Đề tài Thực trạng và một số Giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn huyện Thanh Trì

nên các cán bộ thường chủ quan trong trong việc kiểm định và đánh giá tài sản. Tuy nhiên, lượng khách hàng này chiếm tỷ trọng khá lớn trong cho vay của ngân hàng. Cho nên, công tác kiểm định và đánh giá tài sản giúp cho ngân hàng có thông tin cụ thể về từng đối tượng khách hàng, qua đó xây dựng chiến lược cho vay, thu nơ, quản lý mục đích sử dụng nguôn vốn của khách hàng một cách hợp lý. - Việc thực hiện chấm điểm khách hàng thực hiện còn chưa triệt để, chỉ thực hiện mỗi năm một lần và đối tượng chủ yếu là khách hàng vay thế chấp. Việc chấm điểm khách hàng phải được thực hiện một cách thường xuyên để ngân hàng có được thông tin đầy đủ về khách hàng. Qua đó, có các điều chỉnh thích hợp khi cần thiết. Việc kiểm định chỉ 1 năm/1 lần có thể không đánh giá hết được từng khách hàng như vậy sẽ làm tăng rủi ro trong hoạt động cho vay của ngân hàng. - Chưa thực sự linh hoạt trong chính sách về lãi suất, trong thời gian ngắn lãi suất cho vay của ngân hàng còn chưa bằng lãi suất huy động của các ngân hàng khác, hoạt động thỏa thuận lãi suất còn hạn chế chủ yếu là dựa trên các quy định đề ra. Áp dụng chính sách lãi suất phù hợp trong từng điều kiện cụ thể không những làm giảm rủi ro mà còn giúp ngân hàng nâng cao thu nhập cho mình. - Các hình thức dịch vụ cung cấp và hoạt động cho vay chưa đa dạng. Hình thức cho vay chủ yếu của ngân hàng là cho vay từng lần và cho vay theo hạn mức tín dụng chưa phát huy hết hiệu quả của các loại hình cho vay, trong đó nhu cầu của người dân về tiêu dùng và kinh doanh (chứng khoán và bất động sản) là rất lớn thì ngân hàng chỉ mới đáp ứng một cách hạn chế. Nguyên nhân chính là một phần do sự hạn chế của nhà nước, một phận do người dân chưa đáp ứng đủ điều kiện mà ngân hàng yêu cầu. - Cán bộ tin dụng chưa chủ động tìm kiếm khách hàng, tìm kiếm dự án lớn, thời gian thẩm định món vay kéo dài. Các dự án lớn tại ngân hàng chiếm tỷ lệ nhỏ trong hoạt động tín dụng của ngân hàng, trong đó một trong những nguyên nhân trực tiếp là cán bộ tín dụng còn thiếu sự chủ động trong lôi kéo các khách hàng lớn. Sự thiếu chủ động này làm suy giảm thu nhập và khả năng cạnh tranh trên thị trường tài chính của chi nhánh so với các đối thủ khác trong cùng khu vực. - Hệ thống công nghệ thông tin vẫn tồn tại nhiều hạn chế đặc biệt trong thời gian gần đây ngân hàng mới đổi chương trình phần mềm hoạt động. Chính vì vậy đã gây một số khó khăn trong quá trình quản lí của ngân hàng. Ví dụ như: máy móc vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu của cán bộ tín dụng, hệ thống máy móc một số đã quá cũ, chương trình mới đã không cập nhật được một số thông tin về dư nợ tín dụng của từng cán bộ trong chi nhánh … 4.2.2 Đánh giá cụ thể về chất lượng tín dụng: a, Tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ: Bảng 8: Chỉ tiêu tỷ lệ nợ quá hạn của NHNo & PTNT Thanh Trì ĐVT: triệu đồng Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 1. Tổng dư nợ 333.785 440.100 562.782 2. Tổng nợ quá hạn 1.175 2005,1 7.584 3. Tỷ lệ NQH/ tổng dư nợ 0,3% 0,4% 1,34% 4. Tổng nợ xấu: 200,27 83 181 - Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ 0,06% 0,018% 0,03% 5. Nợ XLRR phát sinh 1.790 8.660 2.857,8 6. Trích lập DPRR 2.439 9.141 9.508 7. Thu nợ đã XLRR 315 1620,2 2.388 Theo các số liệu của bảng 4.1 chỉ tiêu về tỷ lệ nợ quá hạn ta có những nhận xét như sau: Trong thời gian qua, Chi nhánh NHNo& PTNT Thanh Trì đã duy trì được một tỷ lệ nợ quá hạn thấp với tỷ lệ đạt mức dưới 2%/ năm phù hợp với quy định của NHNN và đạt tiêu chuẩn đề ra của thông lệ quốc tế ( theo quy tắc Basel tỷ lệ NQH trong khoảng từ 3-5 % là có thể chấp nhận được). Điều đó đã thể hiện khả năng quản lý nợ và CLTD của Chi nhánh là tương đối tốt. Tỷ lệ nợ quá hạn của Chi nhánh tuy ở mức thấp nhưng lại có xu hướng tăng dần qua các năm từ 0,3% năm 2005 lên tới 1,34% vào năm 2007 tăng gấp 4,47 lần trong vòng 3 năm. Trong khi dư nợ của chi nhánh tăng nhanh thì tỷ trọng của nợ quá hạn lại càng cao chứng tỏ dư nợ quá hạn có tốc độ tăng trưởng tương đối cao đây là một dấu hiệu không tốt trong quản lý tín dụng. Đặc biệt trong năm 2007 tổng nợ quá hạn của chi nhánh phát sinh một cách đột biến tăng tới 378,23%. Thực ra các chỉ tiêu tính toán ở trên đều là các chỉ tiêu tổng hợp của toàn chi nhánh và các phòng giao dịch ở trên địa bàn huyện Thanh Trì. Tổng nợ quá hạn này phát sinh do Chi nhánh Cầu Bươu một chi nhánh cấp 2 trực thuộc chi nhánh Thanh Trì tiến hành phân loại lại các khoản nợ phát sinh dẫn tới làm gia tăng tổng nợ quá hạn tới lên gần 6 tỷ chiếm chủ yêu là NQH dưới 180 ngày còn tổng nợ quá hạn của các chi nhánh và PGD khác vẫn ở mức độ có thể chấp nhận được. Việc gia tăng tổng NQH này là do xuất phát từ các nguyên nhân khách quan tác động của các yếu tố môi trường đồng thời thực thi theo chế độ phân loại NQH mới cho nên khối lượng NQH của chi nhánh này tăng lên khá cao. Đối với tỷ lệ nợ xấu: tỷ lệ nợ xấu của năm 2005 ở mức lớn nhất chiếm 0,06% tổng dư nợ. Nguyên nhân của dư nợ xấu cao là do NQH của dự án WB-2561 quá hạn từ những năm 1994- 1995, còn lại chủ yếu là do thiên tai dịch bệnh làm cho khách hàng mất khả năng trả nợ. Đối với năm 2006, 2007 dư nợ xấu có xu hướng giảm mạnh xuống còn 0,018% và 0,03% so với tổng dư nợ. Tổng dư nợ của chi nhánh tăng cao trong khi tổng nợ xấu lại giảm điều này chứng tỏ rằng tỷ lệ nợ quá hạn giảm rõ rệt so với các năm trước. Mặc dù năm 2006, 2007 tại địa phương các dịch bệnh tăng trưởng mạnh ảnh hưởng rất lớn đến khả năng trả nợ của khách hàng nhưng chi nhánh đã chủ động trong việc trích lập rủi ro đồng thời nâng cao công tác thu hồi nợ, kết hợp với triển khai tốt công tác xử lí nợ rủi ro và thu nợ rủi ro tác động rất lớn cả về mặt tuyệt đối và tương đối của các khoản nợ xấu. Điều này thể hiện kết quả đạt được của chi nhánh trong 2 năm 2006 và 2007 chi nhánh không có nợ tồn đọng và cũng không có nợ khoanh, các khoản nợ đến kỳ hạn đều được thu hồi trong năm. Như vậy, đối với chi nhánh khoản nợ quá hạn chiếm không đáng kể không gây ảnh hưởng quá lớn tới thu nhập và khả năng thanh toán qua các năm của chi nhánh. Chi nhánh đã có sự chuẩn bị đầy đủ trong việc đối phó với các rủi ro có thể phát sinh. Mặc dù, công tác quản lý hoạt động tín dụng còn gặp nhiều khó khăn nhưng xét về tổng thể CLTD và quản trị rủi ro tín dụng của chi nhánh đã được cải thiện rõ rệt trong thời gian qua. b, Lợi nhuận thu được từ hoạt động tín dụng Bảng 9 : Kết quả hoạt động kinh doanh tín dụng ĐVT: triệu đồng Năm Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng I Tổng thu HĐTD 81.953 100,00 123.919 100,00 151.072 100,00 1. Thu lãi tiền gửi. 0 1.300 1,05 1.601 1,06 2. Thu lãi cho vay. 81.953 41,31 122.619 98,95 149.471 98,94 Trong đó: - Thu lãi cho vay ngắn hạn 32.939 40,19 40.397 32,94 42.156 28,2 Thu lãi cho vay trung và dài hạn 912 1,11 4.119 3,36 11.601 7,76 - Thu dịch vụ 35.676 43,53 45.358 36,99 55.701 37,26 - Thu điều vốn 12.426 15,17 32.745 26,71 40.013 26,78 II Tổng chi HĐTD: 57.427 95.653 123.423 1.Trả lãi tiền gửi 43.661 76,03 57.992 60,62 81.126 65,73 2.Trả lãi tiền vay 13.295 23,15 34.088 35,63 39.502 32,00 3,Chi phí khác 471 0,82 3.573 3,75 2.795 2,27 III Chênh lệch thu chi HĐTD 24.526 28.266 27.649 IV.Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu 0,29 0,23 0,18 Qua bảng số liệu trên ta có nhận xét như sau: Lợi nhuận thu được từ hoạt động tín dụng của Chi nhánh có mức tăng trưởng bình quân 106,18%/năm. Với kết quả này chưa phản ánh hết hiệu quả hoạt động tín dụng vốn có của chi nhánh trong 3 năm qua. Có thể nhận thấy rằng lợi nhuận thu được của chi nhánh có biểu hiện chậm lại và suy giảm trong khi doanh số thu được lại rất cao chính vì vậy để đánh giá chính xác hiệu quả thực tế của Chi nhánh ta phải dựa vào mức sinh lời của một đồng doanh thu. Qua tổng hợp số liệu cho thấy tỷ suất lợi nhuận của Chi nhánh có tỷ lệ giảm dần qua các năm(đồng nghĩa với việc thu nhập thực tế của chi nhánh cũng giảm dần) chứng tỏ hiệu quả hoạt động tín dụng của Chi nhánh có dấu hiệu giảm sút. Sự suy giảm của tỷ suất lợi nhuận do 2 yếu tố chính tác động gây nên đó là thu nhập và chi phí từ hoạt động tín dụng. Ta có thể phân tích mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố như sau: Xét về chỉ tiêu thu nhập từ hoạt động tín dụng cho thấy rằng mức đạt được về chi tiêu này của Chi nhánh không phải là không có hiệu quả mà đạt mức tăng trưởng khá cao 35,77%/năm. Kết hợp với số liệu tổng hợp ở Bảng 4 về doanh số thu nợ và cho vay ta có thể khẳng định yếu tố thu nhập từ hoạt động tín dụng không tác động tới sự suy giảm của chỉ tiêu tỷ suất sinh lời/doanh thu. Từ nhận xét trên ta có thể xác định được yếu tố tác động chủ yếu tới hiệu quả hoạt động tín dụng của Chi nhánh chính là từ chi phí hoạt động tín dụng. Bởi vì tốc độ gia tăng của chi phí quá cao vượt cả tốc độ tăng doanh thu làm cho lợi nhuận thu được của Chi nhánh tăng trưởng chậm trong khi doanh số thu được của Chi nhánh lại rất cao chính vì vậy mà hiệu suất sinh lời trên một đồng doanh thu suy giảm mạnh. Như vậy, hiệu quả hoạt động tín dụng của chi nhánh chịu sự chi phối của tốc độ gia tăng chi phí. Đây là một biểu hiện yếu kém trong công tác quản lý chi phí tuy nhiên nguyên nhân không hoàn toàn là do chủ quan từ Chi nhánh mà cần phải xét tới yếu tố môi trường tác động như đã đề cập ở các phần trước là lạm phát gia tăng, giá nguyên vật liệu đầu vào tăng, thực thi các chính sách kiềm chế lạm phát của NHNN như là tăng tỷ lệ dữ trữ bắt buộc, trích lập dự phòng rủi ro, các dịch bệnh đã ảnh hưởng tới hoạt động thu nợ của Chi nhánh…Kiềm chế được sự gia tăng của chi phí tín dụng là công tác rất cần thiết mà Chi nhánh cần triển khai thực hiện nhằm nâng cao CLTD. c, Vòng quay vốn tín dụng: Bảng 10: Chỉ tiêu về vòng quay vốn tín dụng của NHNo & PTNT Thanh Trì Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 1.Doanh số thu nợ 720.386 761.438 1.520.019 2. Dư nợ bình quân/năm 313.884 346.619 456.214 3. Vòng quay vốn tín dụng 2.29 2,19 3,33 V Với số liệu cụ thể như trên ta thấy rằng vòng quay vốn tín dụng của Chi nhánh có tốc độ luân chuyển nguồn vốn khá cao và ổn định. Thể hiện ở khả năng thu nợ và mức tăng trưởng dư nợ bình quân của Chi nhánh. Trong 3 năm qua, mức tăng trưởng doanh số thu nợ của chi nhánh cao hơn nhiều so với mức tăng trưởng dư nợ bình quân làm cho quá trình lưu thông vốn tín dụng được đẩy nhanh, nguồn vốn có điều kiện để tái tham gia lưu thông và tăng hiệu quả sinh lời của một đồng vốn. Nguyên nhân của việc doanh số thu nợ có tỷ lệ cao là do nguồn vốn cho vay ngăn hạn của Chi nhánh chiếm đa số trong tổng số vốn cho vay chính vì vậy thời gian lưu thông nguồn vốn của Chi nhánh ngắn và mức sinh lời cũng theo đó mà được nâng cao hơn. Qua đó có thể đánh giá Chi nhánh có đủ khả năng trong đáp ứng nhu cầu vốn cho quá trình mở rộng và nâng cao CLTD. d, Hệ số sử dụng vốn: Qua bảng số liệu về hệ số sử dụng vốn dưới đây ta có thể có nhận xét như sau: Hiệu quả sử dụng vốn của Chi nhánh còn thấp và chưa phát huy hết khả năng có thể có của nguồn vốn huy động được. Như đã đề cập ở trên nguồn vốn huy động được của chi nhánh không đáp ứng đủ cho nhu cầu vay vốn của khách hàng trong thời gian qua. Tuy nhiên hoạt động thu nợ của chi nhánh được triển khai tương đối hiệu quả hơn nữa nguồn cho vay chủ yếu là nguồn ngắn hạn có tốc độ luận chuyển vốn nhanh chính vì vậy không xảy ra hiện tượng thiếu vốn cho vay mà chi nhánh lại luôn trong tình trạng dư thừa vốn. Việc để dư thừa nguồn vốn thể hiện CLTD của Chi nhánh chưa cao bởi vì nguồn vốn của chi nhánh chủ yếu là huy động từ khách hàng chính vì vậy hàng tháng phải thực hiện trả lãi, việc để nguồn vốn dư thừa phát sinh khoản lãi mà lại không đem lại thu nhập bù đắp các chi phí phải trả làm ảnh hưởng tới lợi nhuận thu được của chi nhánh, thứ hai đẩy nhanh tốc độ luân chuyển đồng vốn thì sẽ làm tăng sức sinh lãi của đồng vốn điều này chi nhánh thực hiện chưa tôt như vậy là chi nhánh chịu sự thiệt hại kép từ việc để dư thừa nguồn vốn huy động. Trong khi nguồn vốn cho vay dài hạn và cho vay các doanh nghiệp lớn của chi nhánh lại rất thấp. Đây là điều mà chi nhánh cần quan tâm để tận dụng triệt để nguồn vốn mà chi nhánh đã huy động được. Bảng 11: Chỉ tiêu về hệ số sử dụng vốn của NHNo & PTNT Thanh Trì Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 1. Tổng dư nợ 333.785 439.592 526.782 2. Tổng nguồn vốn huy động: 847.920 1.054.400 1.391.899 3. Hệ số sử dụng vốn 0,39 0,41 0,38 4.3. Một số giải pháp nâng cao chất lượng tín dụng của ngân hàng: 4.3.1. Định hướng phát triển ngân hàng trong thời gian tới: Trong quá trình hoạt động của mình, hàng năm ngân hàng đều đưa ra các chỉ tiêu và kế hoạch cụ thể làm phương hướng, mục tiêu cho toàn chi nhánh hướng tới. Trong năm 2008 chi nhánh đã đề ra một số các chỉ tiêu cơ bản sau: - Tăng cường hoạt động thu hút nguồn vốn từ các tổ chức và cá nhân trên địa bàn và khu vực. Chỉ tiêu về huy động vốn của năm 2008 là đạt mức huy động 1.675 tỷ tăng trưởng 23% so với năm 2007. - Đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng dư nợ, chú trọng cho vay hộ sản xuất, doanh nghiệp nhỏ và vừa. Dư nợ phấn đấu đạt 680 tỷ tăng trưởng 30% so với năm 2007 trong đó dư nợ cho vay hộ sản xuất và cá nhân là 262 tỷ ( chiếm 40% tổng dư nợ). - Nâng cao tỷ lệ cho vay trung và dài hạn từ 19% đến 36% ước đạt 235 tỷ chiếm 36% tổng dư nợ. - Duy trì tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ dưới mức: 3% - Thực hiện đầy đủ việc trích lập dự phòng rủi ro, hạn chế tối thiểu các rủi ro, nâng cao chất lượng các hoạt động tín dụng hướng tới các chuẩn mực thông lệ quốc tế. 4.3.2. Một số giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng : * Hoàn thiện chính sách tín dụng: Trong những năm qua, Chi nhánh NHNo & PTNT huyện Thanh Trì đã triển khai thực hiện rất nhiều các giải pháp nhằm nâng cao CLTD. Trong đó Chi nhánh đã rất quan tâm trong việc thực thi các CSTD do NHNo & PTNT ban hành thông qua các văn bản lưu hành nội bộ. Các CSTD hiện nay của Chi nhánh đã tương đối đồng bộ phù hợp với thông lệ quốc tế đồng thời nâng cao tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm của Chi nhánh trong hoạt động tín dụng, bảo đảm an toàn vốn vay. Nhưng, giữa các quy định ban hành và thực tế thường có một khoảng cách mà Chi nhánh cần phải nhận thực rõ khoảng cách đó để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp với hoạt động hiện hành. Hơn nữa, đặc điểm của từng khu vực hoạt động là khác nhau do vậy Chi nhánh cũng cần có các điều chỉnh CSTD cho phù hợp với đặc điểm; điều kiện kinh tế, tự nhiên và xã hội của huyện Thanh Trì. Bên cạnh đó, CSTD của Chi nhánh vẫn chưa phát huy hết hiệu quả quản lý ở trụ sở chính và thực thi thông suốt ở các đơn vị trực thuộc và ở mỗi CBTD. Với điều kiện cạnh tranh găy gắt như hiện nay nguy cơ thị phần tín dụng của chi nhánh bị co hẹp lại ngày một gần hơn thì việc nâng cao chất lượng tín dụng nhất thiết phải bắt đầu từ việc cải cách và hoàn thiện các CSTD ban hành. Nhận thấy được tầm quan trọng của CSTD đối với sự phát triển của chi nhánh tôi có đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện CSTD của Chi nhánh như sau: - Chi nhánh cần xác định được chiến lược phát triển tín dụng tùy thuộc vào mục tiêu, khả năng và thế mạnh của mình.Từ đó xây dựng CSTD khoa học thích ứng với sự phức tạp của môi trường pháp lý, môi trường kinh doanh sao cho đem lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng vừa đảm bảo mục tiêu: tỷ suất sinh lời cao nhất và mức độ rủi ro có thể chấp nhận được Thứ hai, xây dựng một hệ thống quản lý và cập nhật thông tin hiệu quả để duy trì một quá trình đo lường, theo dõi tín dụng thích hợp, đáp ứng yêu cầu thẩm định và quản lý rủi ro rín dụng: Hoạt động quản lý của Chi nhánh có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả đạt được của mối CSTD ban hành. Do đó, việc xây dựng và hoàn thiện CSTD không thể tách rời với quá trình hoàn thiện hệ thống quản lý của Chi nhánh NHNo & PTNT Thanh Trì. Hiện nay, Chi nhánh luôn có giám sát chặt chẽ các hoạt động của các bộ phận phòng, ban và các PGD tại các địa phương. Bởi vì, hệ thống NHNo & PTNT có mạng lưới rộng khắp chính vì vậy để quản lý các hoạt động của các chi nhánh cấp dưới gặp phải rất nhiều khó khăn trong nhiều trường hợp có những phát sinh nằm ngoài tầm kiểm soát của Chi nhánh. Để khắc phục các hạn chế trên thì Chi nhánh có thể thực hiện một số giải pháp nhằm nâng cao tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm của từng bộ phận và các chi nhánh cấp dưới như sau: - Xây dựng có hệ thống quản lý một cách cập nhật đối với các danh mục đầu tư có rủi ro tín dụng, bao gồm cập nhật hồ sơ tín dụng, thu thập thông tin tài chính hiện hành, dự thảo các văn bản như hợp đồng vay… theo quy mô và phức tạp của ngân hàng. Đồng thời hệ thống này cần phải có khả năng nắm bắt và kiểm soát tình hình tài chính, sự tuân thủ các giao kèo của khách àng…để phát hiện kịp thời các khoản vay có vấn đề. - Đẩy mạnh thực hiện tái cơ cấu chi nhánh theo hướng: chuyển đổi mô hình quản lý theo chiều ngang sang mô hình chiều dọc, hoạt động cấp tín dụng được được quản lý tại Chi nhánh còn các PGD chỉ là kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ chứ không phải là các “ ngân hàng con” nhằm đảm bảo việc quản lý thống nhất, nhanh nhạy và kiểm soát được rủi ro trong toàn hệ thống. - Thực hiện tách bạch các bộ phận tín dụng thành các bộ phận chuyên môn khác nhau: quan hệ khách hàng; bộ phận quản lý rủi ro tín dụng và bộ phận tác nghiệp. Sự phân chia có tác dụng đó tăng tính chuyên môn hóa trong hoạt động cấp tín dụng. Môi bộ phận thực hiện nhiệm vụ khác nhau tạo được tính khách quan, nâng cao chất lượng hoạt động của từng bộ phận - Xây dựng và hoàn thiên hệ thống các chỉ tiêu đánh giá mức độ chỉ số an toàn và hiệu quả kinh doanh chi nhánh phù hợp với chuẩn mực quốc tế. - Xây dựng cơ chế trao đổi thông tin hiệu quả, đảm bảo sự liên lạc kịp thời, thường xuyên liên tục và cập nhật thông tin trọng yếu giữa các bộ phận chức năng trong hoạt động cấp tín dụng. + Phải xây dựng và hoàn thiện chiến lược quản trị rủi ro đúng đắn. Chiến lược quản trị rủi ro của Chi nhánh trong thời gian qua đã phát huy được hiệu quả trong xử lý các khoản nợ tồn đọng và nợ khoanh đạt được tỷ lệ nợ quá hạn và nợ xấu thấp. Nhưng đối với quy mô tín dụng của Chi nhánh còn nhỏ, danh mục cho vay còn chưa đa dạng. Trong thời gian tới khi mà chi nhánh mở rộng quy mô tín dụng thì Chi nhánh cần phải có chiến lược để nâng cao khả năng quản trị các danh mục cho vay có độ rủi ro cao hơn. Để chủ động trong quản lý rủi ro Chi nhánh có thể thực hiện các giải pháp như sau: - Xây dựng và thực hiện đồng bộ một hệ thống quy chế, quy trình nội bộ về quản lý rủi ro đặc biệt chú trọng xây dựng chính sách khách hàng vay vốn, sổ tay tín dụng, quy định về đánh giá, xếp hạng khách hàng vay, đánh giá chất lượng tín dụng và xử lý các khoản nợ xấu. - Thực hiện cải tổ toàn diện các yếu tố có ảnh hưởng đến năng lực quản trị rủi ro bao gồm hoạch định và quản trị rủi ro; tái cơ cấu bộ máy tổ chức, đẩy mạnh áp dụng các công cụ đo lường rủi ro, nâng cao chất lượng của các công cụ đo lường rủi ro rín dụng… + Thực hiện cấp tín dụng lành mạnh theo 4 nguyên tắc: - Chi nhánh phải xác định rõ ràng các tiêu chí cấp tín dụng lành mạnh( thị trường mục tiêu, đối tượng khách hàng, các điều khoản và điều kiện cấp tín dụng…) - Xây dựng các hạn mức tín dụng cho từng khách hàng vay và nhóm khách hàng vay để tạo ra các nhóm rủi ro khác nhau nhưng có thể so sánh và theo dõi được trên cơ sở xếp hạng tín dụng nội bộ đối với khách hàng trong các lĩnh vực ngành nghề khác nhau. - Quy trình rõ ràng trong phê duyệt tín dụng, các sửa đổi tín dụng có sự tham gia của nhiều bộ phận như: bộ phận tiếp thị, bộ phận phân tích tín dụng và bộ phận phê duyệt tín dụng. - Việc cấp tín dụng phải được thực hiện trên cơ sở giao dịch công bằng giữa các bên đặc biệt cần có sự cẩn trọng và đánh giá hợp lýđối với các khoản tín dụng thông tin một cách hợp lý nhất. + Nâng cao tính thực tiễn và khả năng đánh giá chính xác của hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, thực hiện xếp hạng tín dụng định kỳ và duy trì một cách liên tục. Xếp hạng tín dụng là một công cụ hiệu quả, mang tính khoa học trong quản trị rủi ro tín dụng thông qua lượng hóa các đánh giá và đưa ra các quyết định phù hợp. Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ đối với khách hàng có thể hiểu là đánh giá khách hàng dựa trên các chuẩn mực nhất định. Trong đó bao gồm đánh giá đối với khách hàng là tổ chức kinh tế ( doanh nghiệp), là cá nhân và các tổ chức tín dụng. Với hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ để phân loại nợ sẽ trợ giúp cho Chi nhánh trong việc kiểm soát danh mục tín dụng cũng như đánh giá khách hàng vay vốn một cách thống nhất. Do đó hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ là một trong những trọng tâm để nâng cao chất lượng tín dụng. Đối với Việt Nam hiện nay có 4 mô hình quản lý rủi ro phổ biến mà Chi nhánh có thể áp dụng: - Mô hình chất lượng( đánh giá khách hàng dựa theo tiêu chuẩn 6 C đó là : C đó là tư cách người vay(character), năng lực( capital), thu nhập của người vay( cash), bảo đảm tiền vay ( collateral), các điều kiện ( conditions), kiểm soát (control). Đánh giá theo các tiêu chí riêng mà CBTD trong từng lĩnh vực sẽ thu thập thông tin một cách cụ thể. - . Mô hình xếp hạng của Moody’s và standard & Poor’s thực hiện đánh giá khả năng tài chính và khả năng thanh toán của một tổ chức đối với khảon tiền nghĩa vụ gốc và lãi của các công cụ nợ mà nó phát hành. Công cụ nợ bao gồm: công cụ ngắn hạn : hối phiếu, tín phiếu, chứng chỉ tiền gửi và công cụ dài hạn như: trái phiếu, cổ phiếu ưu đãi. - Mô hình điểm số Z chấm điểm tín dụng theo công thức Altman xây dựng mô hình này đánh giá khách hàng theo các chỉ tiêu tài chính của khách hàng( áp dụng đối với các loại doanh nghiệp) theo công thức: Z” = 3,25 + 6,56X1+ 3,26X2+ 6,72X3+ 1,05X4. X1…X4 là các chỉ tiêu tài chính của khách hàng. Tùy theo điểm số khách hàng có được để xếp hạng từ: AAA đến C để đánh giá khách hàng đang ở trong tình trạng nào và giúp cho công ty và người đầu tư nhận định tình hình cơ bản về tình hình tài chính và khả năng thanh toán nợ của tổ chức phát hành các công cụ nợ. - Mô hình điểm số tín dụng tiêu dùng chấm điểm khách hàng dựa vào các chỉ tiêu phi tài chính như: hệ số tín dụng, trạng thái tài sản, sở hữu nhà, thu nhập, trình độ… .Việc xây dựng một trong các mô hình này sẽ gặp rất nhiều khó khăn do các yếu tố quản trị đòi hỏi làm gia tăng chi phí quản lý, thời gian thu thập thông tin và đánh giá khách hàng nhưng không thể phủ nhận những ưu điểm của các mô hình này mang lại trong quản trị rủi ro tín dụng bởi có sự bạch giữa bộ phận tiếp thị và bộ phận thẩm định giúp cho các quyết định chi vay mang tính khách quan hơn, cũng nhờ sự chuyên môn hóa sâu hơn theo chức năng mà việc thực hiện phân tích và phản biện tín dụng sâu sắc và chính xác hơn, giúp nhận dạng các rủi ro tiềm năng và có các biện pháp phòng ngừa thích hợp… Thêm vào đó, chính sự giám sát của bộ phận quản lý rủi ro đối với quan hệ khách hàng trong quá trình thực hiện các quyết định cấp tín dụng đã tạo nên cơ chế kiểm tra và giám sát liên tục, song song trong quá trình cho vay, phát hiện và giảm thiểu được những rủi ro sau khi cho vay mà cơ chế kiểm tra nội bộ của Chi nhánh hiện nay còn hạn chế. + Xây dựng môi trường tín + Xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả: Chính sách quan hệ khách hàng thể hiện sự chú trọng của mỗi ngân hàng trong nỗ lực phát triển thị trường tín dụng và nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng của ngân hàng. Việc xây dựng một chính sách khách hàng hiệu quả góp phần giúp Chi nhánh chủ động trong việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng đồng thời thiết lập mối quan hệ bền vững giữa Chi nhánh với khách hàng. - Cần sớm hoàn thiện và triển khai mô hình kinh doanh theo hướng khách hàng, thực hiện phân khúc thị trường để xác đinh cơ cấu thị trường hợp lý và khách hàng mục tiêu, phân nhóm những khách hàng theo tiêu chí phù hợp, từ đó giới thiệu sản phẩm, dịch vụ phù hợp đối với từng đối tượng khách hàng. - Xây dựng chiến lược khách hàng đúng đắn, ngân hàng và khách hàng luôn gắn bó với nhau, phải tạo ra giữ vững và phát triển mối quan hệ lâu bền với khách hàng. Cần đánh giá cao khách hàng truyền thống và khách hàng có uy tín trong giao dịch khách hàng. Đối với những khách hàng này khi xây dựng chiến lược ngân hàng phải hết sức quan tâm, phải có chế độ chăm sóc ưu đãi khách hàng về lãi suất, và chính sách chăm sóc khách hàng cần thiết. Gắn hoạt động của chi nhánh với hoạt động của khách hàng. - Tăng cường chuyển tải thông tin thông tin tới khách hàng giúp khách hàng nắm được thông tin về Chi nhành và các dịch vụ mà chi nhánh đang cung cấp. * Tăng cường hoạt động huy động vốn, nhất là nguồn vốn trung và dài hạn giúp ngân hàng tự chủ nguồn vốn tạo điều kiện mở rộng quy mô tín dụng. Huy động vốn là nhiệm vụ trọng tâm và có ý nghĩa quyết định đến việc hoàn thành các kế hoạch kinh doanh. Trong điều kiện thiếu vốn đặc biệt là những tháng đầu năm 2008 đã làm ảnh hưởng tới khả năng cung cấp vốn cho khách hàng có thể dẫn tới việc mất các khách hàng quen thuộc, cũng như các khách hàng có nhu cầu vốn lớn thời gian lâu dài. Chính vì vậy để nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng công tác huy động vốn cũng là một trong những biện pháp cần có rất quan trọng và có chiến lược cụ thể. Vì vậy việc phải thực hiện tốt một số công việc sau: - Tập trung chỉ đạo quyết liệt công tác huy động vốn, nhất là nguồn vốn trong dân cư. Có chính sách lãi suất linh hoạt kết hợp với các biện pháp khuyến mãi, ngoại giao có trọng điểm nhằm tiếp tục giữ được khách hàng cữ đồng thời thu hút thêm các khách hàng mới. Trong điều kiện đô thị hóa hiện nay, cần tập trung bám sát các dự án đến bù giải phóng mặt bằng để huy động vốn và tận thu nợ đã XLRR. - Bên cạnh hình thức tiết kiệm dự thưởng cần thực hiện các biện pháp huy động vốn đa dạng và linh hoạt hơn như tiết kiệm lãi suất bậc thang, tiết kiệm rút lãi và gốc linh hoạt, tiết kiệm kết hợp bảo hiểm. - Phát động phong trào thi đua huy động tiền gửi tiết kiệm. Tổ chức tuyên truyền, tiếp thị và xét thưởng kịp thời cho những tập thể cá nhân thực hiện kế hoạch huy động vốn đạt chỉ tiêu đề ra. Xây dựng đề án huy động vốn, khuyến khích cán bộ chủ động tìm kiếm nguồn vốn lớn từ nơi khác gửi về với thời hạn ổn định. - Tranh thủ thu hút vốn điều chuyển theo hệ thống và vốn tài trợ của các dự án tín dụng nông thôn của một số tổ chức tài chính tiền tệ quốc tế. Thực tế, trong những năm qua việc thu hút vốn của các chi nhánh NHTM trên địa bàn là rất khó khăn không đủ nhu cầu mở rộng tín dụng. Vì vậy, các chi nhánh NHNo Thanh Trì cần tranh thủ vốn điều chuyển theo hệ thống. Bên cạnh đó, là tranh thủ nguồn vốn của các dự án tín dụng nông thôn do ADB, WB tài trợ. - Triển khai thực hiện tốt các hoạt động dịch vụ nhất là dịch vụ thanh toán để thu hút khách hàng quan hệ giao dịch và gửi tiền. Đây là một giải pháp rất hiệu quả so với giải pháp tăng lãi suất huy động để thu hút khách hàng. Đồng thời mở rộng và phát triển hơn nữa hình thức thanh toán thẻ tạo cho người dân thói quen sử dụng thẻ thanh toán. Qua đó, thu hút nguồn vốn tiền gửi lớn, với mức phí rẻ hơn rất nhiều so với các hình thức huy động khác. - Có thể thực hiện các biện pháp cần thiết như là phát hành trái phiếu, cổ phiếu và các nghiệp vụ thị trường mở( Phát hành và mua lại các chứng từ có giá) cũng là một biện pháp hiệu quả nâng cao nguồn vốn huy động của Chi nhánh. - Củng cố và nâng cao hiệu quả hoạt động của các điểm giao dịch, đảm bảo thu hút thêm khách hàng trên cơ sở nâng cao chất lượng phục vụ, cung cấp tiện ích và nâng cao chất lượng sản phẩm. - Tiến hành các biện pháp thích hợp quảng bá sản phẩm, thương hiệu, thực hiện tốt văn hóa doanh nghiệp… nhằm nâng cao uy tín của bản thân chi nhánh nói riêng và toàn hệ thống nói chung. *Tăng trưởng dư nợ và đẩy mạnh cho vay các dự án trung và dài hạn, mở rộng quy mô hoạt động tín dụng: Đối với hoạt động tín dụng của một ngân hàng thì dư nợ tín dụng cũng là một chỉ tiêu thể hiện hiệu quả hoạt động mà ngân hàng này đạt được. Quả vậy, dư nợ tín dụng tăng thể hiện quy mô tín dụng của ngân hàng được mở rộng, thu hút được nhiều khách hàng đến với ngân hàng thì lợi nhuận thu được càng cao đồng thời tạo điều kiện cho ngân hàng thực hiện đa dạng hóa danh mục cho vay qua đó phân tán rủi ro, nâng cao chất lượng các hoạt động tín dụng. Với điều kiện dư thừa nguồn của Chi nhánh hiện nay, trong khi dư nợ còn thấp cho thấy chi nhánh có đủ điều kiện để mở rộng quy mô tín dụng. Trong đó tăng dư nợ tín dụng trung và dài hạn với tỷ lệ hợp lý sẽ góp phần giúp Chi nhánh tận dụng triệt để khả năng vốn có của mình. Để tăng dư nợ trung và dài hạn Chi nhánh phải có các chiến lược và phương hướng hành động cụ thể để không ảnh hưởng tới chất lượng tín dụng của Chi nhánh. - Chi nhánh cần triển khai tuyên truyền quảng cáo hình ảnh của mình tới các khách hàng đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn, tỷ trọng cho vay của doanh nghiệp lớn của chi nhánh còn rất thấp. Đối với cho vay các doanh nghiệp lớn thường có độ rủi ro thấp hơn so với cho vay các doanh nghiệp nhỏ. - Cần thực hiện đa dạng hóa các loại sản phẩm( cho vay tiêu dùng, cho vay mua sắm, cho vay du học…), với lãi suất cho vay hấp dẫn, linh hoạt về phương thức cho vay( đặc biệt là phương thức trả góp) và phương thức trả nợ vay( trả gốc và lãi từng kỳ; lãi trả từng tháng gốc trả từng quý…) phù hợp các nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của từng khách hàng. + Kiên quyết lấy dự án đầu tư làm căn cứ đầu tư: thực hiện giao chỉ tiêu kế hoạch về thu hút khách hàng mới, cho vay, thu nợ đối với từng cán bộ tín dụng. Ưu tiên đầu tư cho các dự án có hiệu quả của hộ nông dân, hộ SXKD cá thể, doanh nghiệp nhỏ và vừa. Cần đặc biệt thận trọng đối với cho vay các doanh nghiệp nhà nước thuộc diện cổ phần hóa, giao bán, khoán, cho thuê; các doanh nghiệp có tình hình tài chính không rõ ràng thương hiệu mờ nhạt và các dự án dài hạn của một số ngành có hiệu quả thấp, khả năng trả nợ không chắc chắn. + Đầu tư tín dụng tập trung chung vào mục tiêu, định hướng phát triển kinh tế xã hội huyện. Phối hợp chặt chẽ với chính quyền địa phương các ban ngành, đoàn thể, tổ chức để giải quyết tốt các vấn đề nảy sinh đẩy mạnh công tác cho vay và thu nợ đạt hiệu quả cao. Chú ý cho vay đối với lĩnh vực SX nông nghiệp, nông thôn, làng ngề nhỏ, các DN nhỏ. + Công khai hóa cơ chế hoạt động: những thông tin về điều kiện vay vốn, hồ sơ vay vốn, lãi suất, giá mua bán ngoại tệ, phí dịch vụ… + Tạo điêu kiện cho người dân tham gia đóng góp ý kiến về chất lượng các dịch vụ cung cấp. - Thực hiện đơn giản hóa các thủ tục cho vay, nâng cao khả năng thẩm định khách hàng và các dự án, chú ý đến năng lực tài chính, uy tín, khả năng tạo ra lợi nhuận, quyền sở hữu tài sản, các điều kiện kinh tế và các yếu tố khác khi thẩm định vay vốn. * Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng các loại sản phẩm, dịch vụ cung cấp: Dưới áp lực cạnh tranh găy gắt như hiện nay, một trong những giải pháp quan trọng đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Chi nhánh đó là không ngừng đa dạng hóa và nâng cao chất lượng trong việc cung cấp các loại hình sản phẩm dịch vụ. Bởi vì, thứ nhất do sự tiện lợi của các sản phẩm này mang lại cho Chi nhánh và khách hàng góp phần nâng cao chất lượng hoạt động của Chi nhánh . Thứ hai, sự phát triển của các loại sản phẩm dịch vụ này thỏa mãn được nhu cầu sử dụng các loại sản phẩm của từng khách hàng đặc biệt là sản phẩm mang tính công nghệ cao qua đó thu hút được lượng khách hàng lớn sử dụng sản phẩm của chi nhánh góp phần thúc đẩy hoạt động kinh doanh và hoạt động tín dụng phát triển. Đặc điểm về số lượng và chủng loại sản phẩm, dịch vụ của NHNo & PTNT chi nhánh Thanh Trì đó là: + Còn mang tính truyền thống, nghèo nàn về chủng loại, tính tiện ích chưa cao và chưa định hướng theo nhu cầu của khách hàng. + Kênh phân phối không đa dạng, phương thức giao dịch chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp, dịch vụ ngân hàng công nghệ cao chưa được triển khai rộng rãi, lượng khách hàng sử dụng còn ít. Hậu quả là chất lượng dịch vụ chưa cao; thủ tục giao dịch chưa thực sự thuận tiện; thiếu bộ phận nghiên cứu, thiết kế sản phẩm và phát triển các dịch vụ ngân hàng cá nhân; và chưa khai thác hết tiềm lực sẵn có. Nhận thấy, địa bàn Thanh trì có nhu cầu rất lớn trong các loại hình sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Trong thời gian tới đây là một địa bàn thu hút đông đầu tư của các doanh nghiệp, tư nhân và các tổ chức tín dụng khác. Vì vậy, Chi nhánh cần phải có biện pháp nhằm đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ qua đó tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trong cùng lĩnh vực hoạt động. Một số biện pháp thông dụng mà Chi nhánh có thể triển khai như sau: + Cung cấp đa dạng các loại tín dụng với sự đa dạng về phương thức, thời hạn cho vay trong đó chú trọng tới cho vay tiêu dùng( vay kinh doanh BĐS, cho vay kinh doanh chứng khoán..) và cho vay thuê mua.. đồng thời cần tìm kiếm và nhanh chóng hợp tác dịch vụ giữa chi nhánh với các nhà kinh doanh dịch vụ thương mại khác: như dịch vụ thẻ ATM hợp tác thanh toán với các nhà cung cấp dịch vụ điện, nước, bưu chính viễn thông…Thiết kế mô hình hợp tác trả góp với các nhà kinh doanh BĐS, nhà ở, ô tô, máy tính, thiết bị đắt tiền khác. Liên kết dịch vụ ngân hàng về du học với các nhà cung cấp dịch vụ du học, tín dụng với dịch vụ lao động xuất khẩu, tín dụng với dịch vụ kinh doanh chứng khoán. Các dịch vụ chuyển tiền, nghiệp vụ thanh toán quốc tế… để hình thành sản phẩm trọn gói cho một khách hàng hoặc một nhóm khách hàng qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh về mặt mạng lưới, khả năng tiếp cận, hiểu biết và chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng cán bộ tín dụng. Các hoạt động kinh doanh BĐS và kinh doanh chứng khoán mặc dù mang độ rủi ro cao, tuy nhiên không nên quá hạn chế không cho vay như hiện nay mà cần có sự đầu tư có trọng điểm, ưu tiên các dự án có hiệu quả bởi vì đây cũng là một lĩnh vực nhằm đa dạng hóa các sản phẩm, dịch vụ và sinh lời cho Chi nhánh, không những thế đây cũng là một giải pháp góp phần thúc đẩy kinh tế địa phương. + Đẩy mạnh đầu tư và nghiên cứu, ứng dụng các công cụ thanh toán mới theo tiêu chuẩn quốc tế, bao gồm tiền điện tử, thẻ thanh toán nội địa, thẻ thanh toán quốc tế, thẻ đa năng, thẻ thông minh và séc. Tập trung đẩy mạnh các dịch vụ tài khoản, trước hết là tài khoản cá nhân với các thủ tục thuận lợi, an toàn và các tiện ích kèm theo, góp phần phát triển dịch vụ thanh toán không dùng tiền mặt. Ngoài các sản phẩm trên hiện nay trên thị trường còn xuất hiện một hình thức cấp tín dụng mới đó là nghiệp vụ Factoring hay còn gọi là nghiệp vụ Bao thanh toán. Nghiệp vụ bao thanh toán được định nghĩa "là một hình thức cấp tín dụng của tổ chức tín dụng cho bên bán hàng thông qua việc mua lại các khoản phải thu phát sinh từ việc mua, bán hàng hóa đã được bên bán hàng và bên mua hàng thỏa thuận trong hợp đồng mua bán hàng hóa". Nghiệp vụ bao thanh toán là một hình thức mới đối với các NHTM ở Việt Nam nhưng lại có sự phát triển lâu dài, mạnh mẽ trên nhiều nước. Áp dụng nghiệp vụ bao thanh toán có thể là một hướng đi mới góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng No& PTNT trong xu thế hội nhập. * Giải pháp về phát triển công nghệ ngân hàng: Trong những năm gần đây, với tốc độ phát triển nhanh như hiện nay của công nghệ điện tử - tin học, đòi hỏi các ngân hàng cần phải tập trung đầu tư cho phát triển công nghệ để tạo lập cơ sở cần thiết cho phát triển các sản phẩm, dịch vụ hiện đại, thực thi có hiệu quả các định hướng mục tiêu phát triển của hệ thống ngân hàng, chủ động đối mặt với điều kiện khó khăn của quá trình hội nhập. Do đó, Chi nhánh NHNo & PTNT Thanh Trì cần lựa chọn các bước đi thích hợp, lựa chon công nghệ hợp lý, đúng hướng dảm bảo phù hợp với điều kiện của chi nhánh, vừa đảm bảo phù hợp với trình độ phát triển, và phải mang tính đột phá ( đi tắt đón đầu). Thực hiện tốt giải pháp này sẽ cho phép Chi nhánh đầu tư có hiệu quả, tăng cường khả năng quản trị, cho phép thực hiện các hoạt động được nhanh chóng, chính xác, tiết kiệm đáng kể chi phí giao dịch. Mặt khác, tính đồng bộ, thống nhất của hệ thống CNTT tạo điều kiện tốt nhất để khai thác tốt hệ thống thanh toán điện tử trong toàn bộ Chi nhánh. NHNo & PTNT Việt Nam luôn chú trọng đầu tư đổi mới và ứng dụng công nghệ ngân hàng phục vụ đắc lực cho công tác quản trị kinh doanh và phát triển mạng lưới ngân hàng tiên tiến. Là một thành viên của NHNo& PTNT Việt Nam, Chi nhánh đã hoàn thành giai đoạn 1 dự án hiện đại hóa hệ thống thanh toán và và kế toán khách hàng( IPCAS) do ngân hàng thế giới tài trợ. Hiện tại, Chi nhánh Thanh Trì đã vi tính hóa hoạt động kinh doanh từ trụ sở chính đến các chi nhánh phu thuộc và các PGD ở địa phương. Đến nay, đã có đủ năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, tiên tiến và tiện ích. Bên cạnh đó, thì hệ thống các dịch vụ hiện đại chưa thực sự được triển khai tại chi nhánh do nhiều nguyên nhân trong đó nguyên nhân về trình độ công nghệ như: nền tảng công nghệ và khả năng ứng dụng công nghệ mới còn hạn chế, vấn đề bảo mật thông tin chưa đáp ứng được yêu cầu là một trong những nguyên nhân chính đã làm hạn chế phát triển các hoạt động của ngân hàng. Hiện đại hóa hệ thống CNTT ngân hàng là một trong những chiến lược hành động quan trọng của Chi nhánh trong thời gian tới. Qua quá trình tìm hiểu về hiện đại hóa hệ thống ngân hàng tôi có đề xuất một số các giải pháp nâng cao về trình độ công nghệ của chi nhánh như sau: + Đẩy mạnh đầu tư hiện đại hóa công nghệ, ứng dụng hiệu quả nhiều công nghệ mới trong hoạt động quản lý và kinh doanh ngân hàng. Tích cực mở rộng các chi nhánh cấp 1,2 và các PGD trực thuộc với mô hình gọn nhẹ. Coi trọng xây dựng các chi nhánh ngân hàng bán lẻ ở địa phương, tiếp cận nhanh với hoạt động ngân hàng hiện đại và dịch vụ tài chính ngân hàng mới có hàm lượng công nghệ cao như các dịch vụ ngân hàng điện tử( hay còn gọi là e banking), phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến và triển khai mô hình giao dịch một cửa. + Đa dạng hóa các kênh phân phối và thực hiện phân phối có hiệu quả: - Tiếp tục triển khai rộng rãi các dịch vụ thanh toán điện tử và các hệ thống giao dịch điện tử, tự động. Tăng cường liên kết với các ngân hàng, TCTD khác để mở rộng khả năng sử dụng thẻ và phát huy tính năng của thẻ ATM, tiết kiệm chi phí và tạo thuận lợi cho khách hàng. Trong đó hình thức liên kết phát hành thẻ ATM trong thanh toán là mô hình có tính hiện đại và mang tính hiện quả cao cần được phát triển. - Song song với quá trình này Chi nhánh cần quan tâm xây dựng “hàng rào lửa” bảo mật dữ liệu đảm bảo an toàn tuyệt đối trong các hoạt động và trên hết là đảm bảo lợi ích khách hàng và cho chính Chi nhánh. - Bên cạnh đó Chi nhánh cần xây dựng quy trình giao dịch thuận tiện rất thu hút khách hàng và hệ thống quản lý hiện đại phù hợp với xu hướng phát triển chung. * Tăng cường bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên. Như đã đề cập ở trên, chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên (CBCNV) có vai trò rất quan trọng trong hoạt động của ngân hàng. Nâng cao chất lượng của đội ngũ CBCNV là biện pháp tối ưu để phát huy tối đa tiềm lực sẵn có về vốn và công nghệ, nhằm tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng so với các đối thủ khác trên thị trường. Vì vậy, nhiệm vụ nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV là nhiệm vụ mang tính chiến lược và cấp bách không chỉ đáp ứng cho nhu cầu hiện tại mà còn nhằm đáp ứng cho chiến lược phát triển lâu dài. Để công tác củng cố và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện liên tục và nhất quán, ngân hàng cần phải xây dựng được một chiến lược về quản trị nguồn nhân lực và thiết lập cơ chế thực thi chiến lược đó một cách hiệu quả. Nội dung quan trọng nhất trong mỗi chiến lược phát triển bao gồm: + Xây dựng được hệ thống phương pháp luận và các công cụ, phương tiện đánh giá và tuyển dụng nhân viên minh bạch và khoa học. + Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch có tác dụng khuyến khích nhân tài giảm thiểu rủi ro. + Xây dựng chiến lược đào tạo và đào tạo lại nhân viên thường xuyên liên tục và cập nhật. + Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng hoạt động của từng cán bộ tín dụng. Trong quá trình phát triển của chi nhánh Thanh Trì đã từng xảy ra một số vụ việc liên quan đến tư cách phẩm chất của cán bộ tín dụng (CBTD) gây thiệt hại không nhỏ về uy tín cũng như hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Càng cho thấy sự cần thiết phải quan tâm đến công tác bồi dưỡng phẩm chất đạo đức của các CBTD. Bên cạnh đó không ngừng nâng cao bản lĩnh, trình độ chuyên môn nghiệp của CBTD và năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo ngân hàng. + Đối với đội ngũ lãnh đạo ngân hàng: Yêu cầu đầu tiên đối với người lãnh đạo đó chính là trình độ chuyên môn, khả năng quyết đoán và kinh nghiệm làm việc. Vì vậy, đội ngũ lãnh đạo ngân hàng cầm phải thường xuyên bồi dưỡng các kiến thức về kinh tế thi trường, về luật pháp và về nghệ thuật lãnh đạo. Người quản lý cần phải đặc biệt quan tâm đến xu thế mới phát triển trong lĩnh vực ngân hàng, hướng tới các dịch vụ, công cụ phái sinh và vấn đề gia tăng rủi ro thị trường các ngân hàng. Để nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo ngân hàng có thể thực hiện một số biện pháp cụ thể như sau: - Ngân hàng có thể tổ chức những khóa đào tạo riêng biệt cho cán bộ quản lý. Trong đó cần thường xuyên tổ chức các lớp trau dồi bồi dưỡng đạo đức cho đội ngũ cán bộ. - Thực hiện việc cử các cán bộ đi tham dự các buổi tham luận của các nhà quản trị nước ngoài, hoặc tham gia học tập các khóa học về quản lý, nghệ thuật lãnh đạo. - Tổ chức giao lưu hợp tác giữa các ngân hàng để tham gia học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau. - Tổ chức các buổi thảo luận lấy ý kiến của các nhân viên trong ngành, trong ngân hàng về các CSTD, phương hướng thực hiện, phương thức lãnh đạo, công tác kiểm soát, kiểm tra chỗ nào đạt hay không đạt từ đó tiến hành các điều chỉnh cho hợp lý với điều kiện của ngân hàng. + Đối với cán bộ nghiệp vụ tín dụng: CBTD là người trực tiếp thực thi các hoạt động tín dụng cho nên trình độ của các nhân viên lại càng có ý nghĩa quan trọng. Một số giải pháp có thể thực hiện nhằm nâng cao chất lượng hoạt động của đội ngũ CBTD như sau: - CBTD cũng cần được tổ chức đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ nhằm thực thi có hiệu quả các chính sách của ngân hàng đề ra. Tổ chức các cuộc hội thảo về kỹ năng lắng nghe và phỏng vấn khách hàng để giúp cán bộ có những công cụ quý báu nhằm tăng cường khả năng đánh giá, thẩm định sâu sát với món vay hơn. + Nâng cao trình độ kỹ thuật về kinh tế trang trại, kiến thức về nông lâm ngư nghiệp về thị trường nông sản phẩm và các ngành dịch vụ ở địa phương để các nhân viên có những nhận xét, đánh giá đúng dự án SXKD. Từ đó đầu tư tín dụng với mức độ quản lý không thừa cho SXKD. + Nâng cao hiểu biết của CBTD về kiến thức pháp luật nhất là bộ luật dân sự, luật đất đai, luật phá sản và đặc biệt là luật ngân hàng để thực hiện xử lý công việc chặt chẽ không để khách hàng lợi dụng. + Tổ chức các cuộc thi sát hạch nhằm đánh giá trình độ CBTD để có chiến lược đào tạo hợp lý. + Định kỳ hay đột xuất phải thay đổi địa bàn phụ trách cho vay để phòng ngừa trường hợp thông đồng giữa cán bộ ngân hàng với khách hàng đảo nợ, tự ý gia hạn nợ, thu nợ, thu lãi nhưng không nộp vào ngân hàng hoặc nhờ khách hàng vay hộ hay vay ghi vào khế ước của khách hàng. + Coi trọng công tác kiểm tra, kiểm toán nội bộ và bên ngoài là khâu hoạt động thường xuyên giúp ích cho ban lãnh đạo, các CBTD khắc phục những thiếu sót kịp thời. + Thực hiện công tác đánh giá giữa các cán bộ tín dụng với nhau qua đó để nâng cao tính cạnh tranh trong việc hoàn thành chỉ tiêu đề ra của các cán bộ tín dụng. Thông tin là yếu tố quyết định giúp cho chi nhánh ra các quyết định có hay không cấp tín dụng. Các thông tin từ phía khách hàng cung cấp nhiều khi lại thiếu đầy đủ, chính xác, do vậy cán bộ tín dụng không thể chỉ dựa vào luồng thông tin do khách hàng cung cấp trong dự án mà phải nắm bắt, xử lý các thông tin về mọi vấn đề liên quan đến phương án, dự án nhiều nguồn khác nhau. Mặt khác, tổ lưu trữ các thông tin về khách hàng, thông tin thị trường, thông tin công nghệ, xây dựng hệ thống cung cấp thông tin chấm điểm và xếp hạng tín dụng khách hàng… dựa trên phần mềm tin học. Đây là căn cứ để đánh giá chính xác hơn về khách hàng vay vốn và nâng cao khả năng, tốc độ xử lý, ra quyết định cho vay và đầu tư. * Tăng cường công tác quản lí nợ và giải quyết nợ quá hạn. Công tác quản lý nợ và giải quyết nợ quá hạn góp phần lành mạnh hóa tình hình tài chính, nâng cao khả năng cạnh tranh và phòng chống rủi ro. Thực trạng NQH của Chi nhánh hiện nay ở tỷ lệ khá thấp tuy nhiên Chi nhánh cũng cần có biện pháp nhằm duy trì tỷ lệ nợ quá hạn thuộc tỷ lệ hợp lý giảm bớt tốc độ gia tăng mạnh mẽ như thời gian qua. Bởi vậy, Chi nhánh cần có biện pháp tăng cường công tác quản lý nợ và thực hiện hiệu quả công tác xử lý nợ. - Tăng cường mối quan hệ giữa CBTD với khách hàng, thường xuyên, định kỳ kiểm tra hiệu quả của dự án mà khách hàng thực hiện để có các biện pháp xử lý kịp thời. - Khi khách hàng gặp rủi ro mà chưa cần mời đến cơ quan pháp luật xử lý. Ngân hàng tư vấn cho khách hàng đưa ra các biện pháp tháo gỡ dần khó khăn, chuyển hướng sản xuất, tích cực thu hồi nợ, tiết kiệm chi phí, giải quyết hàng tồn đọng. - Vận dụng xử lí phù hợp với khách hàng: có thể giảm nợ hoặc cho vay liên vụ, thêm thời hạn hoặc có thể hạ lãi suất, tạo điều kiện cho khách hàng trả nợ. Cũng có thể cho vay thêm để khách hàng có điều kiện trả nợ ngân hàng. - Thực hiện việc trích lập rủi ro phù hợp với quy định của NHNN. - Hàng tháng cán bộ tín dụng phải tiến hành phân tích tình hình nợ quá hạn ở địa bàn phụ trách, từ đó có cách xử lí các với từng món nợ quá hạn. Phân kì trả nợ ngân hàng bám theo những kì đã định trước đó cán bộ tín dụng tiến hành đôn đốc khách hàng tập trung mọi nguồn thu nhập để thanh toán. + Các khoản nợ xấu cần được phân tích, đánh giá rõ trách nhiệm của cán bộ có liên quan. Tích cực đôn đốc các khoản nợ quá hạn, các khoản nợ đã điều chỉnh kì hạn trả nợ và các khoản nợ xấu khác.Tiếp tục giao nhiệm vụ thu hồi nợ xấu đến từng cán bộ tín dụng và coi đây là chỉ tiêu xét lương, thưởng. Phấn đấu hạn chế mức thấp nhất khả năng phát sinh nợ xấu, nợ phải xử lý rủi ro do nguyên nhân chủ quan. + Bố trí và điều động nhân sự phù hợp với khả năng và trình độ năng lực của mỗi người. Đẩy mạnh công tác đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu công tác và sự phát triển của ngành. - Cần đẩy mạnh công tác kiểm toán nội bộ với mục tiêu quan trọng xây dựng được hệ thống tìm kiếm những xu hướng tiêu cực, bất ổn và thiếu sót trong hoạt động của chi nhánh để đưa ra biện pháp chấn chỉnh. Bên cạnh đó, hiện nay trên thế giới đã phổ biến một số hình thức xử lý các khoản nợ tiềm ẩn rủi ro, hay nợ xấu mà đã bắt đầu được triển khai áp dụng ở Việt Nam. Tuy các phương pháp này chưa thực sự phổ biến nhưng trong tương lai sẽ là các biện pháp rất hiệu quả trong công tác quản trị các khoản nợ đến hạn mà Chi nhánh có thể áp dụng: * Thực hiện mua bán nợ: Các khoản nợ được mua bán là các khoản nợ mà tổ chức tín dụng cho khách hàng vay đang hạch toán nôi bảng; hoặc các khoản mợ đã được trích lập dự phòng xử lí rủi ro. Một khoản nợ có thể mua bán một phần hay mua bán toàn vộ do các bên mua và bên bán thỏa thuận. Việc thực hiện mua bán nợ này giúp cho các ngân hàng điều chỉnh được cơ cấu các khoản nợ đồng thời giảm thiểu các rủi ro có thể phát sinh trong tương lai. * Ứng dụng công nghệ phái sinh vào hạn chế rủi ro tín dụng nâng cao khả năng quản trị nợ: Từ trước đến nay hệ thống ngân hàng nước ta chủ yếu sử dụng các biện pháp truyền thống để xử lí nợ xấu cũng như nợ tiềm ẩn rủi ro. Mặc dù vậy, trong tương lai ứng dụng các công nghệ phái sinh là một trong những hình thức giúp cho ngân hàng hạn chế được tổn thất từ các khoản nợ tiềm ẩn rủi ro có thể ảnh hưởng tới hoạt động của ngân hàng. Ứng dụng công nghệ phái sinh trong quản lý rủi ro tín dụng là thực hiện chuyển giao rủi ro tín dụng từ một ngân hàng sang một đối tác khác bằng cách sử dụng các hợp đồng phái sinh tín dụng. Bao gồm các hình thức như: hoán đổi tổng thu nhập, hoán đổi tín dụng, hợp đồng quyền chọn tín dụng, hợp đồng quyền chọ trái phiếu và hợp đồng quyền chọn tương lai…). Đặc điểm chung của những công cụ quản lí này, chúng giữ nguyên tài sản có trên sổ sách kế toán của các tổ chức tín dụng khởi tạo ra tài sản đó, đồng thời chuyển giao một phần tài sản này sang đối tác khác thông qua đó ngân hàng có thể san sẻ rủi ro đồng thời giữ được mối quan hệ với các khách hàng của mình. PHẦN V: KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ. Qua nghiên cứu thực trạng hoạt động tín dụng tại NHNo & PTNT huyện Thanh Trì tôi có một số nhận xét như sau: Kết quả hoạt động tín dụng của chi nhánh trong thời gian qua đã đạt kết quả tốt trong đó nguồn vốn huy động, doanh số cho vay và doanh số thu nợ đều có mức tăng trưởng cao. Có được điều đó là nhờ những nỗ lực không ngừng của ban quản lý, và toàn thể cán bộ công nhân viên toàn chi nhánh nỗ lực phấn đấu. Trong thời gian tới chi nhánh cần hướng tới phát triển kinh doanh theo hướng khách hàng và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao. Đánh giá chung về chất lượng tín dụng có thể nhận thấy hoạt động tín dụng của Chi nhánh có hiệu quả cao đạt tỷ lệ nợ quá hạn và nợ khó đòi thấp. Đánh giá cụ thể về chất lượng hoạt động tín dụng của chi nhánh thì hiệu suất sinh lời của một đồng doanh thu của chi nhánh còn thấp và có xu hướng giảm dần. chi phí hoạt động tín dụng gia tăng quá nhanh, chưa phát huy hết khả năng tiềm ẩn của Chi nhánh. Mặc dù chi nhánh có độ rủi ro thấp nhưng cũng đồng nghĩa với mức dư nợ của Chi nhánh còn thấp so với các đồi thủ cạnh tranh, cơ chế cho vay chưa thực sự thông thoáng, sản phẩm, dịch vụ còn mang nặng tính truyền thống và chưa có chính sách thu hút khách hàng triệt để. Từ thực trạng trên của Chi nhánh tôi có đề xuất một số ý kiến như sau: - Đối với Nhà Nước: Cần hoàn thiện chính sách thông thoáng tạo điều kiện cho cho các ngân hàng có cơ sở pháp lý hoạt động. - Đối với chi nhánh: + Cần phải xây dựng chính sách tín dụng hiệu quả, nhất quán phù hợp với điều kiện phát triển của địa phương. +Xây dựng chiến lược khách hàng triệt để nhằm thu hút được khách hàng sử dụng các dịch vụ của chi nhánh. + Triển khai hoàn thiện hệ thống CNTT và đan dạng hóa các sản phẩm dịch vụ cung cấp dựa trên nền tảng công nghệ cao. + Kết hợp chặt chẽ với chính quyền địa phương, nhằm thực hiện có hiệu quả CNH- HĐH nông nghiệp nông thôn phát triển kinh tế địa phương.