Đề tài Thực trạng và một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty dịch vụ hàng không sân bay

có nhiệm vụ tham mưu cho Ban giám đốc về kế hoạch và phương hướng kinh doanh của toàn xí nghiệp trong thời gian ngắn, trung và dài hạn, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Ban giám đốc xí nghiệp và sự chỉ đạo của phòng kế hoạch kinh doanh NASCO. Ngoài ra nó còn thực hiện chức năng mà công ty giao là chức năng quảng cáo tại khu vực sân bay Nội Bài và thực hiện các giao dịch với nhà cung cấp và người tiêu thụ dịch vụ. Nói chung chức năng của xí nghiệp mang tính chất dịch vụ công công là chủ yếu và nó nằm trong dây chuyền vận tải hàng không và nguồn thu của nó là tương đối ổn định vì nó được hưởng theo đơn giá dịch vụ do Cục Hàng không dân dụng Việt Nam và tổ công ty Hàng không Việt Nam phê duyệt. Hiện xí nghiệp còn bỏ ngỏ một số chức năng nhiệm vụ như dịch vụ sửa chữa hệ thống điện, điện lạnh của toàn bộ khu vực Nội Bài. b. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp qua các năm 1994-1996: * Về doanh thu: Qua bảng số liệu trên và qua hoạt động thực tế của xí nghiệp khai thác dịch vụ tổng hợp ta thấy tốc độ tăng doanh thu năm 1995 là cao và vượt mắc trung bình của cả công ty và vượt rất cao so với tốc độ tăng trưởng của ngành hàng không. Nhưng đến năm 1996 thì tốc độ tang doanh thu lại giảm rất nhiều so với năm 1995 và thấp hơn tốc độ tăng trưởng của ngành hàng không và của công ty. Lý do: - Do lượng khách hàng qua cảng hàng không Nội Bìa năm 1996 có tốc độ tăng trưởng chậm hơn năm 1995 (28% năm 10\996 và 31% nam 1995)/ - Do đơn giá cho những dịch vụ được điều chỉnh tăng trong năm 1995 nên năm 95 có sự tăng trưởng đột biến so với các năm khác. Vì hoạt động của xí nghiệp mang tính chất công ích nên nó phụ thuộc rất lớn vào đơn giá do Cục Hàng không dân dụng Việt Nam và Cụm cảng hàng không sân bay miền Bắc phê duyệt và quyết định. - Năm 1995 xí nghiệp được giao nhiệm vụ quản lý và thu tiền lệ phí sân đỗ ôtô nên tăng đáng kể doanh thu của xí nghiệp (xấp xỉ 1,5 tỉ đồng năm 95). * Về chi phí: - Về lương: tốc độ tăng quỹ lương theo phương hướng giảm dần và nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu chứng tỏ xí nghiệp dần có xu hướng hợp lý hoá lao động, sử dụng lao động sống này càng có hiệu quả, giảm số lao động đến mức tối ưu đồng thời tăng thu nhập bình quân đầu người lên (khoảng 1,4 triệu đồng/người/tháng). Đây là xí nghiệp có mức lương bình quân đầu người cao nhất trong công ty. - Về phụ cấp công tác Đảng, BHXH, BHYT, kinh phí công đoàn có sự phân bổ và tính theo đúng chế độ đảm bảo quyền lợi của người lao động. - Về nhiên liệu: chủ yếu là nhiên liệu để phục vụ cho đội xe vệ sinh. Trong các năm nó có tốc độ tăng ổng định và ở mức vừa phải so với mức tăng doanh thu. Điều này nói lên phần thu từ dịch vụ này là có giới hạn và khó có thể tang thêm được nếu không có sự thay đổi về đơn giá vệ sinh. - Về công cụ lao động (sửa chữa thường xuyên), khấu hao cơ bản TSCĐ và khấu hao sửa chữa lớn TSCĐ: trong năm 1996 khoản khấu hao cơ bản TSCĐ có sự tăng đột biến (-205,7% so với năm 1995) là do có sự thay đổi trong hạch toán đó là xí nghiệp được phép áp dụng chế độ khấu hao nhanh, điều này về lâu dài là có lợi nhanh chóng khấu hao TSCĐ và đổi mới trang thiết bị, công nghệ. Vấn đề đặt ra là cần giải quyết mối quan hệ giữa mục thiêu trước mắt và lâu dài, đặc biệt vấn đề quản lý sử dụng tài sản đó khi đã hết khấu hao song vẫn hoạt động tốt. Trong các năm qua chi phí sửa chữa thường xuyên và chi phí khấu hao sửa chữa lớn TSCĐ là nhỏ do tài sản trang thiết bị còn hoạt động tốt. Nhưng trong thực tế hiện nay xí nghiệp cần phải được đầu tư nhiều để nâng cao văn minh phục vụ công cộng hơn nữa như đầu tư máy móc thiết bị vệ sinh hiện đại, giảm lao động thu công như hiện nay. - Vốn hàng nguyên vật liệu: có tốc độ tăng cao và nhanh hơn tốc độ tăng doanh thu điều đó chứng tỏ quy mô phục vụ sản xuất được mở rộng. Vốn hàng nguyên vật liệu ở đây chủ yếu phụ vụ khách F&C và khách VIP đi máy bay của các hãng hàng không qua sân bay Nội Bài. Tỉ lệ này tăng cao chứng tỏ lượng khách này cũng tăng nhanh. Trong khi đó nguồn thu này là rất ổn định, nếu ký được hợp đồng với các hãng hàng không khác nữa thì nguồn thu này chiếm tỉ trọng cao trong doanh thu cũng như chi phí của xí nghiệp. Điều này cũng cần chú ý quản lý về giá cả đầu vào của nhóm chi phí này. - Chi phí dịch vụ mua ngoài và chi phí bằng tiền khác (nói gọn là khoản chi đảm bảo kinh doanh): Đây là khoản chi phí lớn nhất và tốc độ tăng khoản chi phí này không đồng đều giữa các năm, đặc biệt năm, 1996 thì tốc độ tăng chi phí này rất lớn so với tốc độ tăng doanh thu, nhất là khoản chi phí dịch vụ mua ngoài: điện thoại điện tín, thuê mặt bằng, bảo hiểm ôtô, hàng hoá, tiền điện nước, chi phí nhận hàng, sửa chữa tài sản, chi hợp đồng phối hợp công tác, chi bảo hiểm tai nạn... Vấn đề nêu ra là: việc tăng khoản chi này đã hợp lý chưa? có thể giảm được không? Qua thực tế tại xí nghiệp tôi thấy có thể tiết kiệm khoản chi này. 5. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khối các cửa hàng miễn thuế 1994-1996 Kinh doanh hàng miễn thuế tại sân bay là một mô hình kinh doanh mới của Công ty thực phẩm miền bắc nói riêng và của Việt Na nói chung. Hiện nay công ty NASCO có 4 cửa hàng miễn thuế: 3 cửa hàng miễn thuế xuất cảnh và 1 cửa hàng miễn thuế nhập cảnh. Mỗi cửa hàng miễn thuế được thành lập và hoạt động dựa trên cơ sở hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa NASCO với một đối tác nước ngoài hoặc trong nước và giấy phép kinh doanh của Bộ thương mại, trên cơ sở các bên cùng góp vốn cùng kinh doanh và cùng chia lợi nhuận. Tư cách pháp nhân của cửa hàng miễn thuế là Công ty thực phẩm miền bắc. Các cửa hàng miễn thuế đều là các đơn vị hạch toán nội bộ thuộc Công ty thực phẩm miền bắc. - Tháng 8 năm 1993 cửa hàng miễn thuế xuất cảnh hợp tác giữa NASCO và IMEX PACIFIC Hongkong (IPP) được thành lập và đi vào hoạt động, hiện nay có 12 XBCNV. - Tháng 11 năm 1994, cửa hàng miễn thuế xuất cảnh hợp tác giữa NASCO và SUNDANCE Trangding Co. (Sundance-HK) được thành lập và đi vào hoạt động, hiện nay có 13 CBCNV. - Tháng 5 năm 1996 cửa hàng miễn thuế nhập cảnh hợp tác giữa NASCO và SERVICO-Hà Nội (VN) được thành lập và đi vào hoạt động, hiện nay có 10 CBCNV. - Tháng 12 năm 1996 cửa hàng miễn thuế nhập cảnh hợp tác giữa NASCO và EASTERN DUTY FREE (EDF-Anh) được thành lập và đi vào hoạt động, hiện nay có 16 CBCNV. Cửa hàng miễn thuế có chức năng nhiệm vụ là tổ chức quản lý và kinh doanh bán hàng miễn thuế. Hàng miễn thuế là hàng tạm nhập tái xuất (không phải chịu thuế nhập khẩu) có trong giấy phép kinh doanh bao gồm: rượu, thuốc là, thực phẩm bánh kẹo, điện tử điện máy, nước hoa, mỹ phẩm, quần áo, trang sức, đồ chơi, hàng da, đồng hồ, kính, bút... Đối tượng mua hàng miễn thuế là khách xuất, nhập, quá cảnh qua cửa khẩu Nội Bài và được mua hàng miễu thuế theo sự định lượng và giá trị tuỳ theo quy định hàng miễn thuế của mỗi quốc gia nhập cảnh. Mỗi cửa hàng có một đối tác riêng nhưng đều chịu sự quản lý thống nhất cảu NASCO và có mô hình tổ chức như sau: Cửa hàng trưởng Công ty NASCO Tổ bán hàng Tổ văn phòng, thống kê, kế toán, thủ kho Đại diện đối tác Trong đó: - Cửa hàng trưởng: là người chịu trách nhiệm trước hai công ty về toàn bộ hoạt động của cửa hàng và chịu sự điều hành trực tiếp của công ty NASCO về tổ chức, kế hoạch kinh doanh, tài chính, nghiệp vụ quản lý và bán hàgn miễn thuế. Cửa hàng trưởng điều hành cửa hàng dựa trên cơ sở hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa hai công ty và pháp luật liên quan đến việc kinh doanh hàng miễn thuế. - Đại diện đối tác là người theo dõi, giám sát hoạt động của cửa hàng và cùng với NASCO giải quyết những phát sinh trong quá trình hoạt động của cửa hàng. - Tổ bán hàng: bao gồm nhân viên máy tính, nhân viên thủ kho va nhân viên thống kê. Các vị trí công tác: cửa hàng trưởng, nhân viên máy tính, quản trị bán hàng, nhân viên thống kê là người của bên nào (NASCO hoặc đối tác) là do hợp đồng hợp tác kinh doanh giữa hai bên quy định. Từ khi cửa hàng miễn thuế đầu tiên đi vào hoạt động đến nay tỉ trọng doanh thu cũng như lợi nhuận của khối kinh doanh hàng miễn thuế trong tổng thể công ty NASCO tăng nhanh va đến nay nó được coi là mảng rất quan trọng của công ty. * Kết quả hoạt động kinh doanh của khối các cửa hàng miễn thuế 1994-1996: (Bảng trang sau) Qua kết quả tổng hợp trong bảng ta thấy: - Về doanhthu: năm 1995 có sự tăng vọt so với năm 94 vì năm 94 thì cửa hàng miễn thuế IPP mới đi vào hoạt động được 4 tháng và cửa hàng SUNDACE hoạt động được 2 tháng. Tính bình quân mỗi cửa hàng kinh doanh 3 tháng, vậy mỗi tháng 2 cửa hàng có doanh thu xấp xỉ 1,1 tỉ đồng/tháng. Năm 1995 cũng chỉ có hia cửa hàng là 1,6 tỉ/12 tháng, tức là xấp xỉ 1,4 tỉ đồng/tháng. Tỉ lệ doanh thu mỗi tháng của hai cửa hàng miễn thuế IPP và SUNDANCE trong hia năm 95/94 = 1,4/1,1 =127%. Mặc dù tốc độ tăng doanh thu 1995/1994 của khối miễn thuế không bằng tốc độ tăng doanhthu chung của từng công ty nhưng tỉ trong của nó tăng rất nhanh từ 10,5% doanh thu NASCO lên 29,1% năm 1995. - Doanh thu năm 1996 so với năm 1995 tăng rất chậm mặc dù có thêm hai cửa hàng đi vào hoạt động vào cuối năm 1996. Cửa hàng SERVICO hoạt động 07 tháng đạt 2,2 tỉ đồng doanh thu, và cửa hàng EDF hoạt động được 9 ngày đạt 92 triệu doanh thu. Tính bình quân mỗi tháng doanh thu của khối miễn thuế năm 1996 là 19,2 tỉ/12tháng tức là 1,6 tỉ đồng/tháng. Tốc độ tăng doanh thu hàng tháng 96/95 là 115%. Tốc độ tăng doanh thu năm 1996 của khối miễn thuế nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu của toàn công ty (127,6%), tỉ trong doanh thu của khối miễn thuế trong toàn công ty giảm từ 29,1% năm 95 xuống 26,3% năm 96. - Về chi phí: + So sánh chi phí năm 1995 và 1994: tốc độ tăng tương đương tốc độ tăng doanh thu (492%) trong đó đáng chú ý là khoản chi lương (721%) do phải tăng số nhân viên bán hàng vì lịch bay có sự thay đổi nên thời gian mở cửa hàng trong ngày tăng, bắt buộc phải tăng số lượng nhân viên để đảm bảo thời gian làm việc của mỗi nhân viên. Đi liền với nó là tăng chi phí BHYT, BHXH, kinh phí công đoàn. # Chi vốn hàng: đây là khoản chi đáng chú ý nhất vì nó chiếm tỉ trọng rất lớn trong tổng doanh thu (72%) và tổng chi phí (80%), tốc độ tăng nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu. Quản lý khoản chi phí này rất khó vì cùng một tên hàng, chủng loại hàng nhưng nó có xuất xứ khác nhau và quản lý nó đảm bảo chặt chẽ, làm cơ sở để xây dựng giá bán cạnh tranh với hàng hoá trong nước và trên thị trường thế giới, đảm bảo tỉ lệ lãi gộp và lợi nhuận của cửa hàng. # Chi phí quản lý công ty: tăng 1080,2% so với 492,3% tăng doanh thu là một thực tế vị cửa hàng là một bộ phận của NASCO (NASCO là pháp nhân của cửa hàng miễn thuế) nên nó cũng phải chịu khoản chi phí quản lý. Năm 1995 có sự tăng đột biến này là do ký được phụ lục hợp đồng giữa NASCO và phía đối tác thống nhất về khoản chi này. + So sánh chi phí năm 1996 và 1995: Tốc độ tăng chi phí lớn hơn tốc độ doanh thu. Nguyên nhân là do tăng chi phí vốn hàgn và chi phí đảm bảo sản xuất kinh doanh, đây là hai khoản chi lớn nhất đặc biệt là khoản chi về vốn hàng (tăng 119%) trong khi doanh thu tăng 115,3%. Điều này phải xem xét một cách khách quan và thực tế nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của cửa hàng nói chung và quyền lợi của mỗi bên đối tác. Hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh lĩnh vực kinh doanh hàng miễn thuế thiện nay ở tất cả các cửa hàng miễn thuế là hình thức hợp tác lỏng lẻo hơn so với hình thức công ty, xí nghiệp liên doanh. Nó có ưu điểm là cơ chế ràng buộc các bên ít, chủ yếu dựa vào thiện chí hợp tác của các bên đối tác. Hình thức góp vốn trong hợp đồng hợp tác kinh doanh tại các cửa hàng miễn thuế hiện nay cua NASCO cũng mang nhiều bất cập vì những điều khoản quy định về việc góp vốn không cụ thể: Bên A góp vốn chủ yếu bằng thương quyền kinh doanh và tư cách pháp nhân cho cửa hàng miễn thuế. Bên B góp vốn bằng cách bỏ tiền xây dựng cửa hàng và mua sắm tài sản, trang thiết bị phục vụ cho cửa hàng hoạt động. Đồng thời bỏ tiền của mình ra mua hàng, đưa vào cửa hàng để bán. Điều này dẫn đến bên phía NASCO không chủ động và điều tiết được nguồn hàng, không tiếp súc trực tiếp với nhà cung cấp hàgn hoá... Nói chung phía NASCO khó kiểm soát được đầu vào như: Giá vốn từng mặt hàng, tổng vốn đưa vào kinh doanh, cơ cấu hàng bán tai cửa hàng, chất lượng và nguồn gốc xuất xứ hàng, chi phí vận chuyển.... Khi NASCO không kiểm soát được đầu vào thì rất khó khăn trong việc xây dựng giá bán cạnh tranh ảnh hưởng đến uy tín của công ty NASCO trên thị trường quốc tế, khó chủ động trong việc đưa ra chiến lược kinh doanh của lĩnh vực này. Điều đó ảnh hưởng đến lợi ích của công ty trước mắt cũng như lâu dài của công ty NASCO. Mô hình kinh doanh miễn thuế như hiện nay cũng gây không ít khó khăn trong việc kinh doanh. Họ cũng bị thụ động trong việc kinh doanh vì thực chất vốn của đối tác nhưng trên danh nghĩa lại là vốn của hợp tác kinh doanh mang tên NASCO. Nhược điểm nữa là mô hình này chưa kích thích các bên, nhất là phía đối tác đầu tư theo chiều sâu mà hiện mới chỉ dừng ở mục tiêu trước mắt, mục tiêu ngắn hạn và trung hạn. Ưu điểm của mô hình kinh doanh miễn thuế hiện nay là sự hợp tác dựa trên thiện chí giữa các bên. Khi xảy ra tranh chấp thì phần thua thiệt chủ yếu do phí đối tác gánh vác, nên buộc đối tác phải chú trọng trong kinh doanh. Phía NASCO hầu như đã tính đầy đủ mọi chi phí đảm bảo mức hoà vốn nên rủi ro trong lĩnh vực kinh doanh miễn thuế giảm đáng kể. Tóm lại: mô hình kinh doanh hàng miễn thuế hiện nay là phù hợp và có lợi với phía công ty NASCO, nhưng để cho khối hoạt động của miễn thuế thực sự phát triển và công ty NASCO giành quyền chủ động hoàn toàn về chiến lược kinh doanh này thì phải có mô hình kinh doanh thích hợp hơn nhằm phát huy mọi thế mạnh của hai bên và hạn chế những mặt yếu của mỗi bên, đưa lĩnh vực kinh doanh miễn thuế phát triển thành lĩnh vực kinh doanh quan trọng nhất của công ty NASCO và thị phần của miễn thuế Nội Bài ngày càng lớn mạnh trên thị trường trong nước và thế giới. Theo hợp đồng hợp tác kinh doanh việc cung cấp hàng (vốn, lựa chọn nhà cung cấp) là do bên đối tác đảm nhận. Bên NASCO có quyền đặt hàng (số lượng, chất lượng, chủng loại, tên hàng...), giá cả do bên B đưa ra nhưng phải được chấp nhận của bên A. Nếu NASCO quản lý và có thông tin không chính xác thì dễ bị thua thiệt do đối tác nâng giá vốn hàng hoá khi nhập hàng. Trong điều kiện cung cấp hàng không đổi (nhà cung cấp, số lượng hàng hoá, chất lượng, nguồn gốc xuất xứ hàng hoá, phương thức vận chuyển thanh toán...) thì việc tăng giá vốn là không hợp lý. điều này đặt ra một thực tế: việc quản lý giá vốn và việc xây dựng giá bán của cửa hàng là chưa hợp lý và chưa đạt hiệu quả cao. Việc tăng chi phí đảm bảo kinh doanh của năm 1996 (11\46,1%) là do việc tăng phần cố định (đưa 2 cửa hàng vào hoạt động trong khi doanh số bán ra của 2 cửa hàng này rất thấp: 2,2 tỉ đồng, và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thua lỗ 63 triệu đồng). Thuế: khoản nghĩa vụ đối với nhà nước được trích nộp theo đúng chế độ chính sách nói nói khối miễn thuế cũng đóng góp phần rất lớn đặc biệt trong năm 1995 và 1996. - Lợi nhuận thực hiện (bao gồm cả thuế lợi tức): + Năm 1995 so với năm 1994: tốc độ tăng lợi nhuận thực hiện cao hơn tốc độ tăng doanh thu do việc quản lý tốt vốn hàng và các khoản chi phí khác. + Năm 1996 do với năm 1995: tốc độ tăng lợi nhuận nhỏ hơn rất nhiều (67,8%) so với tốc độ tăng doanh thu (115,3%) do tăng chi phí (119,9%) chủ yếu do tăng chi vốn hàng và chi phí đảm bảo kinh doanh. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khối miễn thuế năm 1996 là kém, hiệu quả không cao so với toàn công ty. Mặc dù còn những khó khăn vĩ mô: văn bản pháp luật hướng dẫn hoạt động của cửa hàng miễn thuế chưa đồng bộ thống nhất, thị trường tiêu thụ rộng lớn (trong nước và ngoài nước) và khó khăn vi mô (là mô hình kinh doanh mới hoạt động trong điều kiện hợp tác kinh doanh...) nhưng nếu đầu tư cho nó một cách hợp lý và đúng mức thì hiệu quả kinh tế của nó sẽ cao hơn nhiều. Cần phải xây dựng một chiến lược từ khâu Marketing (số lượng tiêu thụ, chất lượng hàng hoá, nguồn gốc hàng hóa, đối tượng mua hàng, giá đầu vào, giá đầu ra, quy mô kinh doanh, diện tích kinh doanh và quản lý chi phí). II.4.3. So sánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên trong công ty qua các năm 1994-1996: (Bảng trang sau) Qua số liệu bảng trên ta thấy: a. Về doanh thu: - Xí nghiệp dịch vụ thương nghiệp hàng không có tỉ trọng doanh thu lớn nhất và ổn định nhất. So với năng lực hiện có của xí nghiệp, đồng thời với cơ chế quản lý như hiện nay thì tốc độ tăng doanh thu như vậy là một thành công lớn của xí nghiệp. Tốc độ tăng doanh thu của xí nghiệp hiện nay ở mức thấp hơn tốc độ tăng doanh thu của công ty và của toàn ngành hàng không, vì vậy muốn xí nghiệp dịch vụ thương nghiệp hàng không phát triển thì cần có cơ chế quản lý năng động, phù hợp hơn, được đầu tư về vốn sao cho có sự thay đổi về chất để có thể mở rộng kinh doanh và phát triển kinh doanh theo chiều sâu ở các lĩnh vực: bán buôn, fastfood, nhà hàng, bách hoá, suovenir với các hình thức đầu tư, tự kinh doanh hoặc liên kết, hợp tác kinh tế, liên doanh... - Xí nghiệp vận tải ôtô: Năm 1994 xí nghiệp có môi trường kinh doanh thuận lợi ít bị cạnh tranh nên xí nghiệp đạt được những kết quả cao trong kinh doanh: tỉ trọng doanh thu lớn thứ hai sau xí nghiệp dịch vụ thương nghiệp. Năm 1995 và 1996 thị trường vận tải ô tô có sự biến động lớn và có sự cạnh tranh quyết liệt. Đó là động lực kích thích xí nghiệp phát triển một cách mạnh mẽ, có sự thay đổi mới hình thức kinh doanh, có sự đầu tư mạnh mẽ về vốn, về con người và cải tiến về cơ chế quản lý. Năm 1996 xí nghiệp có sự đột phá về doanh thu (bằng 180% năm 1995) nhưng do giá trị tài sản lớn lại mới được đầu tư và nguồn vốn la đi vay nên chi phí khấu hao TSCĐ và lãi xuất ngân hàng lớn nên hiệu quả rất thấp. Nhưng cái được của xí nghiệp vận tải ôtô năm 1996 là gần như chiếm lĩnh toàn thị trường vận tải hành khách tuyến Hà Nội - Nội Bài - Hà Nội. Nói chung hướng đầu tư cho xí nghiệp vận tải ôtô đặc biệt cho vận tải ôtô với hình thức Taxi nội tỉnh và liên tỉnh là đúng đắn và cần được mở rộng. Ngoài ra xí nghiệp làm tốt chức năng phục vụ của mình như: dịch vụ vận chuyển sân đỗ, phục vụ nội bộ, sửa chữa ôtô, xe máy cho khu vực Nội Bài... - Xí nghiệp dịch vụ du lịch khách sạn: có tỉ trọng doanh thu thấp nhất và hầu như không có hiệu quả. Vấn đề đặt ra là phải đầu tư và tìm hướng đi lâu dài cho xí nghiệp để xí nghiệp tự hoạt động sản xuất kinh doanh với mức độ lấy thu bù chi, không lỗ và dần có lãi. - Xí nghiệp khai thác dịch vụ tổng hợp: có tỉ trọng doanh thu ở mức trung bình của công ty nhưng hoạt động kinh doanh của xí nghiệp có tính ổn định và lợi nhuận cao, những dịch vụ mà xí nghiệp vẫn được giao những nhiệm vụ sản xuất kinh doanh như hiện nay thì hiệu quả sản xuất kinh doanh sẽ cao hơn nữa khi mà xí nghiệp được tăng cường như đầu tư máy móc, trang thiết bị vệ sinh hiện đại vừa tăng chất lượng dịch vụ, vừa văn minh lịch sự vừa tiết kiệm lao động, tiết kiệm chi phí, tăng hiệu quả kinh tế. Mặt khác xí nghiệp còn có thể mở ra một vài dịch vụ như: dịch vụ sửa chữa bảo hành hệ thống điện lạnh của nhà ga cũng như của các cơ quan trên cảng hàng không và các khu vực khác. - Khối các cửa hàgn miễn thuế: hiện nay được xác định là một lĩnh vực kinh doanh mũi nhọn của công ty và cả trong tương lai. Tỉ trong doanh thi của cả khối ngày càng được nâng cao và thường cao nhất (so với các lĩnh vực kinh doanh khác). Hiện nay tất cả các cửa hàng miễn thuế cửa phía đối tác, tranh thu nguồn vốn của phía đối tác để hoạt động sản xuất kinh doanh có quả, có tích luỹ tiến tới NASCO dần từng bước tăng cổ phần trong hợp đồng và tự kinh doanh trong lĩnh vực này. Lĩnh vực kinh doanh này có nhiều thuận lợi: đòi hỏi vốn cố định không nhiều, chủ yếu là vốn lưu động nhưng vòng quay vốn lưu động tương đối nhanh và ổn định, lãi xuất khá cao, thị trường tiêu thụ rộng lớn (cả nhập và xuất khẩu) và tương đối độc quyền trên cảng hàng không. Trong kinh doanh hàng miễn thuế hiện nay công ty NASCO còn có khá nhiều bất cập chủ yếu ở khâu nắm bắt được nguồn hàng, vốn và cơ chế quản lý của Nhà nước đối với lĩnh vực kinh doanh mới mẻ này. b. Về chi phí và lợi nhuận: Do chức năng của từng đơn vị thành viên khác nhau vơi những lĩnh vực kinh doanh khác nhau nên chi phí của các đơn vị thành viên có sự khác nhau về tỉ lệ chi phí trên doanh thu cũng như cơ cấu chi phí. Đứng trên quan điểm tổng thể nhìn nhận một cách khách quan thì mọi khoản chi phí đều phải tiết kiệm nhưng phải phù hợp, đảm bảo và kích thích sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển. - Xí nghiệp dịch vụ thương nghiệp hàng không: Năm 1994 xí nghiệp có tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu cao thứ hai trong toàn công ty (sau xí nghiệp khai thác dịch vụ tổng hợp). Tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu của xí nghiệp là 2/40.1=4,9%. Theo cách tính đó thì năm 1995 tỉ lệ này xấp xỉ 2,9% và năm 1996 là 6,4%. Tỉ lệ lợi nhuận này chưa phải là cao so với các xí nghiệp khác trong công ty. Lĩnh vực kinh doanh thương nghiệp là lĩnh vực cạnh tranh quyết liệt nên việc giữ vững tỉ lệ lợi nhuận như năm 1996 là thành công. Trong lĩnh vực này rất khó có bước đột phá trừ khi khách qua sân bay tăng đột biến. - Xí nghiệp vận tải ôtô: năm 1994 tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu của xí nghiệp là 1,9/20,2=9,4%, năm 1995 tỉ lệ này là 112,8% và năm 1996 là -2,7% (do thực hiện khấu hao nhanh TSCĐ). Nếu năm 1996 xí nghiệp thực hiện chế độ hạch toán bình thường như các năm trước thì tỉ lệ này cũng sẽ không thua kém. Nói chung hoạt động của xí nghiệp vận tải ôtô là có hiệu quả và thị trường tiềm năng còn rất lớn. - Xí nghiệp dịch vụ du lịch khách sạn: Đây là lĩnh vực kinh doanh khó khăn nhất trong toàn công ty. Trong 3 năm 1994-1995-1996 thì chỉ năm 1995 xí nghiệp có tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu bằng 1,8%. Chỉ có phương hướng là tăng cường đầu tư về cơ sở vật chất, con người, mở rộng lĩnh vực hoạt động đặc biệt chức năng về kinh doanh dịch vụ du lịch trong nước và quốc tế tăng doanh thu hàng năm thì mới đảm bảo sự tồn tại và phát triển trong tương lai. - Xí nghiệp khai thác dịch vụ tổng hợp: được coi là đơn vị làm ăn có hiệu quả nhất, có tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu hàng năm lớn nhất: năm 1994 là 13,3%, năm 1995 là 22,4% và năm 1996 là 17,3%. Đây là tỉ lệ lợi nhuận cao so với mức bình quân của công ty. Nếu trong tương lai mà xí nghiệp vẫn còn những chức năng kinh doanh như hiện nay thì vấn đề hiệu quả kinh doanh của xí nghiệp vẫn được coi là ổn định ở mức độ cao so với công ty. Nếu trong tương lai xí nghiệp khai thác dịch vụ công công do sự thay đổi cơ chế quản lý của ngành hàng không dân dụng nói chung thì việc duy trì doanh thu cũng như tỉ lệ lợi nhuận của xí nghiệp là rất khó khăn. Khi đó công ty cũng mất đi nguồn thu và khoản lợi nhuận lớn. Do vậy ngay từ bây giờ ngoài việc ngày càng phải hoàn thiện bộ máy xí nghiệp, nâng cao năng xuất lao động, hạ giá thành, tăng chất lượng dịch vụ công cộng mà xí nghiệp cung cấp... sao cho xí nghiệp vẫn giữ được chức năng kinh doanh như hiện nay, công ty cần phải có chiến lược phát triển kinh doanh ở mức ngành nghề khác nếu như lĩnh vực kinh doanh của xó nghiệp khai thác dịch vụ tổng hợp bị thu hẹp (như miễn thuế, vận tải ôtô...). - Khối cửa hàng miễn thuế: Hiện nay hoạt động sản xuất kinh doanh của các cửa hàng miễn thuế là chưa ổn định, chưa hiệu quả mặc dù doanh số bán ra lớn thứ nhát, nhì công ty xong chi phí lớn và hiệu quả thấp. Nếu so sánh tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu của khối miễn thuế với các lĩnh vực khác thì tỉ lệ này rất thấp (trừ Xí nghiệp dịch vụ du lịch khách sạn): năm 94=6,7%, năm 95=8,6% và năm 96=5,3%. Lý do chi phí lớn là do việc mở rộng sả xuất kinh doanh theo chiều rộng tức là việc mở thêm cửa hàng nhưng doanh số tăng không tỉ lệ với việc đầu tư và chi phí cố định cho việc mở rộng thêm cửa hàng. Nhưng trong tương lai thì lượng khách qua sân bay tăng, cửa hàng hoạt động ổn định, có sức cạnh tranh với các cửa hàng miễn thuế ở các nước khác trong khu vực thì hiệu quả kinh doanh của khối miễn thuế là có nhiều triển vọng. - Chi phí gián tiếp: Chi phí quản lý gián tiếp của công ty qua các năm có tính chất giảm dần, tỉ lệ chi phí gián tiếp trên doanh thu giảm dần thể hiện năm 1994= 5,6%, năm 1995=3,6%. Mặc dầu chi phí quản lý giảm như vậy xong bộ máy quản lý của công ty vẫn hoạt động có hiệu quả, điều đó nói lên hiệu quả của mỗi một đồng chi cho chi phí quản lý gián tiếp ngày càng tăng điều đó là rất tốt cũng đã đến lúc công ty cần chú trọng đến việc xây dựng và đào tạo một đội ngũ cán bộ trẻ, nhiệt tình, có tri thức đủ sức lãnh đạo doanh nghiệp phát triển đồng thời với những phương tiện quản lý hiện đại hơn. Khi đó chi phí quản lý sẽ có sự thay đổi đột biến xong điều đó là tất yếu chỉ có điều là làm thế nào, lúc nào và chi phí bao nhiêu, cho ai... Nói chung hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty NASCO về doanh thu có sự tăng trưởng khá phù hợp với sự phát triển chung của toàn ngành nhưng tốc độ tăng trưởng về lợi nhuận thì không ổn đinh, công ty cần phải có chiến lược sao cho công ty phát triển đều, ổn đinh, giữ vững và dần chiếm lĩnh thị trường mở rộng SXKD tăng tỉ lệ lợi nhuận lên cao hơn nữa. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty NASCO năm 1997-1998. Công ty dịch vụ hàng không sân bay miền Bắc NASCO là một đơn vị hạch toán độc lập thuộc Tổng công ty Hàng không Việt Nam với tổng số 745 CBCNV, có chức năng nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh và mô hình quản lý tổ chức như phần trên đã nêu. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty NASCO năm 1998-1999. Về tình hình tài chính của công ty ta có thể tham khảo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 1997 - 1998 như sau: Kết quả hoạt động SXKD năm 1998-1999 Đơn vị tính : triệu đồng Số Danh mục chỉ tiêu Thực hiên Thực hiện So sánh TH 99/98 TT 1998 1999 ± % I Tổng doanh thu 57.201 71.291 14.090 124,63 II Chi phí kinh doanh (cả thuế) 51.561 64.518 12.957 125,13 III Lợi nhuận 5.641 6.773 1.132 120,06 IV Thu nộp ngân sách 5.181 5.220 39 100,75 Nhìn vào bảng kết quả trên ta thấy tổng doanh thu năm 1999 so với năm 1998 tăng 14.090 triệu đồng hay tăng 24,63%, điều đó chứng tỏ sự cố gắng nỗ lực của cán bộ và nhân viên của Công ty trong năm qua và cũng chính do sự cố gắng của toàn thể đội ngũ cán bộ và công nhân viên trong toàn công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng lao động, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh làm cho lợi nhuận năm 1999 của Công ty đã tăng lên 1.132 triệu đồng hay tăng 20,06% so với năm 1998. Trong năm 1999 công ty đã nộp ngân sách Nhà nước là 5.220 triệu đồng, tăng 100,75% so với năm 1998. Điều này chứng tỏ Công ty đã làm tròn nghĩa vụ đối với Nhà nước và đây là một ưu điểm đáng khen ngợi của doanh nghiệp trong cơ chế quản lý kinh tế nước ta hiện nay. Tóm lại, qua biểu phân tích trên ta thấy trong năm 1999 các chỉ tiêu như: doanh thu, lợi nhuận, thu nộp ngân sách đều tăng so với năm 1998, có được kết quả trên là do cố gắng không ngừng trong công tác tổ chức, quản lý lao động và đặc biệt là trong công tác quản lý tài chính, Công ty đã biết tận dụng được nguồn vốn của mình và đã làm cho nguồn vốn quay vòng liên tục, không để xảy ra trường hợp tồn tại và ứ đọng vốn. Bên cạnh đó Công ty đã hoàn thành mọi nhiệm vụ đối với Nhà nước và đảm bảo cho đời sống của toàn thể cán bộ công nhân viên ngày càng được nâng cao. Chương III Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty NASCO i. công tác Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty NASCO : Việc chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp sang nền sản xuất hàng hoá theo cơ chế thị trường. Không ít các nhà doanh nghiệp ở nước ta tỏ ra lúng túng, nhiều doanh nghiệp kinh doanh thua lỗ, thậm chí đi đến phá sản. Sở dĩ như vậy là vì các doanh nghiệp ở nước ta còn chịu sự nặng nề của cơ chế cũ. Công ty dịch vụ hàng không sân bay nội bài cũng không tránh khỏi những khó khăn như vậy. Nhưng trong những năm qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã đạt được những thành tựu rất lớn. Ngoài những thuận lợi vì lý do khách quan như: tỉ lệ tăng trưởng của toàn ngành cao, có tính chất đặc thù và trong nhiều lĩnh vực kinh doanh là gần như công ty được độc quyền, cơ sở vật chất kỹ thuật so với các doanh nghiệp khác là tương đối khá... thì trong đó có những đóng góp rất lớn của công tác hoạch định chiến lược phát triển của công ty từ những ngày đầu thành lập. Mặc dù đó là những chiến lược bộ phận đơn lẻ chưa mang tính tổng thể xong nó cũng đã đặt nền móng cho một chiến lược kinh doanh tổng thể mang tính lâu dài và đúng đắn trong thực tế. Để đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty NASCO trong những năm qua tôi xin phân tích đánh giá về các chiến lược bộ phận như sau: 1/ Chiến lược sản phẩm: - Chiến lược sản phẩm được coi là có vai trò hết sức quan trọng trong chiến lược kinh doanh của công ty. Nó là nền tảng nghiên cứu thị trường, là vũ khí sắc bén trong cạnh tranh trên thị trường. Nếu như trước đây sự cạnh tranh trên thị trường chủ yếu hướng vào giá cả thì ngày nay đã hướng vào chất lượng sản phẩm nhiều hơn. Điều có ý nghĩa quyết định dẫn đến thành bại của doanh nghiệp chính là sản phẩm. Chính vì xác định chiến lược sản phẩm quan trọng như vậy nên công ty rất thận trọng khi mở rộng sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực mới, tất nhiên là những lĩnh vực đó phải thuộc chức năng kinh doanh của công ty. - Năm 1994 công ty mở rộng sản xuất kinh doanh sang lĩnh vực mới là kinh doanh hàng miễn thuế (năm 1993 chưa có). - Năm 1995 công ty mở rộng sản xuất kinh doanh ra lĩnh vực mới là kinh doanh vận tải taxi, cửa hàng bách hoá và miễn thế nhập cảnh. Tất cả những lĩnh vực kinh doanh hiện nay hay nói cách khác mọi sản phẩm dịch vụ hàng hoá mà công ty hiện cung cấp cho khách hàng đều xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của công ty, xuất phát từ nhu cầu thị trường và đều đảm bảo mục tiêu lợi ích, mục tiêu của chiến lược nghiên cứu thị trường của công ty: + Mục tiêu lợi nhuận: Hầu hết các sản phẩm dịch vụ và hàng hoá đều mang lại lợi nhuận cho công ty. Số lượng, chất lượng sản phẩm hàng hoá và dịch vụ được mở rộng hay thu hẹp tuỳ thuộc vào từng giai đoạn cuả thị trường sản phẩm hàng hoá và dịch vụ đó. + Mục tiêu mở rộng mức tiêu thụ sản phẩm: Hầu hết các sản phẩm hàng hoá và dịch vụ mà công ty cung cấp đều có xu hướng phát triển tốt, hầu như không có sản phẩm hàng hoá và dịch vụ nào không được thị trường chấp nhận mà trái lại nó được thị trường chấp nhận và ngày càng mở rộng thị trường của nó. + Mục tiêu an toàn: Những sản phẩm hàng hoá và dịch vụ mà công ty đang cung cấp hiện nay mang lại cho công ty doanh thu lớn đảm bảo chi phí và có lợi nhuận. Để thành công trong việc kinh doanh, thực hiện chiến lược sản phẩm, công ty đã áp dụng hàng loạt biện pháp: - Chú trọng chất xám, áp dụng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật hiện đại. - Thực sự cầu thị, biết lắng nghe những ý kiến đóng góp của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp. - Biết so sánh với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh nhằm phát huy mặt mạnh, cải tiến những nhược điểm của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất. - Biết vận dụng những ưu thế của người khác (đối tác và không loại trừ của các đối thủ cạnh tranh) trong mọi điều kiện để phát triển sản phẩm của mình. - Xây dựng mối quan hệ đoàn kết trong doanh nghiệp, phát huy sáng kiến tập thể, có chế độ khuyến khách vật chất, tinh thần tương đối hợp lý. - Bí mật trong kinh doanh trong những trường hợp có thể. 2. Chiến lược giá cả: Chiến lược giá cả đối với mỗi sản phẩm là việc quy định mức giá bán và trong một số trường hợp là những mức giá bán khi doanh nghiệp quyết định thay đổi giá cả sản phẩm tuỳ theo từng loại hàng, theo các thời kỳ trong năm, theo số lượng mua... Mức giá cần quy định có thể là mức giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các khâu trung gian. Trên thực tế việc quy định giá cả sản phẩm là quyết định rất quan trọng đối với doanh nghiệp vì: - Giá cả có ảnh hưởng to lớn đến khối lượng hàng hoá bán ra, nó thường xuyên là tiêu chuẩn quan trọng của việc mua và lựa chọn của khách hàng. - Giá cả có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Mặc dù trên thị trường hiện nay (nhất là thị trường thế giới) cạnh tranh về giá cả đã nhường vị trí hàng đầu cho cạnh tranh về chất lượng nhưng trong nhiều lĩnh vực, trên thị trương cạnh tranh giá cả vẫn diễn ra gay gắt. Trong việc định giá sản phẩm điều khó khăn, phức tạp nhất là doanh nghiệp phải tính toán đầy đủ và chính xác các nhân tố ảnh hưởng đến giá cả sản phẩm mà mình sản xuất ra. Thông thường nó bao gồm những nhân tố: - Nhân tố mà doanh nghiệp kiểm soát được bao gồm: + Chi phí sản xuất gồm: những chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh, chi phí về nguyên nhiên vật liệu, hao mòn máy móc thiết bị, nhà xưởng, tiền lương, chi phí quản lý... khi xây dựng giá cả doanh nghiệp phải tính đến mối quan hệ giữa tổng chi phí với khối lượng sản xuất và chi phí sản xuất phân bổ trên mỗi đơn vị sản phẩm. + Chi phí bán hàng và chi phí phân phối. + Chi phí yểm trợ xúc tiến bán hàng. - Những nhân tố mà doanh nghiệp không kiểm soát được: + Quan hệ cung cầu trên thị trường. + Sự cạnh tranh trên thị trường. - Sự điều tiết của Nhà nước: trong những trường hợp đặc biệt, nhà nước sẽ điều tiết giá cả mà Tổng công ty Hàng không Việt Nam là một Tổng công ty mạnh thì đương nhiên Nhà nước có sự điều tiết về giá cả để nhằm mục tiêu chung của cả nền kinh tế và do vậy công ty NASCO cũng chịu sự điều tiết giá cả của Nhà nước. Xác định được tầm quan trọng như vậy nên công ty NASCO khi định giá bán sản phẩm cũng rất thận trọng. Khi định giá từng loại sản phẩm cũng phải tính đến hầu hết các yếu tố như đã nêu trên và cũng đã giành được thắng lợi trong kinh doanh. Điều đó chứng tỏ chiến lược giá cả của công ty phần nào đã thắng lợi. Hiện nay tuỳ từng loại sản phẩm hàng hoá dịch vụ mà công ty có những phương pháp định giá khác nhau cho từng thời kỳ khác nhau sao cho có lợi nhất về trước mắt cũng như lâu dài như: - Phương pháp định giá cao. - Phương pháp định giá ngang bằng giá thị trường. - Phương pháp phá giá. Vì những khó khăn trong việc định giá nêu trên kết hợp với khó khăn do cơ chế quản lý của Nhà nước như hiện nay mặc dù doanh nghiệp đã cố gắng tháo gỡ để có một cơ chế giá uyển chuyển, phù hợp với cơ chế thị trường song nhiều khi cơ chế giá của công ty vẫn còn cứng nhắc, thiếu linh hoạt làm cho việc tiêu thụ sản phẩm rất hạn chế, khả năng cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường kém. So sánh với các doanh nghiệp cùng loại trong nền kinh tế thì công ty NASCO có thuận lợi hơn trong việc định giá đặc biệt trong việc định giá cao của sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ cùng loại do có môi trường kinh doanh đặc biệt, nhưng những điều kiện thuận lợi đó cũng sẽ không còn khi mà Cụm cảng hàng không sân bay Nội Bài hoạt động theo cơ chế mở. Do vậy ngay từ bây giờ công ty phải kiện toàn bộ máy, giảm chi phí, hạ giá thành, hạ giá bán sản phẩm hàng hoá ngang bằng giá thị trường, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong môi trường cạnh tranh hoàn hảo. 3. Chiến lược phân phối. Công ty NASCO rất quan tâm đến vấn đề tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ, coi nó là yếu tố sống còn của một doanh nghiệp . Hàng hoá sản xuất ra có bán hết được hay không tuỳ thuộc vào sự khéo léo linh hoạt của doanh nghiệp, phụ thuộc địa điểm bán hàng, thời gian tung sản phẩm ra thị trường và mạng lưới tiêu thụ đúng đắn... Công ty rất chú trọng trong việc lựa chọn kênh phân phối và khả năng tiêu thụ của sản phẩm dịch vụ trên thị trường và sản phẩm dịch vụ đó có đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng không. Để xây dựng chính sách phân phối sản phẩm, công ty đã tiến hành như sau: - Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh đi liền với kế hoạch phân phối sản phẩm dịch vụ, xác định tương đối chính xác mục tiêu sản xuất của mình trên từng lĩnh vực cụ thể: sản lượng tiêu thụ, tỉ trọng sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, mức doanh thu, lợi nhuận... - Tổ chức hệ thống phân phối: địa điểm, vị trí, quy mô cửa hàng... Xem xét khả năng phân phối và mức thâm nhập thị trường của cửa hàng. Hầu hết hệ thống phân phối hiện nay của công ty đã phát huy tác dụng nhưng đánh giá một cách tổng quát thì hệ thống phân phối hiện nay chưa được tận dụng triệt để. - Có quan tâm đến công tác xúc tiến bán hàng, quảng cáo, nhân sự nhằm đảm bảo mức bán hàng đạt kế hoạch đề ra. - Hiện nay công ty thường dùng chính sách phân phối rộng rãi theo đó sản phẩm được phân phối đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng. Công ty vừa là nhà sản xuất, vừa cung cấp sản phẩm dịch vụ, phân phối sản phẩm dịch vụ và tiêu thụ sản phẩm dịch vụ đó. Chính sách này có ưu điểm: giảm bớt chi phí cho khâu trung gian, liên hệ trực tiếp với khách do đó nắm bắt được kịp thời nhu cầu của khách hàng để có chính sách phân phối phù hợp. Nhược điểm: chi phí tăng cao do phải tổ chức mạng phân phối không chuyên môn hoá sản xuất hoặc phân phối, lĩnh vực hoạt động rộng. Trong những năm qua chính sách phân phối rộng rãi của công ty có tác dụng hữu hiệu giúp công ty thành công. Chính sách này được áp dụng hầu như ở mọi lĩnh vực kinh doanh của công ty như: thương nghiệp, vận tải ôtô, khách sạn, hàng miễn thuế... - Ngoài ra công ty còn dùng chính sách phân phối chọn lọc được áp dụng ở các lĩnh vực như: đại lý vé máy bay, quảng cáo trong khu vực sân bay, nhà ga... Chính sách phân phối độc quyền cũng được sử dụng trong một số lĩnh vực như: phục vụ khách VIP, khách hạng nhất tại nhà ga, cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách từ nhà ga ra máy bay trong khu vực sân đỗ ôtô và ngược lại, cung cấp dịch vụ vệ sinh công cộng... Ngoài ra tuỳ từng trường hợp cụ thể mà công ty còn sử dụng chiến lược phân phối theo hình thức bán buôn, bán lẻ, chiến lược phân phối độc lập, phân phối một kênh hoặc nhiều kênh. Tóm lại: chiến lược phân phối sản phẩm của Công ty thực phẩm miền bắc trong thời gian qua đã góp phần cung cấp cho khách hàng đúng chất lượng và số lượng sản phẩm dịch vụ, đúng thời gian... Mặt khác, nó tạo điều kiện cho doanh nghiệp giải phóng nhanh nguồn hàng, góp phần làm đồng vốn quay nhanh, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Tuy nhiên chiến lược phân phối đó chưa hẳn đã tối ưu vì trong thực tế không có cách phân phối nào là tối ưu. Vì vậy trong cơ chế thị trường, bất kỳ một doanh nghiệp nào nói chung cũng như Công ty thực phẩm miền bắc nói riêng đều phải đặc biệt quan tâm đến việc thiết kế và chọn lựa kênh phân phối để xây dựng một chính sách phân phối hợp lý. II. Biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh Trong những năm qua hiệu quả kinh doanh của công ty luôn có tính mất ổn định, đạt hiệu quả không cao lắm, đặc biệt là năm 2000. Tuy nhiên sự phát triển kinh doanh hiệu quả của công ty chưa thật bền vững, chuyên đề kiến nghi với công ty một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới như sau: 1.Tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý ở Công ty dịch vụ hàng không sân bay nội bài -Cơ chế quản lý kinh doanh đóng vai tró quan trọng để phát triển kinh doanh và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Trong những năm qua Công ty dịch vụ hàng không sân bay nội bài đã có những bước tích cực đổi mới cơ chế quản lý và đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ như đã phân tích ở chương II . Tuy vậy, còn một số vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu , hoàn thiện cơ chế quản lý phù hợp với yêu cầu phát triển kinh doanh của công ty trong thời kỳ mới . -Tiếp tục hoàn thiện cơ chế quản lý, cần quán triệt yêu cầu: Khai thác triệt để các nguồn lực bên trong và bên ngoài đưa vào kinh doanh, áp dụng đồng bộ các chính sách và giải pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đó, đẩy nhanh nhịp độ phát triển kinh doanh của công ty, nâng cao ý thức trách nhiệm của mọi người và có cơ chế quản lý bằng lợi ích vật chất hợp lý làm cho mọi người quan tâm đến kết quả và hiệu quả kinh doanh. Căn cứ vào thực trạng hiện nay của công ty, chuyên đề kiến nghị một số cơ chế quản lý cần tiếp tục hoàn thành như sau: Tiếp tục hoàn thiện cơ chế khoán. Cơ chế khoán là phương thức quản lý quan trọng và đóng vai trò quyết định phát triển kinh doanh và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Hiện nay công ty áp dụng cơ chế khoán để từng bộ phận lao động và từng đơn vị cơ sở đã có tác dụng khuyến khích các đơn vị một cách rõ rệt. Để hoàn thiên cơ chế khoán, luận văn kiến nghị một sốvấn đề sau: - Mở rộng các hình thức khoán, nhưng công ty cần có một số cơ chế quản lý để bảo đảm sự phát triển đúng hướng, đúng pháp luật, không nên áp dụng cơ chế khoán trắng. - Công ty áp dụng cơ chế khoán trắng với các đơn vị trực thuộc theo phương thức: khoán doanh thu vào những mặt hàng chủ yếu, khoán vốn, khoán chi phí, khoán nghĩa vụ nộp ngân sách và khoán lưọi nhuận phải nộp cho công ty, phần còn lại thuộc về đơn vị chi trả lương và tự trang trải các khoản chi phí ngoài chi phí định mức. Cơ chế khoán trên được gắn với việc thực hiện nhiệm vụ chiến lược của công ty, gắn kết quả kinh doanh với hiệu quả kinh doanh, kết hợp hài hoà giữa lợi ích của Nhà nước, lợi ích của công ty, lợi ích của người lao động. -Khoán với tập thể người lao động cần áp dụng hình thức trả lương khoán theo lãi gộp, có nghĩa là xác định đơn giá trả lương trên một nghìn đồng lãi gộp, kết hợp với quản lý chi phí bằng định mức. Hình thức khoán này làm cho người lao động quan tâm đến khai thác nguồn hàng ổn định, có chất lượng và giá rẻ, đồng thời tìm mọi biện pháp đẩy mạnh bán ra. Lãi gộp càng tăng thì thu nhập của người lao động càng tăng. b. Quản lý mọi hoạt động kinh doanh bằng hệ thống định mức kinh tế- kỹ thuật - Quản lý kinh doanh bằng hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật là phương thức quản lý phù hợp với nền kinh tế thị trường, vừa tạo ra cơ chế thông thoáng cho các bộ phận trong phát triển kinh doanh, vừa quản lý chặt chẽ sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh, bảo đảm hiệu quả và định hướng kế hoạch kinh doanh . -Để thực hiện cơ chế này, kiến nghị với công ty xây dựng đồng bộ các định mức kỹ thuật, định mức sử dụng vốn,định mức lao động và đơn giá trả lương, định mức sử dụng các trang thiết bị, định mức chi phí các khoản chủ yếu như chi phí vận tải, chi phí bán hàng, chi phí trả lợi tức tiền vay, chi phí quản lý doanh nghiệp,… - Hệ thống định mức trên hàng năm phỉa có sự điều chỉnh phù hợp với kế hoạch phát triển kinh doanh, phù hợp với môi trường kinh doanh và thực tế của công ty. - Công ty phải thiết lập cơ chế quản lý hệ thống định mức, cơ chế thưởng đối với thực hiện vượt định mức và phạt đối với không thực hiện định mức. c. Hoàn thiện cơ chế quản lý kinh doanh . - Quản lý kinh doanh bằng cơ chế là một trong những phương thức quản lý nhằm thiết lập quản lý công ty với các đơn vị trực thuộc, giữa những người lãnh đạo và những người bị lãnh đạo trong quá trình kinh doanh, bảo đảm sự quản lý thống nhất, thông suốt từ trên xuống, bảo đảm sử dụng các yếu tố của quá trình kinh doanh có hiệu quả. - Trong hoạt động kinh doanh Thương mại, quy chế quản lý kinh doanh bao gồm : quy chế quản lý kinh doanh chung từ công ty đến các bộ phận, quy chế quản lý và sử dụng lao động, quy chế quản lý vốn,quy chế sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật, quy chế quản lý hàng hoá, quy chế quản lý tiền mua hàng và bán hàng. 2. Một số biện pháp để giảm chi phí lưu thông - Giảm chi phí và giá thành sản phẩm là yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty, chi phí và giá thành càng giảm thì lợi nhuận của công ty càng tăng, nên doanh thu càng tăng. Căn cứ vào thực trạng hiện nay của công ty, luận văn kiến nghị một số biện pháp để phấn đấu giảm chi phí và giá thành sản phẩm như sau : -Nắm vững Marketing và vận dụng tốt để thực hiện kinh doanh hợp lý ( hệ thống thông tin giá hàng phải tốt): +Bán những gì khách hàng cần. +Bán được nhiều và giá hợp lý, do đó giá thành phải rẻ (năng suất lao động cao, nguyên liệu rẻ, tổ chức quản lý tốt). + Chất lượng tốt mà giá không tăng ( tức là nguyên liệu phải tốt ) Như vậy mới cạnh tranh được: cạnh tranh bằng giá, chất lượng hợp với người tiêu dùng, bảo quản thực phẩm tốt để tránh bị thiu thối. - Quản lý sản xuất tốt, quản lý kinh doanh giỏi ( quản lý trong sản xuất và bán hàng), giữ được khách hàng ( quan hệ thi trường, khách hàng ) tạo niềm tin cho khách hàng, để họ yên tâm khi mua hàng không bị những mặt hàng kém phẩm chất và độc hại. - Phải có đủ vốn, và sử dụng vốn hợp lý, hiệu quả. - Phải nắm bắt được thông tin - Dịch vụ bán hàng phải tốt, cước vận tải thấp, hình thức quảng cáo phải thu hút được khách hàng, đa dạng hoá mặt hàng -Tổ chức vận động hàng hoá hợp lý, cần lập phương án kinh doanh hàng tháng và sơ đồ mạng lưới để vận chuyển hàng hoá từ nhà máy đến nơi tiêu thụ, hạn chế vận chuyển qua kho, chọn con đường vận chuyển ngắn nhất. - Phát triển hình thức đại lý bao tiêu của các doanh nghiệp sản xuất. - Đội ngũ cán bộ tốt : Tức là phải được đào tạo và có trình độ chuyên môn cao 3. Biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động - Trong kinh doanh Thương mại vốn lưu động có vai trò đặc biệt quan trọng và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn tài sản của doanh nghiệp, điều này xuất phát từ chức năng chính của ngành thương mại là mua bán hàng hoá, kinh doanh trong lĩnh vực lưu thông là chính. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả kinh doanh đòi hỏi khả năng thanh toán nhanh cho hoạt động kinh doanh với chu kỳ kinh doanh ngắn. - Tăng cường mở rộng các khoản tín dụng ưu đãi mà các đối tác đã dành cho công ty.. 4. Hoàn thiện hệ thống tổ chức quản lý và nâng cao trình độ nghiệp vụ cán bộ của Công ty. Hệ thống tổ chức quản lý và trình độ đội ngũ cán bộ đóng vai trò quan trọng đối với phát triển kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của công ty. Tát cả những vấn đề đã phân tích ở trên tuỳ thuộc vào quy mô tổ chức bộ máy quản lý, cơ chế làm việc và đội ngũ cán bộ. Căn cứ vào thực trạng bộ máy và cơ cấu đội ngũ cán bộ hiện nay của công ty, luận văn xin kiến nghị một số vấn đề sau : *Để phù hợp với cơ chế thị trường, Công ty nên kiểm toán lại các phòng ban chức năng của công ty. Ngoài các phòng ban hiện có, kiến nghị tổ chức phòng Marketing và xác định lại chức năng nhiệm vụ của phòng Marketing là nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu thị trương từng loại hàng, tổ chức thị trương mua và thị trường bán, xây dựng chiến lược phát triển thị trường, xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển dài hạn, tổ chức quảng cáo tiếp thị. * Cần hoàn thiện quy trình bàn bạc và ra quyết định theo hướng trực tuyến, có nghĩa là giảm khâu trung gian, không nên quá nhiều cấp như hiện nay làm mất thời gian phải chờ đợi, mất cơ hội kinh doanh . * Cần phân loại đội ngũ cán bộ công nhân viên theo nhiều tiêu thức khác nhau để có biện pháp bố trí sắp xếp và sử dụng đội ngũ cán bộ hợp lý, theo độ tuổi, theo trình độ đào tạo,theo năng lực thực hiện công việc. * Công ty cần có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ chuyên môn cho từng loại cán bộ dưới nhiều hình thức như: cho đi học tại chức, tổ chức các lớp bồi dưỡng tại công ty như ngoại ngữ, cơ chế chính sách và pháp luật, nghiệp vụ kinh doanh từng lĩnh vực. 5. Đầu tư sắm sửa vật chất, kỹ thuật trang thiết bị. Công ty cần có kế hoạch lâu dài về việc đầu tư sắm sửa vật chất, bởi những yếu tố này sẽ góp phần rất lớn đối với hiệu quả sản xuất của công ty. Khi có cơ sở vật chất tốt thì năng xuất làm việc của các cán bộ sẽ hiệu quả. Mặt khác hiện nay công ty đang bị một số đối thủ cạnh tranh về khách hàng ví dụ vận chuyển hành khách băng taxi. Công ty cần phải đổi mới công thức vận chuyển hành khách, như: Đầu tư sắm sửa nhiều xe mới để có thể cạnh tranh lại với các đối thủ khác …… III. kiến nghị về nhà nước Thứ nhất: Nhà nước cần có các biện pháp xúc tiến sớm gia nhập Công ước quốc tế đa phương ký kết các hiệp định Thương mại với nước ngoài, nhằm tạo lập cơ sơ hạ tầng cho việc thực hiện tự do buôn bán, mở rộng thị trường,là cơ sở pháp lý trong việc giải quyết tranh chấp trong việc thực hiện hợp đồng ngoại thương. Thứ hai: Cần có một cơ chế hợp lý, tiêu biểu, tạo cho doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả, giúp các doanh ngiệp nắm bắt được thông tin chính xác, tạo điều kiện cho doanh nghiệp vay vốn để làm ăn. Thứ ba: Nhà nước cần chấn chỉnh đội ngũ hải quan, tăng cường chống buôn lậu để giảm thất thu và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu nói riêng và cho nền kinh tế nói chung. Để góp phần mử rộng và nâng cao hiệu quả kinh tế xã hội. Thứ tư: Nhà nước nên có chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp đối với Công ty dịch vụ hàng không sân bay nội bài . Bởi vì chỉ có cổ phần hoá mới tạo ra động lực kinh doanh mới, nâng cao trách nhiệm của công nhân viên, tận dụng hết tiềm năng của doanh nghiệp làm lợi cho Nhà nước và người lao động. Kết luận Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường với sự cạnh trang gay gắt, song với sự năng động của đội ngũ cán bộ quản lý cùng với sự tâm huyết của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty, Công ty tin tưởng rằng sẽ hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Cùng với hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty luôn coi trọng việc chấp hành các chủ trương chính sách pháp luật của Nhà nước, các quy định, quy chế của Tổng công ty. Luôn tôn trọng và đề cao chỉ tiêu chất lượng sản phẩm, ngày càng gây được nhiều uy tín đối với khách hàng trong và ngoài nước. Với các chỉ tiêu kế hoạch đề ra trong nhưng năm tới, toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty quyết tâm hoàn thành và hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch đã đề ra góp phần vào sự hoàn thành kế hoạch đã đề ra nhằm góp phần vào sự hoàn thành kế hoạch chung của công ty. Qua thời gian thực tập tại công ty dịch vụ hàng không sân bay nội bài, em nhận thấy việc nâng cao hiệu quả kinh doanh tại công ty cũng rất được chú trọng, song vẫn chưa tránh khỏi những vướng mắc, khó khăn trong thực tế. Vì vậy trong chuyên đề này em đã mạnh dạn đưa ra một số biện pháp để nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Nhưng do thời gian và trình độ có hạn, bài viết này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong được sự góp ý của thầy cô và của mọi người để bài viết thêm phần hoàn thiện về lý luận và có ý nghĩa thực tiễn . Em cũng xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới thầy giáo TS. Nguyễn Văn Tuấn cùng toàn bộ tập thể công nhân viên trong phòng kinh doanh của công ty dịch vụ hàng không sân bay nội bài đã hết lòng chỉ bảo, tận tình giúp đỡ em hoàn thành tốt chuyên đề này. Mục lục