Đề tài Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tràng An

i xí nghiệp chế biến bột mì Nghĩa Đô, đơn vị lấy tên là Nhà máy kẹo hà Nội, chuyển địa điểm về Nghĩa Đô với mặt hàng sản xuất chính là các loại kẹo , rượu , nước ngọt các loại. Để phù hợp với tình hình sản xuất và quản lý kinh doanh, ngỳa 08/12/1992 theo quyết định số 3128/QĐ – UB, Nhà máy được UBND thành phố Hà Nội đổi tên thành Công ty bánh kẹo Tràng An và được chính thức công nhận là một doanh nghiệp Nhà nước. Cùng với sự thay đổi cơ cấu kinh tế, cơ chế quản lý, nền kinh tế đất nước chuyển từ kế hoạch hoá tập trung bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, có sự quản lý nhà nước, do Đảng và nhà nước lãnh đạo và khởi xướng, công ty cũng có sự chuyển biến mạnh mẽ về hoạt động sản xuất cũng như cơ cấu quản lý cho phù hợp với tình hình mới. Tháng 10/2004 Công ty thực hiện cổ phần hoá và lấy tên là công ty cổ phần Tràng An căn cứ theo quyết định số 64/2002/NĐ – CP ngày 19/06/2002 của chính phủ về việc chuyển DNNN thành công ty cổ phần và quýêt định số 1520/QĐ- UB của chủ tịch UBND Thành phố Hà Nội. Trải qua gần 40 năm, công ty cổ phần Tràng An đã không ngừng phát triển lớn mạnh và trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam . Đặc biệt là thương hiệu Tràng An đã trở thành thương hiệu uy tín chất lượng được công nhận và đứng vững trên thị trường. 2.1.2 Những đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty: 2.1.2.1 Đặc điểm về các mặt hàng và thị trường tiêu thụ sản phẩm: Sản phẩm của công ty có mặt rộng từ Bắc vào Nam. Trong nhiều năm, sản phẩm của Tràng An cũng đã để lại những dấu ấn nhất định trên thị trường bằng chất lượng và sự độc đáo của mình. Hàng năm công ty tiêu thị được trên 2000 tấn bánh kẹo, thu về hàng chục tỷ đồng. Trong nền kinh tế thị trường , công ty Tràng An phải đương đầu với nhiều thách thức mới, đó là sự cạnh tranh khốc liệt từ phía các đối thủ lớn như Kinh Đô, Hải Hà, Hải Châu…..Đây là những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với nhiều ưu thế vượt trội hơn hẳn về công nghệ, lao động, trình độ quản lý. Bên cạnh đó, còn có nạn làm hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng trôi nổi trên thị trường gây ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty. Chính vì vậy, trong những năm gần đây mặc dù chất lượng sản phẩm của công ty có được cải thiện nhiều , song sản lượng tiêu thụ hàng năm không lớn. Tuy vậy, để nâng cao hơn nữa sức cạnh tranh của công ty cũng như để tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường quốc tế. Công ty cần đẩy mạnh việc sản xuất một số mặt hàng vốn là thế mạnh của Công ty. Đó là một số loại sản phẩm đang được đông đảo người tiêu dùng biết đến. Kẹo hương cốm ( thuộc nhóm kẹo mềm cao cấp) Kẹo Sôcôla sữa, sôcôla lạc mềm. cà phê sữa… Bánh quế Bánh quy cao cấp Bánh snack Bánh Pháp Nhìn chung, sản phẩm của công ty tương đối đa dạng về chủng loại. chất lượng cao, mẫu mã đẹp. và nhiều năm liền sản phẩm bánh, kẹo Tràng An được công nhận là: “ Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu dùng bình chọn.Đó là thành quả của sự cố gắng, nỗ lực của toàn bộ công nhân viên cũng như lãnh đạo của công ty. 2.1.2.2 Đặc điểm các yếu tố đầu vào: a. Đặc điểm về vốn: Khi chưa tiến hành cổ phần hoá nguồn vốn của công ty chủ yếu là vốn Nhà nước, sau khi tiến hành cổ phần hoá vốn và nguồn vốn của Công ty có nhiều thay đổi: Vốn điều lệ của Công ty là: 22.200.000.000 VNĐ. Trong đó: Bảng 1 : cơ cấu vốn của công ty: Cơ cấu vốn Giá trị ( VNĐ) Tỷ lệ ( % ) Vốn nhà nước 11.330.500.000 51,04% Vốn cổ đông 10.869.500.000 48,96% Số vốn điều lệ của công ty được chia thành 222.000 cổ phần, giá trị mỗi cổ phần là: 100.000 VNĐ. Số vốn điều lệ điều chỉnh theo nhu cầu sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của Công ty. Việc điều chỉnh này do hội đồng cổ đông quyết định trên cơ sở của Hội đồng quản trị công ty và theo quy định của pháp luật, công ty chỉ được sử dụng vào mục đích kinh doanh theo Luật quy định. b. Đặc điểm về lao động: Bảng 2 : Cơ cấu lao động phân theo giới và trình độ đào tạo STT chỉ tiêu Năm 2005 2006 2007 SL % SL % SL % 1 Tổng số lao động 452 100 508 100 650 100 Lao động nữ 288 63.7 353 69.48 432 66.46 Lao động nam 164 36.3 155 30.52 218 33.54 2 Phân loại theo trình độ đào tạo Thạc sỹ, kỹ sủ, cử nhân 50 11.06 53 10.43 56 8.61 Cao đẳng, trung cấp 35 7.7 38 7.48 40 6.15 Công nhân kỹ thuật 245 54.2 296 58.26 320 49.2 Lao động phổ thông 122 26.5 121 23.83 234 36.04 Nhận xét : Lao động của công ty đang ngày càng tăng. Trong đó do tính chất đặc thù nên phần lớn lao động chủ yếu tại công ty là lao động nữ ( chiếm tỷ lệ khá cao năm 2005 là: 63,7%: năm 2006 là: 69,48% ; năm 2007 là: 66,46% trên tỷ trọng lao động toàn công ty). Tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn cao như: thạc sỹ, kỹ sư, cử nhân chiếm tỷ trọng tương đối cao so với trình độ cao đẳng, trung cấp. Bên cạnh đó lao động có trình độ công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông chiếm tỷ lệ trên 70% tổng số lao động. Điều này góp phần to lớn, tạo điệu kiện thuận lợi cho sự phát triển lớn mạnh của cộng ty. c. Đặc điểm về máy móc trang thiết bị: Từ khi cổ phần hóa, số máy móc, thiết bị của công ty đã lên tới hàng trăm chiếc lớn, nhỏ. Để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty đã đầu tư khá lớn, nhập về một số máy móc hiện đại , có những dây chuyền bánh đường khép kín . Máy móc đưa về được tiến hành chế thử, đảm bảo sử dụng tối đa công suất máy, nhưng vẫn đảm bảo an toàn đối với người sử dụng Bảng 3 : Một số trang thiết bị sản xuất chính STT Tên máy Kí hiệu và năng suất sử dụng Số lượng Năm chế tạo Nước chế tạo Năm sử dụng 1 Nồi hoà đường liên tục CMA.2 800Kg/h 3 1975-1980 Ba lan 1996 2 Nồi nấu chân không liên tục CWA.19A 800Kg/h 4 1975 Ba lan 1991 3 Dây chuyền định hình kẹo cứng STRADA.700 700Kg/h 1 1975 Đức 1996 4 Dây chuyền định hình kẹo mềm LA 1640cái/phút 4 1975 Việt Nam 1975 5 Dây chuyền kẹo LoLy FS 600 cái/phút 1 1996 Hà Lan 1996 6 Máy định lượng và đóng kẹo 40 túi/phút 1 1995 Italia 1995 7 Máy nhào trộn TL.364 50Kg /mẻ 2 1997 Hà Lan 2000 Cùng với những thiết bị mới nhập, công ty còn đang sử dụng nhiều loại máy khác như: Máy đùn Snack, máy nướng bánh quế, bánh Pháp. Với lượng trang thiết bị trên có thể đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất của công ty trong quá trình cổ phần hoá. d. Đặc điểm về quy trình công nghệ: Hầu hết các sản phẩm của công ty cổ phần Tràng An đều được sản xuất theo những công nghệ phù hợp trên những dây chuyền hiện đại ngoại nhập. Quy trình sản xuất một số loaị sản phẩm chính như sau: Cán Sơ chế nguyên phụ liệu Trộn nhào Định hình Nướng Vận chuyển Vô thùng Đóng bao bì Đóng túi nhỏ Chọn nhặt Sơ đồ : Quy trình sản xuất kẹo hương cốm: Sơ chế phụ lliệu Hoà trộn đường Cô, khuấy trộn Làm nguội Quật kẹo Kho Vào thùng Đóng hộp Đóng gói Vận hành Cân, kiểm tra sản phẩm bánh trần Nhận xét: Qua sơ đồ ta thấy: Quy trình công nghệ sản xuất mỗi loại mặt hàng là khác nhau, nhưng luôn có một trật tự nhất định để dây chuyền sản xuất thực hiện liên tục, có hiệu quả. Ở mỗi công đoạn đều được bố trí số lượng công nhân hợp lý, thực hiện đúng nhiệm vụ đượ giao rõ ràng. Sau mỗi ca làm việc, công nhân công nghệ, công nhân phụ trợ đều phải kiểm tra lại quá trình hoạt động của máy móc , thiết bị và vệ sinh công nghiệp trong phạm vi mà mình đảm nhiệm. Vì vậy, những yêu cầu đặt ra đối với công nhân là rất khắt khe, không những đảm nhận công việc được giao mà còn đòi hỏi phải có khả năng tính toán, phát hiên và xử lý kịp thời những trục trặc của máy móc thiết bị. Có như vậy, sự kết hợp giữa con người và máy móc mới mang lại hiệu quả tối ưu trong quá trình sản xuất. 2.1.2.3 Đặc điểm về quản lý tiền lương công ty Căn cứ vào VB 4320/LĐTBXH- TL ngày 29/12/1998 của Bộ lao động Thương Xã Hội về việc xây dựng quy chế trả lương. Căn cứ thực tế tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức lao động của Công ty, ban hành quy chế trả lương cho CBCNV phù hợp với quy định của pháp luật lao động. a. Hạng và thang bảng lương của Công ty: Công ty được công nhân là Doanh nghiệp hạng 2 tương ứng với quy mô và tình hình sản xuất hiện tại Công ty sử dụng thang bảng lương do Nhà nước quy định kèm theo NĐ 26/CP ( ngày 23/05/1993), cụ thể là: +) Cán bộ Khối văn phòng, áp dụng thang lương viên chức chuyên môn nghiệp vụ, thừa hành phục vụ 12 bậc. +) Công nhân công nghệ các phân xưởng, áp dụng thang bàng lương A 15 của công nhân ngành chế biến lương thực , thực phẩm.Gồm 3 nhóm lương tương ứng với mức độ phức tạp công việc khác nhau: NhómI: là HSL công nhân đóng gói, công nhân thực phẩm NhómII: là HSL công nhân đứng máy Nhóm III; là HSL công nhân nấu, đun kẹo Bảng lương A1 áp dụng trả lương cho công nhân phân xưởng nhiệt Bảng lương A2 được áp dụng trả lương cho công nhân phân xưởng cơ nhiệt Bảng lương B14 áp dụng cho công nhân vận chuyển, bốc xếp. Bảng lương B15 áp dụng cho công nhân lái xe/ b. Phụ cấp lương: Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau phù hợp với mỗi nghành, nghề Nhà nước quy định, cở công ty áp dụng một số loại phụ cấp sau: Phụ cấp chức vụ: trưởng phòng, quản đốc: hệ số 0,3 Phó phòng: hệ số 0,2 Trưởng ca, đốc công: hế số 0,15 Tổ trưởng sản xuất: hệ số 0,1 Tổ trưởng gói, đóng túi: hệ số 0,07 Căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh của công ty hàng tháng , Giám đốc quyết định số lượng phụ cấp chực vụ có được nhân vói hệ số công ty hay không. + Tổng Giám đốc: Chủ tịch hội đồng quản trị + Chủ tịch công đoàn: Phó chủ tịch hội đồng + Trưởng phòng Kế hoạch lao động: Uỷ viên + Trưởng phòng Tổ chức nhân sự: Uỷ viên + Trưởng phòng kế toán tài vụ: Uỷ viên c. Nguồn để trả lương: Quỹ lương xác định theo đơn giá thực duyệt, căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh, dịch vụ và xây dựng cơ bản, định mức lao động và các chế độ Nhà nước quy định về tiền lương để giao cho Doanh nghiệp. _ Quỹ tiền lương được bổ sung theo chế độ Nhà nước như: chế độ phụ cấp, chế độ nghỉ, phép, tết,nghỉ việc riêng được hưởng lương, chế độ làm thêm giờ. _ Tiền lương dự phòng từ các năm trước chưa sử dụng hết. _ Các nguồn khác nhưng luôn đảm bảo các quy định của Nhà nước. d. Quỹ lương và lương bình quân thực hiện: Mặc dù gặp nhiều khó khăn nhưng Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc cải thiện tiền lương, tăng mức thu nhập cho lao động so với những năm trước. Năm 2007 là: 7,6% ( trong đó thu nhập bình quân của 1 người lao động có việc làm/ tháng, tăng 17,7%). Mức lương bình quân hàng tháng của một lao động trong Công ty như sau: +) Tổng thu nhập bình quân một lao động trong danh sách là; 650.00đ +) Tổng thu nhập bình quân một lao động có việc làm là:743.000đ Thu nhập giữa các bộ phận không đồng đều: +) Khu vực trực tiếp sản xuất là: 743.000 +) Khu vực quản lý, phục vụ và bán hàng là:880.000đ / người / tháng e. Phương án trả lương, trả thưởng và chế độ nâng lương: Công ty trả lương cho CBCNV thành 2 lần: Vào ngày 08 và ngày 23 hàng tháng. Vào cuối năm Công ty có tổ chức bình bầu lao động căn cứ vào kết quả lao động, ý thức làm việc và các thành tích đã đạt được của nhân viên để nâng lương và khen thưởng. Việc nâng lương hàng năm căn cứ vào thâm niên làm việc, thành tích đạt được, kết quả của cuộc thi nâng bậc lương. Công ty hiện nay đang áp dụng các hình thức thưởng: +) Hoàn thành và vượt mức kế hoạch sản xuất +) Phát huy sáng kiến , cải tiến kỹ thuật và hợp lý hoá sản phẩm + ) Lao động giỏi, chiến sỹ thi đua Nhận xét: Với mức lương bình quân của 1 lao động hàng tháng là: 650.000đ- 1300.000đ, nó đảm bảo cho mức sống của người lao động và gia đình của họ. Tuy nhiên, mức lương này còn khá thấp trong điều kiện giá cả sinh hoạt đang tăng liên tục nhủ hiện nay. Thành phần cấu tạo nên tiền lương có sử dụng hệ số tham gia công việc thể hiện mức độ đóng góp, cống hiến của mỗi CBCNV cho kết quả lao động cuối cùng. Việc trả lương đã đảm bảo tính công bằng và đánh giá đúng đắn sự cố gắng của công nhân trong công việc. Tuy nhiên, hình thức trả lương cho phân xưởng nhiệt còn nhiều bất cập, chưa gắn kết quẩ sản xuất của người lao động, chưa tạo được động lực cho công nhân. Do vậy, nó đòi hỏi Công ty phải có sự nghiên cứu nhằm tìm ra hạn chế khắc phục,kết hợp nhiều biện pháp nhằm phát huy những yếu tố tích cực, đảm bảo nguyên tắc phân phối tiền lương theo số lượng và chất lượng lao động/ f. Quản lý về tiền lương: Công ty trả lương cho CBCNV căn cứ vào hệ số lương, bậc lương, phụ cấp lương và mức sống tối thiểu. Từ ngày 01/10/2006 căn cứ vào Nghị Định của Chính Phủ, Công ty trả lương cho CBCNV theo mức lương điều chỉnh mới là:450.000 Công ty thực hiện nghiêm chỉnh các văn bản hướng dẫn về tiền lương và căn cứ thực tế để trả lương cho người lao động. 2.1.3 Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ của Công ty cổ phần Tràng An: 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty: Công ty cổ phần Tràng An là một doanh nghiệp thành viên thực hiện chế độ quản lý trực tiếp một thủ trưởng, đứng đầu Công ty là: Chủ tịch hội đồng quản trị. Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm: đại hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Ban kiểm soát, các phòng chuyên môn nghiệp vụ, các phân xưởng sản xuất. Kiểu tổ chức bộ máy của Công ty có những ưu điểm lớn như: Ít bị chồng chéo chức năng, nhiệm vụ được phân công cụ thể rõ ràng Bộ máy quản lý gọn nhẹ, tiết kiệm chi phí quản lý Việc truyễn đạt thông tin, mệnh lệnh quản lý được tiến hành nhanh chóng Dễ kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của các vị trí, Điều này tạo nên tính năng đông của Công ty trong quá trính sản xuất kinh doanh Tạo sự độc lập tương đối cho các bộ phận trong công ty. Do đo phát huy tính sáng tạo, độc lập tự chủ của các bộ phân và cán bộ công nhân viên. Maketing bán hàng kh Khối kinh doanh Nghiên cứu Tài chính kế toán Xí nghiệo bánh Ban kiểm soát Khối sản xuất Xí nghiệp kẹo Kiểm tra chất lượng Đại hội đồng cổ đông Kế hoạch sản xuất Tổng giám đốc Hội đồng quản trị Bảo vệ Sơ đồ tổ chức bộ máy Nhà ăn Phó tổng giám đốc Văn phòng công ty Y tế Văn thư lưu trữ Tổ chức nhân sự 2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ vủa các phòng ban trong công ty cổ phần Tràng An Hội đồng quản trị: Quản lý công ty, toàn quỳên nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty. Tổng giám đốc( TGĐ) là: người chịu trách nhiệm chính trước Đại hội đồng cổ đông và hội đồng quản trị về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và là ngưới điều hành quản lý chung. Phó Tổng giám đốc có nhiệm vụ tham mưu cho TGĐ , là trợ lý giúp việc gần nhất và là người điều hành quản lý công ty. Khối sản xuất bao gồm: 4 bộ phận trưc thuộc làm nhiệm vụ sản xuất bánh kẹo: +) Phòng kế hoạch sản xuất (KHSX) : lập kế hoạch, điều hành hoạt động sản xuất cho các xí nghiệp, quản lý nguyên lý nguyên vật liệu, vật tư, báo cáo tình hình sản xuất định kỳ cho TGĐ +) Xí nghiệp kẹo gồm: xí nghiệp kẹo 1 và xí nghiệp kẹo 2 có nhiệm vụ sản xuất kẹo các loại. +) Xí nghiệp bánh gồm xí nghiệp bánh 1 và xí nghiệp bánh 2 có nhiệm vụ sản xuất các loại bánh. Khối kinh doanh bao gồm 2 bộ phận có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và marketing- bán hàng : +) Phòng nghiên cứu phát triển thị trường: nghiên cứu thị trường, phát triển thị phần sản phẩm +) Phòng marketing bán hàng: chịu trách nhiệm kinh doanh sản phẩm, quản lý tiếp xúc bán hàng, giới thiệu sản phẩm. Phòng Kế toán- Tài chính: chịu trách nhiệm thống kê, kế toán, theo dõi các nguồn tài sản trong công ty, quản trị tài chính, ngân sách, kiểm tra, kỉêm toán. Khối văn phòng Công ty bao gồm 5 bộ phận làm công việc quản lý hành chính: +) Bộ phận Tổ chức nhân sự: chịu trách nhiệm quản lý nhân sự trong toàn công ty. +) Bộ phận Văn thư lưu trữ: quản lý giấy tờ , công văn, in ấn , phô tô tài liệu…. +) Bộ phận Y tế: Khám và chăm sóc sức khoẻ cho người lao động trong toàn công ty. +) Nhà ăn: phục vụ ăn uống cho cán bộ nhân viên( CBNV) của công ty +) Bộ phận bảo vệ: duy trì an ninh trật tự cho công ty. 2.1.4 Một số kết quả công ty đạt được trong thời gian qua Bảng 4 : Kết quả sản xuất kinh doanh trong năm 2005-2007 Chỉ tiêu Đơn vị 2005 2006 2007 Doanh thu thuần Tr. đ 28.735 30.533 38.177 ∑ Lao động cuối kỳ ngư ời 452 508 650 TLbq Tr. đ 0.640 0.700 0.743 Kẹo các loại Tấn 1.393 1.307 1.219 Bánh các loại Tấn 157 174 561 Bột canh Tấn 13 12 8 Rượu vang Tấn 11 4 11 ( Nguồn Phòng Tổ chức - Nhân sự ) Trong những năm qua, sản phẩm của công ty cổ phần Tràng An đã và đang phát triển cả về mặt số lượng, chất lượng và mẫu mã, kiểu dáng. Sản phẩm Tràng An luôn tạo được ấn tượng tốt về chất lượng và liên tục giành được danh hiệu “ Hàng Việt Nam chất lượng cao” , 1/500 Thương hiệu mạnh, thương hiệu uy tín chất lượng, Sao Đất Việt năm 2006…. Đưa Tràng An lên tầm thương hiệu mới: “ Thương hiệu uy tín của người tiêu dùng” và xứng đáng là: “Tinh hoa bánh kẹo Việt” 2.2 Phân tích thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tràng An 2.2.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tràng An 2.1.1.1 Những yếu tố bên ngoài: Tháng 11 năm 2006 vừa qua, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại Thế giới WTO, kinh tế , chính trị , xã hội có nhiều thay đổi. Nhiều doanh nghiệp Nhà nước đã được cổ phần hoá ,trong đó có công ty cổ phần Tràng An cổ phần hóa năm 2004.Từ khi cổ phần hóa ,công ty đã mở rộng sản xuất kinh doanh, nhiều dây chuyền, công nghệ máy móc được thay đổi và bổ xung. Chính vì vậy, nhu cầu về nguồn nhân lực hầu hết đều tăng cả về số lượng và chất lượng. Công ty đặt trụ sở chính ở thủ đô Hà Nội, nơi thu hút nhiều nhân lực có trình độ cao.Nhưng nếu không có kế hoạch rõ ràng thì công ty sẽ không tuyển được đúng người, bố trí đúng công việc, và như vậy không những công ty không sử dụng được hết khả năng của người lao động mà còn ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và lợi nhuận của công ty. Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều thương hiệu bánh kẹo nổi tiếng như: Kinh Đô, Hải Hà, Hữu Nghị,....đó là một thách thức không nhỏ đối với Tràng An. Ngoài kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch về vốn, tài chính thì nguồn lực cũng là một yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định đến hiệu quả kinh doanh,cũng như tương lai của công ty. 2.1.1.2 Những yếu tố bên trong công ty: a) Đặc điểm về sản phẩm: Công ty cổ phần Tràng An chuyên sản xuất bánh, kẹo. Hiện nay, công ty có khoảng trên 50 loại bánh kẹo khác nhau như: kẹo chew, bánh trứng, bánh quế, Snack, .....Mỗi năm công ty sản xuất trên 3000kg sản phẩm, kế hoạch năm 2008 công ty sẽ sản xuất trên 4000kg. Như vậy, so với năm 2007 sản lượng năm 2008 tăng 1,3 lần,đòi hỏi cần huy động thêm nguồn nhân lực. Chính vì vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là rất cần thiết với công ty để cung cấp đủ nhân lực trong thời gian này và cho tương lai của công ty sau này. b) Đặc điểm về lao động: Lao động của Tràng An chủ yếu là lao động nữ. Tính đến thời điểm 31/12/2007 tổng số lao động của công ty là: 650 người. Trong đó: _ Lao động nữ là: 432 người, chiếm 66,46% _ Lao động nam là: 218 người chiếm 33,56% Với tính chất công việc thường mang tính thời vụ, khối lượng công việc tăng cao vào dịp lễ , tết nên lao động thời vụ chiếm tỉ lệ khá lớn. Hàng năm số lao động thời vụ thường tăng từ 100 – 200 người. Nếu như số lao động thời vụ năm 2006 là: 100 thì cho đến ngày 31/12/2007 con số đó đã là: 207 người. Chính vì số lao động thời vụ không ổn định, nó phụ thuộc chủ yếu vào khối lượng công việc của từng thời kỳ cho nên công tác kế hoạch hoá nhân sự là rất cần thiết. Bảng 5 : Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính tại công ty cổ phần Tràng An (số liệu ngày 31/12/2007) Tuổi Nam Nữ Tổng Số lượng (người) Tỷ lệ(%) Số lượng (người) Tỷ lệ(%) Số lượng (người) Tỷ lệ (%) < 30 10 1,54 70 10,77 80 12,3 30-50 178 27,4 290 44,6 468 72 >50 30 4,62 72 11,09 102 15,7 Tổng 218 33,56 432 66,46 650 100 Bảng 6 : Cơ cấu lao động theo trình độ( số liệu 31/12/2007) Tiêu chí Số lượng Tỷ trọng (%) Trên đại học 01 0,19 ĐH - CĐ 75 11,5 Trung cấp-Sơ cấp 110 16,9 Công nhân đã đào tạo 254 39,11 Chưa qua đào tạo 210 32,3 Tổng số 650 100 Qua bảng số liệu ta thấy trình độ của người lao động ở công ty đang ngày được nâng cao, tuy nhiên tỷ trọng tăng giảm không đều. Nếu như năm 2006 số lao động ở trình độ đại học , cao đẳng là: 45 người thì đến năm 2007 con số này là: 75 người. 2.2.2 Thực trạng biến động nhân sự của công ty trong những năm gần đây: Hàng năm số lao động vào công ty nhiều hơn so với lao đông rời khỏi công ty.Lao động vào chủ yếu là lao động thời vụ , mỗi năm từ 100- 200 người. Số ít là lao động ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên năm 2004 là năm công ty tiến hành cổ phần hoá, bước đầu gặp nhiều khó khăn và để nâng cao chất lượng lao động công ty đã cắt giảm biên chế đối với lao động không đủ trình độ. 2.2.2.1 Thực trạng lao động rời khỏi công ty: Bảng 7 : Cơ cấu lao động rời khỏi công ty trong những năm 2002-2007 theo trình độ chuyên môn Năm Lao động ra Trình độ chuyên môn Đại học Cao đẳng TC- SC Công nhân SL % SL % SL % SL % 2002 50 2 4 5 10 10 20 33 66 2003 120 8 6,67 3 2,5 32 26,67 77 64,16 2004 115 12 10,44 7 6,08 11 9,56 85 73,92 2005 180 5 2,78 4 2,22 6 3,33 165 91,67 2006 100 6 6 5 5 5 5 84 84 2007 120 4 3,4 5 4,17 20 16,7 91 75,8 Qua bảng trên ta thấy mặc dù trong những năm qua số lượng lao động có trình độ chuyên môn rời khỏi công ty có tăng nhưng tỷ trọng lại có xu hướng giảm . Năm 2002- 2003: Tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp , sơ cấp tăng lên( khoảng 6,67%) Năm 2004=2007: Tỷ lệ lao động có trình độ ĐH-CĐ, trung cấp , sơ cấp rời khỏi công ty có xu hướng giảm đi, nhưng bên cạnh đó tỷ lệ công nhân rời khỏi công ty lại ngày càng tăng lên.Điều này cho thấy mặc dù công ty đã chú trọng hơn đến công tác thu hút, tạo động lực cho CBCNV dưới nhiều hình thức khác nhau, song vẫn chưa thực sự ổn định được toàn bộ CBCNV. Bảng 8 : Cơ cấu lao động rời công ty theo thâm niên công tác: Năm Số lao động ra Thâm niên công tác 1- 2 năm 2-5 năm > 5 năm Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng 2002 50 28 56 10 20 12 34 2003 120 75 62,5 13 10,83 38 31,67 2004 115 92 80 15 13,04 8 6,96 2005 180 100 55,6 24 13,33 56 31,11 2006 100 47 47 23 23 30 30 2007 120 78,76 63,33 20 16,67 24 20 Nhận xét : Nhìn vào bảng cơ cấu lao động rời khỏi công ty theo thâm niên công tác,nhận thấy phần lớn lao động rời khỏi công ty là lao động mới vào làm, có thâm niên công tác: 1- 2 năm.Năm 2005 số lượng lao động rời khỏi công ty là quá lớn: 180 người .Bên cạnh đó, lao động có tay nghề rời khỏi công tycũng tương đối cao.Nhận thấy,đa số số lao động rời khỏi công ty có đặc điểm chung là: họ đến công ty chỉ với mục đích học hỏi kinh nghiệm cũng như kỹ năng, khi đã được công ty trang bị kiến thức,trình độ của họ được nâng cao trong khi điều kiện làm việc hiện tại không đủ sức hấp dẫn họ,họ đã rời công ty, tìm cho mình một vị trí khác có sức hấp dẫn hơn. Tình trạng lao đông rời khỏi công ty tăng lên đã gây ra sự xáo trộn , ảnh hưởng đến dây truyền sản xuất, làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh. Một số nguyên nhân gây ra tình trạng lao đông nghỉ việc tại công ty Tràng An : + ) Mặc dù thu nhập bình quân của công ty có được nâng lên và so với mặt bằng chung thì có cao hơn các công ty cùng nghành nghề, nhưng với giá cả , chi phí sinh hoạt đang gia tăng hiện nay,rất khó để thu hút và giữ chân được người lao động. + ) Thị trường lao động được mở rộng, hàng loạt khu công nghiệp ra đời, kéo theo là sự đầu tư ồ ạt từ nước ngoài vào Việt nam, tạo cơ hội cho lao động ở nông thôn có trình độ thấp tham gia làm việc.Thực tế , các khu công nghiệp giáp Hà Nội như: Vĩnh Phúc, ngoại thành Hà Nội như: Nam Thăng Long..... đã thu hút khá nhiều công nhân, lao động phổ thông và lao động có trình độ. 2.2.2.2 Thực trạng lao động tuyển vào công ty: Trong những năm gần đây số lượng lao động tuyển vào công ty ngày một tăng do đòi hỏi của kế hoạch sản xuất kinh doanh mở rộng. Điều này được thể hiện rõ qua các bảng số liệu dưới đây: Bảng 9 : Cơ cấu lao động theo tuổi và theo chuyên môn nghề nghiệp lao động: Năm Tổng số lao động vào Trình độ chuyên môn ĐH-CĐ TC- SC Công nhân Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng 2002 100 15 15 12 12 73 73 2003 150 12 8 17 11,33 121 80,06 2004 135 8 5,9 17 12,59 110 81,51 2005 120 5 4,17 16 13,33 99 82,5 2006 200 10 5 20 10 170 85 2007 195 20 10,25 11 5,13 160 84,62 Nhận xét: Qua bảng số liệu trên ta thấy; Trình độ ĐH-CĐ: trong những năm 2002- 2005 số lao động vào công ty có xu hướng ngày càng giảm. Năm 2002 số lượng lao động vào ở trình độ ĐH-CĐ là: 15 người thì đến năm 2005 con số này là: 5 người.Trong 2 năm gần đây, số lượng này đã nhích dân từ 10 người năm 2006 và 20 người năm 2007. Trình độ trung cấp – sơ cấp: lao động này vào công ty không theo một xu hương cụ thể nào mà có năm tăng, có năm lại giảm. Công nhân: lao động vào công ty trong những năm gần đây chủ yếu là công nhân. Đa số họ chỉ qua lớp đào tạo nghề dưới 3 tháng hoặc chưa qua đào tạo nghề, tỷ lệ này có xu hướng tăng lên. Năm 2002, số công nhân vào công ty la: 73 người ( chiếm 73%) , đến năm 2006 số công nhân này đã tăng lên là: 170 người( chiếm85%). Như vậy, lao động vào công ty chủ yếu là: công nhân, lao động có trình độ thấp, điều này có ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực trong công ty. Bảng 10 : Cơ cấu lao động mới tuyển vào công ty theo giới tính; Năm Lao động vào Nam Nữ Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng 2002 100 45 45 55 55 2003 150 42 31,11 118 68,89 2004 135 43 31,85 100 68,14 2005 120 39 19,16 97 66,67 2006 200 65 32,5 159 67,5 2007 195 60 30,77 135 69,23 Lao động tuyển vào công ty qua các năm không theo xu hướng nào, có năm tăng nhưng có năm lại giảm. Tuy nhiên, từ khi công ty cổ phần hoá, lao động tuyển tăng khá cao,từ 120 người năm 2005 thì cho đến năm 2006 đã tăng lên là: 200 người và năm 2007 là: 195 người. Tỷ trọng cũng như số lượng lao động nam mới tuyển vào công ty ít hơn nhiều so với số lao động nữ.Nguyên nhân chủ yếu là do đặc điểm và tính chất công việc. Qua phân tich ở trên ta thấy nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Tràng An có nhiều biến động và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty cần được chú trọng và đòi hỏi có sự quan tâm đầu tư của lãnh đạo công ty. 2.2.3 Thực trạng công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tràng An: Trong những năm gần đây, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty đã và đang được coi trọng vì là một phần của chiến lược kinh doanh dài hạn.Công tác này sẽ quyết định đến sự thành bại của công ty trong sản xuất kinh doanh, nó liên quan đến tất cả các bộ phận khác cũng như quá trình phát triển của công ty sau này.Công ty đã giao nhiệm vụ quan trọng này cho phòng tổ chức nhân sự, bộ phận này chịu trách nhiệm trước công ty về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn , mỗi chu kỳ kinh doanh. Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, kết hợp với kinh ngiệm của cán bộ kế hoạch để đưa ra số người cần thiểt. Công ty chia quá trình dự báo nhu cầu làm 2 giai đoạn - Giai đoạn ngắn hạn : Đây là công tác mang tính chất thường xuyên của công ty. của các bộ phận.Ở đây công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực ngắn hạn được phòng tổ chức nhân sự trực tiếp giao cho các phòng ban, các đơn vị, các bộ phận khác nhau.Từng bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự như: số lượng lao động hiện có, số lượng lao động còn thiếu , mức lương. Dự báo nhu cầu ngắn hạn của công ty không dựa vào việc phân tích khối lượng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra số lượng lao động cần thiết mà họ chỉ thu thập thông tin về nhân lực của các bộ phận, các phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ.Sau đó phòng tổ chức nhân sự thu thập các con số và tổng hợp tất cả số lao động của các phòng ban, đó chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn. Như vậy công ty đã áp dụng phương pháp chuyên gia trong dự báo nhân lực. Việc xác định số lượng lao động chủ yếu dựa trên ý kiến của các cán bộ lãnh đạo trực tiếp từng bộ phận, phân xưởng như vậy sẽ mang nặng tính chất chủ quan và độ chính xác không được cao.Ví dụ bộ phận văn phòng công ty chỉ có 1 cán bộ chuyên trách đảm nhận mảng công việc về tổ chức nhân sự, BHXH,chấm công, quản lý tiền lương, với khối lượng công việc nhiều như vậy cán bộ chánh văn phòng công ty sẽ lấy ý kiến của các cán bộ trong văn fòng rồi xác định chỉ tiêu tuyển thêm nhân viên. - Giai đoạn trung và dài hạn: Kế hoạch trung hạn từ: 1-3 năm và dài hạn từ 3-5 năm của công ty do phòng tổ chức nhân sự trực tiếp xây dựng, chịu trách nhiểm trước tổng giám đốc và toàn công ty.;Các phòng ban liên quan phải cung cấp thông tin để phòng tổ chức nhân sự tiến hành xây dựng kế hoạch, Sau khi phòng tổ chức thu thập các thông tin lên quan để xử lý, họ còn tiến hành xuống cơ sở sản xuất và dò hỏi các trưởng nhóm bộ phận về sự biến động nhân sự cụ thể.Bản kế hoạch này yêu cầu phải tương đối chính xác nên đòi hỏi phòng tổ chức nhân sự phải rất cẩn thận và tập trung trong việc xây dựng. Trong giai đoạn dự báo trung và dài hạn công ty xây dựng trên căn cứ vào mục tiêu sản xuất kinh doanh áp dụng các phương pháp dự báo khoa học như: phương pháp tính theo lượng lao động hao phí,năng suất lao động, và phương pháp Delphi Con số dự báo giai đoạn trung và dài hạn đựơc tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ tổ chức lao động và con số thu thập từ các nhóm trưởng.Cán bộ làm công tác dự báo đưa ra con số của mình dựa vào kinh nghiệm của bản thân, và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh. Sau khi đã xây dựng xong, phòng tổ chức nhân sự chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi các phòng ban khác tham khảo và cho ý kiến, sau đó chỉnh xử lý lại gửi tổng giám đốc duyệt. Cuối cùng gửi bản này cho các bộ phận. Đối với công tác dự báo cung nhân lực .Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp Phương pháp dự báo của công ty khá đơn giản ,công ty sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang làm việc trong tổ chức. Bao gồm tất cả các thông tin sau: _Tiểu sử cá nhân _Trình độ giáo dục _các đánh giá về điểm mạnh ,điểm yếu Các kỹ năng và lĩnh vực kiến thức: _Vị trí và loại công việc đang làm _Thâm niên làm việc ở vị trí hiện tại _Thâm niên trong tổ chức _Nguyện vọng về công việc và địa điểm làm việc _Ngày dự định nghỉ hưu _Tiềm năng phát triển và khả năng đề bạt _Lịch sử vè các mức tiền lương tiền công _Thông tin về các kỳ đánh giá thực hiện công việc và ý kiến đánh giá của lãnh đạo trực tiếp _Thông tin về kỷ luật khen thưởng Công ty sử dụng bản thông tin để xác định nguồn cung nội bộ của đơn vị mình Cung nhân lực bên ngoài: Công ty xác định nhân lực bên ngoài,cung nhân lực bên ngoài cũng rất đơn giản chủ yếu dựa vào tư vấn việc làm va các trường đào tạo nghề Biện pháp cân đối nhân lực trong công ty: Trường hợp dư thừa: Công ty có thể sử dụng một số biện pháp sau: _ Thuyên chuyển _ Hạn chế tuyển dụng _ Chia sẻ công việc, làm chung công việc _ Giảm bớt giờ làm việc _ cho tạm thời nghỉ việc _ Vận động nghỉ hưu sớm b. Trường hợp thiếu lao động: +) Ưu tiên cán bộ trung cấp và công nhân của công ty đã tốt nghiệp hệ tại chức ở các trường đại học, có tay nghề phù hợp với nhu cầu công việc của công ty. +) Số còn thiếu công ty đăng báo tuyển dụng( ưu tiên con em cán bộ công nhân viên trong đơn vị ) c. Trường hợp cung= cầu Biện pháp của công ty là thuyên chuyển nội bộ để sắp xếp nhân lực một cách hợp lý nhất. Kiểm tra và đánh giá Bộ phận kiểm tra và đánh giá quy trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tập trung chủ yếu do phòng nhân sự đảm nhận. Phòng thường xuyên theo dõi, đánh giá theo từng bước quy trình kế hoạch hoá để đièu chỉnh kịp thời, cụ thể . Phòng làm công tác tư vấn , chỉ đạo các bộ phận khác trong việc lập báo cáo và theo dõi nhân lực của từng bộ phận. Như vậy công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực mà công ty tiến hành có những ưu nhược điểm sau: Ưu điểm: Quy trình kế hoạch hoá nhân lực đơn giản, dễ hiểu và dễ thực hiện Chi phí để lập quy trình ít tốn kém Cán bộ làm công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực thường xuyên nắm bắt tình hình thực tế nhân lực của công ty. Công ty rất coi trọng công tác kế hoạch hoá và coi đây là công tác thường xuyên của tổ chức. Hạn chế: - Phòng tổ chức nhân sự của công ty chỉ co 1 cán bộ đảm nhận, số lượng này là thiếu so với quy mô nhân lực của công ty, đặc biệt cán bộ nhân sự này còn phải kiêm nhiệm nhiều việc khác, do vậy không thể có đủ thời gian,cũng như là sự đầu tư để nghiên cứu kỹ 1 vấn đề.Vì vậy để phân tích công việc của công ty với số lượng lao động khoảng 650 người là vô cùng khó khăn. _ Phòng Tổ chức-Nhân sự chưa có chuyên gia am hiểu về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực và phân tích công việc…đây là nguyên nhân cản trở tính khả thi của các chiến lược hiện tại và tương lai. _ Phương pháp kế hoạch hoá nhân lực dựa vào căn cứ chủ yếu là kinh nghiệm của bản thân, chưa dựa nhiều vào yêu cầu khối lượng công việc, do vậy kết quả của quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực sẽ không chính xác, và không đem lại hiệu quả thực sự như mong muốn. Tóm lại : Công ty cổ phần Tràng An với đặc thù là sản xuất hàng thực phẩm bánh, kẹo…Mặc dù công ty đã có công tác kế hoạch hoá nhân lực,song chưa tìm ra được một phương pháp và biện pháp phù hợp với thực tiễn,nên còn nhiều hạn chế. Chính vì vậy, hàng năm công ty có sự biến động lớn về số lượng lao động, số lao động rời công ty đang có xu hướng gia tăng, công ty cần có nhiều biện pháp cụ thể để khăc phục tình trang này. Để đảm bảo thực hiện tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, trong tương lai công ty cổ phần Tràng An thực hiện một số biện pháp nhằm bổ sung thêm lao động mới, tuỳ theo điều kiện thực tế và yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh đưa ra dự báo về nhu cầu nhân lực cần tuyển bổ sung trong tương lai Bảng 11 : Bảng dự báo nhu cầu nhân lực của công ty đến năm 2010 STT Danh mục Đơn vị 2006 2007 2008 2009 2010 1 Tổng số CBCNV Người 450 500 600 750 1000 2 Lao động gián tiếp Người 66 75 80 90 100 3 Lao động trực tiếp Người 384 425 520 660 900 (Nguồn: Phòng tổ chức) Bên cạnh đó, từ bảng dự báo chi tiết trên , công ty có kế hoạch đào tạo lao đông để tăng năng suất lao động trên cơ sở nâng cao trình độ chuyên môn nhằm đáp ứng nhu cầu công việc \ Bảng 12 : Kế hoạch đào tạo lao động năm2007 Nội dung đào tạo Hình thức đào tạo Độ dài khoá học Số ngưòi Giảng viên Iso 9000, haccp tập trung 1 ngày 30 kỹ sư kỹ thuật viên công ty Đào tạo công nhân và vận hành máy vừa học,vừa làm 4 tuần 20 kỹ sư kỹ thuật viên công ty Nâng bậc công nhân công nghệ vừa học,vừa làm 4 tuần 55 kỹ sư kỹ thuật viên công ty Nâng bậc cho công nhân cơ điện vừa học,vừa làm 4 tuần 5 Hoàng Đức Thành Tập huấn an toàn vệ sinh thực phẩm vừa học,vừa làm 1 ngày 150 TT ytế dự phòng Hà Nội CNSX kẹo tập trung 4 ngày 97 kỹ sư kỹ thuật viên công ty Công ty có kế hoạch cử cán bộ công nhân viên đi đào tạo tại các trường đào tạo tập trung nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề cụ thể: Bảng 13 : Kế hoạch đào tạo lao đông năm 2006- 2010 Danh mục Đơn vị chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 cử đi học sau đại học người 1 1 1 cử đi học hệ tại chức người 5 7 7 8 10 cử đi tập huấn dài hạn người 10 12 15 15 20 Công nhân công nghệ người 20 25 30 35 40 Công nhân kỹ thuật người 5 7 8 9 10 Như vậy công ty đã và đang có kế hoạch đào tạo nâng cao số lượng và chất lượng nguồn nhân lực, đây chính là một phần của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực, giúp cho công ty có được định hướng, xác đinh được chiến lược đúng đắn phục vụ cho việc tuyển dụng và phân bổ nguồn nhân lực hợp lý và đạt hiệu quả nhất định Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tràng An. Để hoàn thiện hơn nữa công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực , cần đưa ra một số giải pháp cụ thể sau: 3.1 Đối với công ty; _ Để có bản kế hoạch hoá nguồn nhân lực hợp lý và co tính khả thi, việc đầu tiên công ty cổ phần Tràng An cần phải xác định lại phương pháp sử dụng trong công tác kế hoạch hoá nhân lực của mình. _ Công ty nên thuê những chuyên gia về nhân sự, để có thể kết hợp cán bộ phòng tổ chức nhân sự để nâng cao hơn nữa công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Với kinh nghiêm và trình độ của mình chắc chắn chuyên gia sẽ đưa ra những giải pháp và những phương hương cụ thể trong từng thời kỳ.Tuy nhiên cũng cần phải có đội ngũ giám sát và cơ chế giám sát. _ Bộ phân Tổ chức nhân sự cần được tách thành một phòng ban riêng với nhân sự có trình độ chuyên môn được bổ xung,phân chia lại trách nhiệm từng cán bộ trong phòng nhân sự, mỗi người sẽ chuyên trách 1 công việc cụ thể, điều này sẽ đảm bảo chất lượng và hiêụ quả công việc mà công ty giao phó. _ Nghiên cứu , xem xét lại quỹ lương để tăng thêm thu nhập cho người lao động, tạo điều kiện, cơ hội cho CBCNV được học tập, nâng cao năng lực. Từ đó giảm số lao động rời khỏi côg ty, tránh tình trạng “ chảy máu chất xám”.Đặc biệt, trong quy chế trả lương ngoài phần lương cứng, công ty cũng cần nghiên cứu xây dựng hệ thống thưởng phù hợp với thực tế hơn. 3.2 Đề xuất với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của công ty cổ phần Tràng An Khi thực hiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần phải phân tích,tiến hành theo các giai đoạn và phương pháp sau: Thông thường nhu cầu nhân lực xuất phát từ nhu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh đặc biệt là khối lượng sản phẩm và doanh thu. Đối với dự báo nhu cầu ngắn hạn Bước 1: Xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch, có thể phản ánh qua khối lượng sản phẩm , doanh thu…ví dụ phương hướng phát triển của công ty là đạt sản lượng 4000 tấn kẹo trong năm 2008, mở rộng thêm 3 cơ sở sản xuất mới tại tỉnh Hà Tây... Bước 2: Xác định nhu cầu cần thiết cho từng loại công việc, từng bộ phận _ Phương pháp tính theo năng suất lao động Ví dụ: : Công ty sản xuất các sản phẩm bánh dự kiến kế hoạch sẽ sản xuất 3800.000 sản phẩm bánh các loại, với mức năng suất lao động bình quân dự kiến kế hoạch là: 350.000 sản phẩm/ người/ năm Theo công thức: L = Q/W = 3800.000/35000 = 109 ( người) Phương pháp này thường được áp dụng ở các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ do có ưu điểm là dễ tính toán, đơn giản. _ Phương pháp tính theo lượng lao đông hao phí: Ví dụ: Tại phân xưởng sản xuất kẹo, với kế hoạch sản xuất và mức hao phí thời gian lao động của từng loại sản phẩm, trong từng khâu công việc như sau: loại sản phẩm số lượng sản phẩm ( cái ) Lượng lao động hao phí ( giờ - mức) công việc nhào trộn công việc định hình kẹo công việc định lượng và đóng kẹo Bậc II Bậc III Bậc II Bậc III Bậc IV kẹo sôcôla 1200 10 10 5 5 10 kẹo hương cốm 1500 20 10 5 15 10 kẹo cà phê sữa 3500 3,2 3,1 4,7 3,7 5,3 _ Với hệ số hoàn thành mức sản lượng bình quân toàn doanh nghiệp là : 1,1 _ Quỹ thời gian làm việc bình quân của một công nhân trong năm kế hoạch là: 2182 giờ. Qua ví dụ cụ thể về kế hoạch sản xuất và mức lao động của phân xưởng sản xuất kẹo ta có thể tính lượng lao động hao phí cho mỗi đơn vị sản phẩm ( mức thời gian ) theo quy trình công nghệ và tổng lượng lao động hao phí cho mỗi loại sản phẩm theo công thức sau: Tổng số công nhân toàn phân xưởng sản xuất kẹo là: L = =[1200x(10+10+5+5+10)+1500x(20+10+5+15+10)+3500x(3,2+3,1+4,7+3,7+5,3)] / 2182x1,1 = 87 (người) Trong đó số công nhân theo từng công việc , từng bậc thợ như sau: +) Số công nhân nhào trộn bậc II là: L = = 22 (người) Tương tự ta có: +) Số công nhân nhào trộn bậc III là: L = 37850/ 2182x 1,1 = 16 ( người) +) Số công nhân định hình kẹo bậc II là: L = 29950 / 2182x 1,1 = 12 ( người) +) Số công nhân định lượng và đóng kẹo bậc III là: L = 41450/ 2182 x 1,1 = 17 (người) +) Số công nhân định lượng và đóng kẹo bậc IV là: L = 45550/ 2182 x 1,1 = 19 ( người) Bước 3: Xác định lượng lao động quản lý bằng phương pháp định biên cho từng phòng ban , bộ phận dựa vào bảng mô tả công việc và yêu cầu công việc. Chú ý trước khi sử dụng tỷ lệ định biên được lựa chọn cần nhìn nhận việc cải tiến bộ máy và thực hiện chức năng quản lý. Bước 4: Xác định nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch ∑ lao động= lao động gián tiếp + lao động trực tiếp Ví dụ theo số liệu năm 2007: ∑ lao động = 56+594=650(người) Trong trường hợp sản xuất kinh doanh mang tính ổn định để tính nhu cầu tăng thêm về lao động để đáp ứng kế hoạch sản xuất có thể áp dụng các phương pháp sau: _ cách 1: Xác định khối lượng công việc tăng thêm thể hiện ở số giờ/người , ngày/ người, số đơn vị máy móc thiết bị cần phục vụ tăng thêm/ người.Từ đó xác định thêm số lao động bổ xung _ cách 2: áp dụng phương pháp tính theo mức sản lượng: Ví dụ : Trong kỳ kế hoạch , công ty dự kiến sẽ sản xuất 3 loại bánh với mức sản lượng tương ứng như sau: TT Loại sản phẩm Mức sản lượng ( cái/ ca) Sản lượng dự kiến ( cái) 1 bánh snack 330 15000.000 2 bánh quế 320 11000.000 3 bánh quy cao cấp 280 16000.000 Với Ngày công làm việc thực tế bình quân một công nhân kỳ kế hoạch là: 280 ngày, và 3 loại sản phẩm bánh trên đều có khả năng vượt mức 5% Theo phương pháp tính theo mức sản lượng thì sô công nhân sản xuất kỳ kế hoạch mà công ty cần dùng là: L CNSPKi = Q Ki / (MSL x NTTK x Im ) Số công nhân sản xuất sản phẩm bánh snack là: LCNSPSNACK = 15000.000/(330x280x1,05)=155 ( người) Số công nhân sản xuất sản phẩm bánh quế là: LCNSPQUẾ = 11000.000/(320x280x1,05) = 117 (người) Số công nhân sản xuất sản phẩm bánh quy cao cấp là: LCNSPBÁNH QUY = 16000.000/(280 x 280 x 1,05)=195 ( người) Vậy số công nhân sản xuất kỳ kế hoạch của công ty sẽ là: LCNSPK = ∑ LCNSPKi = 155 + 117 + 195 = 467 ( người) _cách 3: áp dụng hương pháp tính theo nơi làm việc hoặc số thiết bị phục vụ: Ví dụ:Trong công ty có 5 xe ô tô bán tải, 3 xe nâng hàng, mỗi xe cần 1 người, làm 1 ca.. Công ty có 300 máy móc các loại, với thời gian sửa chữa , bảo quản máy là; 30 phút Trong dây chuyền sản xuất kẹo có 4 máy nấu chân không liên tục, mỗi máy cần 6 lao động đảm nhận làm hưởng lương thời gian. Công ty làm việc theo chế độ 2 ca, có nghỉ lễ , chủ nhật. Ngày công chế độ năm là: 310 ngày, ngày công làm việc thực tế bình quân 1 công nhân trong năm kế hoạch là; 280 ngày, thời gian làm việc thực tế bình quân 1 công nhân trong ca là: 8 giờ Vậy, số lao động hưởng lương thời gian sẽ là: Hđc = NLVTT/NTTK= 310/280 = 1,107 Số lao động đảm nhận xe ô tô bán tải,và xe nâng hàng là; LCNTG= NLV x K x Hđc = 6 x 1 x 1,107 = 7 ( người) Số lao động sửa chữa, bảo quản máy là: MPV = TTTK / TPV = 8 x 60 / 30 = 16 ( máy/ người/ ca) LCNTG = (NLV/MPV)x K x Hđc = (300/ 16) x 2 x 1,107 = 42 ( người) Số lao động đảm nhân 4 máy nấu chân không liên tục là: LCNTG = NLV x SPV x K x Hđc SPV: Số lượng lao động đảm nhận 1 thiết bị, máy móc LCNTG = 4 x 6 x 2 x 1,107 = 54 (người) Tổng số lao động đảm nhận máy móc thiết bị và hưởng lương thời gian là: = 7 + 42 + 54 = 103 ( người) Đối với dự báo nhu cầu nhân lực trung hạn và dài hạn Căn cứ vào mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh các chuyên gia nhân lực dự đoán được những thay đổi về kỹ thuật và công nghệ, sự tác động của các yếu tố môi trường .Từ đó dự báo cầu nhân lực trong các bộ phận của tổ chức hoặc trong từng loại, từng nghề, từng sản phẩm, tổng hợp lại và cân đối sẽ xác định đựơc cầu nhân lực. Thường sử dụng phương pháp bình quân: Người ta sẽ yêu cầu các chuyên gia cho ý kiến về số lượng cần có trong tương lai, sau đó tính bình quân để lấy kết quả. Phương pháp này dễ thực hiện và khá đơn giản nhưng cho kết quả không cao. Đối với dự đoán cung nhân lực -Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp : là dự đoàn khả năng đáp ứng nhu cầu về nguồn lực trên cơ sở phát triển lực lượng lao động hiện tại.Ví dụ năm 2007 khả năng cung nhân lực bên trong doanh nghiệp là 650 lao động trong đó lao động sản xuất trực tiếp là 594 người chiếm 91,3%, lao động gián tiếp là 56 người chiếm 8,7%...(phân chia dựa trên cơ cấu lao động\) Để xác định được cung nhân lực bên trong phải phân tìch hiện trạng lao động hiện taị dưới các mặt: _Số lao động đang làm việc _Cơ cấu lao động theo nghề _Cơ cấu lao động theo trình độ _Co cấu lao động theo giới tính _Khả năng tăng sản xuất trong tương lai Quá trình dự báo nhân lực bên trong: Bước1: Phân tích công việc Để phân loại công việc phải dựa vào các cơ sở sau: _Bản chất công việc _Tầm quan trọng của công việc và mức độ phức tạp trong nấc thang công việc của tổ chức _Sự đòi hỏi kiến thức và kỹ năng cần thiết để phục vụ công việc nào đó. Bước 2: Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ kế hoạch. Nguồn cung nội bộ= Số lao động hiện có+ Nguồn tăng - Nguồn giảm Ví dụ theo số liệu năm 2007 tại công ty thì: nguồn cung nội bộ= 650+195-120 = 725(người) Số nhân lực tăng thêm bao gồm: số nhân lực thuyên chuyển, đề bạt từ các công việc. Số nhân lực hao hụt gồm: Từ thôi việc , sa thải, về hưu, chết hoặc số thuyên chuyển đi nơi khác. Khi xác định biến động nhân lực, quản trị viên phải dựa vào tỷ lệ % biến động của thời kỳ trước trong sự kết hợp với ý kiến của các chuyên gia dựa vào tỷ lệ lưu chuyển lao động. tỷ lệ lưu chuyển = Số ra khỏi tổ chức/Tống số nhân viênx100% = 120/650x100% = 18,46% vậy năm 2007 tỷ lệ lưu chuyển của công ty tràng an là 18,46%. Bước 3: Xây dựng khả năng đáp ứng cầu nhân lực của doanh nghiệp Bước này sẽ sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực để xác định số lao động có thể đáp ứng theo yêu cầu.Nó là một danh mục tổng thể các thông tin về tất cả các nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức sau khi tổng hợp tất cả các thông tin trên, phòng tổ chức nhân sự sẽ tiến hành sàng lọc, sắp xếp, phân loại lao động và cân đối và đưa ra các quyết định như điều chuyển,cất nhắc,bố trí lại cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của sản xuất. Tuy nhiên , với những doanh gnhiệp lớn việc quản lý là rất khó khăn.Do vậy doang nghiệp có thể chia thông tin thành 2 danh mụckỹ năng và danh mục quản lý để đơn giản hoá công tác quản lý -Cung nhân lực từ bên ngoài: Khi nguồn cung nhân lực bên trong không đáp ứng được nhu cầu nhân lực doanh nghiệp sẽ phải tính đến một nguồn khác để bổ xung những khuyết thiếu đó.Cần xác định các yếu tố sau khi xác định cung nhân lực bên ngoài.Thông qua hình thức tuyển dụng doanh nghiệp sẽ bổ xung được sự thiếu hụt nhân lực từ nguồn bên ngoài. Đối với cân đối cung cầu nhân lực: Bao gồm 3 trường hợp xảy ra: Cung < Cầu: bao gồm các biện pháp cụ thể như sau: _Thuyên chuyển: Dựa vào hệ thống thông tin nguồn nhân lực để tiến hành thuyên chuyển +) Thuyên chuyển sản xuất: là việc thuyên chuyển nhằm đáp ứng nhu cầu của quá trình sản xuất +) Thuyên chuyển nhân viên: mục đích là bố trí lại nhân lực cho phù hợp +) Thuyên chuyển thay thế: bổ xung do nghỉ hưu , sa thải hay mở rộng quy mô sản xuất _ Thăng chức: bố trí lao đông vào vị trí có mức lương căôhn và điêù kiện làm việc tốt hơn. _ Giáng chức: Ngược lại so với thăng chức _ Tuyển dụng : Trong trường hợp các giải pháp trên không đáp ứng được việc cân đối cung cầu nhân lực thì doanh nghiệp phải tiến hành tuyển dụng, đào tạo và phát triển để bổ xung nhân lực đang thiếu.Có thế áp dụng làm thêm giờ hoặc thuê thêm lao động. Cung > cầu: Các biện pháp có thể áp dụng: _ Thuyên chuyển _ Hạn chế tuyển dụng _ Chia sẻ công việc, làm chung công việc _ Giảm bớt giờ làm việc _ cho tạm thời nghỉ việc _ Vận động nghỉ hưu sớm _ Giảm thợ Cung =Cầu Cần sắp xếp , bố trí nhân lực một cách hợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng nhân lực hiện có, có thể sử dụng thuyên chuyển để hệ thống nhân lực hợp lý hơn. Đề ra và thực hiện các chính sách Sau khi cân bằng cung cầu lao động phải đưa ra các chính sách và trách nhiệm thực hiện các bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp như sau: _ Lãnh đạo và quản lý cấp cao: có trách nhiệm đưa ra các quýêt định về nguồn nhân lực và giải pháp cân bằng cung cầu nhưng phải có sự trợ giúp của bộ phận chuyên trách. _Cán bộ quản lý cấp thấp: có trách nhiệm trong việc kế hoạch hoá công việc trong bộ phận họ quản lý. Từ đó tiến hành hoạch định nguồn nhân lực trong bôn phận để đáp ứng nhu cầu ngắn hạn. _Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực: có trách nhiệm xây dựng và duy trì một hệ thống nguồn nhân lực trong tổ chức, tiến hành thực hiện các công việc theo chính sách đã đề ra thông qua sự xét duyệt của lãnh đạo cấp cao. KẾT LUẬN Kế hoạch hoá nguồn nhân lực không chỉ ảnh hưởng tới số lượng mà còn ảnh hưởng tới chất lượng lao động của công ty. Hàng năm công ty có số lượng lớn lao động ra, lao động vào, chính sự biến động này vừa khiến cho công ty tốn một khoản chi phí đào tạo lao động đầu vào,lại vừa mất đi một lượng lao động lành nghề chuyển đi. Thực trạng đó đã khiến cho công ty gặp khá nhiều khó khăn, gây ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Qua giai đoạn thực tập tại công ty, cùng với quá trình tìm hiểu thực tế công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Tràng An, bằng những kiến thức đã học em đã cố gắng phân tích công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực của công ty, từ đó đưa ra những ưu điểm và những tồn tại cần khắc phục. Tuy nhiên công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là vấn đề rộng và phức tạp, trong khi điều kiện và khả năng bản thân có hạn, thời gian nghiên cứu không dài nên trong quá trình nghiên cứu còn có nhiều thiếu sót. Trong bản báo cáo này em nêu ra một số biện pháp nhằm hoàn thiện và tăng cường công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại côngg ty. Đây chỉ là những biện pháp dưới góc nhìn của bản thân, do đó còn mắc phải những hạn chế. Em xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo PGS.TS Mai Quốc Chánh và các cán bộ nhân viên trong công ty , đặc biệt là cán bộ Văn phòng công ty đã tạo điều kiện, giúp đỡ em hoàn thành bài báo cáo thực tập này. Em xin chân thành cám ơn! Tài liệu tham khảo 1.Trần Kim Dung (2003), ‘Quản trị nguồn nhân lực”, Nxb Thống Kê, Hà Nội. 2.TS.Lê Thanh Hà ( 2004), “ Giáo trình Kế hoạch lao động”, Nxb Lao động Xã hội 3.Luật lao động sửa đổi bổ xung năm 2002 4. Luật doanh nghiệp năm 1999 5. Các tài liệu liên quan do Công ty Cổ phần Tràng An cung cấp.