Đề tài Thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh của công ty Điện Lực 3

g phải từng bước xây dựng và phát triển thị trường điện lực cạnh tranh. Vì vậy, ngành điện cần có những định hướng chiến lược về sản xuất kinh doanh cho vấn đề quan trọng này. Một trong những định hướng lớn của ngành điện Việt nam đó là lộ trình thị trường hoá ngành điện. Chúng tôi sẽ trình bầy sau đây các định hướng chiến lược này. 3.1.1. Đổi mới toàn diện mô hình tổ chức và hệ thống tổ chức sản xuất kinh doanh của ngành điện Tổng công ty điện lực Việt nam là doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh điện ở nước ta. Để EVN thực sự có khả năng cạnh tranh cao, cần đổi mới một cách căn bản mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh hiện nay của EVN. Kinh nghiệm của nhiều nước trong khu vực và trên thế giới cho thấy, để khắc phục những tồn tại của mô hình tổ chức độc quyền liên kết dọc trước đây của các Công ty điện lực, các nước đã thực hiện đổi mới tổ chức sản xuất kinh doanh của các công ty điện lực với nhiều giải pháp như sắp xếp tổ chức lại các Công ty điện lực trước đây, cho phép cạnh tranh trong các khâu sản xuất và phân phối bán lẻ. Thực hiện chủ trương của Đảng và nhà nước về khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia phát triển sản xuất, kinh doanh điện, cạnh tranh theo cơ chế thị trường có sự quản lý định hướng của Nhà nước, không để tồn tại độc quyền doanh nghiệp trong kinh doanh thì nhất thiết phải tiến hành đổi mới mô hình tổ chức hiện nay của EVN, thực hiện tự do hoá kinh doanh trong khâu phát và phân phối điện nhằm khắc phục những tồn tại yếu kém của mô hình tổ chức hiện tại. 3.1.2. Nâng cao quyền tự chủ trong điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đổi mới tổ chức và cơ chế quản lý EVN và các doanh nghiệp thành viên đóng vai trò quan trọng, quyết định tới thành công của quá trình đổi mới EVN sang cơ chế kinh doanh mới. EVN và các doanh nghiệp thành viên từ chỗ chịu sự kiểm soát toàn bộ hoặc một phần của Chính phủ sẽ chuyển sang thành một công ty kinh doanh có tư cách pháp nhân riêng, được giao quyền tự chủ trong điều hành sản xuất kinh doanh và hoạt động theo mục tiêu nhằm thu được lợi nhuận cao nhất. Quá trình đổi mới tổ chức và cơ chế quản lý EVN phải nhằm mục tiêu xoá bỏ hoàn toàn chế độ bao cấp, thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh theo các chỉ tiêu mang tính pháp lệnh do cấp trên giao. Thay vào đó là cơ chế quản lý lấy nhu cầu thị trường làm cơ sở cho việc kế hoạch phát triển, lấy các chỉ tiêu tài chính làm tiêu chuẩn chủ yếu để đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì vậy, trước tiên là phải chuyển đổi Cơ quan Tổng công ty và các doanh nghiệp thành viên sang thành công ty hạch toán độc lập được tổ chức theo các hình thức phù hợp được qui định trong Luật doanh nghiệp, có tư cách pháp nhân đầy đủ, có quyền nghĩa vụ, cơ chế quản lý và quyền tự chủ như các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác. Ban lãnh đạo các công ty thành viên được trao toàn quyền tự chủ trong điều hành sản xuất kinh doanh theo các định hướng chung của chủ sở hữu, chịu trách nhiệm trước cơ quan chủ sở hữu về kết quả sản xuất kinh doanh. Song song với quá trình trên, cần thiết phải tách các hoạt động công ích với các hoạt động kinh doanh của EVN. Thành lập các doanh nghiệp hoạt động công ích hoặc cho hạch toán riêng phần công ích, độc lập với các hoạt động kinh doanh của EVN. Nhà nước cấp ngân sách để mua các dịch vụ do EVN cung cấp phục vụ cho mục đích công ích. Đối với các doanh nghiệp thành viên của EVN, tuỳ theo tính chất hoạt động của từng doanh nghiệp để lựa chọn hình thức tổ chức phù hợp. Các doanh nghiệp quản lý vận hành lưới điện truyền tải và phân phối cần được duy trì là các doanh nghiệp do Nhà nước nắm 100% vốn vì tính chất độc quyền tự nhiên của lưới điện. Các công ty phát điện và phân phối bán lẻ sẽ được xem xét lựa chọn các hình thức tổ chức theo qui định của Luật doanh nghiệp như công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên... 3.1.3. Hình thành thị trường điện lực và kết quả tự do hoá ngành điện của một số nước trên thế giới. Từ những năm 1990, ở nước ta đã bắt đầu có sự cải cách tổ chức quản lý ngành điện, đã tách chức năng quản lý nhà nước về điện lực riêng rẽ với chức năng quản lý sản xuất, kinh doanh điện. Gần đây, để tiếp tục cải tiến tổ chức quản lý trong ngành điện theo hướng thị trường cạnh tranh, Chính phủ đã có quyết định cổ phần hoá một số nhà máy điện, điện lực tỉnh, chuyển một số điện lực tỉnh thành công ty trách nhiệm hữu hạn 1 thành viên; nghiên cứu thành lập một công ty truyền tải điện quốc gia.... để EVN thiết lập thị trường phát điện cạnh tranh nội bộ, và dần tiến tới hình thành thị trường cạnh tranh hoàn toàn. Việc hình thành và phát triển thị trường điện lực nước ta có thể theo 3 lộ trình sau: Giai đoạn 1 (2005 – 2010): Tạo lập thị trường phát điện cạnh tranh (thị trường bán buôn cho một người mua duy nhất) bằng cách: Một đơn vị điện lực duy nhất mua điện từ các đơn vị phát điện thông qua chào giá cạnh tranh để bán buôn điện cho các công ty phân phối, bán lẻ điện cho khách hàng sử dụng điện theo giá do Nhà nước qui định. Như vậy, trong mô hình thị trường phát điện cạnh tranh, các chủ thể chủ yếu là: + Nhà máy điện của Nhà nước gồm: nhà máy điện thuộc sở hữu nhà nước, do Nhà nước giữ cổ phần chi phối. Nhà máy điện khác gồm: nhà máy cổ phần, liên doanh, tư nhân, BOT… + Trong thị trường phát điện cạnh tranh, đơn vị điện lực duy nhất có thể là công ty tài chính hoặc một đơn vị chức năng khác ký hợp đồng mua bán điện của các đơn vị phát điện để bán buôn điện cho các công ty phân phối điện. Tất cả các khách hàng sử dụng điện kể cả khách hàng mua điện trực tiếp từ lưới điện quốc gia đều ký hợp đồng mua bán điện thông qua công ty phân phối điện. + Công ty truyền tải điện quốc gia chỉ thực hiện chức năng quản lý vận hành lưới điện truyền tải, làm nhiệm vụ truyền tải điện (cung cấp dịch vụ truyền tải) cho các công ty phân phối điện và hưởng phí, không tham gia mua bán điện. + Các công ty phân phối điện thực hiện hai chức năng: phân phối điện và kinh doanh điện. Chức năng phân phối điện bao gồm đầu tư phát triển, quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện phân phối. Chức năng kinh doanh bán điện chỉ thuần tuý là mua điện của các công ty phát điện để bán buôn điện cho đơn vị bán lẻ điện và bán lẻ điện cho khách hàng sử dụng điện. + Đơn vị điều độ hệ thống điện quốc gia thực hiện chức năng vận hành hệ thống điện theo phương thức vận hành đã dự kiến phù hợp với chào giá cạnh tranh của các đơn vị phát điện và nhu cầu điện. Giai đoạn 2 (2010 – 2020) Thị trường bán buôn điện cạnh tranh (nhiều người bán buôn điện cho nhiều người mua điện), những nội dung chủ yếu là: + Trong thị trường này, các đơn vị phát điện vẫn duy trì phương thức bán buôn điện, bán lẻ điện theo hợp đồng có thời hạn và chào giá cạnh tranh để bán điện giao ngay theo thời điểm giao dịch trên thị trường điện lực. + Công ty truyền tải điện quốc gia thực hiện cung cấp dịch vụ truyền tải điện. Đơn vị phân phối có thể là doanh nghiệp nhà nước, công ty cổ phần, công ty liên doanh, công ty tư nhân hoặc công ty theo các hình thức bán, khoán, cho thuê tài sản lưới điện phân phối. Đơn vị phân phối điện cung cấp dịch vụ phân phối điện cho các đơn vị bán lẻ điện hoặc có thể vừa cung cấp dịch vụ phân phối điện, vừa bán buôn, bán lẻ điện (trong trường hợp này đơn vị phân phối điện là khách hàng lớn mua điện trực tiếp của các đơn vị phát điện để bán buôn điện cho đơn vị bán lẻ điện hoặc bán lẻ điện cho khách hàng sử dụng điện). + Điều độ hệ thống điện quốc gia: có nơi vừa điều độ vận hành hệ thống điện, vừa điều hành hoạt động giao dịch mua bán điện và hưởng phí điều độ hệ thống điện, phí giao dịch. Nhưng cũng có nơi thiết lập một cơ quan chuyên trách về điều hành hoạt động giao dịch mua bán điện để phục vụ cho giai đoạn chuyển sang thị trường nhiều người bán buôn cho nhiều người mua điện để chuẩn bị cho việc tạo lập thị trường bán lẻ điện cạnh tranh sau này. + Các đơn vị truyền tải, phân phối điện không được phân biệt đối xử trong cung ứng dịch vụ truyền tải điện và phải chịu trách nhiệm tải điện cho khách hàng sử dụng điện, đơn vị bán buôn, bán lẻ điện một cách ổn định, an toàn, tin cậy và được hưởng phí truyền tải điện. + Cơ quan điều tiết điện lực có trách nhiệm thẩm định và ban hành phí truyền tải, phí điều độ hệ thống điện, phí điều hành giao dịch thị trường điện lực; giám sát sự biến động giữa cung và cầu nhằm đảm bảo cho thị trường điện lực hoạt động ổn định, có hiệu quả. + Khách hàng sử dụng điện lớn có thể ký hợp đồng có thời hạn để mua điện của các đơn vị phát điện, phân phối điện, bán buôn điện, bán lẻ điện hoặc mua điện giao ngay theo thời điểm trên thị trường. + Các khách hàng sử dụng điện khác mua điện qua đơn vị phân phối kiêm bán lẻ điện hoặc đơn vị bán lẻ điện. Giai đoạn 3 (sau 2020) Phát triển thành thị trường bán lẻ điện cạnh tranh hoàn toàn bằng cách: + Hoàn thiện đồng bộ hệ thống lưới điện truyền tải, phân phối, các trang thiết bị thông tin truyền tín hiệu và công nghệ tin học để đảm bảo các điều kiện chuyển thị trường điện lực bán buôn điện cạnh tranh sang thị trường bán lẻ điện cạnh tranh. + Trong thị trường này, các khách hàng sử dụng điện có thể tự lựa chọn đối tác cung cấp điện (đơn vị phát điện, đơn vị bán lẻ điện) để ký hợp đồng mua bán điện hoặc mua điện giao ngay. + Các đơn vị phát điện vẫn duy trì hoạt động bán điện và đơn vị truyền tải điện quốc gia cung cấp dịch vụ truyền tải điện như ở các cấp độ thị trường phát điện cạnh tranh và thị trường bán buôn điện cạnh tranh; các đơn vị phân phối điện có thể chỉ cung cấp dịch vụ phân phối điện cho đơn vị bán lẻ điện, cũng có thể thực hiện luôn chức năng bán lẻ điện cho khách hàng sử dụng điện. Trình tự và bước đi trong quá trình tạo lập và phát triển các cấp độ của thị trường điện lực ở nhiều nước là tương đối giống nhau. Tuy nhiên, khoảng thời gian phải duy trì hoạt động của hai cấp độ thị trường điện lực đầu tiên để tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật và các nguồn lực, hoàn thiện các điều kiện cần thiết cho việc chuyển thị trường cạnh tranh từ cấp độ thấp sang cấp độ cao hơn thì ở mỗi nước một khác. Hiện nay, có một số nước sau 15 - 20 năm đã phát triển đến cấp độ thị trường bán lẻ điện cạnh tranh hoàn toàn (như Anh, các nước Bắc Âu, nhiều Bang của Mỹ, úc, Ac-hen-ti-na, Singapore, Niu-di-lân, Philipine,...). Nhưng cũng có nước sau 10 - 15 năm vẫn đang duy trì hoạt động của cấp độ thị trường bán buôn điện cho một người duy nhất (như Thái Lan, Hàn Quốc, một số tỉnh của Trung Quốc...). Thậm chí có nước mới bắt đầu nghiên cứu cải tổ thị trường điện lực độc quyền (như Nhật Bản, Phần Lan, một số nước Đông Âu...). Điều này có nghĩa là lộ trình phát triển từ cấp độ thấp đến cao hơn của thị trường điện lực có nhiều biến động, phụ thuộc vào sự phát triển kinh tế - xã hội và khả năng, trình độ phát triển của ngành điện lực của từng nước. 3.2. Một số giải pháp về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh đIện năng của công ty điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện 3.2.1. Các giải pháp chiến lược có tính vĩ mô để đón nhận các thách thức từ điều kiện tự do hoá ngành điện Từ những định hướng chiến lược mà Tổng công ty điện lực Việt nam đã đề ra, và qua phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài. Qua đó cho thấy các cơ hội và những thách thức từ môi trường bên ngoài tác động và làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 trong thời gian đến là rất lớn. Vì vậy, tác giả xin đề xuất một vài giải pháp có tính vĩ mô sau đây: 1- Chủ động về vốn: Qua các chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thì tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của Công ty trong những năm qua đạt rất thấp; điều này sẽ gây khó khăn lớn nhất đối với Công ty điện lực 3 trong những năm tới là vấn đề thiếu vốn đầu tư để đầu tư cải tạo nâng cấp và phát triển lưới điện, trong khi đó nhu cầu về điện cho nền kinh tế và sinh hoạt của nhân dân đang ngày càng tăng với tốc độ tăng trưởng cao. Vì vậy, Công ty cần có những biện pháp nhằm chủ động về vốn đầu tư là: + Với yêu cầu của các tổ chức cho vay quốc tế thì vốn tự đầu tư doanh nghiệp phải đáp ứng được 30%, 70% còn lại mới được huy động từ bên ngoài. Vì vậy, Công ty phải chủ động nghiên cứu, tìm hiểu thị trường vốn để có thể vay trong thời gian có lãi suất thấp tương đối + Chủ động và tích cực tìm kiếm, làm việc với các tổ chức quốc tế để vay vốn như: Ngân hàng thế giới (WB), tổ chức SIDA (Thụy điển), Ngân hàng phát triển Châu á (ADB), vốn JBIC của Nhật, nguồn ODA của chính phủ Pháp, Ngân hàng tái thiết Đức, các nguồn vốn tín dụng trong nước với thời hạn vay lâu và lãi suất thấp…. + Công ty cần có các chính sách tham gia thị trường tài chính trong nước, thị trường chứng khoán trong và ngoài nước, phát hành trái phiếu, huy động vốn trong dân. + Thực hiện đa dạng hoá các hình thức đầu tư nhằm thu hút các nguồn vốn từ các thành phần kinh tế vào hoạt động sản xuất kinh doanh điện. + Tranh thủ các cơ hội mua thiết bị, nguyên vật liệu với giá rẻ từ những nhà cung cấp nước ngoài trong các tình huống như: các nhà cung cấp giảm giá vì khủng hoảng kinh tế, biến động của tỉ suất hối đoái giữa tiền tệ trong nước với tiền tệ nước ngoài. 2- Chiến lược khách hàng trong điều kiện tự do hoá Trước đây, khi nắm giữ vị trí độc quyền, công tác điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường của Công ty chưa được quan tâm đúng mức, có thể nói chưa được thực hiện một cách đầy đủ, bài bản. Do không phải cạnh tranh nên chưa quan tâm nhiều đến nhu cầu của khách hàng mà chỉ cung cấp dịch vụ mà mình sẵn có, khách hàng không có quyền lựa chọn mà chỉ biết chấp nhận cho dù có muốn hay không. Thực hiện chủ trương chính sách của Nhà nước, những định hướng của ngành, trong thời gian đến vị trí độc quyền của các doanh nghiệp Nhà nước trong ngành điện lực không còn mà sẽ có nhiều doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau cùng tham gia. Trước sự thay đổi đó, tuy vẫn nắm giữa vai trò chủ đạo trên thị trường về đầu tư, cung ứng và phân phối điện năng cho các ngành trên địa bàn miền Trung, Tây nguyên, với tiềm lực về mạng lưới, về khách hàng truyền thống... nhưng để chủ động trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác khi tham gia vào thị trường điện lực, trong thời gian đến Công ty Điện lực 3 cần phải đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu thay đổi của khách hàng, đẩy mạnh các hoạt động khuyết trương; phải coi đây là công việc trọng tâm. Để triển khai có hiệu quả công tác này cần áp dụng một số giải pháp cụ thể sau: + Xây dựng hình ảnh và mối quan hệ với công chúng, khách hàng thông qua các chương trình quảng cáo. + Chú trọng và xây dựng các kế hoạch thực hiện tiếp thị cụ thể, đặc biệt quan tâm tới các khách hàng lớn, khách hàng mục tiêu. + Hoàn thiện các dịch vụ đã có và mở thêm dịch vụ mới: xây dựng các trung tâm chăm sóc khách để cung cấp cho khách hàng nhiều kênh giao tiếp, nâng cao hiệu quả các dịch vụ về kinh doanh điện năng, đồng thời là điểm tiếp nhận và giải đáp thắc mắc của khách hàng kịp thời. + Nghiên cứu nhằm nắm sát tình hình phát triển phụ tải, nhất là đối với các khu vực có tốc độ phát triển nhanh để dự báo chính xác nhu cầu phụ tải, chủ động lập kế hoạch đầu tư; sẳn sàng phục vụ khách hàng khi có yêu cầu. + Tạo sự thuận lợi cho khách hàng khi thanh toán tiền điện như mở nhiều điểm thu bất kỳ, chuyển khoản… + Đưa các sản phẩm dịch vụ lên các phương tiện thông tin một các đầy đủ nhằm tạo sự thuận lợi cho khách hàng. + Đảm bảo cấp điện luôn được ổn định, giảm thiểu thời gian gián đoạn cung cấp điện cho khách hàng. + Mở rộng thị trường, đẩy mạnh chương trình bán điện trực tiếp đến các hộ dùng điện ở các khu vực có khả năng tự cân đối và hiệu quả trong kinh doanh như các khu vực ven đô của thành phố thị xã, các khu công nghiệp và khu đô thị mới, các xã làng nghề. 3- Thiết lập hệ thống thu thập và xử lý thông tin Một trong những nguyên nhân làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh còn bị hạn chế chính là hệ thống thông tin yếu kém. Hiệu quả về hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng, tính kịp thời của thông tin. Thiết lập được hệ thống thu thập, xử lý thông tin một cách chuyên nghiệp sẽ làm cho doanh nghiệp nâng cao khả năng phản ứng kịp thời và chủ động. Vì vậy, công việc cần phải làm là đổi mới hệ thống báo cáo và thu thập thông tin, nâng cao chất lượng hệ thống thông tin. Một số giải pháp cụ thể là: + Xây dựng hệ thống tổ chức bộ máy thu thập và xử lý thông tin phù hợp với yêu cầu đổi mới và quản lý điều hành. Thành lập trung tâm thông tin, trong đó tập hợp được các nhà phân tích giỏi có quan điểm độc lập, có thể đưa ra những dự báo chiến lược mang tính chuyên sâu cho Công ty. + Đánh giá lại hệ thống báo cáo và thu thập thông tin hiện hành, rút ra những điểm mạnh và điểm yếu, sự phù hợp và không phù hợp với yêu cầu mới của nền kinh tế thị trường và công tác hoạch định trong giai đoạn mới. + Xác định những thông tin báo cáo cần thu thập để đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài, bên trong và phục vụ quá trình đổi mới hoạch định chiến lược hiện nay. + Nhanh chóng đưa vào những thành tựu của công nghệ thông tin phục vụ việc xử lý thông tin mang tính chiến lược, có thể sử dụng trên máy vi tính để phục vụ cho việc thu thập, trao đổi và xử lý thông tin chiến lược, nên mua những phần mền xử lý thông tin, để cập nhật và phân tích thông tin kịp thời hơn. + Đưa ra những quy định, quy chế cung cấp và sử dụng thông tin, khắc phục tình trạng che giấu thông tin phục vụ lợi ích cục bộ của một số người hoặc nhóm người, đảm bảo cho thông tin được cung cấp nhanh, xuyên suốt, ít tốn kém và kịp thời. + Khai thác tối đa những thông tin có giá trị thu thập được; tức là khai thác tối đa những thông tin có giá trị đã thu thập bằng cách ra các quyết định phản ứng có hiệu quả đối với những diễn biến môi trường. Có như vậy đơn vị sẽ tranh thủ được các cơ hội hấp dẫn, tận dụng các điểm mạnh trong nội bộ nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, đồng thời tránh được những nguy cơ hay giảm điểm yếu kịp thời tránh được những thiệt hại. Chẳng hạn, quyết định ứng dụng công nghệ mới kịp thời để nâng cao chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, điều chỉnh các chính sách đãi ngộ người lao động để thu hút và giữa được lao động giỏi,v.v… 4- Xây dựng và phát triển công tác dự báo Ngày nay vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải xây dựng và phát triển công tác dự báo chiến lược theo khoa học. Chiến lược chỉ có thể khả thi khi dự báo đúng cơ hội kết hợp với điểm mạnh của mình. Điều này chỉ có thể thực hiện được khi dự báo đúng diễn tiến của môi trường kinh doanh. Trình độ và chất lượng dự báo, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước vẫn còn yếu, dẫn đến bị động về thị trường. Công tác dự báo vẫn dựa theo trực giác, chủ quan, duy ý chí, chưa áp dụng thật sự phương pháp dự báo theo khoa học. Dự báo chiến lược khác với các dự báo tác nghiệp. Dự báo chiến lược nhằm vào các xu hướng có ảnh hưởng quyết định đến hoạt động kinh doanh, đến công nghệ, đến biến đổi của lối sống, nhu cầu, quan điểm tiêu dùng, các chính sách vĩ mô quan trọng của Nhà nước. Vì vậy để nâng cao độ tin cậy của chiến lược như một công cụ định hướng phát triển, cần phải nâng cao công tác dự báo. Muốn vậy, phải có các đơn vị chuyên môn để xây dựng dự báo một cách độc lập đồng thời có quyền đưa ra những nhận định độc lập trên tinh thần tự chịu trách nhiệm. Để có thể có được một mô hình dự báo hữu dụng cần chú ý các yêu cầu sau: + Không nên dự báo theo kiểu “nguyên tắc quán tính”, nghĩa là căn cứ vào quá khứ để dự báo tương lai, mà phải kéo tương lai về hiện tại để đưa ra phân tích, dự báo. + Không nặng về dự báo số lượng mà phải đưa ra các dự báo có tính chất lượng, có thể ảnh hưởng sâu sắc đến tình hình cạnh tranh, nhu cầu tiêu dùng, thị trường của mình trong tương lai. + Dự báo phải được tiến hành thường xuyên, nhằm bổ sung các thông tin mà trước đó chưa có cơ sở rõ ràng và những thông tin, sự kiện mới xuất hiện. + Ngoài việc phát huy trí tuệ của các nhà hoạch định nên huy động thêm “bộ não” của các chuyên gia bên ngoài trong dự báo chiến lược. 1- Đặt vấn đề 2- Lựa chọn chuyên gia 3- Gửi câu hỏi cho các chuyên gia 4- Các chuyên gia trả lời câu hỏi 6- Tổng kết 5- Gửi bản phân tích các câu trả lời dưới dạng các câu hỏi mới. Đề nghị đánh giá lại các câu trả lời Lặp lại + Có thể sử dụng phương pháp Delphi nhằm huy động được sự đóng góp, giúp đỡ của các chuyên gia. Việc áp dụng phương pháp Delphi chúng ta tránh được sự thiếu khách quan độc lập trong việc đưa ra các nhận định. Nhờ vậy, tiết kiệm được chi phí cho dự báo đồng thời tăng thêm độ tin cậy do sử dụng nhiều nguồn. Hình 3.1 Phương pháp Delphi 3.2.2. Xây dựng các chiến lược sản xuất kinh doanh bộ phận Qua nghiên cứu, phân tích thực trạng về hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh và các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh đạt được cho thấy, các mặt hiện đang vẫn còn tồn tại nhiều trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3. Môi trường tự do hoá ngành điện đã và đang đến gần, môi trường kinh doanh sẽ ngày càng trở nên năng động, hiện đại hơn. Vì vậy, cần phải đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 trong thời gian tới là hết sức cần thiết và cấp bách. Một trong các giải pháp là: 1- Thực hiện các biện pháp để tăng doanh thu, giảm chi phí nhằm nâng cao lợi nhuận: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận là cơ sở để tính toán hiệu quả kinh tế và là các yếu tố cơ bản nhất quyết định hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp. Với những tồn tại hiện nay như nêu ở phần trên và những thay đổi trong tương lai, thì bắt buộc Công ty điện lực 3, ngay từ bây giờ phải đề ra và thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, đó là: + Phải thực hiện tốt công tác phát triển khách hàng, giảm thiểu tối đa thời gian lắp đặt công tơ cho khách hàng. Tăng cường công tác kiểm tra vi phạm sử dụng điện. Công tác này phải làm định kỳ và thường xuyên, không được buông lỏng nhằm giảm tỷ lệ tổn thất và truy thu sản lượng điện thương phẩm khách hàng đã sử dụng. Chú trọng công tác lắp đặt công tơ 3 giá cho khách hàng lớn nhằm khuyến khích sản xuất trong giờ thấp điểm, nghiên cứu và thực hiện việc lắp đặt công tơ 2 giá đối với khách hàng tiêu thụ điện sinh hoạt nhằm tăng sản lượng điện thương phẩm, đồng thời thực hiện biện pháp này còn góp phần tiết kiệm chi phí đầu tư bằng cách giảm chênh lệch công suất giữa cao và thấp điểm. Đảm bảo chất lượng điện cung cấp cho khách hàng, giảm thiểu hiện tượng sụt áp và quá tải để vừa giảm tỷ lệ tổn thất điện năng, vừa tăng sản lượng điện thương phẩm. + Chỉ đạo các Điện lực thực hiện và thường xuyên kiểm tra việc thực hiện quy trình áp giá điện cho các đối tượng nhằm phát hiện và điều chỉnh kịp thời các sai sót, áp giá đúng đối tượng khách hàng sử dụng điện. Phân tích thành phần tiêu thụ điện, quan tâm, tạo mọi điều kiện thuận lợi để cung cấp điện kịp thời, ổn định cho nhóm khách hàng có giá bán cao, đặc biệt là các khách hàng sản xuất. + Thực hiện tốt công tác sửa chữa lớn, sửa chữa thường xuyên, tăng cường duy tu, bảo dưỡng lưới điện, thống kê, nắm chắc các nguyên nhân sự cố trên lưới điện để có biện pháp ngăn chặn. Quản lý tốt lưới điện nhằm đảm bảo cung cấp điện an toàn, liên tục, giảm thiểu mất điện do sự cố chủ quan. Đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ các công trình chống quá tải nhằm cải thiện chất lượng điện, tăng sản lượng điện thương phẩm. + Xây dựng và thực hiện cơ chế giao kế hoạch lợi nhuận và định mức chi phí cho các đơn vị trong Công ty nhằm tạo cho các đơn vị chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tự xem xét, đề ra các biện pháp tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đồng thời phải xây dựng được cơ chế khuyến khích thông qua tiền lương, tiền thưởng khi các đơn vị thực hiện vượt mức kế hoạch lợi nhuận. 2- Giảm tỷ lệ tổn thất điện năng Từ năm 1995 đến nay tỷ lệ tổn thất điện năng của Công ty liên tục giảm qua các năm, từ 13,22% năm 1995 xuống còn 7,21% năm 2004. Tuy nhiên công tác giảm tỷ lệ tổn thất điện năng của Công ty vẫn còn nhiều tồn tại. Các nguyên nhân làm cho tỷ lệ này của Công ty hiện nay vẫn còn cao đã được phân tích ở mục 4 phần 2.3.2.2 trong chương 2, một số tồn tại cần phải có những biện pháp khắc phục trong thời gian tới , đó là: + Hiện nay lưới điện trung và hạ áp ở khu vực miền Trung mới ở mức đáp ứng yêu cầu cung cấp điện cho phụ tải với mức độ dự phòng thấp. Kết cấu lưới điện lại chưa hợp lý, đặc biệt là lưới điện ở nông thôn được xây dựng từ nhiều năm trước đây mang tính tự phát không bảo đảm tiêu chuẩn về kinh tế và kỹ thuật. Bán kính cấp điện nhiều khu vực kéo dài không hợp lý. Cho đến nay vẫn tồn tại nhiều đường dây trung, hạ áp vượt xa về chiều dài quy định bán kính cấp điện. Lưới trung áp tồn tại nhiều cấp điện áp, mà việc thực hiện cải tạo về một cấp điện áp chuẩn 22kV bị chậm do vốn đầu tư rất lớn, việc đầu tư cho cải tạo, nâng cấp lưới điện còn hạn chế. + Công tác quản lý và áp dụng công nghệ mới còn hạn chế. Việc lắp đặt công tơ tổng tại các trạm biến áp công cộng và xuất tuyến chưa hoàn thiện nên chưa phân tích được tỷ lệ tổn thất điện năng của từng khu vực để có biện pháp xử lý kịp thời. + Vẫn còn một số công trình xây dựng mới, cải tạo nâng cấp vào chậm hơn so với kế hoạch do thiết vật tư, thiết bị, hàng về chậm, lưới điện trung áp nhiều nơi có tiết diện không đảm bảo. Liên kết lưới điện trung thế trong thành phố để tránh gián đoạn cấp điện còn hạn chế. Lưới điện nông thôn mới tiếp nhận nhiều nơi cũ nát, máy biến áp quá tải. + Chênh lệch giữa cao và thấp điểm còn lớn, cơ cấu phụ tải chưa hợp lý, chất lượng điện áp cosj ở một số khu vực còn thấp làm ảnh hưởng đến tỷ lệ tổn thất điện năng. + Vẫn còn để xẩy ra sự cố dẫn đến gián đoạn cấp điện cho khách hàng, đôi khi phải vận hành không kinh tế. + Vẫn còn công tơ chưa được kiểm tra thay thế định kỳ theo quy định. Trang bị kiểm định công tơ trên lưới cho các Điện lực, chi nhánh điện còn thiếu và lạc hậu. + Một số nơi nhân viên vận hành các trạm vẫn chưa thực hiện nghiên túc việc điều chỉnh điện áp để đảm bảo điện áp cho phụ tải lưới điện phân phối. Với sản lượng điện nhận năm 2004 là 4,162 tỷ kWh thì cứ 1% tỷ lệ tổn thất điện năng sẽ làm thiệt hại 30 tỷ đồng; nếu sản lượng điện nhận năm 2005 là 4,7 tỷ kWh với giá điện 750đ/kWh thì cứ 1% tổn thất điện năng sẽ làm thiệt hại 35,25 tỷ đồng. Như vậy, chỉ tiêu về tỷ lệ tổn thất điện năng ảnh hưởng trực tiếp và đáng kể đến hiệu quả kinh doanh, là một trong những nguyên nhân làm cho giá điện cao. Trong thời gian tới dự kiến nhu cầu phụ tải sẽ tăng trung bình từ 15%-16%/năm. Công ty điện lực 3 sẽ tiếp tục đầu tư phát triển lưới điện nông thôn, triển khai việc tiếp nhận và hoàn trả vốn lưới điện trung áp nông thôn, xoá bán điện qua công tơ tổng ở các khu vực thành phố, thị xã, thị trấn, đây sẽ là những yếu tố làm tăng tỷ lệ tổn thất điện năng. Như vậy, việc đề ra và thực hiện các biện pháp nhằm giảm tỷ lệ tổn thất điện năng của Công ty trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết và cấp bách. Để đạt được mục tiêu giảm tỷ lệ tổn thất điện năng đòi hỏi Công ty điện lực 3 phải đầu tư lớn cho lưới điện cũng như phải hoàn thiện hơn nữa công tác quản lý, kể cả công tác quản lý vận hành và công tác quản lý kinh doanh. Một số giải pháp chủ yếu là: + Thường xuyên quan tâm nâng cao nghiệp vụ, ý thức cho CBCNV vận hành sửa chữa, quản lý, kinh doanh, coi đây là yếu tố xuyên suốt trong quá trình sản xuất kinh doanh cũng như quá trình phấn đấu giảm tổn thất điện năng. + Phối hợp với chính quyền, Sở công nghiệp địa phương, tăng cường các biện pháp quản lý và xử lý vi phạm sử dụng điện, kết hợp với tuyên truyền trên đài báo nhằm ngăn chặn tình trạng câu móc điện bất hợp pháp. + Tăng cường kiểm tra việc sử dụng điện của các hộ theo biểu đồ phụ tải đã ký kết trong hợp đồng mua bán điện, đặc biệt kiểm tra công suất sử dụng vào giờ cao điểm. Tiếp tục triển khai treo công tơ nhiều giá cho các phụ tải lớn. Tuyên truyền vận động khách hàng sử dụng điện tiết kiệm. + Tập trung đầu tư các công trình mở rộng và cải tạo lưới điện theo tổng sơ đồ V đã được Chính phủ phê duyệt. Ưu tiên các công trình trọng điểm, các công trình có hiệu quả kinh tế cao. Đẩy mạnh tiến độ thực hiện công trình để kịp đóng điện theo kế hoạch, coi trọng công tác đầu tư cải tạo, rút ngắn bán kính cấp điện, bảo đảm chất lượng điện áp. + Thường xuyên phát quang hành lang tuyến tránh rò rỉ điện do cây mọc hay vật dẫn điện đổ quẹt vào đường dây. Kiểm tra, siết lại các mối nối phát nhiệt. + Tiếp tục tăng cường lắp đặt thêm tụ bù trung, hạ áp ở các trạm trung gian và trạm phân phối; tập trung thực hiện cải tạo nâng cấp dần lưới điện 6kV và 10kV lên 22kV ở khu vực thành phố, thị xã trong phạm vi nguồn vốn cho phép; tiếp tục triển khai chương trình quản lý phía nhu cầu (DSM). + Cần chú trọng và tập trung vào công tác sửa chữa theo kế hoạch để cải tạo nâng cao chất lượng của lưới điện, triển khai nhanh chóng các công trình chống quá tải,vận hành hợp lý các trạm biến áp, xử lý nhanh sự cố, tăng cường kiểm tra thiết bị. + Nâng cao chất lượng của thiết bị đưa vào lưới điện, tăng cường quản lý vận hành, áp dụng công nghệ mới nhằm hạn chế sự cố, hạn chế cắt điện ảnh hưởng tới cấp điện cho khách hàng. Đồng thời quan tâm lựa chọn các thiết bị có hiệu suất cao, tổn thất thấp sử dụng trên lưới điện. + Triển khai lắp đặt công tơ đo đếm các xuất tuyến, công tơ đo đếm tổng tại các trạm công cộng, xác định chính xác tổn thất của từng khu vực và có biện pháp xử lý kịp thời. Tiếp tục tăng cường trang bị thiết bị kiểm định công tơ, TU, TI có cấp chính xác cao cho các Điện lực. Bố trí đủ nhân lực đảm bảo thực hiện tốt việc thay thế định kỳ công tơ. Đẩy mạnh nghiên cứu triển khai áp dụng các giải pháp công nghệ mới ghi chỉ số công tơ cho khách hàng. 3- Nâng cao chất lượng công tác quản lý đầu tư xây dựng Để đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện một cách an toàn, ổn định cho phát triển kinh tế-xã hội, an ninh, quốc phòng và nhu cầu sinh hoạt của nhân dân, đáp ứng yêu cầu của quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì một giải pháp quan trọng hàng đầu đối với Công ty điện lực 3 trong hoạt động sản xuất kinh doanh hiện nay và tương lai là phải thực hiện tốt công tác đầu tư xây dựng nhằm mở rộng và nâng cao chất lượng lưới điện. Đồng thời có ý nghĩa rất quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh cũng như sự phát triển của Công ty của Ngành và cả nền kinh tế. Nâng cao chất lượng công tác quản lý đầu tư xây dựng là yếu tố quan trọng để mở rộng và nâng cao chất lượng lưới điện nhằm cung cấp điện kịp thời, ổn định, với chất lượng cao cho khách hàng, nâng cao doanh thu cho Công ty; đây cũng là yếu tố quan trọng để giảm chỉ tiêu tổn thất điện năng trong phân phối điện. Để nâng cao chất lượng công tác quản lý đầu tư xây dựng thì cần có một số biện pháp hữu hiệu sau: + Nghiên cứu cấp điện áp của lưới điện phân phối hợp lý cho các vùng, tránh tình trạng cải tạo lưới điện thường xuyên, không hiệu quả; đặc biệt ưu tiên khu vực lưới điện cũ nát. + Đầu tư xây dựng lưới điện đồng bộ với nguồn điện và sự phát triển của phụ tải, từng bước hiện đại hoá lưới điện, đặc biệt là lưới điện ở các thành phố lớn, các khu du lịch cần đảm bảo cả kỹ thuật và môi trường. + Cải tiến thủ tục, đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án, đặc biệt là công tác lập, trình duyệt, phê duyệt báo cáo đầu tư xây dựng, thiết kế bản vẽ thi công, tổng dự toán, kế hoạch đấu thầu, hồ sơ mời thầu, kết quả xét thầu, mua sắm vật tư thiết bị. Phối hợp tốt với các địa phương để giải quyết các vướng mắc trong khâu đền bù, giải phóng mặt bằng. + Đầu tư chiều sâu, cải tạo nâng cấp và hiện đại hoá đối với lưới điện hiện có, đồng thời phát triển lưới điện mới để đảm bảo đáp ứng nhu cầu cung cấp điện ổn định cho các thành phần kinh tế. Tăng cường đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ và quản lý nhằm giảm tổn thất điện năng bình quân 0,3%-0,5%/năm (tương đương với việc tiết kiệm được khoảng 10 tỷ đến 16 tỷ đồng/năm). + áp dụng công nghệ thông tin hiện đại nhằm đảm bảo vận hành tối ưu hệ thống, thực hiện chương trình quản lý nhu cầu để cắt giảm công suất đỉnh, tiết kiệm đầu tư và nâng cao khả năng cung cấp điện liên tục, ổn định. Tận dụng khai thác các công trình, vật tư thiết bị vẫn còn tuổi thọ kinh tế hoặc đã hết khấu hao nhưng vẫn còn sử dụng được nhằm giảm giá thành công trình. + Đẩy mạnh công tác khoa học kỹ thuật, áp dụng các tiến bộ khoa học công nghệ tiên tiến vào điều kiện cụ thể; cải tiến thiết bị cũ cho phù hợp với công nghệ mới. Trong đầu tư xây dựng mới các công trình điện cần lựa chọn công nghệ hiện đại, theo tiêu chuẩn kỹ thuật tiên tiến để nâng cao chất lượng và an toàn cung cấp điện cho phụ tải và đảm bảo các tiêu chuẩn về môi trường. + Quản lý chặt chẽ thủ tục đầu tư xây dựng, tổ chức tốt hệ thống quản lý, kiểm tra chất lượng và công nghệ để vừa phát huy được hiệu quả đồng vốn vừa tiết kiệm để đầu tư mua sắm các thiết bị hiện đại khác. 4- Khuyến khích khách hàng sử dụng năng lượng hiệu quả hơn Như chúng ta biết, đầu tư cho cơ sở hạ tầng luôn gặp nhiều trắc trở. Chủ yếu là công trình mở rộng lưới điện và tăng công suất rất tốn kém, lại phải hoàn thành biết bao thủ tục xét duyệt pháp lý mất rất nhiều thời gian và tiếp theo là giai đoạn thiết kế kỹ thuật và xây dựng rất dài thì cuối cùng mới tác động tích cực tới hệ thống. Trong khi chờ đợi nâng cấp lưới điện, vấn đề then chốt là khuyến khích khách hàng sử dụng năng lượng hiệu quả hơn. Những biện pháp nhằm khuyến khích khách hàng sử dụng năng lượng hiệu quả là: + Chênh lệch công suất giữa cao và thấp điểm (Tỷ lệ Pmax/Pmin) của hệ thống vẫn quá lớn, từ 2 đến 2,5 lần. Do đó, việc thực hiện tốt chương trình quản lý nhu cầu là một việc làm có ý nghĩa chiến lược, có tác động lớn tới hiệu quả kinh tế của Công ty, tới việc giải quyết khó khăn về nhu cầu vốn đầu tư và đảm bảo mục tiêu cung cấp đủ điện cho các ngành kinh tế thông qua việc giảm phụ tải đỉnh vào các giờ cao điểm tối và nâng cao phụ tải thấp điểm đêm để san bằng đồ thị phụ tải. + Cần có những chính sách cụ thể để tuyên truyền qua nhiều hình thức để người sử dụng điện nhận thức việc tiết kiệm điện không những đem lại lợi ích cho bản thân họ mà cho cả đất nước. Chỉ cần sử dụng hợp lý hoặc tiết kiệm trong thời gian cao điểm hiện nay thì khu vực miền Trung được tiết kiệm 30MW, tương đương với việc giảm đầu tư một nhà máy điện công suất cỡ nhỏ + Hướng dẫn sử dụng các thiết bị về những điều không nên làm và những điều nên làm; chẳng hạn khi sử dụng máy điều hoà nhiệt độ không nên để dụng cụ phát nhiệt gần máy điều hoà, nên đặt nhiệt độ làm mát từ 250C trở lên, nên tắt điều hoà trước 15 phút khi ra ngoài. Những điều nên làm là bạn lắp đặt điều hoà ở những vị trí mà dòng không khí được phân phối đều hay đặt cục nóng bên ngoài chỗ có bóng râm… + Hiện nay phụ tải ánh sáng sinh hoạt rất lớn chiếm hơn 50% trong thành phần tiêu thụ điện năng, đây là yếu tố làm tăng công suất vào giờ cao điểm vì vậy nên tuyên truyền, khuyến khích người tiêu dùng nên chuyển đổi nhu cầu sử dụng điện sinh hoạt vào giờ cao điểm tối khi chưa cần thiết, chọn các thiết bị có hiệu suất thấp để sử dụng như đèn Compact… 5- Hoàn thiện và nâng cao công tác quản lý nguồn nhân lực ở nước ta, trong thời gian dài, công tác quản lý nguồn nhân lực hầu hết ở các doanh nghiệp Nhà nước, đặc biệt là những ngành độc quyền thì chưa đạt hiệu quả cao. Chẳng hạn, việc tuyển dụng phụ thuộc vào chỉ tiêu phân bổ hơn là xuất phát từ nhu cầu thực hiện công việc của doanh nghiệp, bố trí nhân lực chưa hoàn toàn căn cứ vào chuyên môn, thiếu chiến lược thu hút lao động giỏi, chính sách đãi ngộ mang tính cào bằng, thăng tiến dựa vào thâm niên hơn là hoàn thành công việc, v.v…. Vì vậy, khi chuyển sang kinh tế thị trường, hiện tượng “chảy máu chất xám và thất thoát bàn tay vàng” diễn ra khá phổ biến. Thực hiện các chiến lược quản lý nguồn nhân lực rất quan trọng khi mà chúng ta đang đứng trước những thách thức của tiến trình hội nhập kinh tế trong thời gian đến. Vì vậy muốn thành công thì Công ty cần phải nỗ lực thực hiện chiến lược quản lý nguồn nhân lực một cách hữu hiệu. Đây là then chốt, có khả năng giúp Công ty tạo được lợi thế cạnh tranh trong quá trình phát triển; đó là: + Bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với khả năng chuyên môn : tức là khai thác tối đa khả năng sáng tạo của từng người lao động, tận dụng những kinh nghiệm tích lũy, giúp Công ty phát triển các lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả trong các quá trình hoạt động. + Hoàn thiện và phát triển các điều kiện thuận lợi để người lao động làm việc có hiệu quả nhất như: Mối quan tâm và sự giúp đỡ tận tình của cấp trên dành cho cấp dưới; Sẵn sàng hỗ trợ vật chất và tinh thần cho nhân viên khi cần thiết; Tạo cơ hội để mọi người có thể phát huy sáng kiến và những khả năng tiềm tàng của mình; Xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện và thoả mái. + Xây dựng mối quan hệ làm việc nhằm tạo sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng trong đơn vị để công việc tiến triển nhanh chóng. + Hình thành hệ thống các đòn bẩy tốt nhất nhằm thu hút, khai thác, duy trì và phát triển một lực lượng giỏi lâu dài cho đơn vị như: Trả lương thoả đáng theo vị trí chức danh công việc và kết quả lao động cụ thể; khen thưởng kịp thời và xứng đáng với thành tích đạt được; Đề bạt hay thăng tiến nhân viên dựa vào khả năng hoàn thành công việc; Khuyến khích nhân viên tự học tập để nâng cao khả năng nhận thức theo thời gian,v.v… + Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên ở từng vị trí thống nhất và rõ ràng để đảm bảo sự công bằng. + Luôn luôn huấn luyện và tái huấn luyện thường xuyên hoặc định kỳ để người lao động thích nghi với công việc. + Có các chính sách tuyển ngộ trước những sinh viên giỏi hiện đang trong quá trình học tập như: cấp học bổng, cấp kinh phí và hỗ trợ các phương tiện cần thiết để sinh viên nghiên cứu những đề tài khoa học kỹ thuật phù hợp nhu cầu phát triển của Công ty. + Tổ chức các cuộc thi phát triển các dự án kinh tế-kỹ thuật phù hợp với định hướng phát triển lâu dài của Công ty để tìm kiếm nhân tài. + Thực hiện tuyển chọn có cạnh tranh mới có thể tìm ra được cán bộ có kiến thức phù hợp với đòi hỏi của thực tiễn sản xuất kinh doanh ngày càng biến đổi nhanh chóng và phức tạp, theo tinh thần mà Nghị quyết Hội nghị trung ương lần thứ ba, khoá IX đã chỉ ra: “doanh nghiệp chủ động lựa chọn và bố trí cán bộ quản lý theo hướng chủ yếu là thi tuyển”. + Tiến hành cho cán bộ được tham quan, học tập, khảo sát ở nước ngoài nhằm cọ xát thực tiễn, học hỏi kinh nghiệm và bổ sung kiến thức mới kịp thời, song song với việc đào tạo ở nước ngoài cần kết hợp với cử cán bộ tham gia liên doanh để nâng cao trình độ. Trong các dự án liên doanh phải đưa điều khoản đào tạo cán bộ như một nghĩa vụ của nhà đầu tư nước ngoài. + Có chế độ đãi ngộ vật chất, tinh thần xứng đáng nhằm giữ các nhân tài để họ toàn tâm, toàn ý đối với công việc. Điều này trở nên cấp bách khi mà tri thức ngày nay đã trở thành bộ phận quan trọng của quá trình sản xuất dẫn đến cạnh tranh để giành chất xám đang diễn ra gay gắt giữa các Công ty. Những cán bộ giỏi đã và đang trở thành mục tiêu săn đuổi đầu tiên của các công ty nước ngoài. Nếu chúng ta không giữ được các tài năng quản trị thì tổn thất sẽ trở nên gấp đôi vì đối thủ cạnh tranh của nó được tăng cường thêm lực lượng trong khi chính bản thân nó lại thiếu hụt. 6- Xây dựng và phát huy văn hoá ở công sở Việc xây dựng và phát huy văn hoá giúp cho doanh nghiệp tạo ra bản sắc riêng của mình, hình thành nên các giá trị, tiêu chuẩn kinh doanh tiên tiến. Văn hoá tốt có thể truyền sức mạnh cho tập thể lao động, cho mỗi cá nhân, tăng thêm niềm tin vào khả năng tăng tốc. Thúc đẩy tinh thần đổi mới, dám nghĩ, dám làm cho đội ngũ các người làm công tác xây dựng chiến lược. Đây chính là động lực quan trọng. Tạo sức mạnh cho đổi mới công tác xây dựng chiến lược kinh doanh. Biện pháp quan trọng là tăng cường quy chế dân chủ cơ sở, làm cho các thành viên trong doanh nghiệp tham gia thực sự vào công tác quản lý. Tăng cường vai trò của các tổ chức, đoàn thể chính trị Đảng, Công đoàn đối với công tác giáo dục truyền thống, xây dựng tác phong công nghiệp, kỷ cương lao động, đoàn kết trong tập thể lao động. Xây dựng, bồi dưỡng tinh thần đồng đội trong doanh nghiệp bằng các hoạt động thi đua sản xuất kinh doanh, các phong trào văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao… 7- Thực hiện và thẩm định theo định kỳ kết quả hoạt động kinh doanh Phần lớn từ trước đến nay các doanh nghiệp chưa đánh giá đúng nội lực của mình, vì vậy ảnh hưởng nhiều đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là thiếu đội ngũ cán bộ có năng lực, hơn nữa doanh nghiệp không được trang bị hệ thống đánh giá chuyên nghiệp. Trước đây, doanh nghiệp thường tiến hành kiểm tra nội bộ. Tuy nhiên, những người thực hiện công việc lại cũng thuộc hệ thống đó dẫn đến các đánh giá thường không đủ độ chính xác khách quan. Từ đó, lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể đưa ra quyết định chính xác đối với việc điều chỉnh chiến lược. Trong những năm trở lại đây, doanh nghiệp thường tiến hành công tác kiểm toán. Mặc dù vậy, công tác kiểm toán thường nặng về đánh giá tài chính qua các số liệu mà doanh nghiệp cập nhật, nên chưa đủ thông tin. Để giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác hơn nội lực của mình rất cần sự thẩm định một cách định kỳ. Công việc này có thể thực hiện bởi các công ty tư vấn hàng đầu với kinh nghiệm và dịch vụ hoàn hảo, quyền lợi độc lập sẽ giúp chúng ta nhanh chóng nắm được các thông tin về quản lý và chiến lược. Để đảm bảo việc thẩm định mang lại kết quả có chất lượng cao nhất, chúng ta có thể lựa chọn hình thức thuê tư vấn quốc tế thực hiện thẩm định định kỳ để trợ giúp cho công tác xây dựng chiến lược kinh doanh. 3.3. Một số kiến nghị với Nhà nước Để tạo điều kiện thực hiện tốt việc cung cấp điện được ổn định an toàn và liên tục, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế xã hội và bảo đảm an ninh, quốc phòng trên địa bàn quản lý trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Công ty điện lực 3 kiến nghị với Nhà nước một số vấn đề sau: + Sau khi Luật Điện lực có hiệu lực thi hành, đề nghị Chính phủ sớm hoàn chỉnh ban hành các Nghị định hướng dẫn thực hiện Luật Điện lực làm cơ sở pháp lý nhất quán, tạo điều kiện cho các hoạt động của ngành và cho sự giám sát khách quan của Nhà nước đối với ngành điện lực. + Trong quản lý đầu tư phát triển các nhà máy điện phải có cơ chế quản lý để thực hiện theo đúng định hướng phát triển đã được phê duyệt trong các Quy hoạch, tránh tình trạng khủng khoảng thừa gây lãng phí trong đầu tư, cũng như khủng hoảng thiếu, không cấp đủ điện cho phát triển kinh tế. + Với đặc thù là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực điện năng, đề nghị cần có một cơ chế công ích cho các đối tượng tham gia kinh doanh điện tạo sự bình đẵng và trách nhiệm trong kinh doanh điện. + Đề nghị Nhà nước hỗ trợ cấp vốn Ngân sách cho phần đầu tư nguồn điện tại chỗ như thủy điện nhỏ, gió, mặt trời và lưới điện phục vụ mục tiêu phát triển kinh tế vùng sâu, vùng xa và điện khí hoá nông thôn, các công trình thuộc kết cấu hạ tầng mang tính chất công ích. + Đề nghị Chính phủ tiếp tục chỉ đạo hoàn thiện cơ chế chính sách và khuôn khổ pháp lý cho việc áp dụng đa dạng hoá các hình thức đầu tư phát triển nguồn và lưới điện phân phối. + Chuẩn bị cơ sở vật chất, kỹ thuật và hành lang pháp lý cho việc nhập khẩu điện năng từ các nước láng giềng và tham gia vào hệ thống điện liên kết giữa các nước trong khu vực sông Mê Kông. + Đề nghị Bộ Công nghiệp chỉ đạo, tổ chức quản lý điện nông thôn theo đúng qui định của pháp luật để quản lý vận hành lưới điện hạ áp do địa phương đầu tư và bán điện đến các hộ dân nông thôn. Chỉ đạo các Sở, ban, ngành địa phương có trách nhiệm hướng dẫn, giám sát kiểm tra các tổ chức quản lý điện nông thôn nhằm thực hiện công khai minh bạch hoạt động quản lý kinh doanh điện nông thôn, thực hiện giá bán điện không vượt giá trần của Chính phủ. kết luận và khuyến nghị Bản luận văn về đề tài một số giải pháp về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty Điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện đã được hoàn thành với sự tiếp thu những kiến thức toàn diện về lĩnh vực quản trị kinh doanh đã được các Thầy, Cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà nội truyền đạt, đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của Thầy giáo TS. Bùi Xuân Hồi cùng với sự nỗ lực của bản thân. Việc chọn đề tài này xuất phát từ việc nhận thức tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh điện năng trong nền kinh tế thị trường đặc biệt là trong điều kiện tự do hoá ngành điện đã và đang đến gần. Việc áp dụng chiến lược kinh doanh vào hoạt động kinh doanh vẫn còn là vấn đề mới khá mới mẻ đối với các doanh nghiệp nước ta. Luận văn đã dựa trên cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh để làm rõ và vận dụng vào thực tế của Công ty Điện lực 3 để phân tích. Doanh nghiệp mà tác giả đang công tác. Bản luận văn đã phân tích các mặt từ thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh của Công ty Điện lực 3, đưa ra các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động để tìm ra nguyên nhân còn tồn tại làm cho hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh điện năng của Công ty còn kém hiệu quả trong giai đoạn hiện tại và thời gian tới; từ đó đề ra một số giải pháp thực hiện giúp Công ty Điện lực 3 thích ứng với môi trường kinh doanh mới. Xây dựng chiến lược kinh doanh là một vấn đề rộng lớn. Tuy nhiên do khuôn khổ luận văn và kiến thức còn hạn chế nên trong bản luận văn chỉ trình bầy một cách tổng thể các vấn đề lý luận cơ bản cũng như áp dụng vào Công ty Điện lực 3, doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Điện lực Việt nam. Khuyến nghị: 1. Để thực hiện tốt trong quá trình xây dựng chiến lược tại doanh nghiệp, nhất là trong xu thế hội nhập kinh tế, thì vấn đề cần hết sức quan tâm là yếu tố con người, đây là yếu tố then chốt, quyết định sự thành bại của chiến lược kinh doanh. Do vậy, cần phải không ngừng nâng cao khả năng nhận thức về tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh qua các chương trình đào tạo và áp dụng vào thực tế hoạt động của đơn vị. 2. Sự thành công của doanh nghiệp gắn liền với lợi ích của đất nước, sự phát triển của nền kinh tế xã hội, nên Nhà nước cần có những biện pháp hỗ trợ tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp. Một môi trường kinh doanh thuận lợi chính là sự đảm bảo bước đầu cho doanh nghiệp trong triển khai chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả. Với những vấn đề được đề cập trong luận văn, tác giả mong rằng sẽ góp phần làm sáng rõ về áp dụng chiến lược trong kinh doanh tại đơn vị. Trong quá trình thực hiện luận văn này, sẽ không tránh khỏi thiếu sót và những hạn chế. Rất mong nhận được sự chỉ bảo của các Thầy, Cô giáo và đóng góp của các bạn đồng nghiệp. Một lần nữa, tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành các Thầy, Cô giáo Khoa kinh tế và Quản lý Trường Đại học Bách khoa Hà nội, Trung tâm đào tạo sau Đại học thuộc Đại học Bách khoa Hà nội và đặc biệt là Thầy giáo TS. Bùi Xuân Hồi đã hướng dẫn và tạo mọi điều kiện để bản luận văn được hoàn thành. danh mục tài liệu tham khảo Tiếng Việt 1. Nguyễn Tuấn Anh (2003), Hoàn thiện mô hình tổ chức sản xuất kinh doanh của Tổng công ty điện lực Việt nam, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học kinh tế quốc dân. 2. Công ty điện lực 3, Báo cáo tổng kết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực 3 các năm từ 1995 - 2004. 3. Công ty điện lực 3 (2000), Phương hướng nhiệm vụ kế hoạch 5 năm 2001 - 2005. 4. Trần Minh Đạo (2003), Marketing, Nhà xuất bản thống kê. 5. Nguyễn Khắc Điềm, (2004), Các chương trình hiệu quả năng lượng và đáp ứng nhu cầu giữ vai trò sống còn đối với độ tin cậy của hệ thống điện, Tạp chí thông tin quản lý ngành điện số 10/2004. 6. Hoàng Văn Hải (2001), Đổi mới công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn hiện nay ở nước ta, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Thương mại. 7. Nguyễn Khoa Khôi (1998), Chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản giáo dục. 8. Lasserre P. Putti J. (1996), Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật, Hà nội. 9. Michael E. Porter (1996), Chiến lược quản lý và kinh doanh, Nhà xuất Chính trị quốc gia, Hà nội. 10. Văn phòng Chính phủ (2004), Phê duyệt chiến lược phát triển ngành điện Việt nam giai đoạn 2004 - 2010, định hướng đến 2020. 11. Văn phòng Chính phủ (2004), Ban hành giá bán điện. 12. Vụ công tác lập pháp (2005), Những nội dung cơ bản của Luật điện lực, Nhà xuất bản tư pháp. 13. Phạm Thị Thu Trang (2002), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật. 14. Phan Thị Ngọc Thuận ( 2004), Chiến lược kinh doanh & kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật. 15. Hoàng Nguyễn Dự Thư, Phạm Vũ Lửa Hạ (2004), Tư duy chiến lược, Nhà xuất bản trẻ. 16. Dương Quang Thành (2001), Đánh giá hiệu quả đầu tư phát triển điện lực, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học Bách khoa Hà nội. 17. Đặng Phan Tường (2003), Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh tế trong truyền tải và phân phối điện của Tổng công ty điện lực Việt, Luận án Tiến sĩ kinh tế, Trường Đại học kinh tế quốc dân. 18. Hà Phú Thịnh (2003), Một số giải pháp trong chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao vị thế của Bưu điện Hà nội phù hợp với giai đoạn cạnh tranh hội nhập, Luận văn thạc sĩ khoa học, Trường Đại học Bách khoa Hà nội. 19. Tổng công ty điện lực Việt nam (2005), Kế hoạch 5 năm (2006 - 2010), Hà nội. 20. Tổng công ty điện lực Việt nam (1997), Qui chế phân cấp giữa Tổng công ty và các đơn vị. Tiếng Anh 1. Fred C. Schweppe, Michael c. Caramanis, Richard D. Tabors, Roger E. Bohn (1988), Spot pricing of electricity, Kluwer Academic Publishers Boston Dordrecht London. 2. Hill W.L. Ch. & Jones R. G. (1995), Strategic management, Houghton Mifflin Company. 3. Lars Bergman, Get Brunekreeft (1999), A European Market for Eletricity, Center for Economic Policy Research 4. Sycon Internationnal, ĂF Internationnal (PC3- Da Nang 2001), Customer Service Management Programme - Planning. 5. Sycon Internationnal, ĂF Internationnal (PC3-Da Nang 2001), Customer Service Management Programme - Customer Service. một số giải pháp về xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh điện năng của công ty điện lực 3 trong điều kiện tự do hoá ngành điện