Đề tài Thực trạng về tổ chức giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội- Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác trên

16,7 7 Tổng vốn kinh doanh Tr. đồng 1.802,8 1.950,5 2.155,2 147,7 108,2 204,7 110,5 8 Vốn lưu động bình quân Tr. đồng 1.195,3 1.250,9 1.400,5 55,6 104,7 149,6 112,0 9 Số vòng quay VLĐ BQ (1/8) Vòng 1.9 2,3 2,3 0,4 122,4 0,0 98,0 10 Sức sinh lợi VLĐ bình quân (2/8) 32,7 47,1 37,5 14,4 144,0 -9,6 79,6 11 Năng suất lao động bình quân W (1/5) Tr. đồng 89,8 95,9 105,2 6,0 106,7 9,3 109,7 12 Tỷ suất lợi nhuận vốn kinh doanh (2/7) Chỉ số 0,22 0,3 0,24 0,08 136,36 -0,06 80,0 13 Tỷ suất lợi nhuận doanh thu (2/1) Chỉ số 0,17 0,21 0,17 0,04 123,52 -0,04 80,95 14 Số vòng quay vốn (1/7) Vòng 1,2 1,5 1,5 0,2 118,4 0,0 99,3 Nguồn: Bỏo cỏo kết quả kinh doanh 2004 - 2006 Xem xét kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy: Nhìn vào bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm qua(2004-2006) của công ty, ta thấy doanh thu của công ty các năm sau đều tăng cao hơn năm trước.Doanh thu năm 2005 đạt 2.876,1 triệu đồng, tăng 28.05% so với năm 2004.Đến cuối năm 2006, doanh thu đạt 3.154,5 triệu đồng, tăng 9.7% so với năm 2005.Trong đó lợi nhuận sau thuế năm 2005 đạt 424,6 triệu đồng, tăng 50,7% so với năm 2004.Tuy nhiên, chỉ tiêu Lợi nhuận sau thuế/doanh thu năm 2006 lại giảm so với năm 2005 (-18,83%) là điều đáng lo ngại vì đây là một trong những chỉ tiêu quan trọng thể hiện hiệu quả kinh doanh của công ty.Nguyên nhân là trong năm 2006, tỉ lệ chi phí quản lý kinh doanh tăng quá cao, giá vốn hàng bán cũng tăng cao và một lí do nữa là sự tăng giá của một số mặt hàng thiết yếu như xăng, dầu, điện, nước.Vì thế để kết quả kinh doanh cao hơn, công ty cần kiểm soát chi phí chặt chẽ và sử dụng thật tiết kiệm. Đời sống của cán bộ công nhân viên trong công ty ngày càng được quan tâm và cải thiện, thu nhập đầu người trong công ty đều tăng qua các năm, cụ thể từ 1.100.000 đồng/người/tháng năm 2004 lên 1.500.000 đồng/người/năm năm 2005, đạt 1.750.000 đồng/người/năm năm 2006 và sẽ còn tiếp tục tăng nữa.Bên cạnh đó công ty đều có các khoản thưởng và chăn sóc y tế cho nhân viên trong công ty. Như vậy, qua 7 năm hoạt động, công ty đã đạt được những thành công đáng kể, đã vượt qua những khó khăn ban đầu và ngày càng đứng vững trên thị trường ngày một đòi hỏi đa dạng về mẫu mã, cao về chất lượng sản phẩm. Bên cạnh mục tiêu kinh doanh vì lợi nhuận mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng theo đuổi thì uy tín và chất lượng là tiêu chí mà công ty đặt lên hàng đầu. Những năm qua sản phẩm của công ty ngày càng được nâng cao chất lượng, được bạn hàng tín nhiệm.Điều đó được thể hiện qua việc doanh thu năm nay cao hơn năm trước, số lượng trang in khổ chuẩn (13 x 19) cũng tăng hơn. Để đạt được điều đó Ban Lãnh đạo Công ty và CBCVN cùng thống nhất quan điểm: “Tất cả vì chất lượng ". Công ty đã mở rộng quy mô sản xuất bằng việc mua thêm các thiết bị để tăng năng xuất, mở rộng kinh doanh với các đối tác trong và ngoài tỉnh. TT Tên thiềt bị Nuớc sản xuất Số lượng Đơn giá Thành tiền 1 Máy in OFFSET Nhật 02 520.000 1.400.000 2 Máy dập hộp Trung Quốc 03 110.000 330.000 3 Máy cán láng Việt Nam 02 25.000 50.000 4 Tổng 1.780.000 Đơn vị tính:Triệu đồng Biểu mẫu khối lượng in sản phẩm STT Sản phẩm Kích thước Số màu Năm trước Dự kiến năm nay 1 Hộp chổi sơn Hộp mộc Hộp đen 6sp Hộp 1750 x 75 Hộp 82 x 22 Các mã hộp khác 38,5 x 58 65 x 75 30 x 70 31 x 72 3 100.000sp 20.000sp 40.000sp 40.000sp 60.000sp 300.000sp 50.000 sp 100.000 sp 100.000 sp 150.000 sp 2 Hộp rưọu các loại - 4 70.000sp 350.000sp 3 Hộp bánh các loại - 5 100.000sp 500.000sp 4 Hộp ắc quy - 3 50.000sp 250.000sp 5 Các loại nhãn mác - Nhãn rượu - Nhãn NG - Nhãn nước mắm - 5 250.000sp 1.500.000sp 1.000.000sp 500.000sp 6 Vé xem biểu diễn - 4/4 60.000sp 200.000sp 7 Biểu mẫu y tế A4 2 200.000sp 5.000.000sp 8 Hộp áo mưa 9,5 x 54,5 4 70.000sp 150.000sp 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh: Xuất phát từ thực tế sản phẩm công ty hiện có và qua nghiên cứu thị trường sản phẩm trên thì công ty có khối lượng công việc tương đối lớn, đủ để thực hiện. * Hình thức đầu tư và thành lập xưởng in OFFSET: Về nhân sự: Công ty sắp xếp người có kinh nghiệm cao sẽ phụ trách kế hoạch kỹ thuật . Tuyển dụng thêm một số công nhân kỹ thuật có kinh nghiệm,có tay nghề cao để vận hành máy in OFFSET. Việc tuyển người vào công ty làm việc sẽ căn cứ vào nhu cầu của từng giai đoạn. - Số lượng công nhân phục vụ cho phân xưởng in OFFSET: + Phụ trách chung: 01 cán bộ phụ trách kỹ thuật tiến bộ. +Phũng tổ chức lao động - tiền lương : 3 người +Phũng kế toỏn tài vụ : 2 người +Phũng kế hoạch vật tư : 5 người +Phũng chế bản : 4 người +Phõn xưởng in : 12 ngưũi +Phõn xưởng bế và cỏn lỏng : 6 người +Cụng nhõn gia cụng :25 người * Nhiệm vụ và đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh: Sản phẩm in ngày càng đa dạng với nhiều màu in sặc sỡ, chất lượng in ngày càng được nâng cao và khối lượng sản phẩm in ngày càng được gia tăng. Hàng năm, công ty có rất nhiều sản phẩm phải làm, nhiều loại tranh chụp, tranh vẽ, sách báo nhãn mác phục vụ đời sống và các ngành kinh tế quốc dân. * Tổ chức quản lý và tổ chức sản xuất: Phó giám đốc kinh doanh Giám đốc Phó giám đốc kĩ thuật Phòng tổ chức lao động tiền lương P. Kế toán tài vụ P. Kế hoạch vật tư PX. In PX. Bế và cán láng P. Chế bản Phũng hành chớnh Chức năng của các phòng ban. Hội đồng thành viên gồm tất cả các thành viên là cơ quan quyết định cao nhất của công ty. Hội đồng thành viên mỗi năm họp một lần và bầu một thành viên làm chủ tịch. Chủ tịch hội đồng thành viên có thể kiêm giám đốc công ty. Giám đốc công ty là người điều hành mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình. Thành viên có quyền yêu cầu công ty mua lại phần vốn góp của mình nếu thành viên đó bỏ phiếu trống hoặc phản đối bằng văn bản đối với quyết định của hội đồng thành viên. Giúp việc cho giám đốc có một phó giám đốc và một trợ lý giám đốc. Phó giám đốc và trợ lý giám đốc là cộng sự đắc lực của giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc, trước Hội đồng thành viên về việc mà mình được phân công. Chức năng chung của các phòng ban là giúp giám đốc nắm vững tình hình, kiểm tra, kiểm soát, nghiên cứu xây dựng kế hoạch chuẩn bị sản xuất và chịu sự quản lý trực tiếp của ban giám đốc công ty. Chức năng và nhiệm vụ đó như sau: - Phòng tổ chức lao động tiền lương: Quản lý nhân sự về mặt điều hoà, bố trí, tuyển dụng, đào tạo giải quyết những vấn đề về tiền lương chính. - Phòng kế toán tài vụ: Phụ trách công tác tài chính của công ty theo dõi mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty dưới hình thái tiền tệ hạch toán kế toán các nhiệm vụ phát sinh, hàng ngày thông qua hạch toán các khoản thu mua, nhập xuất nguyên vật liệu, hàng hoá chi phí, doanh thu xác định kết quả sản xuất kinh doanh thanh toán với khách hàng, ngân hàng, cơ quan thuế vụ đồng thời theo dõi cơ cấu nguồn vốn hình thành nên tài sản của công ty và lập chiến lược đầu tư và phát triển kế hoạch dài hạn hàng năm, đầu tư thay thế bổ sung các dây chuyền công nghệ theo yêu cầu chiến lược mở rộng của công ty. . * Tổ chức công tác kế toán: - Phòng tài vụ đặt dưới sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc. Bộ máy kế toán của công ty có nhiệm vụ tổ chức thực hiện toàn bộ công tác kế toán, công tác thống kê, giúp giám đốc tổ chức thông tin kinh tế và phân tích hoạt động kinh doanh, hướng dẫn chỉ đạo và kiểm tra các bộ phận trong công ty thực hiện đầy đủ chế độ ghi chếp ban đầu, chế độ hạch toán và chế độ quản lý kinh tế tài chính. - Phòng kế hoạch vật tư: có nhiệm vụ phản ánh chính xác, kịp thời số hiện có, tình hình biến động của vật liệu và tài sản cố định, ghi vào bảng kê và sổ nhật ký chứng từ có liên quan, tham gia kiểm kê vật tư, kiểm tra chế độ bảo quản và nhập xuất vật tư. - Phòng hành chính: Quản lý con dấu của công ty, phụ trách công tác văn thư tiếp khách, tổ chức các cuộc họp, tiếp nhận công văn, thư, báo. - Phòng chế bản: chịu trách nhiêm tính toán các thông số kỹ thuật của sản phẩm, bản vẽ về mặt thiết kế kỹ thuật mẫu mã sản phẩm, chế bản phim, giám sát kỹ thuật phân xưởng sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm . * Hình thức sổ và hệ thống áp dụng: Xuất phát từ điều kiện thực tế trong hoạt động sản xuất kinh doanh, kết hợp với việc tìm hiểu và nghiên cứu những ưu điểm và nhược điểm của các hình thức sổ kế toán, công ty đã lựa chọn hình thức sổ nhật ký chung. Theo hình thức này, mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh đều được ghi vào sổ nhật ký chung theo trình tụ thời gian phát sinh. Sau đó từ sổ nhật ký chung ghi vào các sổ có liên quan và cuối tháng ghi vào sổ cái. Công ty đã áp dụng hệ thống tài khoản trong chế độ kế toán mới. Theo thuyết minh báo cáo tài chính quý IV năm 2004, các chế độ kế toán áp dụng tại công ty như sau: - Đơn vị tiền tệ sử dụng VNĐ. - Hình thức sổ kế toán áp dụng: Nhật ký chung. - Phương pháp kế toán tài sản cố định : + Nguyên tắc đánh giá tài sản cố định: Theo nguyên giá, giá trị hao mòn, cộng giá trị còn lại của tài sản cố định. + Phương pháp khấu hao: Đường thẳng (Phương pháp tuyến tính cố định). + Kế toán hàng tồn kho: Theo phương pháp kê khai thường xuyên. - Các Phân xưởng: + Phân xưởng in: Gồm 3 máy in tuỳ thuộc vào nhãn mác bao bì mà khách hàng đặt in. + Phân xưởng xén: Gồm 2 máy xén để cắt giấy theo khổ nhất định hoặc sản phẩm đã in thành những sản phẩm riêng biệt để chuẩn bị cho các khâu khác. + Phân xưởng cán láng: Là công đoạn cho sản phẩm sau khi xén vào máy để láng bóng hay phun nhũ để chống thấm và nâng cao tuổi thọ sản phẩm. + Phân xưởng bế: Sản phẩm sau khi đã được xén hay cán láng sẽ được cho vào máy dập thành khuân hay sản phẩm co hình uốn lượn mà máy xén không thể xén được. + Phân xưởng gia công : Đây là giai đoạn mà các công nhân phải dùng thủ công để hoàn thiện những sản phẩm mà không thích hợp với máy móc hiện đại. + Phân xưởng đóng gói sản phẩm: Đóng gói sản phẩm vào bao bì với chất lượng sản phẩm đã được kiểm tra qua máy Vi tính về chất lượng, kích thước để đóng gói vào bao bì sản phẩm, phân loại sản phẩm và đây là công đoạn cuối cùng . 2.1.3. Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 2.1.3.1. Máy móc thiết bị, quy trình công nghệ. * Đặc trưng sản phẩm và quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm: - Các sản phẩm nhiều màu như: tranh ảnh có kích thước giấy 39x54 cm, 54x78 cmsách có kích thước 14,5x20,5 cm còn nhãn mác và bao bì nhỏ kích thước nhỏ hơn. Vậy sản phẩm có kích thước trên là tương đối phổ biến. Công ty cần tập trung vào khổ máy in OFFSET có kích thước 31x42 cm tương đương với máy 10 trang. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm : Thiết kế tạo mẫu Chế bản Ra phim Bình phim Phơi kẽm In Phân cấp Gia công sau in Thành phẩm Hầu hết máy móc thiết bị của nhà máy được nhập của Nhật. Công nghệ máy móc làm theo kiểu bán tự động, nên nhà máy có thể tiết kiệm được thời gian NVL, nhanh chóng trở thành bán thành phẩm ở cấp phân xưởng từ đó giảm được chi phí sản xuất ra sản phẩm, rất thuận lợi trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm thực hiện chuyên môn hoá, đa dạng hoá sản phẩm, tuy nhiên bên cạnh đó công nghệ máy móc hiện đại nên phải đòi hỏi trình độ chuyên môn của công nhân phải cao, phải qua đào tạo. Do máy móc thiết bị hiện đại 100% nhập ngoại đòi hỏi trình độ kỹ thuật của công nhân cao nên nhà máy đã tổ chức tuyển dụng thêm một số kỹ thuật và công nhân có tay nghề cao để phù hợp với thiết bị máy móc, đồng thời nhà máy tổ chức bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho công nhân nắm vững kỹ thuật sản xuất cán bộ kỹ thuật để sản lượng của nhà máy đạt đúng với công suất của thiết bị máy móc. 2.1.3.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty In và sản xuất bao bì Hà Nội a. Nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một việc làm cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty cho dù công ty có sở hữu trang thiết bị máy móc hiện đại nhưng không có người sử dụng thì cũng chẳng có ý nghĩa gì. Không chỉ những công ty có nguồn lao động yếu kém thì mới cần đào tạo mà cả những doanh nghiệp có những nhân viên, cán bộ đầy kinh nghiệm và năng lực cũng cần phải thường xuyên đào tạo để củng cố và cung cấp kiến thức cập nhật cho họ. Đối với công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực càng cần thiết hơn bao giờ hết đó là do sự thay đổi phương hướng kinh doanh sản xuất và mặt khác những người lao động đã được đào tạo quá lâu. Công ty nhận thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư đem lại lợi ích đáng kể từ nguồn nhân lực là một trong những phương tiện hữu hiệu để đạt được sự phát triển của toàn công ty. Chính vì vậy, đào tạo và phát triển nền nhân lực là một vấn đề công ty đặc biệt quan tâm. Công ty đã cố gắng xây dựng và thực hiện các khoá đào tạo, phát triển một cách khoa học để đem lại hiệu quả cao nhất. Từ những nhận thức đúng đắn công ty đã xem xét và đánh giá lại khả năng chuyên môn, nghiệp vụ, trình độ tay nghề của công nhân. Đây cũng là một cách làm cần thiết để phát hiện sự yếu kém của công nhân để từ đó xác đinh được nhu cầu về đào tạo và phát triển. Để thực hiện công việc này, công ty sử dụng một số công việc cơ bản nhằm đánh giá năng lực làm việc của công nhân và nhu cầu đào tạo của họ. + Thiếu bằng cấp về chuyên môn mà công việc của họ đòi hỏi từ đó dẫn đến thiếu kỹ năng để thực hiện công việc mà họ cần đảm nhiệm. + Thiếu kỹ năng thao tác thực hiện công việc. + Nhu cầu của công ty cho những bằng cấp bổ sung thêm đối với công nhân để họ có khả năng thao tác và bằng cấp mà công việc yêu cầu. + Phân tích những vấn đề tổ chức, đó là những phân công lao động trong những thiếu xót về khâu tổ chức ta tìm ra nhu cầu đào tạo. Ngoài ra còn phải dựa vào từng cá nhân để xác định yêu cầu. Đó là công ty dựa vào hồ sơ nhân viên và quá trình công tác của cán bộ công nhân viên từ đó phân tích tìm ra người phù hợp nhất và số lượng là bao nhiêu sẽ đem lại hiệu quả cao nhất. b. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian qua Bảng: Tình hình nhân sự của Công ty Đơn vị tính: Người Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 So sánh 2005/2004 So sánh 2006/2005 Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số tuyệt đối Số tương đối (%) Số tuyệt đối Số tương đối (%) Tổng lao động 50 100 60 100 60 100 10 120 0 100 Phân theo giới tính 1. Nam 38 76,0 40 66,7 42 70,0 2 105,3 2 105 2. Nữ 12 24,0 20 33,3 18 30,0 8 166,7 -2 90 Phân theo tính chất lao động 1. LĐ gián tiếp 18 36,0 18 30,0 18 30,0 0 100,0 0 100 2. LĐ trực tiếp 32 64,0 42 70,0 42 70,0 10 131,3 0 100 IV. Phân theo trình độ 1.ĐH & trên ĐH 10 20,0 12 20,0 18 30 2 120,0 6 150 2. CĐ & trung cấp 18 36,0 20 33,3 20 33,3 2 111,1 0 100,0 3.PTTH & THCS 22 44,0 28 46,7 22 36,6 6 127,3 -6 78,6 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động tiền lương Ban lãnh đạo công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội xác định nhu cầu về lực lượng lao động dựa trên mục tiêu phát triển và cân đối nguồn lực lao động hiện có. Phòng tổ chức lao động tiền lương tiến hành tuyển dụng theo tiêu chí đã đề ra.Tuy nhiên, công tác tuyển mộ của công ty chưa chuyên nghiệp, đa số đều dựa vào mối quan hệ quen biết.Chính vì thế mà chất lượng lao động không cao, chưa đáp ứng được đòi hỏi của công việc. Sau khi được tuyển chọn, người lao động sẽ được bố trí vào từng công việc cụ thể. Các phòng ban, phân xưởng sẽ nhận người lao động mới và họ được thử việc một tháng, nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao sẽ tiến hành ký hợp đồng lao động.Nhưng trước khi thử việc, người lao động đều được giải thích rõ về nội dung, tính chất, khối lượng công việc, nghĩa vụ và quyền lợi của họ Qua bảng trên, tình hình lao động của công ty, ta thấy tổng số lao động bình quân hàng năm của công ty qua 3 năm không thay đổi là bao nhiêu về số lượng nhưng về chất lượng cũng như cơ cấu bên trong thay đổi khá rõ rệt điều này có ảnh hưởng rất lớn đến doanh thu cũng như kết quả sản xuất của Công ty. Năm 2005 lao động tăng 20% so với năm 2004 là do công ty đi vào hoạt động thêm 2 xưởng sản xuất mới.Về cơ cấu lao động theo giới, tỷ lệ chênh lệch giữa nam và nữ không đáng kể, cơ cấu này phù hợp với công ty. Nhân viên nam phụ trách kỹ thuật, cơ khí,số còn lại là nữ giới phù hợp với nhưng công việc như kế toán, thủ kho, công nhân, Việc tăng giảm số lao động là nam giới hay nữ giới qua các thời kỳ phụ thuộc vào yêu cầu công việc của từng mùa vụ.Nếu phân chia lao động theo chức năng, ta thấy cơ cấu tổ chức khá hợp lý, với phần lớn là lao động trực tiếp.Số lao động gián tiếp không tăng trong những năm gần đây. Bằng việc phân chia lao động theo trình độ, ta thấy số lao động có trình độ trung cấp trở lên đạt 63,3% trong khi số lao động phổ thông chiếm không quá 40% nhưng với trình độ nghiệp vụ khác nhau, ví trí đảm nhiệm khác nhau, cơ cấu lao động vẫn được tổ chức hợp lý và lôgic thành một hệ thống.Tuy nhiên công ty cần luôn chú trọng tuyển dụng người thực sự có năng lực, đào tạo cán bộ công nhân viên qua những lớp học nghiệp vụ, huấn luyện kỹ năng làm việc. Những năm trước một phần do mới được thành lập, một phần là do công ty chưa có uy tín nhiều trên thị trường nên công việc có hạn chế và dư thừa một số lao động trực tiếp sản xuất. Tuy vậy công ty vẫn tiếp tục có nhu cầu tuyển dụng những lao động có trình độ đại học vào làm công tác quản lý. c. Phương pháp đào tạo: Đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên là hoạt động đầu tư đem lại lợi ích to lớn và lâu dài nhất. ý thức được điều này nên công ty từ lâu đã chú trọng tới công tác đào tạo lao động. Khi mới thành lập, công nhân trong công ty chưa được tuyển chọn kỹ càng, chưa có nghiệp vụ chuyên môn cao. Vấn đề đặt ra đối với công ty là phải làm sao để có được một đội ngũ lao động phù hợp với tình hình mới mà vẫn đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động. Giải pháp duy nhất mà công ty đã chọn là đào tạo lại là chính và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo, các nhà quản trị công tác đào tạo và phát triển lại phải trả lời câu hỏi là nên lựa chọn phương pháp đào tạo nào đối với người lao động của mình để đáp ứng được về mặt chất lượng, thời gian và ít tốn kém nhất. ở công ty hiện nay thường sử dụng một số biện pháp sau: - Đào tạo tại chỗ (thường được áp dụng cho những công nhân thay đổi vị trí làm việc trong nội bộ công ty hoặc công nhân thời vụ, công nhân mới): Đây là hình thức đào tạo khá phổ biến và được áp dụng trong các đơn vị trực tiếp sản xuất. Người công nhân vừa học vừa làm ngay tại xưởng sản xuất, sách vở là máy móc, giáo viên là những công nhân có tay nghề cao, có kinh nghiệm trong sản xuất. + ưu điểm của hình thức đào tạo này là: Không mất nhiều thời gian cho việc đào tạo, công nhân vừa học vừa làm nên đảm bảo số lượng công nhân trong ca sản xuất, chi phí dành cho đào tạo và giáo viên thấp, ít tốn kém công nhân nắm bắt được cả lý thuyết lẫn thực hành ngay tại xưởng sản xuất. + Nhược điểm của hình thức này là: Hình thức đào tạo này sẽ giảm năng suất lao động vì sẽ có nhiều phế phẩm và dễ xảy ra rủi ro trong sản xuất vì công nhân chưa thạo việc. Trong năm 2006, công ty đã tổ chức lớp học tại chỗ cho một số công nhân mới vào làm việc tại công ty. Do được các công nhân có kinh nghiệm truyền đạt lại tay nghề, hầu hết là những công việc đơn giản, không mất nhiều thời gian nên những công nhân mới này nắm bắt được khá nhanh và có hiệu quả trong sản xuất. - Cử đi đào tạo nơi khác: Đây là hình thức đào tạo mà công nhân được cử đi đào tạo bên ngoài doanh nghiệp. + Ưu điểm của hình thức đào tạo này là: công nhân sẽ nắm bắt được nhiều kiến thức hơn do việc tiếp xúc với nhiều nguồn kiến thức khác nhau trong lý thuyết lẫn thực tế, vốn hiểu biết sẽ cao hơn, rộng hơn và lâu hơn. + Nhược điểm của hình thức đào tạo này là: Đây là hình thức đào tạo chịu nhiều tốn kém về chi phí, thậm chí phải có đội ngũ cán bộ công nhân tăng cường cho số được cử đi học nếu số lượng đi học là nhiều. Đôi khi, sau khi đi học công nhân sẽ lại phải mất một khoảng thời gian để làm quen với công việc, thêm vào đó hình thức đào tạo chưa mang tính thực tế cao. Trong năm 2005, do nhập thêm 2 máy in hiện đại của Nhật, việc đào tạo tại chỗ không đem lại kết quả cao, nên công ty đã tổ chức cho 10 công nhân đi học ở doanh nghiệp bạn với thời gian là 3 tháng. Do đòi hỏi phải có kiến thức nên khi đi đào tạo về vẫn chưa thể làm việc được luôn, phải mất một thời gian mới có thể quen được với máy. Nhưng bù lại khi đi vào sản xuất thì lại rất có hiệu quả. - Tự học: Đây cũng có thể coi là một hình thức đào tạo vì công ty In và sản xuất bao bì Hà Nội luôn khuyến khích công nhân của mình tự trau dồi kiến thức, nâng cao trình độ hiểu biết cho bản thân. Phòng chế bản là một trong những phòng ban mà nhân viên được cử đi học nhiều nhất. Phòng có tất cả 4 người và ai cũng được cử đi học tiếng Anh chuyên ngành và đặc biệt là tin học. Nhân viên trong phòng ai cũng phải biết sử dụng các phần mềm chuyên dụng như: chương trình corel Draw, Photoshop, AutoCad, Đây là những phần mềm vi tính mà bất kì một công ty in ấn nào nhân viên cũng phải thành thạo. Ngoài ra nhân viên trong phòng chế bản cũng phải là người có đôi mắt thẩm mỹ cao, có tính cẩn thận trong từng chi tiết, phải là những người khéo tay và có khả năng về kĩ thuật. Phòng kỹ thụât in ấn có thể nói là bước tiếp sau của phòng chế bản. Nhân viên trong phòng cũng được cử đi học các lớp về công nghệ in ấn. Tất cả những máy móc hiện có trong xưởng của công ty đều được sử dụng phát huy hết công suất, đảm bảo chất lượng đúng như yêu cầu đề ra. Để có được điều này, nhân viên trong phòng không những hiểu mà còn phải nắm vững kĩ thuật in ấn, am hiểu về máy móc. Mỗi khi công ty nhập về một thiết bị dây chuyền nào mới, nhân viên đều được cử đi học để nắm thật vững công nghệ mới nhằm phát huy hết khả năng mà công nghệ mới đem lại. Bên cạnh đó, những nhân viên nào đó mới vào nghề hoặc nhân viên thời vụ khi mới vào đều được những nhân viên có tay nghề cao, lâu năm kinh nghiệm hướng dẫn tận tình phương pháp và cách thức làm việc. Hình thức này tuy đơn giản nhưng hiệu quả đem lại thì rất cao và bất cứ một doanh nghiệp nào dù là tư nhân hay doanh nghiệp nhà nước, từ công ty nhỏ đến các tập đoàn đa quốc gia đều sử dụng hình thức đào tạo này. Ngoài các phương pháp đào tạo trên, công ty luôn khuyến khích nhân viên không ngừng nâng cao trình độ của cá nhân mình. Ban quản trị của công ty luôn tin rằng, sự thành công của công ty có được ngày hôm nay không chỉ nhờ vào những quyết sách đúng đắn của các cấp lãnh đạo mà còn nhờ đội ngũ nhân viên có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Việc khuyến khích nhân viên học và tự học luôn được các cấp quản trị đưa lên hàng đầu trong công tác nhân lực của công ty. Có thể nói rằng, những gì mà công ty đạt được chưa thực sự là những thành công ròn rã nhưng cũng có thể thấy sự quan tâm rất đúng của các câp lãnh đạo nhân sự. Sự chú trọng là tất yếu nhưng chú trọng phải đem đến hiệu quả (dù lớn hay nhỏ) và đó là phương châm trong công tác hoạt động nhân sự trong công ty. * Tổ chức và quản lý công tác đào tạo. Khi người lao động được đi học họ vẫn được hưởng mọi chế độ như người đang thực hiện hoạt động sản xuât kinh doanh nhưng trong quá trình học tập họ phải tích cực và đáp ứng được yêu cầu của khoá học, họ phải tham gia đầy đủ khoá học và các trách nhiệm báo cáo kết quả học tập của mình trong cả quá trình đào tạo. Ngoài ra, Công ty còn yêu cầu cung cấp cho cán bộ lãnh đạo lịch học của khoá học để người lãnh đạo để theo dõi. Nếu đạt được kết quả cao, ban giám đốc sẽ có những biện pháp khen thưởng và khuyên khích như đề bạt trong công tác, khen thưởng Đối với những người tự bỏ tiền đi học, Công ty sẽ tạo điều kiện về mặt thời gian và hỗ trợ một phần kinh phí để khuyên khích họ tự trau dồi kiến thức cho bản thân. * Nguồn kinh phí cho đào tạo. Công ty tự bỏ ra từ lợi nhuận của mình để cung cấp cho những người được cử đi học. Số tiền này chủ yếu để trả tiền học phí cho những người được công ty cử đi học và những nghiệp vụ đào tạo đó thường là phục vụ ngay cho nhu cầu của công ty. Người lao động tự nguyện bỏ tiền ra đi học. Họ muốn bỏ ra một khoản tiền để đi học nhằm nâng cao trình độ của riêng mình và có cơ hội trong sự nghiệp chung, chủ yếu nguồn tiền này vẫn được sử dụng chính trong việc học ngoại ngữ và tin học. d. Kết quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Số lượng đào tạo. Số lượng lao động được đào tạo qua các năm sẽ phản ánh nhà máy có chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển không? Biểu số 2.11: Tình hình đào tạo cán bộ công nhân viên tại công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội. Chỉ tiêu ĐVT Năm 2005 2006 1. Số lượng người được đ. tạo. người 10 15 2. Tỷ lệ đạt yêu cầu. % 100 100 3. Tỷ lệ khá giỏi. % 33 34,4 4.Chi phí cho đào tạo. Triệu 9 14 5. Chi phí đào tạo/người. Triệu/ng 0,9 0,93 Qua bảng trên ta thấy số lượng người được đào tạo qua 2 năm liên tục tăng điều này cho thấy công ty ngày càng chú ý đến công tác đào tạo cán bộ công nhân viên. Mặc dù với nguồn kinh phí rất hạn hẹp nhưng công ty đã nỗ lực đào tạo lại đội ngũ lao động yếu về mọi mặt thiếu bằng cấp, trình độ để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và xu hướng phát triển của xã hội. Số lượng người lao động được đào tạo qua các năm tăng một phần do đòi hỏi của công việc, mặt khác còn do việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chất lượng đào tạo: Nhìn vào bảng trên, ta nhận ra ngay là chất lượng đào tạo ngày càng tăng, nó thể hiện đó là số lượng người được đào tạo đạt hiệu quả luôn ở mức 100%, còn số lượng khá, giỏi ngày càng tăng. Hiệu quả công tác đào tạo của Công ty cũng rất cao. Mặc dù chi phí cho đào tạo rất nhỏ (cả về quỹ toàn công ty lẫn cho từng người) nhưng vẫn đạt kết quả cao. Một số chỉ tiêu thể hiện kết quả đào tạo Chỉ tiêu ĐVT 2005 2006 1. Năng suất lao động/người 1000đ/ng 1220,16 1248,3 2. Thu nhập bình quân/người 1000đ/ng 326 330 3. Tỷ lệ năng suất lao động (tốc độ phát triển liên hoàn) % +42,3 4. Tỷ lệ tăng thu nhập (tốc độ phát triển liên hoàn) % +1,2 Nhìn vào bảng trên ta thấy ngay được rằng năng suất lao động của người lao động, đó là một phần do kết quả của đào tạo và phát triển. Ngoài ra đào tạo và phát triển còn giúp người lao động làm việc nhanh nhẹn, chính xác hơn và họ tôn trọng kỷ luật, giờ giấc làm việc, số lượng bị nhắc nhở về kỷ luật ngày càng giảm. Bảng trên cũng cho ta thấy thu nhập với tốc độ tăng năng suất lao động vẫn phù hợp với quy luật : tốc độ tăng năng suất lao động phải cao hơn thu nhập. Nhìn chung, kết quả công tác đào tạo trong những năm qua đã có nhiều tiến bộ cả về chất lượng lẫn số lượng, đa dạng về phương pháp, công tác đào tạo có bài bản hơn và đặc biệt là chất lượng đào tạo được chú trọng và đào tạo gắn với thực tế công việc. Do đó đã làm biến đổi bộ mặt kinh doanh của công ty. Sử dụng lao động sau đào tạo. Hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ thể hiện qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và chất lượng đào tạo mà còn thể hiện qua việc tổ chức, sắp xếp và bố trí lao động sau đào tạo cho việc sử dụng lao động được phù hợp nhất và có hiệu quả nhất, phát huy được kiến thức chuyên môn nghiệp vụ đã được tích luỹ vào kinh doanh sản xuất kinh doanh. Ngoài ra nó còn đòi hỏi bố trí sao cho phù hợp với năng lực và sở thích của người lao động. Điều đó vừa mang tính khoa học vừa là nghệ thuật đối với người làm công tác đào tạo. Trong những năm qua, việc bố trí sử dụng lao động sau đào tạo của Công ty là rất phù hợp. Mặc dù không đáp ứng được toàn bộ yêu cầu của Công ty nhưng nó đã đáp ứng được hầu hết các yêu cầu về nhu cầu làm việc và khả năng làm việc mà công ty đã đặt ra trước khi đào tạo. Sau khi người lao động đi học về, họ đã được bố trí vào những vị trí thích hợp. Bởi vậy, không gây ra phản ứng tiêu cực nào từ họ mà trái lại còn khuyến khích người lao động tự bỏ tiền ra đi học. Ngoài ta, việc sử dụng chất lượng của sản phẩm dịch vụ tăng đáng kể. Nói chung, với quỹ đào tạo quá ít thì ta thấy rằng việc bố trí lao động sau đào tạo của công ty là khá phù hợp góp phần làm tăng năng suất lao động và tăng chất lượng sản phẩm - dịch vụ của công ty dẫn đến tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. e. Các ưu điểm và nguyên nhân. Ưu điểm: Từ một công ty mới được thành lập và đội ngũ cán bộ công nhân viên hạn chế cả về số lượng và trình độ chuyên môn, đến nay công ty đã có đội ngũ cán bộ công nhân viên tương đối đông và hoạt động kinh doanh rất có uy tín trên thị trường. Đó là nhờ ban giám đốc, các nhà lãnh đạo năng động, hết lòng với công ty. + Nhận thức được đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư đúng đắn và đem lại lợi ích cao nên công ty đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng và thực hiện các khoá đào tạo và phát triển một cách khoa học. + Công ty đã sử dụng những giải pháp rất hợp lý để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó là đào tạo là chính và tuyển chọn bổ sung nếu thấy cần thiết. + Công ty có điều kiện thuận lợi để tổ chức các lớp bồi dưỡng chuyên môn và dễ dàng chọn được các giáo viên có năng lực và chuyên môn cao. + Xây dựng được một chế độ, chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý cho cán bộ công nhân viên. Có nhiều hình thức khen thưởng bằng vật chất và tinh thần để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. + Bố trí nhân viên phù hợp với trình độ. + Tổ chức cho người lao động học tập với các thiết bị hiện đại và dễ dàng được tiếp cận với nền giáo dục hiện đại thông qua các thiết bị truyền thông. + Cách nhìn nhận mới của xã hội về vấn đề đào tạo và phát triển. Nguyên nhân: + Do công ty là một doanh nghiệp tư nhân nên phải dựa vào thực lực của những người lãnh đạo về kinh phí đào tạo vì thế việc đào tạo được tổ chức quy mô và thường xuyên hơn dẫn đến trình độ của người lao động ngày càng được nâng cao. + Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới cũng như ở Việt Nam giúp cho điều kiện tăng thiết bị học tập được tốt hơn. + Do những nhà lãnh đạo thực sự hiểu và coi trọng quyền lợi chính đáng của cán bộ công nhân viên và họ đã cố gắng để tạo điều kiện làm việc tốt nhất cho cán bộ công nhân viên. + Do uy tín của công ty trên thị trường ngày càng lớn nên ngày càng nhiều khách hàng điều đó đòi hỏi phải đào tạo phát triển thêm nguồn nhân lực. f. Các hạn chế và nguyên nhân Hạn chế: + Đội ngũ lao động có trình độ thấp, lao động trí óc ít. + Chưa đáp ứng được hết các yêu cầu về đào tạo và phát triển nguồn lao động của công ty. + Hệ thống giáo trình theo chuyên đề đào tạo đang là một vấn đề bức xúc đối với công tác đào tạo. Các chương trình và nội dung đào tạo có giáo trình nhưng vẫn chưa được chuẩn hoá. + Mặc dù kết quả đào tạo và phát triển là khả quan nhưng công ty vẫn chưa có chiến lược, nội quy, quy chế cho việc đào tạo và phát triển, nếu công ty thực hiện được việc này thì kết quả đào tạo sẽ cao hơn và việc đào tạo của công ty hiện nay ít nhiều vẫn còn mang tính chất đối phó. + Công tác tổ chức cho người lao động được trực tiếp ra nước ngoài đào tạo cả dài hạn và ngắn đều chưa có. + Đối với nhiều cán bộ công nhân viên việc học hành trở nên rất khó và việc đào tạo để đáp ứng nhu cầu trong tương lai là rất hạn chế. + Việc đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo sau mỗi khoá học vẫn không thường xuyên. Do đó thiếu hẳn những đợt kiểm tra sát hạch những kiến thức mà học viên đã học được vận dụng vào công việc thực tế như thế nào nên việc phát huy những kiến thức học viên được vào thực tế còn hạn chế. Nguyên nhân: + Do kinh phí của công ty còn hạn hẹp. + Do nhiều người lao động đã làm việc lâu năm nên tuổi đã cao, sự tiếp thu kém, bên cạnh đó những lao động trẻ thì lại phải tào tạo và còn non kém tay tay nghề. + Chưa có chính sách cụ thể cho đào tạo nên rất khó khăn cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. + Chưa khuyến khích lòng say mê công việc của nhân viên. Mặt khác, trình độ ngoại ngữ chuyên nghành in ấn, tin học của nhân viên còn thấp do vậy có sự hạn chế trọng sự tiếp cận những phương tiện tự học như sách vở, internet Cơ cấu tổ chức còn lỏng lẻo, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty chưa đoàn kết. Đó là những trở ngại mà không thể một sớm một chiều có thể khắc phục được. Những trở ngại này gây ảnh hưởng hết sức lớn trong mục tiêu quản lý tối ưu nguồn nhân lực. Chương 3 Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty in và sản xuất bao bì Hà Nội. 3.1. Phương hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty: Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh: Hiện nay, với số vốn đầu tư hàng chục tỷ đồng, công ty In và sản xuất bao bì Hà Nội đang tiếp tục mở rộng thị trường hoạt động của mình. Bên cạnh các hoạt động kinh doanh, in ấn và sản xuất các loại mặt hàng bằng giấy, buôn bán các loại thiết bị vật tư thiết bị nghành inTrong thời gian tới công ty sẽ đẩy mạnh hơn nữa những trương trình chuyển giao công nghệ để xây dựng nên một hệ thống in ấn hiện đại và hoàn thiện hơn nữa. Đồng thời cũng hứa hẹn sẽ tiếp tục mở rông kinh doanh và không ngừng nâng cao, cải tiến các loại hình sản phẩm nhằm đáp ứng mọi yêu cầu các loại hình sản phẩm nhằm đáp ứng mọi nguyện vọng của khách hàng. Mặc dù vậy công ty tồn tại không ít khó khăn đòi hỏi phải có sự nỗ lực vượt bậc, tận dụng tối đa những lợi thế có sẵn và từng bước khắc phục những hạn chế còn tồn tại. Công ty định hướng đi cụ thể trong thời gian tới: - Tiếp tục thực hiện tốt kỷ cương, kỷ luật để đảm bảo ổn định và đoàn kết nội bộ. - Tiếp tục mở rộng thị trường bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm mở rộng lĩnh vực kinh doanh. - Tăng cường tiếp thị, quảng cáo, khuyến mại và có chính sách cụ thể với từng bạn hàng, nhà cung cấp - Chăm lo đời sống công nhân bằng biện pháp đảm bảo mức thu nhập bình quân cao hơn năm 2004. - Đẩy mạnh xây dựng cơ sở vật chất, đa dạng hoá chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường. - Thực hiện quản trị kinh doanh có hiệu quả, chất lượng, tiết kiệm và phát triển. Hoàn thiện việc xác định cầu và cơ cấu tổ chức: Khi phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty in ta thấy rằng việc xác định cầu của Công ty là khá tốt. Công ty đã từ những đánh giá thực tế về trình độ, khả năng thực hiện công việc của người lao động, sai sót về giá thực tế về trình độ, khả năng thực hiện công việc của người lao động, sai sót về tổ chức, những định hướng mới cho sản xuất kinh doanh, từng khả năng, sở thích cá nhân để từ đó xác định cầu. Tuy nhiên, việc xác định cầu đó chỉ mang tính chất đối phó với khi có cầu đào tạo sẽ không đạt hiệu quả cao. Do vậy từ việc xác định cầu đào tạo, mục tiêu phát triển và nhằm đáp ứng cầu của thị trường, nhà máy cần lập kế hoạch đào tạo trong tương lai, phải thấy xu thế phát triển của thời đại để có kế hoạch đào tạo cho đội ngũ cán bộ quản tri và công nhân. Tức là công ty cần xác định rõ số lượng cần đào tạo qua các năm để phù hợp với cầu hiện tại cũng như cầu trong tương lai, nhà máy nên nghiên cứu xu hướng biến động của thị trường và cầu của khách hàng trong thời gian tới từ đó cử người đi học nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Công ty không đào tạo một cách vội vàng và tốn kém làm cho hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển không được cao, công tác đào tạo và phát triển được lập kế hoạch trước cũng làm cho công tác quản lý kinh doanh có hiệu quả hơn. Do bố trí, sắp xếp được người đáp ứng tiến độ sản xuát kinh doanh thay thế cho những người tham gia đào tạo, làm cho người được cử đi chủ động hơn trong công việc. Ngoài ra còn cần phải xác định chính xác số lượng cần đào tạo để tránh lãng phí về thời gian và tiền của để tránh được việc đào tạo số lượng không phù hợp ,xuất phát từ thực tế của công ty, tránh không chịu sức ép từ bên ngoài (người nhà của cấp trên, người thân trong gia đình hay vì một lý do nào khác). Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực. Đào tạo thường xuyên để có khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và lấy đó làm vũ khi cạnh tranh với các công ty khác. Đào tạo dưới mọi hình thức mà công ty có thể đáp ứng được Đào tạo để đáp ứng nhu cầu trong tương lai có nghĩa là không những đào tạo lại đội ngũ lao động để đáp ứng yêu cầu của khách hàng mà cần củng cố tuyển mộ thêm nhân viên mới gửi họ đi đào tạo hay đào tạo tại chỗ để họ có thể thay thế được số người nghỉ hoặc rời bỏ công ty. 3.2. Một số biện pháp nhằm nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội. Từ việc phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển của công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội, phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và chiến lược công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty cùng với tham khảo kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp Việt Nam khác. Ta nhận thấy, công ty In và Sản xuất bao bì cần thực hiện một số biện pháp để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển hay gián tiếp đạt được các mục tiêu đề ra. Cụ thể là: Mở rộng và đổi mới công tác tuyển chọn và đào tạo lao động. a. Mở rộng hình thức và phương pháp đào tạo. Mỗi phương pháp đào tạo và phát triển có điểm mạnh và điểm yếu của riêng nó cho nên công ty cần áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để đào tạo chứ không nên chỉ áp dụng một vài phương pháp nhất định. + Đối với cán bộ quản lý: Đội ngũ cán bộ quản lý nhìn chung đã tốt nghiệp đại học và có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Hàng năm công ty vẫn tổ chức cho cán bộ quản lý đi dự hội thảo, thăm quan, đúc kết rút kinh nghiệm cùng với các doanh nghiệp khác. Nhưng do nền kinh tế ngày càng phát triển, thị trường không ngừng biến đổi, khoa học kỹ thuật trên thế giới ngày càng hiện đại, Công ty cũng nên thường xuyên tổ chức những lớp tập huấn dành cho cán bộ quản lý, tổ chức bồi dưỡng nâng cao trình độ ngoại ngữ để có thể làm việc với những đối tác nước ngoài, điều này sẽ rất thuận lợi trong công việc kinh doanh. + Đối với công nhân: Đội ngũ công nhân có trình độ trong công ty là tương đối cao và công ty cũng đã có nhiều phương pháp đào tạo hiệu quả nhưng công ty cũng nên mạnh dạn cử những công nhân kỹ thuật có trình độ ra các doanh nghiệp lớn học tập điều đó rất có lợi cho việc cải tiến kỹ thuật pha mầu và đổi mới mẫu mã sản phẩm. Và những công nhân này khi về có thể đào tạo lại cho những người khác trong nhà máy góp phần nâng cao chất lượng lao động trong công ty. - Đổi mới công tác tuyển chọn lao động : Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn đối với chất lượng lao động của Công ty, thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời gian, chi phí đào tạo là điều kiện để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động về mặt nghiệp vụ, chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng hoà nhập. Vì vậy đổi mới công tác tuyển chọn có ý nghĩa đối với tổ chức quản lý nhân sự ở công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội. Như trên đã trình bày công tác tuyển chọn lao động ở công ty cho đến nay vẫn còn nhiều bất cập công tác tuyển chọn lao động ở đây chưa được quan tâm đầu tư đúng mức. Trước hết, công ty cần có một quy chế tuyển chọn cụ thể: Ngay khi nhận thấy có sự sai lầm về nhân sự điều cần làm là phải thay đổi, đưa người có trình độ có khả năng đảm nhận công việc vì thời gian mất đi khi để người không đủ khả năng vào vị trí công tác sẽ không bao giờ lấy lại được. Không nên tuyển dụng người khi chưa cân nhắc kỹ, đặt ra chính sách hợp lý cho việc tuyển chọn và quản lý nhân viên để đảm bảo rằng công ty có những nhân viên làm được công việc ngày hôm nay và biết cách học để làm được những công việc của ngày mai khi công ty phát triển hơn. Người được tuyển chọn phải nhanh chóng hoà nhập với nhân viên của công ty vì công ty đề cao sức mạnh của tập thể và tinh thần đoàn kết. Khuyến khích nhân viên mới tự hoàn thiện mình để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty nên xem xét áp dụng một số hình thức tuyển chọn thực sự công bằng, khách quan mang lại hiệu quả một cách trung thực. Công ty cần phỏng vấn trực tiếp, làm các bài thi tình huống, kiểm tra tuy bằng cách này việc tuyển chọn có mất nhiều thời gian và tốn kém song nếu công ty làm tốt thì sẽ giảm được chi phí đào tạo sau này chất lượng lao động cũng được nâng cao. b. Thường xuyên phân loại lao động để có chương trình đào tạo thích hợp - Phân loại lao động hợp lý: Phải phân loại lao động hợp lý ở từng bộ phận có nghĩa là sự xắp xếp ưu tiên phải đảm bảo phù hợp với đòi hỏi chất lượng của mỗi công việc, mỗi chức danh . Ví dụ: Trong những bộ phận sử dụng nhiều máy móc hiện đại thì càn nhiều lao động có trình độ chuyên môn cao còn những bộ phận lao động thủ công thì chỉ cần những lao động có trình độ trung bình. - Phân loại lao động theo tính chuyên môn hoá: Trong khi sắp xếp nhân viên, tổ chức họ thành các bộ phận, nhà quản trị nên có quyết định về quyền hạn của cho mỗi cá nhân. Nếu không suy tính vấn đề này trước thì thời gian không lâu sau những mâu thuẫn về quyền hạn sẽ nẩy sinh, nếu việc quy định quyền hạn không được giải quyết một cách thoả đáng thì rất dễ dẫn đến nạn lộng quyền hay ngược lại làm giảm tính năng động, tính sáng tạo tự chủ của các bộ phận. c. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo nguồn nhân lực. Mặc dù tất cả các nhân viên đều được đào tạo theo tiêu chuẩn của Công ty nhưng trong quá trình hình thành và đi vào hoạt động đến nay mốt số nhân viên cũ không còn làm việc tại công ty, công ty đã tuyển chọn những nhân viên mới, họ đều là những người tốt song vẫn còn có những hạn chế nhất định. Để CBCNV đồng nhất trong tư tưởng phục vụ công ty và để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, công ty cần phải thực hiện những bước công việc sau: Trước đào tạo: Trong quy mô của công ty đào tạo chỉ có hiệu quả đối với những người có năng lực và phẩm chât, có tâm huyết với nghề. Trước quá trình đào tạo Ban giám đốc cần phải đánh giá chính xác nguồn nhân lực dựa trên những tiêu chuẩn mà công ty đề ra. Khi các nhân viên hết hợp đồng thì ban giám đốc cần phải xem xét lại để ký hợp đồng mới, những nhân viên kém phẩm chất thì ngừng ký hợp đồng và ký hợp đồng dài hạn cho các nhân viên có năng lực để họ an tâm làm việc. - Sau đào tạo: Bên cạnh việc ký hợp đồng dài hạn, công ty cần có các chế độ thưởng trong lương cho những nhân viên đã vượt qua được kỳ đào tạo một cách xuất sắc để khích thích và duy trì đội ngũ CBCNV làm việc với chất lượng và năng xuất cao đồng thời thu hút được nhân tài từ bên ngoài. Thêm vào đó thiết lập một hệ thống khen thưởng và kỷ luật rõ ràng, chặt chẽ để động viên khích lệ những đóng góp, những sáng kiến của CBCNV và ngăn chặn kịp thời những biểu hiện sa sút về phẩm chất và tác phong làm việc. Đào tạo những người có thể đào tạo lại những người khác.Trong một nhóm công nhân, nhà máy có thể chọn một người nổi tiếng để đào tạo, sau đó sẽ để những người này hướng dẫn những người khác trong nhóm. Công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội đã sử dụng một số biện pháp như đã tổ chức tham quan, học tập kinh nghiệm ở những doanh nghiệp bạn, song nói chung những biện pháp trên chỉ là những biện pháp tình thế, giải quyết những yếu kém trước mắt. d. Sử dụng các biện pháp hữu hiệu trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Tạo động lực cho người được đào tạo: Việc tạo động lực cho CBCNV được đào tạo là một việc làm thiết thực gắn liền với hiệu quả đào tạo và phát triển. Tạo động lực cho người lao động chính là vũ khí rất lợi hại của các công ty trong cạnh tranh khi mà các điều kiện khác là tương tự nhau hay do sự tăng trưởng và phát triển của công ty, cần phải làm gì đó đáp lại sự mong đợi của công ty. Chính vì vậy công ty nên áp dụng cho việc tạo động lực cho người được đào tạo như: Thưởng cho những ai hoàn thành tốt chương trình đào tạo, có những ý kiến mang lại lợi ích cho công ty, tạo cơ hội phát triển và thăng tiến cho người được đào tạo như đề bạt, tăng lương - Cải tiến công tác tiền lương: Lương thường dùng để trả công cho người lao động tương xứng với công sức mà họ bỏ ra. Công cụ lương, thưởng nằm trong tay nhà quản trị như một "con dao 2 lưỡi" nó có thể khuyến khích người lao động và cũng cơ thể trì trệ con người lao động tuỳ thuộc vào năng lực của người sử dụng lao động. Hiện nay công ty áp dụng mức lương cho từng đối tượng lao động theo tháng. Mức lương trung bình khoảng 21.000.000đ/người/năm, với mức lương khiêm tốn trên chưa có tác dụng khuyến khích hấp dẫn người lao động hăng say sáng tạo, góp phần vào hoạt động kinh doanh của công ty. Đặc biệt là đặt trong mặt bằng so sánh với nhiều doanh nghiệp khác trong cả nước hiện nay thì mức lương như trên chưa phải là hấp dẫn, hiện nay công ty đang hoạt động có hiệu quả, song xét về danh tiếng vẫn còn khiêm tốn với khá nhiều doanh nghiệp khác. Như vậy, nếu nhà máy duy trì mức lương như trên thì khó tránh khỏi tình trạng một số cán bộ có năng lực công ty sẽ chạy sang các đối thủ cạnh tranh khác có ưu thế về vật chất hơn, thứ hạng hơn vì đặc biệt là có chế độ tiền lương hấp dẫn hơn. Hiệu quả là việc mất những người có năng lực là hết sức tai hại, cùng với năng suất lao động giảm đi công ty còn phải chi phí cho việc đào tạo nhân viên mới thay thế cho nhân viên cũ. Để "giữ chân" được những nhân viên giỏi của mình và để khuyến khích người lao động hăng hái làm việc, gắn bó lâu dài với mình, công ty cần tiến hành một số biện pháp nhằm nâng cao mức thu nhập cho người lao động bằng việc áp dụng một chế độ tiền lương, tiền thưởng thoả đáng gắn liền với hiệu quả kinh doanh là cần thiết trong giai đoạn hiện nay cũng như trong tương lai. Vậy muốn thực hiện được tốt các phương hướng và mục tiêu đề ra, sử dụng được những biện pháp hữu hiệu trong công tác đào và phát triển đòi hỏi nhà quản trị nguồn nhân lực công ty cần phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những kiến thức cần thiết nhất định. + Có sự hiểu biết trong việc trả công và tính toán lợi nhuận. + Có quan hệ lao động và xã hội. + Phải có sự nhận thức đầy đủ và sáng suốt trong việc lựa chọn và thay thế nhân viên. + Có chương trình đào tạo lại và nâng cao tay nghề cho công nhân. + Có kinh nghiệm trong quản lý lao động. + Có kiến thức kỹ thuật phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của công ty. + Có trang bị đầy đủ kiến thức về an toàn lao động và sức khoẻ. Tổ chức lại bộ phận làm công tác đào tạo và phát triển. Đối với việc quản trị công tác đào tạo và phát triển của công ty In vàSản xuất bao bì Hà Nội còn chưa được phân công cụ thể nên nhiều khi việc quản lý bị chồng chéo, có khi lại không có người theo dõi giám sát. Do vậy, công ty cần phân công cụ thể cho phòng nào đảm nhiệm, cán bộ và nhân viên quản lý đó cần được phân công rõ ràng. Nếu tổ chức lại bộ máy làm công tác đào tạo và phát triển sẽ làm cho công tác quản trị đào tạo và phát triển được linh hoạt, không rườm rà, tránh được tình trạng vô trách nhiệm và giúp cho nhân viên không bị ức chế, bởi những thủ tục và những quyết định quản trị không nhất quán của các nhà quản trị khác nhau. Ngoài ra, việc không thống nhất trong công tác quản trị còn làm cho học viên cảm thấy chán nản không còn trí phấn đấu vươn lên. Để thực hiện tốt chương trình đào tạo công ty nên thực hiện phương châm đào tạo đối với CBCNV là "chuyên sâu, chú trọng chất lượng, đúng đối tượng" tức là: - Phải đào tạo chuyên sâu từng mặt nghiệm vụ. - Kết hợp cập nhật kiến thức mới với nâng cao kỹ năng ứng dụng đã được đào tạo và thực tế. - Nâng cao lượng đào tạo bằng những chương trình cụ thể được tiêu chuẩn hoá từ thấp đến cao cho từng chuyên môn, chuyên đề đào tạo. - Đào tạo đúng đối tượng theo chuyên sâu, tổ chức đào tạo để phát triển nhanh đội ngũ cán bộ có trình độ. Công ty cũng nên nâng cao vai trò của công tác đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển sau mỗi khóa học.Từ nay công ty nên tiến hành kiểm tra hiệu quả công tác đào tạo sau mỗi khoá học thường xuyên hơn và bằng nhiều hình thức hơn (phỏng vấn, sát hạch những kiến thức học viên đã học để xem xét họ áp dụng vào thực tế như thế nào) và sau mỗi khoá học, công ty cần yêu cầu các giáo viên, học viên và những người quan sát khoá học đóng góp ý kiến, nhận xét về khoá học để từ đó rút kinh nghiệm thực hiện cho các khoá học sau có hiệu quả hơn (việc góp ý kiến của các giáo viên,học viên và những người quan sát là một phương pháp để đánh giá kết quả khoá học và rất tốt cho các khoá học sau) Công ty cũng nên trang bị và bổ sung cơ sở vật chất, kỹ thuật, phương tiện phục vụ cho đào tạo. Bởi vì nó sẽ giúp cho chương trình giảng dạy và học tập đạt kết quả cao hơn. Kết luận Từ trước đến nay một sự thật không thể phủ nhận được là con người được hướng dẫn đào tạo thì có khả năng thực hiện công việc của họ tốt hơn, hiệu quả hơn. Ngày nay khi nói đến một doanh nghiệp làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị, thiếu mặt bằng mà vấn đề là người ta nghĩ đến khả năng làm việc của con người ở trong doanh nghiệp đó.Vì vậy công tác đào tạo được xem là yếu tố hết sức quan trọng góp phần tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của con người đối với công ty và hiểu rằng đào tạo phát triển là cách tốt nhất để phát triển khả năng trình độ của con người. Cho đến nay công ty đã rất chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhằm có một đội ngũ lao động có đủ khả năng trình độ đáp ứng được công việc để lấy đó làm cơ sở mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. Cũng như bất cứ một doanh nghiệp nào, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công ty đã đem lại được những kết quả đáng kể, có những ưu điểm nhưng cũng không tránh khỏi một số các thiếu sót dẫn đến công tác đào tạo và phát triển ở công ty chưa có được hiệu quả cao nhất. Trong bài luận văn này, em đã tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển ở công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội dựa trên hiệu quả sản xuất kinh doanh việc sử dụng lao động sau đào tạo, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, lợi ích thu được qua đó giúp ta thấy được những ưu điểm, hạn chế của công ty trong quá trình đào tạo và phát triển. Từ đó đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty In và Sản xuất bao bì Hà Nội. Em xin chân thành cảm ơn