Đề tài Tìm hiểu các vấn đề về lý thuyết của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

có ý nghĩa tinh thần to lớn, thể hiện sự quan tâm của Công ty tới người lao động, tác động đến tâm lý của người lao động, tạo cho họ ý thức và cái nhìn thiện cảm về Công ty. Những việc làm trên của doanh nghiệp đã thể hiện sự quan tâm, giúp đỡ cả về mặt vật chất lẫn tinh thần đối với người lao động, điều đó có tác dụng khuyến khích rất lớn đối với người lao động trong Công ty. Nhược điểm: Trên thực tế việc sử dụng quỹ phúc lợi chưa thực sự mang lại hiệu quả cao. Tuy Công ty có nguồn kinh phí dành cho quỹ phúc lợi phong phú nhưng chưa có kế hoạch chi tiết nên sử dụng vào đâu để mang lại quả quả thiết thực cho Công ty. Để xem xét mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên trong Công ty về công tác phúc lợi và dịch vụ của Công ty tôi đã thăm dò ý kiến của người lao động qua mẫu phiếu điều tra và kết quả thu được thể hiện: Biểu 7: Mức độ hài lòng của phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ 58% số người được hỏi cho biết họ hài lòng với các hoạt động phụ cấp, phúc lợi và dịch vụ của Công ty. Như vậy, tỷ lệ hài lòng của người lao động không được cao lắm. Trong khi đó, 36% người lao động không hài lòng, lý do của không hài lòng là hệ thống phúc lợi còn ít, chất lượng các loại phúc lợi chưa cao. Do đó để công tác phúc lợi thực sự tạo được động lực cho người lao động thì Công ty nên quan tâm hơn nữa đến công tác này. 2.4. Tạo động lực cho người lao động qua các hoạt động khác Công ty sử dụng các thang, bảng lương và các khoản phụ cấp lương do Nhà nước quy định làm căn cứ để ký hợp đồng lao động với mức lương chính sách, nâng bậc lương chính sách và thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với người lao động. Người lao động là cán bộ công nhân viên chức của Công ty, có đủ thời gian công tác liên tục từ 3 năm trở lên đã ký hợp đồng lao động không xác định thời hạn được xét cho đi học Cao đẳng, Đại học và sau Đại học theo yêu cầu của Công ty. Trong thời gian đi học được hưởng chế độ trả lương và Bảo hiểm Xã hội theo quy định của Công ty. Công ty thành lập Hội đồng Nâng bậc lương (gọi tắt là Hội đồng lương). Thành phần Hội đồng lương gồm có: Tổng Giám đốc, một số thành viên khác do Tổng Giám đốc chỉ định và đại diện của Ban chấp hành Công đoàn Công ty. Hội đồng lương họp sáu tháng một lần để xét nâng bậc lương cho những người đủ tiêu chuẩn nâng bậc lương vào sáu tháng sau đó. Danh sách công nhân sản xuất dự thi nâng bậc lương sau khi Hội đồng lương đã duyệt được giao cho thường trực Hội đồng lương theo dõi, tổ chức thi nâng bậc và trình Tổng Giám đốc ra quyết định nâng lương cho những người đủ tiêu chuẩn, đảm bảo nâng bậc lương đúng thời hạn. Công ty luôn hướng tới duy trì bầu không khí vui vẻ khi làm việc. Các hoạt động thường xuyên được tổ chức như: 2 lễ hội năm mới, các tổ chức trong năm, nghỉ hè, các giải bóng bàn, bóng đá, bơi lội, cầu lông, quần vợt và một số hoạt động giải trí khác. Ngoài tạo bầu không khí làm việc vui vẻ, thì các hoạt động văn nghệ, thể thao, giải trí còn tăng thêm tính đoàn kết giữa các bộ phận phòng ban, giữa nhân viên với lãnh đạo và nhân viên với nhân viên. Hàng tháng, vào các dịp lễ, tết, Công ty có tổ chức các giải thể thao trên và có phần thưởng cao cho những tổ đội, thành viên giành chiến thắng. Ngoài ra, Trong Quý IV 2001 Công ty đã hoàn thành kế hoạch cổ phần hoá Xí nghiệp. Điều này sẽ lại cho cán bộ công nhân viên lợi ích hay quyền mua một số lượng cổ phiếu nhất định gắn bó quyền lợi và trách nhiệm với Công ty và trở thành chủ nhân của Công ty. Ưu điểm: Các chính sách, hoạt động trên của Công ty đã tạo ra được khuyến khích về mặt tinh thần cho người lao động. Từ đó tạo ra hưng phấn và làm cho người lao động gắn bó với Công ty và làm việc có hiệu quả hơn. Nhược điểm: Do tính chất đặc thù của công việc là lĩnh vực viễn thông – tin học nên số cán bộ công nhân viên là nam trong Công ty chiếm một tỷ lệ khá cao nên việc tổ chức các hoạt động xã hội là tương đối khó khăn. Vì vậỵ, để tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên trong Công ty thì lãnh đạo công ty cần phải có những biện pháp, hoạt động thiết thực và ý nghĩa hơn. Theo kết quả thu được từ cuộc diều tra bằng bảng hỏi thì đại đa số cán bộ công nhân viên trong Công ty đều cho rằng điều kiện lao động tại Công ty là tương đối tốt, lãnh đạo thân thiện và quan hệ giữa các nhân viên thoải mái và đoàn kết, vui vẻ, hòa đồng và quan tâm lẫn nhau. Đây là thế mạnh của Công ty để tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công ty cần phát huy và có những biện phát tích cực nhằm tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, thân thiện, năng động và đầy tính chuyên nghiệp. 2.5. Đánh giá chung công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Viễn thông – tin học bưu điện. Ưu điểm: Tiền lương hay thu nhập của cán bộ công nhân viên trong Công ty: hình thức trả lương quy định cụ thể trong quy chế lương của Công ty, theo đó mức lương cán bộ công nhân viên nhận được bao gồm lương cấp bậc (theo thâm niên và kết quả công việc), lương chính sách (theo quy định), lương hiệu quả và cùng với những khoản giảm trừ theo quy định của Nhà nước. Mức thu nhập của cán bộ công nhân viên rất ổn định, cán bộ công nhân viên yên tâm công tác không phải lo đến công ăn việc làm bởi Công ty luôn trả lương đúng hạn như theo thỏa ước lao động tập thể. Các chính sách thưởng đáp ứng được nhu cầu và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công ty cần phát huy hơn nữa vai trò của nó trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của người lao động để đạt được kết quả lao động cao nhất. Các phúc lợi và dịch vụ cũng là những lĩnh vực được Công ty chú ý. Hiện nay, Công ty có Quỹ phúc lợi lớn được trích từ lợi nhuận của Công ty. Công ty đã tạo được môi trường làm việc thoải mái, điều kiện làm việc tốt. Công ty thường xuyên củng cố và xây dựng công tác Đảng, nâng cao tinh thần đoàn kết của tập thể cán bộ trong Công ty, quan tâm đến đời sống vật chất của họ, giúp họ yên tâm và ổn định, vì thế cán bộ công nhân viên toàn Công ty đã tận tụy trong công việc, say mê với công tác chuyên môn. Công ty đã tìm ra được những chủ trương, phương hướng công tác trước mắt và lâu dài đúng đắn, có bộ máy tổ chức hợp lý, cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, mang lại hiệu quả cao và có mục tiêu phát triển cụ thể theo từng giai đoạn. Công tác bồi dưỡng cán bộ được chú trọng thường xuyên, đáp ứng kịp thời cho công tác sắp xếp, bố trí cán bộ trong Công ty phù hợp với quá trình phát triển của Công ty. Công ty đã xây dựng và thiết kế dân chủ thông qua việc thực hiện các nội dung quản lý bằng nội quy, quy chế. Các nội quy, quy chế này vừa là công cụ giám sát hoạt động của các phòng ban, các cá nhân theo chức danh công tác, đồng thời nó cũng là tấm gương phản chiếu hiệu quả sản xuất của từng cá nhân, từng đơn vị; nhờ đó mọi hoạt động của Công ty đi vào nề nếp, đảm bảo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng, các đơn vị trực thuộc. Những tồn tại và khó khăn của Công ty Mức lương và thu nhập tuy đã đáp ứng được yêu cầu chi tiêu của người lao động nhưng chưa thực sự tạo động lực cho người lao động. Mức lương thực sự chưa hấp dẫn và chưa mang được tính cạnh tranh. Công ty cần có những điều chỉnh thích hợp để tác động vào chính sách tiền lương nhằm hoàn thiện và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tiền thưởng: Công ty mới chỉ chú trọng việc thưởng bằng tiền cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công ty có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học, điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họMức thưởng chưa cụ thể, rõ ràng là bao nhiêu mà phụ thuộc nhiều vào lợi nhuận của Công ty, cán bộ công nhân viên không biết mức thưởng cụ thể của mình là bao nhiêu, gây ra tâm lý mơ hồ về sự công bằng trong cách thức thưởng của Công ty. Công ty cần lên một kế hoạch cụ thể, khắc phục những nhược điểm trên. Việc chia lương, thưởng có lúc chưa phản ánh hết được sự cố gắng bản thân của người lao động, mang tính bình quân. Cơ sở dùng để chấm điểm năng suất chưa thực sự tốt, chênh lệch năng suất còn ít do vậy chưa phát huy hết được động cơ phấn đấu cho toàn cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Phúc lợi và dịch vụ: Việc sử dụng quỹ phúc lợi chưa thực sự mang lại hiệu quả. Công ty cần đa dạng các loại hình phúc lợi và dịch vụ hơn nữa. Môi trường và điều kiện làm việc: do đặc thù và tính chất công việc của Công ty là hoạt động trong lĩnh vực viến thông tin học nên cần một môi trường làm việc thật sự thoải mái và yên tĩnh, phát huy khả năng sáng tạo của người lao động. Về cơ cấu lao động lại chủ yếu là nam giới, nữ giới chỉ chiếm một phần ít điều này gây khó khăn cho ciệc tổ chức các hoạt động xã hội trong Công ty. Đồng thời, trang thiết bị có kinh phí khá cao đòi hỏi chi phí bỏ ra khá lớn. Hiện nay, một số máy móc thiết bị đã cũ và lạc hậu hết khấu hao nhưng chưa được thay thế và đỏi mới do nguồn vốn đầu tư hạn hẹp và chủ yếu là do nội lực của Công ty. Điều này ảnh hưởng xấu đến kết quả làm việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Viễn thông - tin học bưu điện Mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới. Trong thời gian tới, Công ty đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy và phát triển về mọi mặt: Phát triển nguồn nhân lực của Công ty, tăng về số lượng và đản bảo yêu cầu về chất lượng. Hiện nay, với số lượng cán bộ công nhân viên trong Công ty là hơn 300 người, số lượng người lao động trong các phòng ban chưa đáp ứng được khối lượng công việc của Công ty, đặc biệt là hai trung tâm lớn là trung tâm tin học và trung tâm viễn thông. Vì vậy, Công ty đang có kế hoạch phát triển quy mô hoạt động thông qua việc tuyển dụng thêm cán bộ, kỹ sư. Cụ thể trong năm 2008 tăng số lượng cán bộ công nhân viên lên đến 600 người. Đồng thời, hoàn thiện mô hình tổ chức của Công ty, cụ thể là mô hình tổ chức của một số phòng ban trong Công ty. Hiện nay số lượng nhân viên trong các trung tâm này khá đông và chưa có một mô hình tổ chức cụ thể, khoa học và đạt hiệu quả công việc cao. Do yêu cầu của công việc nên hiện nay Công ty và các phòng ban trong Công ty đang cần bổ sung thêm nguồn nhân lực, đặc biệt là ở hai trung tâm: trung tâm tin học và trung tâm viễn thông. Từ yêu cầu này cần làm rõ chức năng, quyền hạn của các chức danh công việc trong mô hình và các bộ phận phòng ban để đạt được hiệu quả công việc cao. Tập trung nguồn nhân lực cho các dự án trọng điểm. Đào tạo cán bộ công nhân viên hiện có của Công ty để đáp ứng được yêu cầu công việc: kỹ năng lập trình, nghiệp vụ, ngoại ngữ, quản trị dự án. Đào tạo, chuyển giao công nghệ, nâng cấp cán bộ để có thể tham gia vào các dự án lớn, tổ chức lại mô hình Cis, đào tạo, bổ sung thêm cán bộ, tránh hiện tượng quá tải của một số cán bộ chủ chốt như hiện nay. Hoàn thành việc nâng cấp hệ thống mạng Công ty, xây dựng các chính sách chung cho việc áp dụng công nghệ thông tin trong Công ty, xây dựng kế hoạch, nội qui phù hợp. Ngoài ra, hướng dẫn, đào tạo sinh viên để tìm kiếm nguồn nhân lực bổ sung, đào tạo cho những sinh viên xuất sắc của các trường đại học để tiếp cận với công nghệ mới, có thể ký hợp đồng cộng tác viên, khi ra trường có thể nhận vào Công ty làm việc. Bổ sung thêm nguồn nhân lực hiện thiếu của Công ty. Đồng thời sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực cho phù hợp. Hiện nay vấn đề lương, thưởng trong Công ty đang là vấn đề gây nhiều dư luận và chưa tạo được động lực làm việc cho người lao động. Trong thời gian tới, Công ty hoàn thiện chế độ, chính sách về lương, thưởng và phúc lợi cho người lao động. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống thang bảng lương cụ thể, phù hợp với chức vụ công việc. Xây dựng cơ chế thưởng cho những cán bộ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ. Thông qua hoàn thiện chính sách tiền lương, thưởng thu hút và gìn giữ nhân tài đồng thời tạo ra tính canh tranh về thu nhập với các doanh nghiệp khác. Công ty cũng quan tâm đến vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua khuyến khích vật chất và khuyến khích tinh thần bởi động lực lao động quyết định đến năng suất và hiệu quả hoạt động của Công ty. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc dựa trên việc quản lý chặt chẽ các dự án. Xây dựng văn hoá Công ty, phát huy sáng tạo của Đoàn viên, Công đoàn, thúc đẩy các phong trào hoạt động quần chúng, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp và tăng thêm tính đoàn kết giữa các thành viên trong Công ty. Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty. Chiến lược phát triển phụ thuộc vào từng giai đoạn của Công ty. Công ty sẽ có kế hoạch chiến lược phát triển bằng văn bản và gửi đến cán bộ công nhân viên trong từng phong ban trong Công ty để cho người lao động biết và thực hiện. Hoàn thành mô hình tổ chức của doanh nghiệp trong kế hoạch dài hạn. Tổ chức lại bộ máy các phòng ban trong Công ty theo một quy trình thống nhất, tinh gọn và hoạt động hiệu quả. 2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Cổ phần Viễn thông – tin học bưu điện. Hoàn thiện công tác trả lương và phụ cấp: Để đảm bảo tiền lương thật sự phát huy được vai trò của nó, các chế độ trả lương của Công ty phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản sau: - Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, sự công bằng sẽ khuyến khích rất lớn đối với người lao động, làm họ hăng say sản xuất góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. - Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân.. - Thu nhập từ tiền lương của người lao động phải chiếm từ 70% - 80% tổng thu nhập (theo George T.Milkovich & John W. Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống Kê). Hiện nay tiền lương chiếm tỷ lệ không nhiều trong tổng thu nhập của cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Viễn thông – tin học bưu điện. Cần phải có chính sách đổi mới để tăng lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc của người lao động và tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động, phải phản ánh cống hiến của người lao động, phản ánh vai trò và vị trí đích thực của người lao động trong Công ty. Từ đó tiền lương mới kích thích họ hăng say làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao nhất. - Tiền lương được trả trên chỉ tiêu lao động đã xác định, chỉ tiêu lao động phản ánh số lượng và chất lượng lao động của mỗi cá nhân đã cống hiến, là thước đo đánh giá sự hơn kém giữa những người lao động và là cơ sở để thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động. Do đó trên mặt bằng tiền lương của thị trường lao động, Công ty phải tạo ra mặt bằng tiền lương của mình có tính đến mức đảm bảo đời sống cho người lao động. Khi người lao động làm việc cho Công ty nếu họ đảm bảo được đời sống của mình thì họ sẽ yên tâm, phấn khởi nguyện gắn bó cả đời với doanh nghiệp. Mặt kỹ thuật của tiền lương thể hiện ở trình độ nghề nghiệp mà người lao động đã đạt được trong quá trình phấn đấu của mình, mặt cống hiện cho doanh nghiệp thể hiện thời gian người lao động tham gia xây dựng doanh nghiệp. Khi trả công lao động phải quan tâm thích đáng đến hai mặt này, đặc biệt là mặt kỹ thuật của tiền lương phải trả đúng trình độ đã đạt được của người lao động làm cho người lao động hiểu được một cách đầy đủ những vấn đề trình độ và cống hiện để họ yên tâm phấn đấu vươn lên và cũng là cách thăng tiến cho người lao động. Thực hiện tăng lương tương xứng với kết quả công việc của người lao động hay dựa trên mức thực thi tổng thể, chẳng hạn: Dưới mức trung bình – không tăng lương Đạt mức trung bình – tăng lương 2% Trên mức trung bình – tăng lương 3% Thực thi xuất sắc – tăng lương 5% Mức tăng này có thể trích từ lợi nhuận của Công ty. Chi phí cho việc trả lương là mối quan tâm của ban lãnh đạo Công ty nhưng cần xem xét những lợi ích của việc tăng lương đem lại. Việc tăng lương có thể tạo động lực cho người lao động đồng thời cũng tạo điều kiện cho việc gìn giữ và thu hút nhân tài cho Công ty. Hiện nay, trong thang bảng lương của Công ty thì cấp bậc của người lao động gồm rất nhiều cấp bậc khác nhau. Điều này gây khó khăn trong việc trả lương. Công ty nên đơn giản hóa bậc lương và các hình thức trả lương cho người lao động. Có thể tạo động lực cho người lao động bằng cách trả lương một phần của người lao động qua tài khoản. Mức lương có thể cao hay thấp phụ thuộc vào khả năng làm việc của người lao động. Điều này sẽ tạo động lực làm việc cho người lao động. Họ sẽ làm việc hết sức để nhận được mức thù lao cao nhất. Để tạo sự công bằng trong mức lương, người đánh giá đánh giá mức độ hoàn thành công việc và trình độ của người lao động từ đó nâng mức lương phù hợp với cống hiến ấy. Phần thù lao trả cho người lao động dựa trên kết quả thực hiện công việc của bản thân người lao động: Phần thù lao này là không cố định mà có thể thay đổi theo tình hình thực hiện công việc của người lao động. Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn để có khoản thù lao cao hơn. Các biện pháp khuyến khích cá nhân: Chương trình suy tôn nhân viên: Có ý nghĩa tích cực về mặt tinh thần cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Chẳng hạn như người lao động được tuyên dương hay trao tặng bằng khen trước sự chứng kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty. Chương trình khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định nhằm tận dụng toàn bộ năng lực của nhân viên. Khi đưa nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định và tăng mức độ tự chủ và quyền kiểm soát của họ trong quá trình thực hiện quyết định sẽ làm cho nhân viên đó có động lực hơn, tận tụy hơn với tổ chức, năng suất hơn và thỏa mãn cao hơn với công việc của mình. Lãnh đạo các bộ phận – phòng ban cũng nên phân quyền và phân chia công việc kèm theo trách nhiệm cho cấp dưới. Từ đó kiểm soát sự thực hiện công việc của họ, tránh hiện tượng lãnh đạo phải làm tất cả các công việc trong khi đó nhân viên lại chưa tận dụng được hết năng lực và khả năng làm việc. Khi được phân quyền kèm theo trách nhiệm, nhân viên sẽ làm việc có trách nhiệm và hăng say để hoàn thành tôt nhất công việc được giao. Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức thưởng và khiển trách. Từ trước đến nay, cơ sở xét thưởng của Công ty là dựa trên khả năng hoàn thành công việc theo tổ hoặc theo nhóm. Điều này sẽ khuyến khích mọi người trong tổ hoặc nhóm sẽ đoàn kết với nhau. Tuy nhiên, mặt khác, nó lại làm cho sự cố gắng, nỗ lực phấn đấu của từng cá nhân lại bị hạn chế. Mọi người trong tổ, nhóm có thể sẽ không cố gắng hết sức mình cho công việc, nảy sinh tâm lý ỷ lại vào những người khác. Vì vậy, Công ty nên kết hợp cả hai hình thức xét thưởng đó là: xét thưởng dựa trên khả năng hoàn thành công việc theo tổ hoặc theo nhóm, đồng thời, cũng xét thưởng dựa trên khả năng hoàn thành công việc của từng cá nhân trong tổ, nhóm đó. Với hình thức xét thưởng mới này, nó sẽ phát huy được những lợi thế của hình thức xét thưởng dựa trên khả năng hoàn thành công việc theo tổ/ nhóm, đồng thời, nó cũng tạo động lực cho từng nhân viên cố gắng hết sức mình cho công việc. Một hệ thống trao thưởng và khiển trách phù hợp có thể là đủ để khuyến khích nhân viên. Các nhân vên được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và hiệu quả hơn. Có thể kết hợp hệ thống trao thưởng và khiển trách đối với việc ra quyết định về lương, thưởng và các hình thức khích lệ nhân viên như là các chương trình được đóng góp cồ phần. Có thể thiết lập một hệ thống trao thưởng có liên hệ với hệ thống đánh giá. Thưởng một lần – dựa trên sự kết hợp của phần trăm lương và mức độ nhân viên đạt được mục tiêu trong năm. Cần xem xét việc trao thưởng cho nhân viên bằng việc chia cổ phần trong Công ty – việc họ thực thi càng tốt thì số lượng cổ phần càng nhiều. Điều này có nghĩa là nó nằm trong lợi ích về mặt tài chính cho Công ty để thực hiện và giá cổ phiếu sẽ tăng. Việc xem xét trao thưởng có thể là một cách rất hiệu quả nhằm khuyến khích nhân viên nhưng phải hết sức cẩn thận. Cần giám sát các chương trình trao thưởng một cách cẩn thận để đảm bảo rằng chúng sẽ có những tác động như mong đợi. Trong quy định về mức thưởng của Công ty thì nên quy định mức thưởng rõ ràng, cụ thể hơn nhằm tạo ra tính công bằng, dân chủ cho người lao động ví dụ đối với việc thưởng theo dự án như Công ty đang áp dụng thì mức thưởng phụ thuộc vào lợi nhuận của từng dự án. Theo đó, Công ty nên quy định rõ hơn và cụ thể mức thưởng chẳng hạn: Cán bộ công nhân viên tham gia vào việc xây dựng, quản lý dự án cho Công ty thành công sẽ được Công ty xét thưởng. Mức thưởng áp dụng cho từng trường hợp giá trị dự án như: Phân chia thành mức của từng dự án: Mức dự án dưới 10 triệu, từ 10 triệu đến 50 triệu, từ 50 triệu đến 100 triệu...từ 1 tỷ đến 10 tỷ, từ 10 tỷ đến 20 tỷ.... Từ đó, quy định thưởng bao nhiêu % giá trị dự án nhưng không thấp hơn một giá trị cụ thể nào đó tùy vào từng mức giá trị của dự án. Còn đối với các dự án không thể tính được doanh thu thì mức thưởng là bao nhiêu tuỳ theo các trường hợp và quyết định của ban giám đốc. Công ty cổ phần Viễn thông – tin học bưu điện hoạt động chủ yếu dựa trên sáng kiến và kết quả làm việc của lao động “chất xám” là chủ yếu. Vì vậy, trong quy chế thưởng của Công ty nên có thưởng cho sáng kiến của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Bất kỳ sáng kiến nào có lợi cho Công ty thì Công ty nên động viên và khen thưởng kịp thời nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động. Công ty cũng nên chia giá trị đóng góp các sáng kiến của người lao động thành từng mức tương tự như thưởng theo dự án để tạo tính minh bạch trong công tác thưởng của Công ty. Đối với quỹ khen thưởng cần hợp lý hóa tỷ lệ phần trăm đóng góp vào quỹ này. Ngoài trích từ lợi nhuận và lương hiệu quả Công ty nên trích tỷ lệ phần trăm của những người có thu nhập cao trong Công ty và khuyến khích họ tự nguyện đóng góp vào quỹ khen thưởng của Công ty. Ngoài thưởng theo năm và dự án, Công ty nên thưởng hàng tuần dựa trên việc đánh giá thực hiện công việc của công nhân viên Trưởng bộ phận các phòng ban lập bảng đánh giá thực hiện công việc. Bảng đánh giá chuyển về phòng Hành chính – quản trị xem xét, sau đó chuyển Tổng Giám đốc công ty duyệt làm căn cứ thưởng cho người lao động. Việc này không chỉ có tác dụng tạo động lực làm việc cho người lao động mà đánh giá sự thực hiện công việc công bằng hơn, không để lãng phí thời gian làm việc của họ như tình trạng hiện nay một số cán bộ vẫn còn thói quen “đi muộn, về sớm, làm việc cho qua”. Mức thưởng nên được đưa ra một cách rõ ràng thông qua việc thảo luận và quyết định của ban lãnh đạo Công ty. Đối với trưởng các bộ phận từ cấp trưởng phòng hay giám đốc các trung tâm (trung tâm tin học và trung tâm viễn thông) nên có thêm mức thưởng trách nhiệm. Mức thưởng quy định bằng bao nhiêu % trên mức lương cơ bản (tùy thuộc vào quyết định của ban lãnh đạo). Mức thưởng trách nhiệm áp dụng bằng nhau, không thay đổi cho các Trưởng bộ phận ngang cấp. Hình thức thưởng có thể phong phú hơn ví dụ ngoài thưởng bằng tiền, có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học cho họ và con em họ Lãnh đạo cần có sự quan tâm đến đời sống không chỉ của nhân viên mà của cả gia đình họ vì cũng có khi gia đình là một động lực chính giúp họ làm việc tốt hơn. Việc áp dụng các hình thức thưởng của Công ty nên có một số thay đổi như sau: Thực hiện việc bình xét thi đua khen thưởng một lần vào cuối năm là hơi dài, Công ty nên thực hiện việc bình xét, cho điểm vào mỗi quý, việc thưởng những lao động có thành tích nên thực hiện 1 năm từ 2 ¸ 6 lần. Điều này vừa phù hợp với nguyện vọng của người lao động vừa có tác dụng kích thích kịp thời cho lao động có thành tích việc bình xét các danh hiệu có thể nên được thực hiện hàng tháng, làm như vậy sẽ có tác dụng trong việc khuyến khích động viên người lao động và trong 1 năm có thể có những người lao động làm việc rất tốt, đạt được các danh hiệu thi đua nhưng có những tháng lại không đạt được, đối với những tháng đạt được danh hiệu thi đua Công ty có thể thực hiện việc tuyên dương khen thưởng để kịp thời động viên khuyến khích người lao động; đồng thời có căn cứ để thực hiện mức độ bình xét thi đua khen thưởng cuối năm. Việc bình bầu các danh hiệu thi đua hàng tháng nên thực hiện trực tiếp tại từng tổ, từng bộ phận sản xuất, từng phòng ban để đảm bảo tính công bằng dân chủ, kết quả bình bầu tại các bộ phận tập trung về hội đồng khen thưởng của công ty để xét duyệt lại, sau đó công khai trước toàn bộ công nhân viên trong Công ty. Để thực hiện việc thông báo tới người lao động, Công ty có thể xây dựng bản tin dùng để dán danh sách những người lao động, các bộ phận sản xuất và các phòng ban đạt các danh hiệu thi đua hàng tháng. Cần chú ý khen thưởng phải kịp thời, tránh hiện tượng khen thưởng chậm trễ vì nếu chậm trễ khen thưởng không kịp thời sẽ không phát huy tính kích thích của tiền thưởng, tiền thưởng sẽ ít có tác dụng. Việc chi thưởng phải công bằng, khách quan dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân, và thành tích chung của cả nhóm, dựa vào mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng người để chia thưởng cho công bằng hợp lý, tránh tình trạng phân phối bình quân tiền thưởng. Có như vậy mới kích thích lòng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc với tinh thần sáng tạo của người lao động Tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ: Mục tiêu của chương trình phúc lợi của Công ty là cần phải gắn kết, hòa hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Lãnh đạo nên quan tâm các loại hình phúc lợi và dịch vụ như sau: - Các dịch vụ và phúc lợi về mặt tài chính: nhằm hỗ trợ về mặt tài chính cho nhân viên và gia đình được đề cầp trực tiếp đến các khoản tài chính cá nhân của nhân viên. - Các dịch vụ chuyên nghiệp: Cung cấp các phúc lợi miễn phí cho nhân viên như phúc lợi về y tế, phòng đọc. phòng tập thể dục thể thao (bóng bàn, phòng tập nhảy)...vì Công ty có một diện tích khá rộng nên tận dụng tối đa diện tích đó. - Các dịch vụ giải trí như: tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt. Phúc lợi này cần chý ý nhiều hơn để tạo tính thoải mái, thân thiện cho nhân viên đồng thời tận dụng quỹ phúc lợi phong phú của Công ty. - Các dịch vụ về nhà ở và đi lại như là có các khu ở với giá thuê rẻ hoặc được miễn phí và trợ cấp đi lại - Phúc lợi và các dịch vụ theo quy định của luật pháp như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế... Có thể trao đổi những phúc lợi khác nhau cho nhân viên chẳng hạn như các phiếu nghỉ mát có thể được chuyển đổi thành một hình thức chi trả khác như trả bằng tiền nếu người lao động thích. Sự thành công của một yếu tố cụ thể nào đó thường bị ảnh hưởng bởi phúc lợi được phân bố như thế nào cho mục đích thuế. Nếu phúc lợi bị đánh thuế cao hơn so với mức lương tương đương sẽ không có động cơ lựa chọn phúc lợi hơn là lương. Vấn đề tài chính của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng. Chẳng hạn như một số người có con nhỏ có thể thích có thêm các kỳ nghỉ hoặc các khoản trả cho dịch vụ chăm sóc trẻ em. Một số người có sở thích đơn giản trong việc kiếm tiền càng nhiều càng tốt có thể thích làm việc cả vào những ngày nghỉ để tăng thu nhập. Những phúc lợi mà nhân viên có thể có được như: Mua và bán phúc lợi của các kỳ nghỉ, tạm ứng tiền và vay của Công ty, Chương trình chăm sóc sức khoẻ cá nhân, Bảo hiểm y tế. Công ty nên quan tâm, chú trọng đến việc chia Cổ phiếu của Công ty cho cán bộ công nhân viên trong Công ty vì Công ty đã cổ phần vào năm 2003. Việc chia cổ phiếu ngoài việc làm tăng vốn cổ phần cho Công ty còn tạo động lực làm việc cho người lao động bởi người lao động được đóng góp cổ phần của mình cho sự phát triển chung của Công ty. Số lượng cổ phiếu được chia tùy thuộc vào từng vị trí công việc phải quy định cụ thể và có văn bản kèm theo. Ngoài ra, lãnh đạo cần đề cập tới tất cả phúc lợi yêu cầu bởi luật lao động như là: tính an toàn, chế độ nghỉ hưu, bảo hiểm xã hội, quỹ công đoàn theo quy định của Nhà nước. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Chúng ta có thể bán những thiết bị kỹ thuật tinh vi nhưng chính con người đã tạo ra chúng. Khi con người đã ở trên đỉnh cao của sự thành đạt, một sự đầu tư đáng kể đã được sử dụng để chắc chắn rằng mọi thành viên của Công ty đang trên đường đến với những mục tiêu nghề nghiệp cũng như hy vọng của chính mình. Để phục vụ điều này, Công ty cổ phần Viễn thông – tin học bưu điện đã phát triển chương trình "Quản lý nghề nghiệp trong thế giới đang phát triển". Chương trình này bao gồm các đánh giá hàng năm về đóng góp của các thành viên và sự đền bù nếu cần thiết. Mục đích là để làm cho các thành viên thỏa mãn với định hướng nghề nghiệp của họ. Do đó, chương trình này sẽ cung cấp cho các nhân viên cơ hội để thăng tiến thông qua quá trình đào tạo, kinh nghiệm thực tiễn và khả năng làm việc trong môi trường năng động. Đây là một chương trình có tác dụng tạo động lực rất tốt cho người la động, nên Công ty cần duy trì và làm phong phú hơn nữa nội dung của chương trình. Phân tích mức kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của nhân viên một cách hệ thống và đào tạo cho phù hợp với những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho bước tiếp theo để leo lên nấc thang nghề nghiệp. Khoảng cách giữa những gì mà một nhân viên có và những gì mà người đó cần phải có sẽ được giải quyết thông qua một kế hoạch kết hợp đào tạo chính thức. Xét từ quan điểm duy trì nhân viên, nấc thang nghề nghiệp là phương pháp hiệu quả nhất vì nó tránh được trạng thái "giậm chân tại chỗ". Nhân viên cần cảm thấy mình đang học hỏi và đương đầu với thử thách qua những trách nhiệm mới vừa sức với họ. Nhân viên cũng cần có sự sôi động trong công việc và không có chỗ cho cảm giác giậm chân tại chỗ trong nghề nghiệp để duy trì sự gắn bó của nhân viên với công ty. Nếu một nhân viên đầy hứa hẹn bị cản đường trong quá trình phát triển sự nghiệp, người quản lý nên giao một số nhiệm vụ với nhiều thử thách hơn để lôi kéo sự quan tâm của họ và giúp họ có thêm kinh nghiệm làm việc. Đối với những cá nhân có khả năng thăng tiến, hãy xác định khoảng trống giữa kỹ năng và kinh nghiệm mà họ hiện có với kỹ năng và kinh nghiệm họ cần để thực hiện vai trò mới. Sau đó lấp đầy những khoảng trống đó bằng cách đào tạo và giao những nhiệm vụ thích hợp. Hiện nay, Công ty có hội đồng lương quyết định việc tăng lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Ngoài việc xét việc tăng lương nên xét duyệt việc thăng tiến nghề nghiệp cho những nhân viên có thành tích công việc liên tục xuất sắc. Hội đồng nên duy trì thời gian họp đinh kỳ như hiện nay: 6 tháng một lần. Phát triển nghề nghiệp là một thuật ngữ mô tả nhiều kinh nghiệm đào tạo, thực hành công việc, các mối quan hệ cố vấn giúp nhân viên tiến bộ trong nghề nghiệp của mình. Hiện nay Công ty chưa xây dựng một chương trình phát triển nghề cho nhân viên trong thời gian tới để tạo động lực cho cán bộ công nhân viên thì Công ty nên xây dựng một chương trình phát triển nghề nghiệp cụ thể. Điều này sẽ tạo điểm tựa vững chắc cho những nhân viên mà một ngày nào đó họ sẽ dẫn dắt Công ty với vai trò là các chuyên gia kỹ thuật, nhà quản lý và điều hành cao cấp. Ví dụ như, phát triển nghề nghiệp thông qua cá lớp đào tạo cơ bản và chuyên sâu, qua các lớp giao tiếp và kinh nghiệm thực tế Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc Vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với hoạt động quản trị nhân lực và đối với sự phát triển và tồn tại của một tổ chức ngày càng trở nên quan trọng. Quy trình đánh giá được thực hiện theo các bước: xây dựng mục tiêu đánh giá, theo dõi từng giai đoạn công việc, đánh giá và điều chỉnh (bao gồm cả thưởng, phạt và kế hoạch đào tạo, huấn luyện lại). Trong quy trình này, vai trò của bộ phận nhân sự là lập mẫu biểu đánh giá và xây dựng năng lực đánh giá cho cán bộ quản lý trực tiếp. Để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, người đánh giá cần phải nghiên cứu toàn bộ hệ thống các yếu tố của nó, nghiên cứu phương pháp tiến hành và các bước của hệ thống, thảo luận dân chủ, đánh giá công bằng, minh bạch, tạo cho người lao động động lực làm việc. Từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Người đánh giá có thể dựa trên phương pháp đánh giá theo thang đo đồ họa (người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp từ thấp đến cao hoặc ngược lại, ứng với mỗi mức độ đánh giá là một số điểm cụ thể. Tổng số điểm đạt được của các tiêu chí sẽ là điểm cuối cùng của người đó), hay hành vi ( kết hợp giữa phương pháp thang đo đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng của người lao động ) để đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Công ty nên tiến hành đánh giá thực hiện công việc thường xuyên theo tháng, theo quý, theo năm hay theo dự án để có biện pháp khuyến khích kịp thời người lao động làm việc tốt hơn. Công ty cũng nên thiết kế bảng đánh giá thực hiện công việc theo mẫu chung theo từng bộ phận ví dụ theo các mảng như khối lượng công việc, chất lượng công việc, thời gian, tiến độ, trách nhiệm, chuyên môn và khả năng làm việc theo nhóm...Tiến hành cho điểm từng phần. Sau đó, riêng mỗi phần nhỏ như kết quả thực hiện công việc lại có bảng đánh giá thực hiện công việc khác nhau. Người đánh giá sẽ đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên thông qua các bảng đánh giá đó một cách chính xác và trung thực và tổng hợp kết quả đưa ra ý kiến nhận xét của cá nhân sau đó thảo luận với lãnh đạo cấp trên và người lao động trức tiếp về sự đóng góp cũng như kết quả thực hiện công việc của người lao động. Việc đánh giá này có tác dụng tạo động lực cho người lao động và làm cơ sở thưởng và thăng chức cho nhân viên. Bảng đánh giá thực hiện công việc công bố rộng rãi trong toàn Công ty để mọi người được biết và phấn đấu. Công ty cổ phân Viễn thông – tin học bưu điện hoạt động trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin, vì vậy việc làm việc theo nhóm là cần thiết. Để đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân trong từng nhóm sao cho công bằng đối với việc bình bầu thưởng khi có nhiều người đạt tiêu chuẩn thì có thể thực hiện công tác so sánh cặp, đó là phương pháp so sánh từng người với tất cả mọi người trong tổ cùng đạt được một chỉ tiêu nào đó nhưng bị giới hạn về số lượng người khen thưởng. Vì thế cần phải chọn ra những người xứng đáng nhất. Tiến hành so sánh cặp sẽ tránh được tình trạng thiên vị trong bình bầu. Cách tiến hành: Mỗi người được so sánh với từng người trong tổ, và số điểm sẽ được ghi lại. Nếu người nào có số điểm cao hơn là người ấy được lựa chọn. Giả sử có 4 người A, B, C, D thì cách so sánh như sau: Bảng 10: So sánh về hiệu quả lao động A B C D Điểm A - - + 1 B + + + 3 C - + - 1 D - - - 0 Vậy nhìn vào bảng ta thấy được người B có số điểm cao nhất, nghĩa là người xuất sắc nhất. Ký hiệu: (+) : Là người theo hàng hơn theo cột (-) : Là người theo hàng kém người theo cột Từ đó, người đánh giá sẽ đánh giá được một cách dễ dàng hơn sự thực hiệncoong việc của người lao động trong nhóm. Người đánh giá thực hiện công việc cần đưa ra các quyết định đúng đắn giúp người lãnh đạo trong việc giám sát và quản lý công việc của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đồng thời kích thích người lao động gắn bó với công việc, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công việc và phát triển Công ty trở nên vững mạnh. 2.7. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc: Công ty cần tạo ra một môi trường làm việc tốt, thoải mái, dễ chịu hơn nữa, tạo ra tính đoàn kết phấn đấu cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty vì mục tiêu chung. Cán bộ công nhân viên trong Công ty sẽ cảm thấy thoải mái hơn nếu họ có thể có được các mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ được tôn trọng. Lãnh đạo và người quản lý của công ty có thể tạo ra được một môi trường làm việc dễ chịu thông qua các hoạt động như: Đưa ra các quy tắc/ quy trình làm việc rõ ràng trong Công ty. Xây dựng giá trị và văn hoá tốt cho Công ty và truyền đạt cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những lợi ích mà nhân viên đã đóng góp cho Công ty bằng các hình thức khác nhau. Giúp nhân viên hiểu được và phối hợp với nhau để hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Tạo cho nhân viên cơ hội nêu ra những ý tưởng sáng tạo cho sự phát triển của Công ty và trao thưởng cho họ nếu đó là những ý kiến quý giá. Tôn trọng sự khác nhau về đặc điểm cá nhân giữa các nhân viên trong Công ty. Tìm hiểu thêm về những mong đợi của nhân viên và những lý do của họ khi quyết định làm việc cho Công ty. Quan tâm hơn nữa đến gia đình của nhân viên, tổ chức các sự kiện cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp họ tìm hiểu thêm về Công ty, tổ chức các kỳ nghỉ và các bữa liên hoan cho gia đình của các nhân viên, cho nhân viên thêm một số tiền thưởng đặc biệt như học phí cho con của họ Ngoài môi trường làm việc để tạo động lực cho nhân viên cần phải tạo ra cho họ một điều kiện làm việc tốt nhất. Lĩnh vực hoạt dộng của Công ty là các dịch vụ Viễn thông – tin học nên hầu hết cán bộ công nhân viên trong Công ty cần được trang bị đầy đủ các thiết bị có liên quan đến lĩnh vực mà mình làm việc. Đồng thời, cần phải tạo mmotj môi trường làm việc yên tĩnh, thoải mái, bố trí các trang thiết bị một cách khoa học để đặt hiệu quả công việc cao hơn. Ngoài ra, Công ty cần giáp sát việc thực hiện nội quy Công ty một cách chặt chẽ hơn nhằm tạo ra một môi trường có tính kỷ luật, làm việc nghiêm túc và mang tính chuyên nghiệp hơn. 2.8. Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp Bố trí các bộ phận phòng ban trong công ty cho phù hợp với chiến lược phát triển chung của Công ty. Hiện nay do tính chất công việc và chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới cần bổ sung nguồn nhân lực cho Công ty nên việc bố trí nguồn nhân lực ở các bộ phận phòng ban trong Công ty cho phù hợp là vấn đề cần được quan tâm. Đối với các phòng như: Phòng Kinh doanh, Phòng tài chính, Phòng viễn thông tin học, Phòng hành chính quản trị cần có kế hoạch sử dụng và bố trí nguồn lực hợp lý. Những phòng ban này có thể giảm lao động gián tiếp không cần thiết để giảm bớt chi phí tiền lương cho Công ty. Đồng thời phân công nhiệm vụ rõ ràng cho người lao động. Đối với hai trung tâm lớn: trung tâm tin học và trung tâm viễn thông của Công ty cần phải có kế hoạch tuyển dụng và đào tạo phù hợp. Lượng lao động trực tiếp của hai trung tâm này khá đông chủ yếu là kỹ sư viễn thông và công nghệ thông tin nên cần có một mô hình tổ chức khoa học để kiểm soát sự thực hiện công việc một cách dễ dàng hơn. Đồng thời, cần tận dụng tối đa nguồn lực hiện có của trung tâm này nói riêng và toàn Công ty nói chung. Công ty cũng cần quan tâm đến mong muốn của người về công việc bởi vì mỗi người đều có hứng thú về công việc mà họ làm thì kết quả làm việc mới tốt. Vì vậy, cần sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp với năng lực sở thích và nguyện vọng của cán bộ công nhân viên trong Công ty tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình. Đối với lao động trẻ nên bố trí những công việc mang tính sáng tạo, thách thức đẻ họ có thể phát huy thế mạnh của mình. Hiện nay, Công ty có rất nhiều dự án viễn thông – tin học trên toàn đất nước và ngoài nước. Những chuyến công tác xa kèm theo những chế độ ưu đãi tốt, cơ hội thăng tiến sẽ là một trong những hứng thú cho lao động trẻ. Đối với lao động lâu năm hay có thâm niên công tác dài nên bố trí vào những công việc mang tính chất ổn định và thường xuyên làm mới công việc cho họ nhằm tạo hứng thú trong công việc và tạo hiệu quả công việc cao. 2.9. Hoạt động đào tạo cần tiến hành thường xuyên, liên tục, đảm bảo chất lượng. Hoạt động đào tạo của Công ty phải tiến hành thường xuyên, liên tục, đảm bảo chất lượng. Hiện nay, Công ty mới chỉ chú trọng đào tạo các kĩ năng phần cứng như các chứng chỉ tin học: chứng chỉ của Sun (Java, Unix), Microsoft, Oracle, Các khoá về Phân tích thiết kế, Test và thiết kế đồ hoạ.Ngoài việc đào tạo về trình độ nghiệp vụ chuyên môn, Công ty cũng cần chú ý đào tạo các kỹ năng mềm như: Kỹ năng Quản lý cho Nhà quản lý cấp trung, Kỹ năng quản trị dự án, Kỹ năng bán hàng, Kỹ năng thuyết trình, Kỹ năng trình bày/báo cáo, Marketing dành cho nhà Quản lý (Marketing đấu tiền hay đầu trí), Giao tiếp chủ động trong công việc, Anh văn, Đấu thầu, PR, Đầu tư Cần xây dựng kế hoạch đào tạo riêng cho từng bộ phận, phòng ban trong công ty. Phòng Hành chính – quản trị có nhiệm vụ tập hợp nhu cầu đào tạo các phòng ban và lập ra các chương trình đào tạo cụ thể cho từng phòng ban và toàn Công ty. 2.10. Khuyến khích nhân viên bằng việc đưa ra các mục tiêu, xây dựng nhóm làm việc. Để khuyến khích nhân viên  bằng việc đưa ra các mục tiêu thì các mục tiêu kinh doanh của Công ty đưa ra phải rõ ràng. Khi đã đồng ý các mục tiêu thực thi với nhân viên của mình, trước tiên cần xem xét các mục tiêu của toàn Công ty. Khi tham gia vào việc xây dựng các mục tiêu của Công ty, họ sẽ hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình để đạt được các mục tiêu đó và tham gia vào công tác hỗ trợ lãnh đạo trong việc phát triển Công ty. Sau đó, đưa ra các các mục tiêu của Công ty cho nhân viên và xác định những lợi ích mà người lao động có thể có được khi quyết định làm việc cho Công ty. Khi đưa ra mục tiêu cần phải chú ý các bước sau: Phân chia hoạt động Công ty thành nhiều lĩnh vực khác nhau như: Dịch vụ, phềm mềm. tích hợp hệ thống, viễn thông và hành chính Nghiên cứu bản mô tả công việc của nhân viên một cách tỉ mỉ và quyết định lĩnh vực nào phù hợp với công việc – có thể xẽ có sự chồng chéo một số lĩnh vực khác nhau. Trong mỗi một lĩnh vực tương ứng, tìm ra một số mục tiêu tương ứng đối với nhân viên, các mục tiêu đưa ra phải: Cụ thể Có thể đo lường được Có thể đạt được Mang tính thực tiễn Dựa vào thời gian Ví dụ như trong trung tâm tin học của Công ty thì được chia ra làm hai bộ phận: bộ phận phần mềm (Csoft) và bộ phận tích hợp hệ thống (Cis). Mỗi bộ phận lại chia thành các nhóm nhỏ từ năm đến bẩy người tùy thuộc vào từng dự án của trung tâm, sau đó đặt mục tiêu cho từng nhóm, từng bộ phận tùy thuộc vào từng dự án hay tùy thuộc vào quý, năm khác nhau. Ví dụ như hướng phát triển của Csoft cho năm 2008: AIS : tiếp tục triển khai AIS 2.5 và nghiên cứu chuyển sang .Net, bổ sung thêm tính năng cho phần mềm này, BCCS : Lựa chọn, đào tạo cán bộ tham gia dự án với Amdocs tại VTN. Xây dựng nhóm BCCS phát triển để tiếp cận và tham gia vào dự án. Phần mềm Viễn thông : tập chung vào phát triển phần mềm 119 và phần mềm quản lý thiết bị viễn thông, phần mềm gia tăng trên mạng. Các phần mềm phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty : Quản trị nhân lực cho phòng hành chính quản trị, phần mềm quản lý thiết bị cho Phòng Kinh doanh, Website của Công ty, ... Chỉ tiêu trong năm 2008 thực hiện 10 hợp đồng AIS và phần mềm viễn thông. Hỗ trợ nhân viên về các điều kiện vật chất để đạt được mục tiêu của họ cũng như các mục tiêu của Công ty. Thảo luận với nhân viên để tìm ra cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu của họ và mục tiêu của Công ty. Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, cụ thể và có khả năng thực hiện được. Từ đó lập kế hoạch thực hiện một cách khoa học và phù hợp với tình hình thực tế của Công ty. Để thực hiện mục tiêu một cách dễ dàng thì lãnh đạo có thể phân chia ra các tổ, nhóm làm việc khác nhau. Để phát triển nhóm làm việc cho Công ty cần chú ý các vấn đề: Đưa ra các ưu tiên về việc giành được các kỹ năng còn thiếu và phân tích sự thích hợp của các kỹ năng sẵn có của các nhân viên đối với yêu cầu của doanh nghiệp. Đưa ra chương trình phát triển nhân viên để có thể bổ sung nhu cầu các kỹ năng còn thiếu và xem xét việc bố trí lại các trách nhiệm để tạo ra một nhóm xác thực hơn là một nhóm các nhà quản lý riêng rẽ. Kiểm tra lại các khoảng trống về các kỹ năng. Xem xét những lựa chọn như là các nhà tư vấn, nguồn lực bên ngoài, nhân viên hợp đồng, với việc phân tích chi phí/ lợi nhuận. Thực hiện việc tuyển dụng nhân viên thường xuyên – rất có thể đây là cách tốt nhất để lập kế hoạch tiên phong trong việc tuyển dụng cho các vị trí trong tương lai và lường trước những khoảng trồng về kỹ năng. KẾT LUẬN Con người ngày càng có vai trò quan trọng trong một tổ chức. Con người được coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức vì con người là nhân tố hạt nhân của tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, làm cho tổ chức vận hành được. Ngày nay một tổ chức tồn tại và phát triển không phải bởi sự quyết định của vốn, công nghệ, hay thiết bị mà nó phụ thuộc rất nhiều vào sự lãnh đạo, tổ chức của con người đối với tổ chức đó. Vì vậy, vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động luôn là vấn đề được các tổ chức quan tâm. Với đề tài “ Hoàn thiện Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Viễn thông – tin học bưu biện” được thực hiện trong quá trình thực tập tại Công ty tôi đã thấy rằng ban lãnh đạo của Công ty cũng rất quan tâm đến vấn đề này và đã đưa ra một số chính sách phù hợp quan tâm động viên người lao động, tạo ra bầu không khí thoải mái trong Công ty để có thể kích thích họ làm việc nhằm đạt năng suất cao, tạo vị thế mạnh cho Công ty. Bằng một số giải pháp được đưa ra trong bài viết này với hy vọng ít nhiều góp phần vào công tác quản lý lao động và công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Công ty cổ phần Viễn thông – tin học trong công cuộc thực hiện mục tiêu lớn của Công ty. Mặc dù đã có những cố gắng, song với thời gian và trình độ còn hạn chế, bài viết này của tôi sẽ không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Tôi rất mong được sự đóng góp chỉ bảo của các thầy cô giáo và cán bộ công nhân viên trong Công ty Cổ phần Viến thông – tin học bưu điện để tôi có điều kiện và cơ hội nâng cao trình độ học tập kinh nghiệm cho bản thân vào việc vận dụng những kiến thức lý luận vào thực tế công việc. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Thúy Hương, ban lãnh đạo, cán bộ công nhân viên phòng Hành chính – quản trị Công ty cổ phần viễn thông - tin học bưu điện đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. Tôi xin chân thành cảm ơn! Danh mục tài liệu tham khảo 1. Nguyễn Hữu Thân, Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Nxb Thống Kê, 2003. 2. Giáo trình Tổ chức lao động khoa học, Trường ĐH KTQD. 3. Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Nxb Thống kê, 2003. 4. Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản Trị Nhân Lực, Nxb LĐ-XH, 2006. 5. TS. Bùi Anh Tuấn, Giáo trình hành vi tổ chức, Nxb Thống kê Hà Nội, 2003. 6. George T.Milkovich & John W. Boudreau, Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống Kê. 7. Nghị định 114/2002/NĐ-CP ngày 31/12/2002 quy định chi tiết và hướng dẫn thị hành một số điều lệ của Bộ Luật Lao Động về tiền lương. 8. Thông tư số 13/2003/TT-BLĐ TBXH ngày 30/05/2003 hướng dẫn thực thi một số điều của nghị định 114/2002 NĐ-CP ngày 31/12/2002. 9. Văn bản, quy chế, công văn và một số tài liệu thực tế tại Công ty cổ phần Viễn thông – tin học bưu điện. 10. Báo điện tử đảng cộng sản Việt Nam. 11. Wedsise: www.business.gov.vn 12. Wedsise: www.vietco.com 13. Wedsise: www.ship.edu Bảng câu hỏi Tên tôi là: Nguyễn Thị Ngần, sinh viên lớp Quản trị nhân lực 46A, trường ĐH Kinh tế quốc dân. Hiện nay, tôi đang thực tập tại quý Công ty và nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Viễn thông – tin học bưu điện”. Để giúp cho quá trình thu thập thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, tôi đưa ra những câu hỏi sau chỉ nhằm mục đích đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đối với các yếu tố có liên quan đến công việc. Bảng điều tra là cơ sở cho việc rút ra các kết luận nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty. Câu 1: Công việc hiện nay của anh/ chị là gì? ... Câu 2: Công việc đó có đúng với ngành nghề anh/ chị được đào tạo không? * Có * Không Câu 3: Lý do làm việc của anh/ chị tại Công ty là gì? * Do môi trường làm việc * Các chế độ đãi ngộ * Do lương cao * Muốn có công việc ổn định Câu 4: Anh/ chị có thỏa mãn với công việc hiện nay không? * Có * Không * Tôi không biết Câu 5: Mức chi tiêu anh chị hàng tháng của anh/ chị là bao nhiêu? Câu 6: Mức chi tiêu hàng tháng của gia đình anh/ chị là bao nhiêu? ... Câu 7: Anh/ chị có hài lòng với mức lương hiện nay không? * Rất hài lòng * Hài lòng * Không hài lòng * Rất không hài lòng Câu 8: Mức thu nhập hiện nay có đản bảo cuộc sống của anh/ chị và và gia đình anh/ chị không? * Có * Không Nếu không thì tại sao? ... Câu 9: Anh/ chị có hài lòng với phương pháp trả lương hiện nay của Công ty không? * Có * Không Nếu không thì tại sao? .. Câu 10: Anh/ chị có cảm thấy được trả lương xứng đáng với công sức mình bỏ ra không? * Hoàn toàn xứng đáng * Tạm ổn * Không công bằng Câu 11: Anh/ chị có hiểu rõ về cách tính lương không? * Có * Không Câu 12: Anh/ chị có tìm hiểu hay có được học về quy chế lương không? * Có * Không Câu 13: Anh/ chị có hài lòng với mức thưởng của Công ty không? * Rất hài lòng * Không hài lòng * Hài lòng * Rất không hài lòng Câu 14: Theo anh/ chị việc xét đối tượng thi đua khen thưởng của công ty có công bằng không? * Rất công bằng * Không công bằng * Công bằng * Rất không công bằng Câu 15: Anh/ chị lựa chọn yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến tiền thưởng? * Mức hoàn thành công việc * Tinh thần trách nhiệm * Chất lượng công việc * Thời gian hoàn thành công việc * Lý do khác Câu 16: Việc đánh giá kết quả thực hiện của Công ty như thế nào? * Rất công bằng * Không công bằng * Công bằng * Rất không công bằng Câu 17: Anh/ chị có hài lòng với các dịch vụ và phúc lợi của Công ty hiện nay không? * Rất hài lòng * Không hài lòng * Hài lòng * Rất không hài lòng Câu 18: Anh/ chị thấy môi trường làm việc của Công ty như thế nào? * Rất tốt * Tốt * Không tốt Câu 19: Anh/ chị thấy điều kiện làm việc của công ty ra sao? * Rất tốt * Tốt * Không tốt Câu 20: Anh/ chị đánh giá thái độ của lãnh đạo đối với người lao động như thế nào? * Rất thân thiện * Thân thiện * Không thân thiện Câu 21: Anh/ chị đánh giá mối quan hệ giữa nhân viên trong công ty như thế nào? * Vui vẻ, hòa đồng, quan tâm lẫn nhau * Xã giao, nhạt nhẽo Câu 22: Yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến của anh/ chị là gì? * Trình độ chuyên môn * Uy tín * Thâm niên công tác