Đề tài Tình hình hoạt động của Khách sạn quốc tế Asean

sự mở cửa và đường lối ngoại giao "Việt Nam sẵn sàng làm bạn cùng với tất cả các nước trên thế giới" thì trong thời gian gần đây Chính phủ đã tạo một số công trình thuận lợi cho việc kinh doanh du lịch phát triển, thu hút ngày càng đông lượng khách quốc tế đến thăm quan. Đây là một điều kiện tốt đối với các khách sạn cao cấp như khách sạn ASEAN, nếu biết thu hút và khai thác có hiệu quả thì sự thành công sẽ nằm trong tầm tay. Bên cạnh đó những hoạt động tích cực của Chính phủ nhằm tạo ra môi trường kinh doanh cho các doanh nghiệp khách sạn du lịch như: đơn giản hoá thủ tục xuất nhập cảnh cho du khách thuộc khối ASEAN, đồng thời tạo cơ hội tốt cho các hoạt động đầu tư nước ngoài nên đã thu hút một số lượng lớn khách du lịch công vụ và khách thương gia. Họ đến Việt Nam với mục đích chính là thăm dò thị trường, tìm kiếm cơ hội đầu tư, họ là những khách hàng mang lại nguồn doanh thu lớn cho khách sạn. Tuy nhiên bên cạnh những thuận lợi đã nói trên đây còn có vô vàn khó khăn mà khách sạn ASEAN cũng như những doanh nghiệp khách sạn khác đang phải đương đầu. - Chủ trương chính sách của Nhà nước là mở cửa tạo mọi thuận lợi cho các hoạt động đầu tư, song thực chất bên trong vẫn còn những quy định mang tính chất đóng: Các chính sách, quy định, luật pháp của Nhà nước không ổn định, còn nhiều chặt chẽ đối với các doanh nghiệp khách sạn du lịch. - Chi phí cho khách sạn ASEAN cũng như các khách sạn khác là rất lớn, do phải đóng nhiều khoản thuế cho Nhà nước, mức thuế xuất phải chịu là rất cao. Mặt khác trong các điều luật và dự luật sửa đổi lại mở rộng diện đánh thuế chủ yếu nhằm vào các dịch vụ du lịch hay các dịch vụ ngoại vi của khách sạn. Chính những nguyên nhân trên đây không chỉ làm cho nguồn khách đến khách sạn ASEAN ngày càng giảm xuống mà đây còn là tình trạng chung của toàn ngành kinh doanh khách sạn tại Việt Nam. Môi trường cạnh tranh: Trong cạnh tranh phần thắng sẽ thuộc về kẻ nào mạnh mẽ và khôn ngoan hơn, đó là quy luật bất biến và không thể phủ nhận được. Sự cạnh tranh trên thị trường khách sạn du lịch hiện nay càng khẳng định rõ tính đúng đắn của chân lý đó. Sau khoảng thời gian từ năm 1995 trở lại đây, tình hình kinh doanh khách sạn du lịch ở Việt Nam đã bắt đầu đi vào suy thoái. Nguyên nhân dẫn đến tình trạng này là do việc đầu tư vào ngành kinh doanh khách sạn du lịch trong vòng mấy năm gần đây chủ yếu là dành cho việc xây dựng khách sạn, kể cả đầu tư nước ngoài. Thêm vào đó là sự bùng nổ hàng loạt của khách sạn mini, kết quả là làm cho cung cầu chênh lệch, hệ thống khách sạn lâm vào khủng hoảng thừa. Để khắc phục tình trạng sử dụng buồng giừng tụt xuống một cách đáng kể, có nhiều doanh nghiệp đã quá nôn nóng hạ giá bất ngờ nhằm mục đích cố gắng vớt vát "được ít còn hơn không" tạo nên sự cạnh tranh thiếu lành mạnh, báo động cho mặt bằng giá cả chung của ngành kinh doanh khách sạn du lịch. Ra đời đúng với hoàn cảnh khó khăn đó, khách sạn ASEAN vừa đi vào hoạt động đã gặp phải sự cạnh tranh vô cùng gay gắt, phải đối đầu vưói những đối thủ sừng sỏ mạnh hơn gấp nhiều lần như khách sạn Sofitel - Matropole, khách sạn Deawoo, khách sạn Hà Nội, khách sạn Thắng Lợi để có thể thắng lợi trước sức ép cạnh tranh đó, buộc đội ngũ cán bộ công nhân viên khách sạn ASEAN phải tự xác định cho mình một hướng đi đúng đán, đưa doanh nghiệp vượt lên trên mọi thách thức của thị trường. Tuy nhiên điều đó còn đang nằm ở phía trước không dễ gì có thể thực hiện nổi. Cơ sở vật chất kỹ thuật: Khách sạn xây dựng khá đẹp, nội ngoại thất được bố trí hợp lý, có sân vườn nhỏ, có chỗ để xe rộng. Với mặt tiền tương đối rộng diện tích hơn 120m2, nằm song song với trục đường giao thông. Khách sạn có 66 phòng chất lượng dịch vụ đạt tiêu chuẩn 3 sao và được chia làm 4 loại: Superior, Duluxe, Junior, Suite, Royal. Trong đó diện tích buồng đôi trên 18m2 và buồng đơn trên 14m2, nội thất được thiết kế khá tốt. Trên 80% số phòng có ban công, sàn phòng được lát bằng vật liệu chất lượng tốt sau đó còn được trải thảm, 100% số phòng có ti vi bắt được nhiều kênh truyền hình quốc tế. Tất cả các phòng đều có máy điều hoà nhiệt độ và tủ lạnh. Phòng ăn được thiết kế nội thất khá, không tách rời khu ở, rộng rãi thoáng mát. Có 3 phòng ăn (tối thiểu 50 chỗ mỗi phòng) có 3 phồng tiệc (tối thiểu 20 người mỗi phòng). Các phòng ăn với trang thiết bị tốt trang trí đẹp (thể hiện ở bài trí, các loại đèn tranh ảnh, cây cảnh) Dụng cụ ăn uống đầy đủ, đồng bộ, phù hợp với các món ăn. Quầy bar: Có 3 quầy bar ngoài phòng ăn trong đó có một quầy bar đặt tại câu lạc bộ, thiết kế nội thất khá với đầy đủ trang thiết bị. Khu công cộng: Có thang máy riêng (cho khách, cho nhân viên) có hệ thống cứu hoả, phương tiện phòng cháy chữa cháy đầy đủ hoạt động tốt, có cầu thang thoát hiểm khi gặp sự cố. Hệ thống điện cung cấp đủ 24 giờ trong ngày, độ chiếu sáng đảm bảo theo yêu cầu của từng khu vực. Có hệ thống xử lý nước sạch, tiệt trùng. 2.3. Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn quốc tế ASEAN: Bắt đầu hoạt động từ ngày 01.1.1996 nhưng phải đến tháng 4/1997 khách sạn quốc tế ASEAN mới chính thức được kiện toàn cơ cấu bộ máy tổ chức. Tình hình kinh doanh của khách sạn lúc này chịu sự trực tiếp quản lý của Công ty cổ phần quốc tế ASEAN cho ngân hàng cổ phần quân đội. Như vậy để đánh giá và phân tích kết quả kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua ta sẽ so sánh quý I - 2001 và quý I - 2002 qua bảng số liệu dưới đây: Chỉ tiêu 2001 2002 So sánh ST TT (%) ST TT (%) ST TT (%) TT (%) Tổng DT 6600 100 11000 100 4400 66,6 0 Lưu trú 3300 50 4600 41,82 1500 39,4 -8,18 Nhà hàng 2920 44,24 3540 32,18 620 21,2 -12,06 Dịch vụ bổ xung 380 5,76 2860 26 2480 652,6 20,24 - Tổng chi phí 3432,1 100 5758,3 100 2326,2 67,77 0 Lưu trú 2601,6 57,8 3538,5 61,4 936,9 36 -14,35 Nhà hàng 650,5 18,95 750,2 15,75 139,7 21,48 -5,23 Dịch vụ bổ xung 180 5,25 1429,6 27,83 1279,6 684,2 19,58 - Trị giá vốn NLHH 2099,5 100 3207,3 100 1107,8 52,76 0 Kinh doanh NH 1949,5 93 2497,2 77,86 547,7 28,1 -15,14 Kinh doanh DVBX 150 7 710,1 22,14 560,1 373,4 15,4 Lương BQ/tháng 1,4 1,9 0,5 35,7 Số lao động 91 106 15 16 Tổng quỹ lương (năm) 1528,8 2416,8 888 58 NSLĐ BQ người/tháng 72,53 103,77 31,24 43 LN trước thuế 1068,4 100 1034,4 100 966 90,42 0 Lưu trú 698,4 65,37 1061,5 52,18 363,1 52 -13,19 Nhà hàng 320 29,95 252,6 12,42 -67,4 -21,1 -17,53 Dịch vụ bổ xung 50 4,68 720,3 35,41 670,3 1340,6 30,73 Thuế 341,9 651 LN sau thuế 726,5 1383,4 Qua bảng ta có thể đánh giá tổng quát về hiệu quả kinh doanh của toàn bộ quá trình sản xuất các nguồn lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn ASEAN như sau: Ta thấy sức sản xuất của một đồng chi phí mà khách sạn bỏ ra kinh doanh năm 2001 là 1,923 còn năm 2002 là 1,91. Sức sinh lợi của một đồng chi phí đem ra kinh doanh năm 2001 là 0,311 còn năm 2002 là 0,353. Như vậy là sức sản xuất năm 2002 đã giảm đi 0,013 so với năm 2001, mặc dầu vậy sinh lợi vẫn tăng 0,042 so với năm 2001. Doanh nghiệp cần phải quan tâm hơn nữa việc sử dụng chi phí trong thời gian tới sẽ cao hơn. Ngoài yếu tố trên thì trị giá nguyên liệu hàng hoá cũng ảnh hưởng tới chỉ tiêu hiệu quả của khách sạn. Năm 2002 lượng vốn đã tăng 1107,8 triệu đồng chủ yếu do khách sạn mở rộng kinh doanh các dịch vụ bổ xung. Trong các dịch vụ mà khách sạn kinh doanh, ta thấy dịch vụ bổ xung là có hiệu quả cao nhất, các dịch vụ bổ xung gồm có: câu lạc bộ, quầy bán lưu niệm, dịch vụ du lịch đã và đang đem lại nguồn lợi nhuận lớn cho khách sạn. Trong khi đó dịch vụ lưu trú và kinh doanh nhà hàng, năm 2002 vốn nguyên liệu hàng hoá phục vụ cho nhà hàng tăng những hiệu quả thu được lại giảm so với năm 2001. 2.4. Định vị sản phẩm, dịch vụ trên thị trường mục tiêu: Ra đời trong hoàn cảnh kinh doanh khách sạn đang đi vào thời kỳ suy thoái, vì vậy gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh cũng như việc xác định vị thế trên thị trường. Tuy đạt tiêu chuẩn 3 sao nhưng với quy mô không lớn, hệ thống dịch vụ lại tương đối ngèo nàn. Cho nên việc xác định cho khách sạn một vị thế tương đối với các khách sạn quốc tế khác như: Deawoo, Sofitel Metropol, Bảo Sơn,Horison là một điều không thể được. Ngay cả đối với khách sạn Thắng Lợi (cũng đạt tiêu chuẩn 3 sao). Nhưng cũng không thể có được kinh nghiệm như những khách sạn nói trên. Vì vậy việc so sánh vị thế của khách sạn ASEAN với họ có một khoảng cách lớn. Thị trường trọng điểm mà khách sạn ASEAN lựa chọn cho mình đó là khách du lịch quốc tế. Những sản phẩm dịch vụ mà khách sạn chưa thể đáp ứng một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng này. Ngoài dịch vụ lưu trú, ăn uống các dịch vụ bổ xung khác chưa phong phú. Vì vậy khách sạn ASEAN vẫn chưa xac định được sản phẩm được của mình dựa trên như cầu lợi ích của khách hàng mục tiêu. Với vị trí như hiện nay và bên cạnh đó các khách sạn dẫn đầu như: Deawoo, Sofitel Metropol, Bảo Sơn, Horison còn có sự xuất hiện của hàng loạt các khách sạn cao cấp khác như: Hilton, Nikko, Wets Lalic làm cho vị thế của khách sạn ASEAN ngày càng giảm xuống cả về độ sang trọng lẫn uy tín và chất lượng. Chính vì vậy mà một trong những mục tiêu quan trọng của marketing - mix của khách sạn trong thời gian tới là nỗ lựcpt và đổi mới sản phẩm dịch vụ thích ứng với nhu cầu của khách hàng mục tiêu, tiến tới việc triển khai định vị cho các trường hợp sử dụng cụ thể nhằm tạo dựng cho khách sạn một hình ảnh tốt đẹp nhất đối với công chúng, đưa vị thế của khách sạn ngày càng cao hơn. 2.5. Công tác triển khai chiến lược marketing - mix: + Chính sách sản phẩm: Nói tới kinh doanh khach sạn thì điều đầu tiên phải đề cập đến là kinh doanh lưu trú. Nó chiếm tỷ trọng vốn đầu tư lớn hơn rất nhiều lần so với các loại hình kinh doanh dịch vụ khác, cũng chính vì vậy mà hoạt động của khách sạn gần như bị chi phối bởi hoạt động này. Khách sạn quốc tế ASEAN đã đầu tư xây dựng , trang thiết bị cơ sở vật chất cho khách sạn, với tổng số 66 phòng chất lượng du lịch đạt tiêu chuẩn 3 sao và được chia làm 4 loại: Superior, Duluxe, Junior Siute, Rogal. Bước đầu đi vào hoạt động thì hai loại phòng cao cấp Junior Suite, Royal thường đạt hiệu quả cao hơn do thường xuyên có nhiều đối tượng khách công cụ tới khách sạn. Nhưng trong hơn một năm trở lại đây thế mạnh đó lại trở sang cho hai loại phòng Superior, Duluxe vì thị trường mục tiêu của khách sạn lại tập trung chủ yếu vào khách du lịch, mà loại khách này thường chi tiêu ít tiền cho dịch vụ lưu trú. Sự chuyển đổi đó không phụ thuộc số lượng và tỷ lệ loại phòng mà chủ yếu do ảnh hưởng của cuộc suy thoái và khủng hoảng tài chính, nên lượng khách thương gia và khách công vụ giảm buộc khách sạn phải tập trung vào đối tượng khách du lịch là chính. Tuy có sự thay đổi về thị trường mục tiêu nhưng về cơ cấu chất lượng các phòng cho thuê vẫn không có gì thay đổi, ngoài việc khách sạn phải giảm giá đồng loạt các phòng do cạnh tranh trên thị trường diễn ra ngaỳ càng gay gắt hơn. Phần lớn khách du lịch đến khách sạn đều thuê phòng Superior, Deluxe vì tâm lý của họ không muốn chi tiêu quá nhiều tiền cho việc ăn ở. Ngay từ những ngày đầu đi vào hoạt động loạiphòng Superior đã được trang bị các tiện nghi như điều hoà nhiệt độ, tủ lạnh, minibar, ti vi mầu, bắt được 8 kênh truyền hình quốc tế, một bộ salon Các đồ đắt tiền như tủ quần áo, bàn nước, bàn trang điểm, bàn làm việc, điện thoại khu vực vệ sinh được trang bị các tiện nghi sang trọng như vòi hoa sen, buồng rửa mặt tự động, bình nóng lạnh, máy sấy tóc Chất lượng phục vụ giữa ba loạiphòng, Superior, Duluxe, Junior Suite hơn nhau không đáng kể. Tuy nhiên trnag thiết bị trong những loại phòng này lại có sự chênh lệch khá lớn, nhất là đối với loại phòng đặc biệt với chất lượng dịch vụ cũng đặc biệt chủ yếu là dành cho khách VIP. Họ thường xuyên là nguyên thủ quốc gia hay những thương gia giầu có. Với 4 loại sản phẩm dịch vụ như vậy nhìn chung mà nói thì không khác hơn so với các khách sạn quốc tế khác là bao nhiêu. Với loại phòng gần tương tự như vậy Deluxe, Junior, Standar hay Extra bed Nhưng một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn tới chất lượng dịch vụ lưu trú và đồng thời tạo nên sự khác biệt giữa các khách sạn đó chính là địa điểm và cảnh quan xung quanh. Chính vì địa điểm không thuận lợi: nằm sát các trục đường giao thông có nhiều người qua lại mật độ dân cư đông đúc Cho nên sự ồn ào bụi bặm của không khí và môi trường bên ngoài đã làm cho chất lượng dịch vụ nói chung của khách sạn không có gì nổi bật. Song với việc đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ lưu trú đã giới thiệu trên đây, khách sạn ASEAN còn có khả năng cung cấp một số dịch vụ bổ xung khác trong đó phải kể đến các sản phẩm ăn uống cho bộ phận nhà hàng đảm nhiệm. Với danh mục các món ăn rất đa dạng của Việt Nam và quốc tế cùng với trang thiết bị cơ sở vật chất sang trọng, cộng với sự nhiệt tình chu đáo của đội ngũ nhân viên. Nhà hàng khách sạn ASEAN có thể đem lại cho khách hàng những món ăn ngon miệng hợp khẩu vị. Chiến lược giá: giá là một yếu tố vô cùng quan trọng của chiến lược marketing - mix nó không chỉ ảnh hưởng tới hiệu quả marketing mà còn liên quan tới kết quả kinh doanh và sự sống còn của doanh nghiệp. Trong thời buổi cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay bắt buộc tất cả các doanh nghiệp khách sạn đều phải giảm giá sản phẩm dịch vụ của mình theo xu thế chung của thị trưoừng. Có nhiều khách sạn giảm giá với mục đích "được ít còn hơn không", đồng thời để tăng sức cạnh tranh, cho nên đã định cho doanh nghiệp một mức giá rất hấp dẫn, thấp hơn hẳn so với mức giá chung cho nên điều đó cũng không thay đổi được là bao so với trước kia. Nhưng bên cạnh đó cũng có những doanh nghiệp có chất lượng dịch vụ tương đương song lại đưa ra thị trường một mức giá cao hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh. Như vậy điều muốn khẳng định ở đây là tuỳ thuộc vào từng điều kiện hoàn cảnh của mình, mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng một chiến lược giá tối ưu, đảm bảo phải bù đắp được chi phí lại vừa có lãi, củng cố và tăng cường vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, nhất là thị trường mục tiêu. Đứng trước tình hình cạnh tranh giảm giá, bắt buộc khách sạn ASEAN cũng phải giảm giá các sản phẩm dịch vụ một cách tương ứng so với giá thị trường. Với phương châm giảm giá nhưng không giảm chất lượng, đồng thời để tạo cho sản phẩm dịch vụ có của khách sạn có một vị trí cao trên thị trường. Cho nên chiếu lược giá mà doanh nghiệp đang áp dụng đó là chiến lược định giá cao hơn giá thị trường. Tuy nhiên khoảng cách này cũng không lớn lắm chỉ từ 5 -> 10USD. Đánh giá một cách tỏng quát từ kết quả hoạt động kinh doanh thì chiến lược định giá này nhìn chung là không hợp lý. Đối với tập khách hàng mục tiêu là khách du lịch thì mối quan hệ cầu so với giá có sự co giãn nhiều. Nếu như giá của khách sạn cao hơn so với giá của đối thủ cạnh tranh thì việc thuyết phục khách đến với khách sạn là rất khó. Điều này không giống với khách công cụ và khách thương gia, họ chỉ quan tâm tới vấn đề chất lượng, còn giá chỉ là yếu tố thứ hai. Vì vậy đem việc định giá cao để định vị sản phẩm dịch vụ ở mức chất lượng cao với phân đoạn thị trường khách du lịch là điều nên làm. Khi giá cả của khách sạn ASEAN có phương hướng cao hơn so với mặt bằng giá cạnh tranh chung. Song trên thực tế mức giá này không cố định mà có sự giao động nên xuống. Sự mềm dẻo của chiến lược giá cả còn được thể hiện ở mức hoa hồng tính tong giá phong của khách sạn. Đối với những khách thường xuyên lui tới khách sạn giảm giá 10 -> 15%. Đối với các Công ty du lịch, các hãng lữ hành quốc tế có ký kết hợp đồng thì mức hoa hồng dành cho họ từ 10 -> 20%, trả cho hướng dẫn viên đưa khách đến 3%. Đôi khí có đoàn khách lớn đến khách sạn, họ đòi hỏi cùng một loại phòng, nhưng khách sạn không thể đáp ứng đủ. Trong trường hợp này khách sạn phải chấp nhận để khách ở phòng có chất lượng cao hơn với giá cả có thể chênh lệch đôi chút. Với chiến lược giảm giá phân biệt theo vụ năng có thể làm cho hiệu quả sử dụng buồng nói riêng là hiệu quả kinh doanh nói chung không bị suy giảm nhiều. + Chiến lược phân phối: Song song với việc hoàn thiện, đổi mới về chủng loại sản phẩm dịch vụ, xây dựng chính sách giá tối ưu thì trong chiến lược marketing - mix của mình khách sạn còn phải lựa chọn và quyết định các phương pháp khác sao cho hiệu quả nhất. Do việc xác định thị trường mục tiêu và đối tượng, khách du lịch quốc tế, cho nên việc bán trực tiếp các sản phẩm dịch vụ mà không qua khâu trung gian nào là rất khó có thể thực hiện được. Chính vì vậy mà việc tạo lập các mối quan hệ với các Công ty du lịch các hãng lữ hành trong và ngoài nước được khách sạn hết sức quan tâm, bởi đây là nguồn cung cấp khách chính cho khách sạn. Qua nghiên cứu và phân tích chọn lực khách sạn ASEAN đã ký các hợp đồng với nhiều đối tác lớn có uy tín như: Vinatour, Vietnam tourist, Sai Gon tourist, Detetour FIDI tour Đây là những kênh phân phối chủ yếu của khách sạn, tren 2/3 lượng khách của khách sạn là do họ điều phối. Những nhân tố chung gian này có nghĩa vụ giới thiệu và cung cấp cho khách hàng những thông tin về điều kiện ăn ở, sự phục vụ của khách sạn, các dịch vụ bổ xung và điều kiện kèm theo Bên cạnh những nỗ lực mở rộng mạng lưới thông qua các Công ty du lịch, lữ hành thì khách sạn ASEAN cũng tăng cường phát triển các mối quan hệ của mình với các văn phòng đại diện, các Công ty nước ngoài như: Công ty Cocacola, Công ty ô tô ford, hãng điện tử Panasonic Đây là kênh phân phối chuyên điều phối thị trường khách công vụ và thương gia. Tuy khốilượng khách không nhiều và cũng không phải là thị trường mục tiêu của khách sạn, nhưng họ lại mang đến cho khách sạn nguồn thu nhập tương đối lớn. Chính sách quảng khuyếch trương: Để xúc tiến và đẩy mạnh tốc độ bán các sản phẩm dịch vụ đồng thời khắc sâu hình ảnh của khách sạn trong tâm trí khách hàng, trong chiến lược quảng cáo khuếch trương khách sạn có thể sử dụng, phối hợp các chính sách như: quảng cáo, bán trực tiếp quan hệ công chúng, khuyến mại. Tuy nhiên do nhiều yếu tố khác nhau nhất là vấn đề chi phí cho hoạt động quảng cao khuyếch trương còn tưoưng đối eo hẹp, cho nên tên tuổi và danh tiếng của khách sạn ASEAN vẫn chưa được quảng bá rộng rãi trong và ngoài nước. Ngoài các hình thức quảng cáo thô sơ như cho dựng biển quảng cáo ở ngã tư Chùa Bộc - Tây Sơn, in tên khách sạn lên xà bông tắm, khăn mặt, giấy bút phong bì hay các tờ gấp hoá đơn, menu thì trong thời gian gần đây khách sạn đã cho quảng cáo một vài lần trên các tạp chí nước ngoài trên internet. Nhìn chung mà nói công tác quảng cáo của khách sạn ASEAN chưa đem lại hiệu quả cao, chưa thu hút được sự chú ý của công chúng, của khách hàng và đặc biệt là khách du lịch quốc tế. Nhận thấy được vai trò quan trọng của công tác quảng cáo trong việc chiếm lĩnh thị trường cũng như cạnh tranh. Trong thời gian tới, khách sạn đang thiết lập cho mình một chiến lượcquảng cáo có quy mô khá lớn trên các tạp chí trong và ngoài nước nhằm giới thiệu tên tuổi của khách sạn, cung cấp những thông tin về điều kiện ăn ở, từ đó khuyến khích việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ khách sạn. Đi đôi với công tác quảng cáo khách sạn ASEAN rất chú ý tới vấn đề quan hệ công chúng. Thông qua việc tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ hàng năm, khách sạn tăng cường mối quan hệ mật thiết với những đối tác kinh doanh, lắng nghe ý kiến nhận xét và nguyện vọng của họ, từ đó định hướng cho việc thiết lập chiến lược marketing - mix trong thời gian tới. Bên cạnh đó khách sạn còn cổ vũ tích cực cho việc thành lập hiệp hội các khách sạn ở Hà Nội, tham gia vào câu lạc bộ doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du lịch do Tổng cục du lịch tổ chức. + Chính sách phát triển con người: Để tạo ra sự đồng bộ trong chất lượng dịch vụ thì nhân tố con người luôn được khách sạn quan tâm và ưu tiên hàng đầu. Tuy mới ra đời và đi vào lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi con người rất khắt khe. Bên cạnh đội ngũ cán bộ công nhân viên của khách sạn hầu hết lại được chuyển sang từn nhà máy mì Chùa Bộc, phong cách làm việc còn ảnh hưởng từ thời bao cấp trình độ nghiệp vụ mới chỉ được đào tạo sơ cấp tại khách sạn, kinh nghiệm phcụ vụ lại chưa có. Nhưng cho tới nay đội ngũ nhân viên tiếp xúc đang dần được trẻ hoá, được trau dồi về trình độ tay nghề. Khách sạn đã thuê các chuyên gia nước ngoài về đào tạo cho các nhân viên có năng lực đi học ở những khách sạn lớn trong và ngoài nước hoặc tạo điều kiện thuận lợi để họ tham gia các khoá học tại các trường đại học và trung học chuyên nghiệp. Đây là một hướng đi rất đúng đắn của khách sạn quốc tế ASEAN. 2.6. Nhận xét đánh giá về hoạt động marketing tại khách sạn quốc tế ASEAN: Là một khách sạn tự chủ trong mọi hoạt động kinh doanh, chịu nhiều sự chỉ đạo điều hành của ngân hàng cổ phần quân đội, với những điều kiện thuận lợi như: cơ chế quản lý năng động, cơ sở vật chất được trang bị đầy đủ, hiện đại khả năng huy động vốn có nhiều thuận lợi. Mặc dầu như vậy khách sạn vẫn chưa nỗ lực khai thác triệt để mọi thế mạnh của mình, chiến lược marketing-mix đã triển khai trên đoạn thị trường mục tiêu song chưa đem lại hiệu quả cao, các chiến lược bộ phận còn rất nhiều hạn chế cần phải sửa đổi. Về cơ cấu tổ chức của phòng marketing còn đơn giản, chưa có sự chuyên môn hoá lực lượng marketing trực tiếp tham gia nghiên cứu thị trường còn mỏng chưa được quan tâm đúng mức. Việc nghiên cứu phân đoạn và xác định thị trường mục tiêu mới chỉ dừng lại ở mức độ nêu trên nên các thị trường khách đến khách sạn. Các tiêu thức phân đoạn còn thấy ít đơn giản không chi tiết. Vì vậy không xác định được thị trường nào là thị trường trọng điểm, thích ứng nhất mà khách sạn có khả năng thâm nhập và khai thác hiệu quả. Chủng loại các sản phẩm dịch vụ còn nghèo nàn và hầu như là giống chủng loại với các khách sạn khác, chưa tạo ra được phong cách đặc thù riêng để hấp dẫn khách. Như vậy khả năng thu hút, lôi cuốn khách đến với khách sạn chưa cao. Việc định giá cao đối với tập khách du lịch là chưa hợp lý cần phải xem xét lại. Khách sạn ASEAN còn phụ thuộc vào quá nhiều các kênh phân phối mà cụ thể là các Công ty du lịch lữ hành, dẫn đến việc bị động trong kinh doanh, ảnh hưởng tới toàn bộ khách sạn. Những hạn chế vừa kể trên đây là nguyên nhân chính làm cho công tác marketing - mix nói riêng chưa thực sự phát huy được vai trò đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chương III Những ý kiến đề xuất cho việc hoàn thiện hệ thống marketing- mix của khách sạn ASEAN trong thời gian tới 3.1. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của khách sạn quốc tế ASEAN: Đứng trước thực trạng và xu hướng phát triển của ngành kinh doanh khách sạn du lịch. Qua việc phân tích những cố gắng cũng như hạn chế còn tồn tại ban lãnh đạo khách sạn đã vạch ra cho doanh nghiệp mình những hướng đi đúng đắn cả trước mắt cũng như lâu dài. Điều đầu tiên cần phải quan tâm đến là việc duy trì và nâng cao hiệu quả kinh doanh lưu trú. Đây là loại hình kinh doanh cơ bản, quyết định tới hầu hết các hoạt động của khách sạn. Vì vậy mọi nỗ lực, cố gắng đều phải tập trung vào việc nâng cao hệ số sử dụng buồng phòng và kéo dài lưu trú bình quân của khách ở khách sạn. Mục tiêu cần phải thực hiện là tăng hiệu quả sử dụng buồng phòng từ 20,8% năm 1999 lên 35% năm 2000. Để mục tiêu này có tính khả thi cao, đồng thời vạch ra đường lối cụ thể cho hoạt động kinh doanh thì chủ trưỡng cơ bản của khách sạn là tập trung vào chiến lược hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới. Dựa trên cơ sở nâng cao chất lượng và toàn diện, đồng bộ, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm dịch vụ, tạo ra nhiều sản phẩm độc đáo, hấp dẫn. Không chỉ mang đậm nét truyền thống văn hoá lịch sử dân tộc và bản sắc của người Việt Nam mà còn phát triển rộng rãi ra toàn bộ cộng đồng dân tộc Đông Nam á - đúng như ý nghĩa mà khách sạn mang tên. Chiến lược hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới của khách sạn ASEAN không chỉ được thể hiện trong lĩnh vực kinh doanh lưu trú mà còn được chú trọng phát triển trong lĩnh vực kinh doanh ăn uống. Đây cũng là bộ phận đem lại nguồn thu lớn thứ hai cho khách sạn. Mục tiêu phấn đấu năm 2000 là tăng doanh thu ăn uống lên 35%. Với quyết tâm nâng cao chất lượng các món ăn truyền thống của khách sạn (các món ăn Việt Nam, Malayxia). Cùng với việc nghiên cứu chế biến một số món ăn mới, khách sạn còn kết hợp giới thiệu một số món ăn nổi tiếng khách của Trung Quốc, Indonexia. Mặt khác khách sạn còn đưa ra phương hướng để phát triển một số loại hình đặc biệt: Tiệc chiêu đãi, tiệc liên hoan tổng kết cuối năm hay đám cưới. Chính vì vậy đây cũng là một hình thức quảng cáo rất hiệu quả cho nhà hàng cũng như cho khách sạn. Không ngừng mở rộng các mối quan hệ liên doanh liên kết với các đối tác làm ăn, dựa trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Đẩy mạnh việc ký kết các hợp đồng với những Công ty du lịch và hãng lữ hành lớn trong nước và ngoài nước. Tăng cường các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, thông tin về các sản phẩm dịch vụ của khách sạn trên quy mô rộng. Thông qua những phương tiện quảng cáo đạt hiệu quả cao như quảng cáo trên báo, tạp chí chuyên ngành, các sách hướng dẫn du lịch, tập gấp, thư ngỏ hay tham gia các hội chợ du lịch quốc tế. Phát triển nguồn nhân lực cho khách sạn: nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên, dần dần trẻ hoá và thay đổi cơ cấu theo hướng duy trì, tuyển dụng những nhân viên có năng lực được đào tạo chính quy. Giữ vững định hướng phát triển lành mạnh hoá môi trường kinh doanh, chống các tệ nạn xã hội như ma tuý, mại dâm, karoke và massage trá hình. 3.3. ý kiến đề xuất việc thiết lập chiến lược marketing-mix của khách sạn quốc tế ASEAN: 3.3.1. Kiện toàn công tác tổ chức mô hình marketing: Một chiến lược marketing tối ưu được thực thi để đem lại hiệu quả cao thì cần phải có khâu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ và năng động. Các công việc phải được phân chia một cách sáng suốt theo khả năng cũng như chuyên môn của từng đối tượng. Thực hiện tốt công tác tổ chức sẽ giúp cho các nhân viên marketing phát huy được hết năng lực đồng thời giúp cho việc sử dụng một cách triệt để việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào các hoạt động marketing. Vì vậy công tác tổ chức kiện toàn bộ phận marketing là một việc rất quan trọng nhằm phối hợp một cách nhịp nhàng theo chiến lược đã đề ra. Hiện nay phòng marketing của khách sạn ASEAN chỉ có ba người, trong đó đã có một nhân viên phụ trách việc đặt phòng, một nhân viên bán hàng. Xét về số lượng người như vậy là rất ít, gây nhiều khó khăn cho công tác tiếp cận thị trường. Sau đây là mô hình bộphận marketing mà khách sạn ASEAN có thể tham khảo và áp dụng. Mô hình (khách sạn 1 sao đến 3 sao) Nhân viên phụ trách quảng cáo Nhân viên phụ trách các kênh bán hàng Nhân viên phụ trách sản phẩm Giám đốc marketing Với quy mô không lớn (66 phòng) và lại là một khách sạn quốc tế hạng ba thì áp dụng mô hình bộ phận marketing như mô hình trên là hợp lý nhất, không quá ít cũng như không quá cồng kềnh so với quy mô khách sạn, vừa đảm bảo nâng cao được năng lực, chuyên môn của các nhu cầu marketing lại vừa đảm bảo cho các chính sách, chiến lược thực thi với hiệu quả cao nhất. 3.3.2. Nghiên cứu, phân đoạn và xác định thị trường mục tiêu: Xu hướng phát triển của ngành du lịch cho thấy loại hình du lịch thuần tuý bao giờ cũng có tiềm năng phát triển mạnh hơn là du lịch công vụ hay với mục đích khác. Nhất là đối với ngành du lịch nước ta, khi các dự án đầu tư của nước ngoài đầu tư vào Việt Nam tăng lên không đáng kể thì cũng là lưu lượng khách du lịch đang hướng dần đến gia đoạn bão hoá. Bên cạnh đó du lịch Việt Nam lại đang được quảng bá rộng rãi với chương trình có quy mô lớn, thu hút được sự chú ý của đông đảo khách du lịch nước ngoài. Vì vậy chắc chắn trong một vài năm tới, cơ cấu khách du lịch nước ngoài sẽ thiên về du lịch thuần tuý. Qua đó ta thầy chủ trương đường lối của khách sạn ASEAN vẫn tập trung vào khai thác thị trường khách du lịch là một đường lối hoàn toàn đúng. Tuy nhiên xác định thị trường mục tiêu là khách du lịch quốc tế hay khách du lịch Châu Âu cũng là một thị trường quá rộng, khách sạn chắc chắn sẽ không có khả năng bao quát hết. Cần phải có sự nghiên cứu và đánh giá một cách chi tiết về tiềm năng của từng phân đoạn nhỏ một cách thật chính xác. Từ đó đi đến quyết định sẽ thâm nhập vào những đoạn thị trường nào. Theo thông báo của Tổng cục Du lịch thì hiện nay khách du lịch quốc tế vào Việt Nam chủ yếu qua hai loaị hình đó là: du lịch sinh thái và du lịch văn hoá. Một số thị trường đem lại nguồn thu khá lớn như thị trường khách du lịch Pháp, Anh, Đức, ý, Ngam, Hà Lan. Trong đó Đức là thị trường đã và đang có rất những triển vọng. Theo kết luận chính của bản nghiên cứu khảo sát mới đây do PATA (Hiệp hội du lịch Châu á Thái Bình Dương) thực hiện thì: Người Đức là người thích di du lịch nhất trên thế giới, họ chiếm tỷ lệ 27% của toàn bộ lượng khách Châu Âu ra nước ngoài. Họ cũng là những khách du lịch chi tiêu nhiều tiền nhất trên thế giới, đem lại nguồn thu mội năm khoảng 50tỷ USD cho các quốc gia họ đến. Thêm nữa, theo dự báo của TUT - hãng tổ chức tour hàng đầu của Đức cho thấy tỷ lệ khách du lịch Đức tới khu vực Châu á Thái Bình Dương năm 2000 sẽ tăng lên 10% và họ cũng dự đoán mức tăng trưởng như vậy trong những năm tiếp theo. Tuy nhiên có một điều khó khăn là các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du lịch Việt Nam về ngôn ngữ luôn bị bất đồng. Các nhân viên biết tiếng Đức đã hiếm thì người Đức nói tiếng nước ngoài lại càng hiếm hơn. Vì vậy công tác phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu cho chiến lược marketing-mix khách sạn ASEAN nên tập trung các nỗ lực marketing của mình vào khai thác triệt để đoạn thị trường đầy tiềm năng này. Bên cạnh đó khách sạn cũng nên chú ý phát triển sang thị trường khách du lịch Pháp, ý những phân đoạn thì trường này có sự đồng nhất tương đối cao có thể áp dụng cùng một chiến lược marketing-mix. Để phân đoạn và xác định thị trường mục tiêu có chất lượng cao, đồng thời các chính sách marketing-mix được thiết lập một cách chính xác, hiệu quả thì trước hết cần phải có sự nghiên cứu và tiếp cận các thị trường đã lựa chọn. Nhất là trong không khí cạnh tranh gay gắt như hiện nay công tác marketing thị trường lại càng trở nên quan trọng hơn bao gì hết. Doanh nghiệp có thể cả nhân viên của mình sang nghiên cứu và tìm hiểu trực tiếp hoặc thuê các Công ty tư vấn hoặc cũng có thể phỏng vấn trực tiếp khi họ đến Việt Nam. 3.3.3. Chiến lược sản phẩm: Chất lượng dịch vụ nói chung và chất lượng dịch vụ khách sạn nói riêng đóng một vai trò quyết định tới khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, tới việc khẳng định vị trí, chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, thông qua uy tín, lòng tin đối với khách hàng và nhờ đó tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là phải làm gì và phải làm như thế nào để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn? Đây không chỉ là câu hỏi đặt ra đối với bộ phận marketing mà còn liên quan đến sự sống còn của cả doanh nghiệp. Sau đây là một số ý kiến đóng góp cho chiến lược hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới của khách sạn ASEAN. Đối với sản phẩm dịch vụ lưu trú: như chúng ta đã biết khách sạn ASEAN hoạt động cho đến thời điểm này đã được gần 5 năm, đây là một khoảng thời gian không phải ngắn. Trong thời gian này một số trang thiết bị đã xuống cấp hoặc còn mới song đã trở nên lỗi thời. Vì vậy để ASEAN không bị lạc hậu so với khách sạn khác thì cần phải đầu tư nâng cấp kịp thời với các công việc cụ thể sau: Để hình thành các chuỗi sản phẩm phù hợp với khách hàng mục tiêu, với phương châm dân tộc nhưng phải hiện đại, phải chọn lọc những tinh tuý để bảo lưu giữ gìn và phát triển đồng thời để tạo cho ASEAN bản sắc riêng thì tường đồ vật trong phòng phải được nghiên cứu thiết kế sao cho thật chi tiết tinh thế, mang phong cách Phương Đông. Ví dụ như chiếc giừng ngủ có thể thiết kế và chế tạo với dáng vẻ riêng bằng song mâu, cây đèn chụp cũng được làm bằng song mây. Hay văn hoá cánh cửa phòng, cánh cửa tủ, cánh tạo dáng bộ bàn ghế tiếp khách, ghế ngồi, bàn làm việc Tất cả nên làm bằng nguyên liệu gỗ và song mây tre đan. Vừa tạo nên sự trang nhã sang trọng lại vừa mang đến một vẻ đạp á Đông mềm mại. Không chỉ có như vậy khách sạn còn có thể giới thiệu cho khách du lịch những hình ảnh thanh bình của làng quê Việt Nam qua các bức hoạ sơn thuỷ hay các bức tranh lụa, tranh dân gian Đông Hồ. hoặc cũng có thể thể hiện trên các bình phong, đồ gốm sứ được trang trí trong phòng. Để chất lượng dịch vụ đảm bảo tính đồng bộ cao thì khách sạn phải thay mới lại một số trang thiết bị nội thất và vật dụng đã cũ như: Thảm trải, đèn chùm, rèm cửa. Đồng thời sửa chữa và bảo dưỡng định kỳ các loại máy móc như: tủ lạnh, máy điều hoà bình nóng lạnh tránh để xảy ra hỏng hóc trong quá trình khách sử dụng. Mặt khác lắp đặt hệ thống ống nước trực tiếp từ vòi, nút gọi cấp cứu, máy sấy tóc, dao cạo râu, thảm trải cho toàn bộ buồng ngủ Đối với dịch vụ ăn uống: Trong kinh doanh khách sạn du lịch ngoài dịch vụ lưu trú còn có các dịch vụ bổ xung khác, đặc biệt là dịch vụ ăn uống đóng một vai trò quan trọng, góp phần đáng kể vào kết quả kinh doanh. Doanh thu của nhà hàng thường chiếm 30% (cá biệt có thời kỳ lên tới 50%). Thực trạng ở nhà hàng khách sạn ASEAN cho thấy hiện nay hiệu quả kinh doanh tương đối thấp, một phần do ảnh hưởng của tình hình kinh doanh lưu trú nhưng cơ bản là do nhà hàng chưa có một không khí hoạt động tốt, chưa có một thực đơn đặc sắc thường xuyên được đổi mới, chưa xây dựng được một biểu tượng tốt gây ấn tượng. Vì vậy để kinh doanh nhà hàng ăn đạt hiệu quả điều cần thiết đối với nhà hàng khách sạn ASEAN là cần phải có sự quan tâm, phối hợp hài hoà đồng bộ giữa chất lượng món ăn với khung cảnh và phong cách phục vụ. Đây không chỉ là ba yếu tốt có tính chất quyết định tới chất lượng sản phẩm dịch vụ ăn uống mà còn góp phần làm tăng uy tín của khách sạn. Đối với chất lượng món ăn: Tuy chất các món ăn do khách sạn cung cấp (nhất là các món ăn Malayxia hay của Việt Nam) không thua kém gì những đối thủ cạnh tranh khác. Song khách sạn ASEAN lại chưa có sự tìm tòi, sáng tạo trong việc tạo ra các món ăn mới, độc đáo, phù hợp với khẩu vị của lữ khác. Cho nên trong thời gian tới bên cạnh việc giới thiệu những món ăn dân tộc như các món ăn của Huế, Hà Nội khách sạn phải có sự lựa chọn và cải tiến thêm những món ăn của những vùng có văn hoá nghệ thuật ẩm thực cao trên cả nước. Tảoa cho ASEAN một mầu sắc riêng, đậm đà bản sắc văn hoá dân tộc. Đối với khung cảnh nhà hàng, để tạo cho nhà hàng một khung cảnh phù hợp hơn khách sạn nên sớm hoàn thành việc xây dựng khuôn viên khép kín bằng sinh vật cảnh. Tách biệt với môi trường giao thông đông đúc bên ngoài bằng cách đặt gần bậu cửa các cây cảnh hay hoa cảnh, tạo mẫu xanh tươi mát, rễ chịu khi nhìn ra ngoài. Đồng thời nên thay đèn chùm (ở phòng ăn Việt Nam) bằng đèn lồng thì sẽ phù hợp hơn, mang dáng dấp Việt Nam hơn. Đối với phong cách phục vụ: không ngừng đổi mới và nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên, đi từ kỹ thuật phục vụ thành nghệ thuật phục vụ. ngoài ra còn đặc biệt chú ý đến trang phục của người phục vụ vì đây là yếu tố khá quan trọng cho món ăn thêm phần hấp dẫn. Có thể là trang phcụ kiểu Âu hoặc dân tộc, tuỳ theo loại món ăn và ý nghĩa của bữa tiệc. Bên cạnh đó trong các bữa tiệc dành cho các đoàn khách lớn, khách sạn nên tổ chức các hình thức sinh hoạt văn hoá khác như ca múa nhạc dân tộc, các trò vui chơi có thưởng Một vấn đề khác cần phải đưa ra đối với các sản phẩm dịch vụ ăn uống của khách sạn ASEAN ở đây là cần phải có một chiến lược riêng hướng vào dân cư trong khu vực, khuyến khích các tầng lớp trung lưu các nhà doanh nghiệp sử dụng dịch vụ ăn uống của khách sạn. Ví dụ như: Đặt tiệc liên hoan, hội nghị tổng kết cuối năm của các cơ quan, Công ty hay tiệc chiêu đãi, tiệc cưới. Điều quan trọng là nếu khách bên ngoài đến ăn trong khách sạn thì khách của khách sạn cũng sẽ ăn trong khách sạn, như vậy vừa có thêm khách lại vừa giữ được khách. Đối với dịch vụ bổ xung: Để sản phẩm dịch vụ chung của khách sạn có sức hấp dẫn cao, thì không thể dựa vào chất lượng các dịch vụ cơ bản mà nó còn dựa vào số lượng chủng loại bổ xung khác nhằm thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu của khách hàng. Đối với tập khách du lịch, nhu cầu vui chơi giải trí và tham gia các hoạt động văn hoá xã hội là rất cần thiết. Vì vậy khách sạn nên đầu tư thêm cho chiến lược phát triển và mở rộng chủng loại các sản phẩm dịch vụ như: Xây bể bơi, sân tennis, sàn nhẩy, phòng tập thẩm mỹ và đặc biệt để tạo cho khách sạn một không gian lý tưởng thì cần phải xây dựng khuôn viên cây xảnh, vừa tách biệt môi trường khách sạn ra khỏi môi trường dân cư đông đúc xung quanh, vừa giảm khói bụi và ô nhiễm tiếng ồn, lại vừa là nơi khách có thể tản bộ ngắm cảnh. Trong tương lai, khi có đủ tiềm lực khách sạn có thể mở rộng quy mô theo chiều sâu, tăng số lượng buồng phòng, tăng các loại dịch vụ bổ xung, nâng cấp để khách sạn trở thành một trung tâm nghỉ ngơi, vui chơi giải trí lớn ở Hà Nội. 3.3.4. Chiến lược giá cả: Đứng trước tình hình cạnh tranh phá giá thì giá thuê phòng của khách sạn hàng năm cũng giảm từ 10% đến 30%. Tuy nhiên mức giá hiện tại của khách sạn tương đối cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác cùng loại hạng như: Dân Chủ, Thắng Lợi Để đưa ra một mức giá cao hơn giá thị trường thì trước hết ASEAN cần phải đảm bảo vấn đề chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng phải cao hơn. Sau đó để tăng sức cạnh tranh của giá khác sạn không nhất thiết phải giảm giá, không nên xem giá cả như một thứ vũ khí lợi hại. Vì nếu như giảm giá sẽ làm cho chất lượng dịch vụ có nguy cơ giảm xuống, một số dịch vụ trong khách sạn bị cắt giảm. Mặt khác, việc giảm giá quá thấp sẽ tạo cho khách hàng một tâm lý không chắc chắn tin tưởng vào chất lượng dịch vụ, làm cho uy tín của khách sạn bị ảnh hưởng. Thay vì giảm giá khách sạn có thể dùng các hình thức khác như khuyến mại bằng cách tăng số lượng dịch vụ thêm - tức là cùng một mức giá như cũ khách hàng vẫn có thể tiêu dùng thêm một số dịch vụ bổ xung khác mà không phải trả tiền. Để thiết lập một chiến lược định giá hợp lý, phải dựa trên những cơ sở những phân tích về sản phẩm, về thị trường tình hình cạnh tranh, vị trí của khách sạn trên thị trường, thị trường mục tiêu, chi phí và mục tiêulợi nhuận của doanh nghiệp. Khách sạn cần phải áp dụng một chiến lược giá phân biệt (giá cả khác nhau cho những đối tượng khách hàng khác nhau). Nên áp dụng giá đặc biệt cho các tổ chức mang lại nguồn khách hàng lớn cho khách sạn, có sự ưu đãi một số tiện nghi và dịch vụ trong khách sạn đối với khách hàng quen đã nhiều lần đến nghỉ tại khách sạn hay sự giảm giá đối với khách đặt phòng sớm. Chiến lược giá phân biệt còn được áp dụng cho khoảng thời gian như: Đối với khách lưu trú dài ngày khách sạn nên có mức giá thoả đáng. Hoặc trong thời vụ kinh doanh khi lượng khách tăng lên khách sạn có thể nâng giá cao hơn đồng thời đưa ra hình thức khuyến mại như cứ ba lần họ đến nghỉ tại khách sạn thì được thưởng một lần nghỉ miễn phí hoặc được giảm một nửa ở lần thứ hai. Ngoài ra sự mềm dẻo linh động của chiến lược giá được thể hiện ở hình thức thanh toán của khách hàng: Thanh toán nhanh, thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt có thể được triết khấu. Thanh toán nhanh, thanh toán gián tiếp hay được cơ quan tài trợ thì giữ nguyên giá có triết khấu. Nói tóm lại: Trong chiến lược marketing-mix thì chiến lược giá cả đóng một vai trò vô cùng quan trọng, tác động trực tiếp từ kết quả kinh doanh, quyết định sự lỗ lãi của doanh nghiệp. Khi đưa ra một quyết định về giá cho từng đối tượng khách hàng, doanh nghiệp phải cực kỳ thận trọng và nhạy bén với mức giá chung trên thị trường, sao cho mức giá không quá thấp vì sẽ ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ và làm suy giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đồng thời cũng không được quá cao sẽ gây nên sự bất mãn cho khách hàng và làm ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp. Nhất lại là đối với tập khách du lịch Châu Âu nếu đưa ra một mức giá cao chắc chắn sức thu hút cạnh tranh sẽ giảm. Mặt khác các doanh nghiệp du lịch, lữ hành phân phối khách đến cho khách sạn thường đòi hỏi phần trăm hoa hồng khá cao. Vì vậy đối với chiến lược định giá của khách sạn ASEAN cần phải giải quyết hài hoà các vấn đề sao cho đạt được mục tiêu marketing thu hút được khách hàng đạt được lợi thế cạnh tranh. 3.3.5. Chiến lược phân phối: Kinh tế thị trường càng phát triển càng cao tạo ra môi trường thuận lợi cho các tổ chức môi giới trung gian phát triển theo. Đối với ngành kinh doanh khách sạn du lịch cũng không nằm ngoài xu hướng đó. Để góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng nhanh các sản phẩm dịch vụ bán ra trên thị trường thì mỗi doanh nghiệp cần phải biết lựa chọn và quyết định cho mình các chính sách và chiến lược phân bố một cách hợp lý nhất. Đặc biệt là trong tình hình khó khăn như hiện nay thì vai trò của các tổ chức trung gian phân phối khách lại càng được khẳng định rõ ràng hơn. Nó được thể hiện qua sự chi phối của các Công ty du lịch, các hãng lữ hành và các tổ chức đặt phòng đối với các doanh nghiệp kinh doanh lưu trú. Khách sạn ASEAN có quy mô không lớn lắm, một phần khác do đối tượng khách lại chủ yếu là khách du lịch nước ngoài, cho nên doanh nghiệp chưa có đủ khả năng đặt các phòng đại diện để bán trực tiếp các sản phẩm dịch vụ cho khách nước ngoài hay để phát triển thêm sang lĩnh vực kinh doanh lữ hành quốc tế trong và ngoài nước để đẩy mạnh hơn nữa việc bán các sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Tuy nhiên thực tế hiện nay cho thấy: Do nhận thức được sự lệ thuộc của các doanh nghiệp khách sạn vào mình cho nên Công ty du lịch và lữ hành, thường đòi hỏi mức hoa hồng tương đối cao, dẫn đến tình trạng ép giá như đã nói ở trên đây. Để chủ động hơn trong việc phân phối hay việc ấn định các giá cả sản phẩm dịch vụ của mình, khách sạn không chỉ dừng lại ở mức ký kết các hợp đồng hợp tác thoả thuận phân phối khách, mà cần phải phát triển mạnh hơn các mối quan hệ đó trở nên gắn bó mật thiết hơn. Dựa trên cơ sở đôi bên cùng có lợi, khách sạn nên kết hợp với các Công ty du lịch và lữ hành thiết kế các tour du lịch chọn gói với chất lượng cao, đem đến cho du khách sự thoải mái và sảng khoái khi tận hưởng các sản phẩm dịch vụ đó. Từ đó không chỉ nâng cao uy tín của khách sạn mà còn nâng cao uy tín của doanh nghiệp du lịch và lữ hành. Khách sạn có thể liên kết, liên doanh hoặc thuê văn phòng tư vấn du lịch (đang hoạt động trên thị trường mục tiêu của khách sạn) làm đại diện cho mình. Thông qua đó có nghĩa vụ quảng cáo, giới thiệu bán các sản phẩm dịch vụ khách sạn. Mặt khác khách sạn còn nên tham gia vào các hiệp hội du lịch, các tổ chức đăng ký đặt phòng cả ở trong và ngoài nước. Từ tất tất cả những mối quan hệ này doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình các kênh phân phối có hiệu quả nhất. 3.3.6. Chiến lược quảng cáo khuếch trương: Để bán được các sản phẩm dịch vụ của mình trong điều kiện thị trường cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, buộc khách sạn ASEAN phải thu hút được nhiều du khách (cả đối tượng khách hàng quen và khách hàng mới trước đây chưa hề có ý định sử dụng hay chưa hề biết đến sản phẩm dịch vụ của khách sạn). Muốn vậy thì một trong những công việc quan trọng là phải chiêu thị tốt, đồng thời phải coi dây như là một bộ phận hữu cơ gắn liền với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trước là đối với công tác chào hàng: Đây là một phương pháp cơ bản nhất trong hoạt động chiêu thị của khách sạn ASEAN hiện nay. Khách sạn sử dụng các nhân viên Marketing đến giới thiệu và bán hàng trực tiếp cho các khách hàng. Tuy nhiên hiệu quả của công tác chào hàng ở khách sạn ASEAN còn chưa cao là do lực lượng nhân viên chào hàng quá mỏng, nên hoạt động dàn trải. Nhất là các thông tin về sản phẩm du lịch của khách sạn lại không có gì nổi bật. Vì vậy trong thời gian tới khách sạn cần phải tuyển dụng bổ sung thêm vào cơ cấu số lượng nhân viên Marketing sao cho hợp lý hơn. Đồng thời nhanh chóng thực thi các hiệu quả chiến lược và phát triển sản phẩm mới, mang lại cho hệ thống sản phẩm du lịch của khách sạn sự đặc sắc riêng, với sức thuyết phục cao. Điều thứ hai cần đề xuất trong phần này là về quảng cáo và nâng cao hiệu quả các hình thức quảng cáo. Như đã nhận xét ở chương trước, mặc dù quảng cáo có một vị trí vô cùng quan trọng đối với chiến lược chiêu thị cũng như đối với chiến lược Marketing - mix. Nhưng trên thực tế công tác này ở khách sạn ASEAN chưa được xem xét một cách đúng mức, các hình thức quảng cáo còn thô sơ chi phí cho hoạt động quảng cáo còn quá hạn hẹp... Có thể chính vì điều này đã làm cho khách sạn ASEAN còn quá xa lạ với mọi người, nhất là khách du lịch quốc tế. Vì vậy nhất thiết trong thời gian tới khách sạn cần điều chỉnh lại cơ cấu chi phí cho hoạt động quảng cáo một cách hợp lý hơn. Chấp nhận mở rộng và cấp kinh phí đầu tư cho các hình thức quảng cáo hiện đại có thể mang lại hiệu quả rất cao như: Đăng ký tham gia vào các hội chợ triển lãm du lịch trong khu vực và trên quy mô quốc tế nhất là các cuộc triển lãm tổ chức ở thị trường mục tiêu của doanh nghiệp (thí dụ như hội chợ triển lãm du lịch thế giới ITB" tháng 3 năm 999 ở Berlin - Đức vừa qua). Quảng cáo đăng tin trên các tờ báo tạp trí chuyên ngành trong và ngoài nước như: Tạp chí du lịch Việt Nam, tạp chí Hàng không Việt Nam, tuần báo Travel ASIA (nhà xuất bản Venture ASIA Publishing Plc Ltd có trụ sở chính ở Singapore và các đại diện ở nhiều nước khác), tạp chí PATA Travel news của hiệp hội du lịch Châu á Thái Bình Dương. Một hình thức quảng cáo có tính chất quyết định tới hiệu quả kinh doanh lâu dài mà khách sạn luôn luôn phải thực hiện đó là quảng cáo dựa và chính chất lượng các dịch vụ của khách sạn. Nếu như khách hài lòng thì lần sau có cơ hội khách sẽ quay trở lại với khách sạn mà không cần phải thông qua phương tiện quảng cáo nào khác. Không những vậy chính khách hàng sẽ là người quảng cáo không công cho khách sạn, các thông tin, các lời khen ngợi sẽ được chuyền tải tới gia đình, bạn bè và người thân của khách. Đây là một hình thức quảng cáo có hiệu quả cao nhất mà khách sạn cần phải thực hiện. Song song công tác chiêu hàng và quảng cáo, khách sạn còn phải kết hợp với việc khuếch trương các sản phẩm dịch vụ của mình thông qua việc tổ chức các chương trình đặc biệt như: Tổ chức các cuộc thi, các lễ hội truyền thống về nghệ thuật văn hoá ẩm thực, các buổi trình diễn thời trang dân tộc, các buổi sinh hoạt văn hoá văn nghệ, các đêm giao lưu văn hoá nghệ thuật cổ truyền các dân tộc ASEAN, các buổi hội nghị báo khoa học có quy mô lớn... 3.3.7. Chiến lược phát triển con người: Tất cả các chính sách và chiến lược marketing đều quan trọng cho sự thành đạt doanh nghiệp. Trong đó chất lượng dịch vụ tốt là điểm của Marketing và cũng là yếu tố quyết định, làm hài lòng khách hàng là mục đích của Marketing. Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ là chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên khách sạn. Vì vậy khách sạn SAEAN cần thiết quan tâm chú ý tới công tác đào tạo, đào tạo lại và đào tạo thường xuyên đội ngũ nhân viên, tạo động lực cho nhân viên làm việc. Đối với tất cả bộ phận nói chung, khách sạn cần phải có phương án trẻ hoá đội ngũ nhân viên. Ngoài việc đào tạo tay nghề khách sạn nên có các hình thức khuyến khích ưu đãi đối với nhân viên có hai ngoại ngữ trở lên, nhất là đối với các nhân viên biết tiếng Pháp, ý, Đức... Đối với bộ phận nhà hàng nói riêng: Các nhân viên của bộ phận này đều phải thành thạo các món ăn trong thực đơn của khách sạn. Không chỉ biết cách thao tác chế biến, mà còn phải am hiểu cả về nguồn gốc, xuất xứ và ý nghĩa của từng món ăn. Để có chế tạo ra món ăn độc đáo, mang ra quảng cáo rộng rãi, làm tăng sự nổi tiếng cho khách sạn, thì khách sạn còn phải vừa khuyến khích sự tìm tòi sáng tạo của các đầu bếp giỏi, mặt khác vừa phải tuyển phải thuê các chuyên gia, các nghệ nhân giỏi về làm việc cho khách sạn. Một điều vô cùng quan trọng và là mục tiêu cơ bản của chiến lược phát triển con người đó là khách sạn cần có các buổi nói chuyện, trao đổi kinh nghiệm giữa cán bộ quản lý với các nhân viên hay giữa các nhân viên với nhau. Bên cạnh đó khách sạn nên tìm hiểu và sưu tầm các tư liệu về lịch sử văn hoá dân tộc, các sách báo chuyên ngành, hay các sách báo có nói về đất nước, con người, tính cách, tâm lý của tập khách hàng mục tiêu. từ đó khuyến khích nhân viên tự nghiên cứu tìm hiểu, tích luỹ các kiến thức kinh nghiệm hay tạo cho nhân viên các cơ hội để trau dồi nghiệp vụ, nâng cao kỹ thuật phục vụ thành nghệ thuật phục vụ. 3.3.8. Chuẩn bị ngân sách cho hoạt động marketing: Như đã trình bầy xuyên suốt trong các chương và các phần trên đây, Marketing giữ một vai trò chủ đạo trong công tác quản lý kinh doanh, nhất là đối với nền kinh tế thị trường, khi sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, thì từng chính sách, từng chiến lược Marketing đã và đang dần dần khẳng định sự ảnh hưởng to lớn của nó đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Để có thể phát huy hết khả năng của mình, marketing đòi hỏi phải được quan tâm một cách thích đáng và đồng thời cũng như các hoạt động khác nó cần phải được cấp kinh phí hoạt động khác nó cần phải được cấp kinh phí hoạt động. Việc trích lập ngân sách dành cho hoạt động Marketing có thể xem như là một sự đầu tư có hoàn lại. Hiệu quả của sự đầu tư này phụ thuộc hoàn toàn vào việc thiết lập các chiến lược Marketing và sự ưu tiên đối với từng chiến lược chọn. Thực tế trong mấy năm gần đây vấn đề kinh phí chi cho hoạt động Marketing của khách sạn ASEAN còn rất hạn chế. Nhiều khoản chi phí rất quan trọng nhưng không được phê duyệt dẫn tới một số cơ hội kinh doanh còn bị bỏ phí, một số vấn đề khó khăn chưa được tháo gỡ. Để kịp thời đưa tình hình kinh doanh của khách sạn ra khỏi tình trạng bế tắc như hiện nay, khách sạn nên cần phải điều chỉnh cơ cấu chi phí và lập ngân sách cho hoạt động Marketing sao cho hợp lý hơn, trên thực tế có rất nhiều phương pháp lập ngân quỹ cho hoạt động này nhưng có một phương pháp dễ tiếp cận và tính khả thi hơn cả đó là phương pháp: "Cấp ngân quỹ để đạt được mục đích" - phương pháp này đã được giới thiệu ở chương I. Như vậy mọi nỗ lực hoạt động Marketing đều phải được cấp kinh phí tuỳ theo mức độ khả thi của nó. Khách sạn có thể tham khảo biểu phân phối ngân quỹ cho hoạt động Marketing sau: STT Chỉ tiêu Năm trước Năm sau Ghi chú Phí tổn thực tế Phí tổn kế hoạch > < Tổng N. quỹ P. phối cho TTMT 1 2 3 1 Nghiên cứu 2 Tạp chí sách báo 3 ẩm thực khác Table of Contents