Đề tài Tổ chức và quản lý các kênh Marketing của công ty may Thăng Long trên thị trường Hà Nội

ông gian giữa sản xuất tập trung tại một địa điểm còn tiêu dùng ra rộng khắp hoặc ngược lại. các kênh Marketing phải giải quyết vấn đề địa lý cho quá trình phân phối. Các hình thức tổ chức kênh như phân phối trực tiếp, phân phối qua thị trường trung tâm, và hệ thống kênh Marketing có nhiều cấp độ được phát triển để giải quyết sự khác biệt giữa địa điểm sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Mâu thuẫn thứ ba là sự khác biệt về thời gian do thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp, có thể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm hoặc ngược lại. vì sản xuất thường không xảy ra cùng thời gian với nhu cầu tiêu dùng sản phẩm nên phải dự trữ hàng hoá sự ăn khớp về thời gian đòi hỏi dòng chảy sản phẩm qua kênh Marketing đảm bảo đúng thời gian nhằm thoả mãn khách hàng. Ngoài ra trong nền kinh tế cón chứa đựng nhiều mâu thuẫn khác cần phải được giải quyết như sự khác biệt về thông tin và giá trị, sự khác biệt về quyền sở hữu...mục đích của kênh Marketing là giải quyết những sự khác biệt và mâu thuẫn trên qua quá trình phân phối tổng thể. Đứng trên góc độ Marketing thì kênh phân phối có vai trò như là một bộ phận của chiến lược phân phối một phần của chiến lược Marketing mix của doanh nghiệp nhằm thoả mãn khách hàng. Cùng với sự phát triển của điều kiện kinh doanh hiện đại với đặc trưng là cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt kênh phân phối đã trở thành vũ khí lợi hại để cạnh tranh trên thương trường. 1.3 Chức năng của kênh phân phối Cách thức tổ chức các quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm để giải quyết các mâu thuẫn cố hữu của nền kinh tế , các chức năg cơ bản của hệ thông kênh Marketing sẽ giúp làm điều này. Các chức năng cơ bản của kênh Marketing gồm : Mua, bán, vận chuyển, lưu kho, tiêu chuẩn hoá và phân loại, tài chính, chịu rủi ro, thông tin thị trường trong đó trao đổi mua bán là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối, tính chất của chức năng này là tiến hành các hoạt động mua và bán ở trong kênh, chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm đánh giá giá trị của hàng hoá và dịch vụ, chức năng bán liên quan đến tiêu thụ sản phẩm nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và các phương pháp Marketing khác. tiêu chuẩn hoá và phân loại liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và sản lượng điêù này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn đồng thời nó cũng giúp giải quyết vấn đề khác biệt sản phẩm giữa sản xuất và tiêu dùng. Chức năng vận tải nghĩa là hàng hoá qua kênh Marketing được chuyển từ địa điểm này đến địa điểm khác. nhờ đó giải quyết về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng. Chức năng lưu kho là chức năng liên quan đến việc dự trữ hàng hoá ở trong kho của các nhà kinh doanh để đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất với tiêu dùng và đảm bảo việc thoả mãn nhu cầu khách hàng đúng thời gian. Chức năng tài chính cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết cho sản xuất, vận tải, lưu kho, xúc tiến, bán và mua sản phẩm. Chức năng chia sẻ rủi ro giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường . chức năng thông tin thị trường liên quan đến việc thu nhập, phân tích và phân phối tất cả các thông tin cần thiết cho lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các hoạt động phân phối. Ngoài những chức năng trên kênh Marketing còn một số chức năng khác như hoàn thiện hàng hoá theo yêu cầu cuả người mua nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất, tạo dựng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm năng. 1.4 Cấu trúc kênh phân phối : Các kênh Marketing của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau, nói cách khác, các thành viên của nó liên quan với nhau trong quá trình hoạt động. Nó là một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng.như vậy cấu trúc kênh Marketing mô tả tập hợp các thành viên của kênh, mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào? mỗi cấu trúc kênh Marketing khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của kênh khác nhau. Thông thường có ba yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu trúc kênh Marketing : chiều dài của kênh được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh, khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên kênh được xem như tăng lên về chiều dài. bề rộng của kênh biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh và cuối cùng là các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Môt kênh Marketing có thể được chia làm hai khu vực chính là khu vực thương mại và khu vực tiêu dùng. Hoặc cũng có thể phân chia thành cấu trúc chính và cấu trúc bổ trợ. Cấu trúc chính thức bao gồm các doanh nghiệp sở hữu hàng hoá, chịu rủi ro và thực hiện các chức năng marketing- được coi là thành viên của kênh. Cấu trúc bổ trợ bao gồm các tổ chức khác thực hiện các dịch vụ bổ trợ cho các thành viên kênh,tạo điều kiện dễ dàng cho hạot động phân phối như là việc vận tải, lưu kho... 1.5- Các thành viên của kênh: Tương ứng với hai cấu trúc chính thức và bổ trợ của kênh, những người tham gia vào kênh được chia làm hai nhómlà các thành viên kênh và các tổ chức bổ trợ. Các thành viên kênh tham gia đàm phán phân chia công việc phân phối và chuyển quyền sở hữu hàng hoá. Các tổ chức bổ trợ cung cấp các dịch vụ marketig chuyên môn hoá trên cơ sở tái hợp đồng với các thành viên của kênh. Các thành viên của kênh bao gồm: người sản xuất (hoặc người nhập khẩu) ; người trung gian và người tiêu dùng cuối cùng. 1.5.1. Người sản xuất: Người sản xuất được coi là người khởi nguồn của các kênh Marketing. Họ cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ. Người sản xuất bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công nghiệp, lâm nghiệp, xây dựng... đến ngành dịch vụ. Họ gồm vô số loại công ty sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụvà rất nhiều qui mô từ một người sản xuất đến các công ty khổng lồ có hàng ngàn lao động. Mặc dù có sự khác nhau nhưng các doanh nghiệp sản xuất đều nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường. 1.5.2. Người trung gian: Người trung gian bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân kinh doanh thương mại độc lập trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Họ được chia làm hai loại là bán buôn và bán lẻ. Các trung gian bán buôn bao gồm các DN và cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các DN hoặc tổ chức khác(các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn khác, các DN sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước). Những người bán buôn được chia làm ba loại chính: Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự;đại lí, môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng; Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất.Về qui mô nhìn chung các tổ chức bán buôn vẫn chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, trừ một số ngành tồn tại tổ chức bán buôn độc quyền. Về những công việc phân phối chủ yếu được thực hiện cho nhà sản xuất bởi người bán buôn bao gồm: (1)Cung cấp khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường(bao phủ thị trường);(2)Thực hiện các tiếp xúc bán; (3)Giữ tồn kho; (4)Thực hiện đặt hàng; (5)Thu nhận thông tin thị trường; (6)Trợ giúp khách hàng. Đối với khách hàng thì người bán buôn thường thích hợp với các công việc: 1) Đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm; 2) Cung cấp dịch vụ khách hàng; 3) Thực hiện tín dụngvà trợ cấp tài chính; 4)Đưa ra tập hợp hàng hoá phù hợp; 5)Chia nhỏ hàng hoá; 6) Tư vấn và trợ giúp kĩ thuật cho người tiêu dùng. Các trung gian bán lẻ bao gồmcác DN và cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình. Vai trò chủ yếu của người bán lẻ trong các kênh Marketing là phát hiện các nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hoá mà các khách hàng này đang mông muốn, ở thời gian, địa điểm và theo cách thức nhất định. Các chức năng chủ yếu của người bán hàng lẻ là: (1) Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất; (2) Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm; (3) Phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với người mua; (4) Dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng; (5) Cung cấp dịch vụ khách hàng. 1.5.3. Người tiêu dùng cuối cùng: Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêu dùng công nghiệp là điểm đến cuối cùng của hàng hoá và dịch vụ. Chỉ khi nào hàng hoá tới người tiêu dùng cuối cùng, quá trình phân phối mới hoàn thành. Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh Marketing vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hoá cho họ. Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi mua của họ thay đổi sẽ kéo theo sự thay đổi của các kênh Marketing. Trong một số kênh Marketing hàng tiêu dùng đặc biệt, người sử dụng cuối cùng có thể đóng vai trò người lãnh đạo. 1.5.4. Các tổ chức bổ trợ: Các tổ chức bổ trợ là các doanh nghiệp và cá nhân cung cấp cho các thành viên của kênh những công việc phân phối khác ngoài mua bán và chuyển quyền sở hữu. Các tổ chức bổ trợ không chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của các thành viên chính thức cũng như kết quả cuối cùng của kênh Marketing. Tuy nhiên họ góp phần quan trọng làm cho hệ thống kênh hoạt động thông suốt và tăng hiệu quả hoạt động của kênh. Xu thế phát triển trên thị trường hiện nay là ngày càng có nhiều tổ chức bổ trợ tham gia vào quá trình phân phối. 1.6- Sự hoạt động của các kênh Marketing: Kênh Marketing hoạt động được thông qua các dòng vận động(dòng chảy)các dòng chảy này kêts nối các thành viên của kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xyuên bởi các thành viên của kênh. Các dòng chảy chủ yếu bao gồm: (1) Dòng chuyển quyền sở hữu; (2) Dòng đàm phán; (3) Dòng vận động vật chất của sản phẩm; (4) Dòng thanh toán; (5) Dòng thông tin; (6) Dòng xúc tiến; (7) Dòng đặt hàng; (8) Dòng chia sẻ rủi ro; (9) Dòng tài chính; (10) Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói. Tất cả các dòng chảy và các chức năng trong kênh đều rất cần thiết và ít nhất có một doanh nghiệp trong hệ thống kênh có trách nhiệm thực hiện mỗi dòng chảy. Chìa khoá để làm các dòng chảy trong kênh thông suốt là chia sẻ thông tin giữa các thành viên kênh và thiết lập cơ chế vận hành của mỗi dòng hợp lí. Nghiên cứu các dòng chảy trong kênh Marketing cung cấp cho chúng ta cơ sở phân biệt giữa quản lí phân phối vật chất và quản lí kênh. Mặt khác các dòng chảy trong kênh cũng cung cấp co sở tốt để phân biệt các thành viên chính thức của kênh và các tổ chức bổ trợ. 2. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến kênh Marketing: Các kênh Marketing hình thành và vận động rất đa dạng, nó chịu tác động khá mạnh bởi các yếu tố môi trường. Các ,yếu tố môi trường ảnh hưởng đến các kênh khác với ảnh hưởng đến các biến số Marketing khác ở chỗ chúng ảnh hưởng tới tất cả mội thành viên của kênh và các yếu tố ảnh hưởng bao gồm: Môi trường kinh tế, cạnh tranh, văn hoá-xã hội, kỹ thuật-công nghệ và luật pháp. Kinh tế có thể là nhân tố môi trường ảnh hưởng hiển nhiên nhất và tới tất cả thành viên của kênh Marketing. Các yếu tố kinh tế chính ảnh hưởng đến các thành viên trong kênh gồm: Lạm phát; sự suy thoái kinh tế; sự thiếu hụt trong nền kinh tế, ngoài ra còn có một số yếu tố khác như: tình hình ngân sách Nhà nước, cán cân buôn bán quốc tế, nợ nước ngoài lớn, tỉ lệ lãi xuất, giá trị của đồng tiền trong nước... Môi trường văn hoá xã hội liên quan tới tất cả các mặt của một xã hội. Các kênh Marketing đặc biệt là cấu trúc kênh chịu ảnh hưởng rất lớn bởi môi trường văn hoá.ở nước ta do môi trường văn hoá xã hội nên tồn tại số đông trung gian bán lẻ rất nhỏ, hiệu quả kinh tế thấp. Các yếu tố cơ bản trong môi trường văn hoá- xã hội có tác động tới kênh phân phối gồm: sự thay đổi dân số giữa các vùng, tuổi của dân số, trình độ giáo dục, sự thay đổi cơ cấu dân tộc, sự thay đổi vai trò của phụ nữ, sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình. Về môi trường kỹ thuật công nghệ : ngày nay công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hoá. Những sự phát triển này có tác dụng mạnh tới từng thành viên tham gia kênh và toàn kênh Marketing. Hiện nay có một số tiến bộ bị kỹ thuật điển hình tác ddongj mạnh tới kênh phân phối cần phải xem xét là: TeLeMarketing; TeLeShopping; computer Shopping... Luật pháp là yêu stố môi trường phức tạp nhất, có rất nhiều luật định chế các hành vi kinh doanh trên thị trường. Các điều luật này đều ảnh hưởng đến các kênh Marketing nó có thể sẽ cản trở hoặc tạo điều kiện cho việc thiết lập mạng lưới phân phối. ở Việt Nam hiện nay có một số điều luật ảnh hưởng tới các kênh Marketing như: luật doanh nghiệp nhà nước, luật công ty, luật thương mại, luật đầu tưnước ngoài... 3. Tổ chức kênh Marketing ; Tổ chức các kênh Marketing của doanh nghiệp trên thị trường là một công việc quan trọng và phức tạp. hiện tại có sự khác nhau trong quan niệm về tổ chức kênh, nó có thể ghi nhận những hông tin về một kênh mới hoặc để tìm hiểu các kênh hiện tại, số khác lại đồng nghĩa tổ chức kênh vpứi lựa chọ kênh. Có người sản xuất, người bán buôn, người bán le đều là người tổ chức kênh, nhưng đứng trên trên quan điểm của công ty với tư cách là người sản xuất thì tổ chức kênh Marketing là đưa ra những kênh Marketing là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh Marketing mới ở những nơi trước đó nó chưa hề tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Khi các doanh nghiệp tổ chức kênh Marketing để tiêu thụ sản phẩm, họ có thể theo nhiều cách khác nhau, nhưng những công việc cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện bao gồm: (1) nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh; (2) xác địnhvà phối hợp các mục tiêu phân phối (3) phân loại các công việc phân phối ;(4) đánh gía các biến số ảnh hưởng tới cấu trúc kênh;(5) phát triển cáu trúc kênh có thể thay thế; (6)lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu;(7) lựa chọn các thành viên thamgia vào kênh. Mỗi công việc này phải được thực hiện cẩn thận và theo một trình tự phù hợp để thiết lập được một hệ thông kênh Marketing hiệu quả, sau khi xác lập kênh Marketing để lựa chọn được kênh tối ưu còn phải phân tích một số yêu cầu: (1)yêu cầu bao phủ thị trường (2) yêu cầu về mức độ điều khiển kênh; (3)tổng chi phí phân phối thấp nhất;(4)yêu cầu về tính linh hoạt của kênh 4. Quản lý kênh Marketing Sau khi doanh nghiệp đã lựa chọn loại cấu trúc kênh và các thành viên của kênh , hoàn thiện các quan hệ trong kênh . Để cho hệ thống kênh có thể hoạt động hiệu quả thì doanh nghiệp phải thực hiện chức năng quản lý điều hành hoatj động của các hệ thống kênh Marketing của mình. đứng trên quan điểm của người sản xuất thì quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việcquản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Có ba vấn đề vấn đề cơ bản mà quản lý kênh phải thực hiện đó là: (1) nên phát triển các quan hệ chặt chẽ như thế nào vơi các thành viên của kênh; (2)các thành viên nên được khuyến khích như thế nào để phát triển hợp tác nhằm thực hiện cac mục tiêu phân phối của người sản xuất; (3) Marketing –Mix nên được sử dụng như thế nào để khuýên khích hoạt động của các thành viên kênh. II. Thị trường áo sơ mi nam Hà Nội. 1. Thị trường áo sơ mi nam ở Hà Nội. Sản phẩm áo sơ mi nam may sẵn nhằm thoả mãn nhu cầu mặc cảu các đối tượng là nam giới. đối với những người nam giới. Đối với người nam giới , thì việc mua áo sơ mi may sẵn tiện lợi rất nhiều so với việc mua vải để may đo bởi hai lí do : Một là thời gian để có được một chiếc áo sơ mi may sẵn vừa với kích cỡ là rất nhanh , không phải chờ đợi lâu, đi lại nhiều . Hai là giá của áo sơ mi may sẵn không cao thậm chí còn thấp hơn may đo vì áo sơ mi may sẵn sản xuất công nghiệp nên giá thành hạ hơn , tiêu chuẩn may tốt hơn , bởi vậy ngày nay hiếm có việc đàn ông may đo áo sơ mi . Hiện nay trên thị trường Hà Nội có rất nhiều loại áo sơ mi nam may sẵn , có loại nhập từ nước ngoài vào với chất lựơng và giá cả rất phong phú và một lượng rất lớn hàng may trong nước . Giá áo sơ mi nam may sẵn rất phong phú , riêng với áo sơ mi trong nước giá từ 25 nghìn đồng tới khoảng 200 nghìn đồng/1chiếc, nhưng tỷ trọng các loại sơ mi từ 40.000 đến 70.000 đồng/1chiếc chiếm nhiều nhất . Giá trung bình trên thị trường năm 2001-2002 ước tính khoảng 65.000/1chiếc . Có sự chênh lệch về giá áo sơ mi là do sự phong phú về cầu sản phẩm này . Đối với nhóm khách hàng là người lao động với thu nhập trung bình và thấp thì họ chỉ chấp nhận mua áo sơ mi ở mức dưói 65.000 đồng/1chiếc . Mặc dù nhóm khách hàng này khá lớn nhưng số lượng mua của họ không lớn ở nhóm này một năm một người mua khoảng 2 chiếc áo . Còn nhóm cán bộ nhân viên có thu nhập trung bình khá , đồng thời có trình độ văn hóa nên họ cầu kì hơn trong ăn mặc, họ có thể mua áo với giá khoảng trên dưới 100.000 đồng cho một chiếc . Nhóm này khá nhạy cảm với mốt chất vải ... .Vì vậy thời gian sử dụng một chiếc áo sơ mi ở nhóm này nhanh hơn , khác với nhóm có thu nhập trung bình và thấp là thời gian sử dụng lâu hơn . Chính vì vậy số lượng mua của nhóm này lại cao hơn có thể lên tới 3 chiếc/năm . Còn một nhóm nữa chưa trực tiếp tạo ra thu nhập cho mình nhưng lại tiêu dùng một lượng khá lớn áo sơ mi đó là nhóm học sinh - sinh viên . Giá áo mà nhóm này có thể mua là rất khác nhau mức giá phù hợp nhất là khoảng từ 40.000 đến 70.000 đồng /1chiếc. Xét về độ tuổi thì nhóm tuổi thanh niên là nhóm mua áo sơ mi mạnh nhất mặc dù thu nhập không hẳn cao nhưng do nhu cầu giao tiếp , quan hệ mà lứa tuổi này lại rất ưa hình thức họ luôn muốn mặc những chiếc áo mới độc đáo , đẹp vì vậy cầu có ở nhóm này rất cao, thời gian sử dụng một chiếc áo sơ mi ngắn . Nhóm tuổi từ 25 đến 40 , đây là nhóm khách hàng có thu nhập khá cao. Nhóm này rất quan tâm tới chất lượng sản phẩm mặc dù vẫn quan tâm tới mốt nhưng không nhiều như nhóm thanh niên . Họ ưa thích những sơ mi lịch sự trang nhã với chất lượng tốt và tiện dụng . Nhóm những người đàn ông từ 40 tuổi trở lên, nhóm này ít quan tâm tới mốt . Họ thường mặc những loại sơ mi cổ điển . Họ đòi hỏi chất lượng không cao như nhóm trên vì quan điểm của họ là: ”của bền tại người” . Nhóm này quan tâm nhiều hơn cho gia đình vì vậy thu nhập khá và cao nhưng chi tiêu cho ăn mặc không lớn . Thời gian sử dụng áo sơ mi của nhóm này dài . Trong những năm gần đây tốc độ gia tăng dân số của Hà Nội khá cao vì vậy hàng năm xét về lượng khách đã tăng rõ rệt. Trong tương lai dân số Hà Nội tiếp tục tăng mà thực tế là dân số sẽ tăng nhanh ở bộ phận nam giới ở các tỉnh khác vào Hà Nội làm việc và học tập. Cùng với sự tăng lên của dân số thì thu nhập của người Hà Nội đã và đang tăng lên khá nhanh. Như vậy xét trên cả hai mặt lượng và chất thì nhu cầu áo sơ mi trên thị trường sẽ tăng lên , đặc biệt là doanh số . Trong những năm vừa qua trên thị trường Hà Nội không chỉ lượng sơ mi bán buôn tăng mà giá của áo sơ mi cũng tăng liên tục . Năm 1999 giá bình quân ước tính 55.000 đồng / 1 chiếc Năm 2000 giá bình quân ước tính 60.000 đồng / 1 chiếc Năm 2001 giá bình quân ước tính 65.000 đồng / 1 chiếc Những con số kể trên đã làm cho thị trường áo sơ mi nam may sẵn ở Hà Nội trở thành một thị trường hấp dẫn mà các doanh nghiệp may đều quan tâm . Mặc dù xét về mặt địa lý thì Hà Nội có diện tích không lớn nhưng số lượng các doanh nghiệp may tham gia thị trường Hà Nội , đặc biệt là sản phẩm sơ mi nam là rất nhiều . Tuy không công khai nhưng các doanh nghiệp đều tham gia tích cực cạnh tranh lẫn nhau và hoạt động cạnh tranh ở thị trường này có một số đặc điểm đáng chú ý . Sản phẩm sơ mi ngoại bán tại Hà Nội ngày càng ít đi do các doanh nghiệp may Việt Nam đã đạt trình độ may và chất liệu vải tương đương , tuy nhiên nó vẫn chiếm khoảng 10% thị trường sơ mi ở Hà Nội . Sơ mi ngoại tập trung vào hai đoạn thị trường là giá rất thấp và giá rất cao . Đoạn thị trường giá thấp thì chỉ có một số sản phẩm sơ mi của Trung Quốc hoặc loại “second-hand” ( loại đã dùng rồi ) . Nhưng xét về số lượng và doanh số thì không đáng kể . Đoạn thị trường giá cao là các loại sơ mi cao cấp được bầy bán tại các cưả hàng cao cấp với giá cao . Các loại sơ mi này được nhập từ nhiều nước khác nhau, không tập trung . Mặc dù giá cao nhưng vẫn tồn tại được là do một nhóm khách hàng muốn mặc những chiếc sơ mi độc đáo bởi họ có tiền và muốn được coi trọng , tự hoàn thiện đua đòi ,... .Tuy vậy xét về số lượng thì không lớn thậm chí còn nhỏ nhưng xét về giá trị ( lượng tiền ) thì khá lớn . Trên thị trường sơ mi Hà Nội thì ngoài một phần nhỏ là sản phẩm ngoại còn lại hầu hết là do trong nước may. Hàng may trong nước có thể chia ra làm hai loại sản phẩm . Một là sản phẩm của các doanh nghiệp lớn như Thăng Long , May 10 , Nhà Bè , Chiến Thắng , Việt Tiến , Đức Giang , ... .Loại còn lại do các cơ sở may gia đình , hợp tác xã ... may một cách không chính thức . Sự tập trung cạnh tranh của loại sản phẩm này trên thị trường Hà Nội chính là giữa các doanh nghiệp may có tiếng của nhà nước và các cơ sở khác ngoài quốc doanh . Tại sao lại có sự cạnh tranh như vậy ? Có thể nói là do uy tín của các sở may không có , trong khi các doanh nghiệp lớn như Thăng Long , Nhà Bè, May 10 , Chiến Thắng... thì đã có uy tín khá tốt . Các cấp độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp may với nhau có khác hơn . Sự cạnh tranh này tập trung vào uy tín , giá cả , phân phối . Tuy vậy hầu hết các doanh nghiệp lớn đều chưa coi trọng thị trường nội địa mà tập trung cho việc may gia công may xuất khẩu nên sự cạnh tranh chưa thực sự sôi nổi . Hiện nay đa số các doanh nghiệp may cũng đang tìm cách chiếm lĩnh thị trường may trong nước nên trong tương lai gần sự cạnh tranh sẽ mạnh mẽ hơn . Dân số Hà Nội ngày càng đông hơn mà bán kính Hà Nội không lớn bởi vậy xét về mặt địa lý thì thị trường Hà Nội rất tập trung . Như vậy chúng ta đã biết Hà Nội không những là thủ đô của cả nước mà còn là nơi tập trung nhiều nhà máy , xí nghiệp , công sở , cơ quan nhà nước ... , ở đây nhu cầu về sản phẩm sơ mi lớn đồng thời phạm vi bán kính nhỏ nên nhu cầu tập trung ở khu vưc trung tâm . Rõ ràng xét về các nhóm khách hàng thì người dân có thu nhập khá và cao tập trung ở khu vực trung tâm thành phố . Họ thường là cán bộ nhân viên trong các công sở . Đó chính là nhóm khách hàng quan trọng đối với thị trường áo sơ mi nam Hà Nội . Do đặc điểm này nên việc tổ chức các hoạt động tiêu thụ sản phẩm không phải là vấn đề quá khó khăn . Hiện nay các loại áo sơ mi nam được bày bán rất nhiều ở các cửa hàng bán lẻ trong các phố . Cụ thể như phố Lê Duẩn , Bà Triệu , Quán Thánh , Hàng Ngang , Hàng Đào , Trần Nhân Tông , Đại La,... . Tại những khu phố này có đặc điểm là khách hàng qua lại nhiều , số lượng các mặt hàng may ở đây phong phú nên khách hàng thường tìm đến những địa điểm này . Tuy vậy hàng may mặc ở các địa điểm này không phải luôn luôn là sản phẩm tốt vì thường là những sơ mi nhái nhãn ... .Chính vì như vậy hiện nay các doanh nghiệp đang tìm cách thiết lập cho riêng mình một hệ thống kênh phân phối đảm bảo việc bán sản phẩm của mình tận tay người tiêu dùng . 2.Sự cần thiết của các kênh phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩm đối với ngành may mặc . Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang cơ chế thị trường , khuyến khích phát triển nền kinh tế nhiều thành phần , một loạt các công ty , xí nghiệp nhà nước và tư nhân hoạt động kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực được hình thành . Với việc hình thành hàng loạt các công ty , xí nghiệp này thì lượng hàng hoá và dịch vụ sản xuất ra đã đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng , tình trạng khan hiếm hàng hoá trên thị trường không còn nữa . Hơn nữa trong cơ chế thị trường Nhà nước không còn bảo hộ sản xuất nữa mà các doanh nghiệp phải tự tìm cách tiêu thụ sản phẩm của mình sản xuất ra . Các doanh nghiệp đã bắt đầu phải cạnh tranh với nhau trong việc tiêu thụ sản phẩm . Các công ty phải sản xuất sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng trên thị trường chứ không thể sản xuất theo ý muốn chủ quan của mình được , điều này đã bắt buộc các doanh nghiệp phải quan tâm tới các công việc thuộc lĩnh vực Marketing . Ngày nay cùng với sự phát triển kinh tế thì mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt . Các doanh nghiệp không những phải sản xuất sản phẩm như thế nào cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng , định giá bao nhiêu và xúc tiến khuyếch trương ra sao mà còn phải đặc biệt chú trọng tới việc tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm bằng cách thiết lập mạng lưới kênh phân phối . Đối với ngành may mặc thì sản phẩm thuộc loại hàng hoá tiêu dùng cá nhân nên việc bán hàng được tới tận tay người tiêu dùng là khá cần thiết vì khi đó thông qua các nhân viên bán hàng của mình người sản xuất có thể truyền tải tới người tiêu dùng những tính năng , đặc điểm tiện lợi khác biệt của sản phẩm của mình . Đồng thời nhà sản xuất cũng có thể thu thập được thông tin phản hồi từ phía khách hàng , sẽ giúp ích cho việc cải tiến và hoàn thiện sản phẩm của mình từ đó có thể đưa ra những mẫu mã mới ... .Điều này sẽ giúp doanh nghiệp tạo dựng được hình ảnh về sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng . Mặt khác trong lĩnh vực may mặc còn tồn tại khá nhiều các cơ sở may không tên tuổi họ thường nhái lại các mẫu mã sản phẩm của các doanh nghiệp lớn đã cáo uy tín và bán ra thị trường với giá thấp điều này ảnh hưởng khá nhiều tới uy tín của các doanh nghiệp lớn . Do đó việc tạo lập mạng lưới kênh phân phối cho riêng mình là rất cần thiết đối với các doanh nghiệp lớn . Để thấy rõ hơn tầm quan trọng của kênh phân phối đối với các sản phẩm may mặc chúng ta sẽ xem xét lại về khái niệm kênh phân phối . Một cách tổng quát ta có thể coi kênh marketing là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng . Như vậy chức năng quan trọng của kênh marketing là đường dẫn các nỗ lực marketing tổng thể của một doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu . Việc quản trị các kênh marketing có thể mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho các doanh nghiệp vì nó đòi hỏi thời gian , sức lực trí tụê và tiền của nên không dễ dàng bị các doanh khác bắt trước . Trong nền kinh tế hiện đại ngày nay đặc biệt đối với ngành may mặc thì kênh marketing còn là yếu tố tạo dựng sự khác biệt của doanh nghiệp và xây dựng hình ảnh cho sản phẩm . Vì sản phẩm của ngành may rất dễ bắt trước và nhái lại trong điều kiện hiện nay , chính sách sản phẩm cũng không thể không thể giữ vai trò chủ đạo . giá thì có thể cạnh tranh bằng cách tăng số lượng sản xuất , chuyển đổi công nghệ mới còn xúc tiến khuyếch trương thì chỉ có tác dụng trong thời gian ngắn . 3. Hoạt động phân phối đối với thị trường áo sơ mi Hà Nội . Các phân tích ở trên cho ta thấy thị trường áo sơ mi nam trên địa bàn Hà Nội là rất lớn (với số lượng người mua khoảng trên một triệu người ) và xét về mặt địa lí thì đây là một thị trường rất tập trung . Mặt khác áo sơ mi thuộc loại hàng hóa hiện hữu và giá trị không lớn , đặc điểm kỹ thuật không phức tạp , dễ sử dụng người mua phân tán . Nhưng theo quan sát và đánh giá thì mặc dù người mua phân tán nhưng họ thường lui tới một số cửa hàng bán áo sơ mi ở các phố chính để mua . Và áo sơ mi của các doanh nghiệp lớn cũng được tiêu thụ với số lượng khá lớn thông qua các cửa hàng bán lẻ . áo sơ mi bán tại các cửa hàng là thuận tiên nhất bởi vì ở đó khách mua hàng có thể lựa chọn , mặc thử , tham khảo ý kiến của người đi cùng , của nhân viên bán hàng . Chính vì vậy việc mở các cửa hàng giới thiệu và bán lẻ sản phẩm áo sơ mi của các doanh nghiệp là rất phù hợp . Điều này đã được các doanh nghiệp chú ý tới đặc biệt là các doanh nghiệp có trụ sở tại Hà Nội như Thăng Long , May 10 ... .Các doanh nghiệp này đang sử dụng ngày càng nhiều các cửa hàng bán sản phẩm trong hệ thống các kênh phân phối của mình . Hiện nay trên thị trường Hà Nội đang tồn tại những dạng kênh phân phối phổ biến là : Dạng 1 Nhà sản xuất Cửa hàng Bán lẻ Người tiêu dùng Dạng 2 Nhà sản xuất Cửa hàng Bán lẻ Người tiêu dùng đại lý chương II công ty may thăng long - thực trạng về tình hình tiêu THụ Và HOạT ĐộNG PHÂN PHốI I .Tổng quan về công ty may Thăng Long : Tên đơn vị : Công ty may Thăng Long . Tên giao dịch : Thang Long Gament Company . Hình thức sở hữu vốn: Nhà nước . Lĩnh vực kinh doanh : Ngành may mặc ( thuộc bộ công nghiệp ) . Trụ sở chính : 250 Minh Khai - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội . 1. Môi trường hoạt động kinh doanh . 1.1Môi trường kinh doanh bên trong . 1.1.1.Đặc điểm về nguồn nhân lực . Công ty may Thăng Long với hơn hai nghìn lao động , trong đó với đa số là nữ (90%) . Đội ngũ lao động của công ty có kinh nghiệm và tay nghề khá có thể đáp ứng được các chủng loại sản phẩm khác nhau với chất lượng cao . Trên 90% lao động quản lí ở các phòng ban có trình độ cao đẳng và đại học trở lên , gần 80% công nhân sản xuất học hết lớp 10 , không có trường hợp nào văn hóa cấp 1 , trình độ tay nghề của công nhân 3/6 . Vì vậy mức thu nhập của người lao động khá cao so với mức trung bình của ngành dệt may . Bảng 1: Tình hình về nguồn nhân lực được thể hiện cụ thể qua bảng số liệu : Chỉ tiêu Đơn vị 1997 1998 1999 2000 Tổng số lao động người 2003 1996 2000 2003 Lao động nữ người 1802 1806 1816 1819 Công nhân sản xuất người 1714 1723 1720 1724 Lao động quản lý người 156 160 159 157 Lao động hợp đồng người 1075 1069 1056 1052 Thu nhập bình quân 1000đ 735 835 920 985 ( Nguồn: Phòng tổ chức CTMTL) 1.1.2- Tình hình tài chính của công ty Vốn là một trong những nhân tố quyết định tới hoạt đọng sản xuất của công ty . Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả , công ty may Thăng Long rất chú trọng tới việc huy động các nguồn vốn , tích luỹ vốn để tăng mức vốn kinh doanh . Là một doanh nghiệp Nhà nước nên vốn của công ty may Thăng Long bao gồm vốn ngân sách cấp , vốn tự bổ sung và vốn đi vay Bảng 2: Tình hình vốn kinh doanh của công ty . Đơn vị : Tỷ đồng Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Vốn cố định 12,62 12,845 13,168 13,914 Vốn lưu động 4,422 5,422 5,694 6,578 Tổng vốn kinh doanh 17,592 18,267 19,123 20,492 Ngân sách cấp 12,648 13,184 13,744 14,354 Tự bổ sung 4,908 5,083 5,388 5,545 (Nguồn: Phòng kế toán CTMTL) 1.1.3. Cơ sở vật chất và trang thiết bị của công ty . Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty khá lớn và có khả năng đáp ứng được yêu cầu sản xuất các loại sản phẩm may mặc chất lượng cao . Hiện nay công ty có diện tích mặt bằng 20.000 m2 , trong đó 16.000 m2 là diện tích nhà xưởng và nơi làm việc . Năng lực của công ty là 5 triệu sản phẩm / 1 năm . Công ty có trên 36 chủng loại máy khác nhau . Trong thời gian vừa qua , công ty đã đầu tư một số máy móc hiện đại của Nhật , Đức như hệ thống thêu , giặt mài quần jean , qua đó góp phần đáp ứng yêu cầu sản xuất một số sản phẩm có chất lượng cao như : hàng dệt kim , sơ mi , jacket , ... .Thêm vào đó công ty thường xuyên tổ chức các hội nghị chuyên đề về đổi mới máy móc thiết bị , nâng cao chất lượng sản phẩm . Bảng 3: Tình hình đầu tư của công ty may Thăng Long . Đơn vị : triệu đồng 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Thiết bị 3500 500 12300 3500 4000 3200 Xây lắp 2460 1800 4000 1000 3000 2500 Tổng 5960 2300 16300 4500 7000 5700 ( Nguồn: Phòng tổ chức CTMTL) Như vậy với các xí nghiệp được trang bị máy móc hiện đại , công ty may Thăng Long có một năng lực sản xuất rất mạnh đồng thời có khả nămg tự xây dựng cho mình nhữnh chiến lược lớn để phát triển và khẳng định vị trí dẫn đầu của mình . Qua phân tích trên cho thấy môi trường kinh doanh bên trong của công ty may là khá thuận lợi . 1.2. Môi trường kinh doanh bên ngoài . Về khách hàng : Do sản phẩm của công ty khá đa dạng gồm nhiều loại hàng như : áo sơ mi , áp jacket , quần áo bò , quần áo ngủ , quần áo thể thao , ... .Và mức giá cũng rất phong phú nên khách hàng của công ty cũng rất nhiều nhóm khác nhau gồm cả khachs hàng trong nước và khách hàng nước ngoài , công ty bán sản phẩm cho khách hàng nước ngoài thông qua hình thức may gia công xuất khẩu . Về thị trường : Trước đây thị trường chủ yếu của công ty là Liên Xô cũ và các nước Đông Âu , từ khi nước ta chuyển sang cơ chế thị trường , mở cửa nền kinh tế và đặc biệt khi các nước Đông Âu và Liên Xô tan rã thì công ty đã chuyển hướng sang may gia công cho các thị trường mới gồm : các nước EU , Đức , Nhật , Hàn Quốc , Hồng Kông , ... . Cùng với việc may gia công xuất khẩu công ty cũng chú trọng tới thị trường trong nước , lấy Hà Nội làm trọng tâm và làm bàn đạp để xâm nhập sang các vùng khác . Về tình hình cạnh tranh : Do đặc điểm của ngành may mặc là một trong những ngành có rào cản ra nhập và rút lui thấp nên có rất nhiều các doanh nghiệp , các cơ sở tham gia vào thị trường này . Ngoài những đối thủ chính là các doanh nghiệp lớn như : May 10 , Nhà Bè , Chiến Thắng , Việt Tiến , Đức Giang , ... đang cạnh tranh rất gay gắt với công ty thì công ty còn phải đối phó với một số không nhỏ các cơ sở may tư nhân đang cạnh tranh với họ bằng cách nhái lại các mẫu mã rồi bán trên thị trường với gía thấp . 2- Chiến lược kinh doanh của công ty . Đối với thị trường nước ngoài : Công ty tăng cường nâng cao chất lượng sản phẩm tiếp tục duy trì may gia công xuất khẩu cho những thị trường hiện có và dần dần bán trực tiếp sản phẩm của mình tới tay những người tiêu dùng không cần thông qua các trung gian để dần tạo dựng hình ảnh về sản phẩm của công ty . Đối với thị trường trong nước : Công ty tập trung nhiều nguồn lực để khai thác thị trường đầy tiềm năng này , chú trọng đoạn thị trưòng Hà Nội rồi đến các vùng lân cận và đặc biệt chú trọng tới sản phẩmn áo sơ mi bằng cách hình thành một xí nghiệp may sơ mi cao cấp . Bằng các chiến lược trên công ty phấn đấu đưa tổng doah thu đến năm 2005 đạt 215 tỷ đồng và tới năm 2010 là 400 tỷ đồng . 3 . Một số kết quả kinh doanh của công ty may Thăng Long trong những năm gần đây Cùng với sự đầu tư phát triển các nguồn lực về con người , tài chính , cơ sở vật chất , kỹ thuật …thì kết quả hoạt động kinh doanh của công ty may cũng gia tăng liên tục qua các năm . Sự gia tăng này là cả ở thị trường nội địa và thị trường nước ngoài , thì chất lượng sản phẩm của công ty ngày càng được nâng cao điều này thể hện ; số đối tác nước ngoài mà công ty nhận may gia công tăng lên , số lượng hàng hoá ở mỗi hợp đồng cũng ngày một lớn hơn . Hơn thế nữa công ty đã xâm nhập vào được một số thị trường mới như Bắc Mĩ , và đã bán được sản phẩm trực tiếp của mình cho người tiêu dùng ở một số nước mà không cần qua các trung gian nước ngoài , điều này giúp công ty dần tạo dựng được hình ảnh về sản phẩm của mình trong tâm trí của người tiêu dùng nước ngoài . ở thị trường trong nước với việc tập trung vào khai thác thị trường Hà Nội rồi lấy đó làm cơ sở để xâm nhập vào các thị trường khác như Hải Phòng , Nam Định …thì doanh thu từ khúc thị trường này đã tăng lên đáng kể chứng tỏ công ty đã tao dựng được uy tín đối thị trường trong nước và đã chiếm được thị phần tương đối . Những tăng trưởng kết quả của hoạt động kinh doanh được thể hiện thông qua sự gia tăng của doanh thu như sau : Bảng 4 : Tình hình doanh thu của công ty ( đv tr . đ ) 1997 1998 1999 2000 2001 D.T. xuất khẩu 57515 66911 82123 92200 100240 D.T. nội địa 7200 11970 14877 21000 25000 Tổng doanh thu 64715 78881 97000 113200 125240 Tỷ trọng DTXK/TDT 88,874% 84,825% 84,663% 81,449% 80,038% Tỷ trọng DTNĐ/TDT 11,126% 15,175% 15,337% 18,551% 19,962% (Nguồn: Phòng thị trường công ty may Thăng Long ) Qua bảng số liệu về doanh thu ta thấy doanh thu của công ty ở cả hai khu vực thị trường là nội địa và thị trường nước ngoài đều tăng lên không ngừng qua các năm tổng doanh thu năm 2001 gấp 1.935 lần doanh thu năm 1997 , như vậy tốc độ tăng trưởng về doanh thu là khá cao , chỉ trong vòng 4 năm mà DT cua công ty tăng gần gấp đôi sự tăng trưởng này đặc biệt cao đối thị trương nội địa DT nôi địa năm 2001 so với năm 1997 gấp 3.47 lần , đây là tốc độ tăng trưởng rất cao II . Thị trường hà nội – Tình hình tiêu thụ và hoạt động phân phối sản phẩm của công ty may thăng long 1 . Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty may Thăng Long Ngay từ khi xác định thị trường tiêu thụ sản phẩm nội địa là thị trường tiềm năng . Công ty đã triển khai xây dựng cho mình một mạng lưới bán hàng . Là một công ty lớn sản phẩm lại có uy tín , chất lượng cao trong nước nhưng số sản phẩm của công ty chỉ tập trung vào đối tượng khách hàng có thu nhập khá , có yêu cầu thẩm mỹ cao nên thị trường hiện có của doanh nghiệp chỉ ở các thành thị và các khu dân cư có thu nhập cao như : Hà Nội , Hải Phòng , … do vậy công ty chọn cho mình phương thức phân phối theo chi nhánh , cửa hàng và đại lý bao gồm cả bán buôn và bán lể . Ban đầu công ty xác định miền Bắc là thị trường chính trong đó Hà Nội là thị trường mục tiêu . Sau khi thâm nhập và chiếm lĩnh được thị trường Hà nội xẽ lấy đó làm bàn đạp để tiến sang xâm nhập khúc thị trường khác cho nên công ty đã thiết lập các đại lý tạI Hà nội như cửa hàng công ty may Thăng Long , trung tâm thương mạI và giói thiệu sản phẩm 39 Ngô Quyền , 39 Huỳnh Thúc Kháng , cửa hàng 20B Lê Thánh Tông ,307 D Bạch Mai ….Sau đó công ty tiếp tục mở các cửa hàng , chi nhánh tại các tỉnh : Hải phòng , Đà Nẵng … từ năm 1998 đến nay số lượng các đại lý , cửa hàng của công ty đã tăng lên khá nhanh , sự gia tăng này được thể hiện qua bảng số liệu sau : Bảng 5 Thị trường Số đại lý, cửa hàng So sánh 1998 1999 2000 1999 – 1998 2000 - 1999 I.Miền Bắc 28 43 55 15 12 1. Hà Nội 16 30 38 14 8 2. Hải Phòng 3 4 5 1 1 3. Hải Dương 2 2 3 0 1 4. Vĩnh Phúc 1 1 1 0 0 5. Hoà Bình 1 1 1 0 0 6. Hà Tây 1 1 1 0 0 7.Tuyên Quang 1 1 1 0 0 8. Quảng Ninh 1 1 1 0 0 9. Nam Định 2 2 4 0 2 II. Miền Trung 5 6 8 1 2 1. Thanh Hoá 1 1 1 0 0 2. Vinh 1 1 1 0 0 3. Hà Tĩnh 0 1 1 1 0 4. Huế 1 1 2 0 1 5. Đà Nẵng 2 2 3 0 1 III.Miền Nam 1 1 3 0 2 TP Hồ Chí Minh 1 1 3 0 2 Cộng 34 50 66 16 16 (Nguồn: Công ty may Thăng Long ) Qua bảng thống kê tình hình phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ta thấy số lượng các cửa hàng , đại lý của công ty tăng lên đáng kể trong vài năm gần đây . Năm 1999 con số này đã là 50 và tới năm 2000 đã lên tới 66 , điều chứng tỏ mạng lưới phân phối của công ty đã được phát triển khã mạnh . Mặt khác từ những con số này nó cho chúng ta thấy công ty may Thăng long đã đứng vững trên thị trường miền Bắc và chiếm lĩnh được thị trường Hà Nội nhưng công ty lạI chưa thực sự xâm nhập vào hai thị trường khác là thị trường Miền Trung và thị trường Miền Nam . ở Miền Trung cho tới năm 2000 công ty mới chỉ có 8 cửa hàng và đại lý , đặc biệt là Miền Nam , Đồng Nai … có nhu cầu khá lớn về may mặc đặc biệt là sản phẩm áo sơ mi , mà áo sơ mi lại là sản phẩm chủ yếu của công ty để khai thác thị trường trong nước , thì công ty chỉ có 3 cửa hàng ,đại lý trong TP Hồ Chí Minh 2 . Chính sách phân phối của công ty đối thị trường Hà Nội Nhiệm vụ tổ chức , chỉ đạo , công tác phân phối và tiêu thụ sản phẩm là của phòng kinh doanh . Do công ty xác định Hà Nội là thị trường mục tiêu trọng điểm nên việc thiết lập và quản lý mạng lưới phân phối trên toàn địa bàn Hà Nội được công ty rất chú trọng . Những năm trước đây áo sơ mi và msản phẩm khác của công ty may Thăng long chỉ bán ở thị trường Hà Nội nhưng gần đây công ty may thăng Long đã mở cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm ở nhiều thị thành khác Nõ lực trong việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ hàng tại Hà Nội của công ty thể hiện ở số lượng các cửa hàng , đại lý tăng lên qua các năm Năm 1998 số lượng cửa hàng và đại lý là 16 Năm 1999………………………………...30 Năm 2000 ……………………………….38 Như vậy có thể thấy rằng công ty đã đều đặn mở thêm các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm hàng năm . số lượng các cửa hàng đại lý tăng rất nhanh , nguyên nhân có thể là mức hoa hồng của cửa hàng , đại lý tăng lên cao hơn (7%- 10% ) hoặc do uy tín của công ty may Thăng Long mà các đại lý bán các loại áo sơ mi khác nhau . Nếu mô hình hoá kênh tiêu thụ trên thị trường Hà Nội là CTy May thăng long Cửa hàng Người tiêu dùng đạI lý Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng Cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của công ty không chỉ thực hiện việc bán lẻ mà còn thực hiện cả chức năng bán buôn , bán số lượng lớn . Tuy nhiên lượng bán buôn chưa nhiều Mặc dù kênh phân phối được thiết kế như vậy nhưng hầu hết sản phẩm của công ty may Thăng Long đều được tiêu thụ qua kênh trực tiếp . Tại cửa hàng của công ty luôn dự trữ hàng , những sản phẩm của công ty may Thăng long bán ra thị trường nội địa , quá trình đảm bảo hàng được thực hiện quá đơn giản các cửa hàng chủ động kiểm kê và theo dõi để biết được loại áo nào , cỡ nào được bán hết , hay còn lại bao nhiêu , những sản phẩm nào công ty chưa bán hết . Khi biết được nhu cầu tăng dự chữ cho loại nào , cỡ , số , màu sắc nào ,… thì cửa hàng cử nhân viên đến để lựa chọn . Việc vận chuyển cũng được thực hiện bằng cách dùng xe của công ty chuyển hàng tới cửa hàng . Tuy nhiên các cửa hàng của công ty đều nhỏ nên lượng dự chữ hàng không đủ được . Những thời điểm như đầu mùa lượng tiêu thụ thay đổi và loại hàng thuy đổi nên cửa hàng có thể phải mang hàng trở lại kho của công ty . ví dụ vào mùa đông công ty phải bán một lượng jacket , tuy số lượng không nhiều nhưng chúng lại chiếm một diện tích lớn nên vào mùa hè nhu cầu mua áo jacket hầu như không có thì cửa hàng gửi trả về kho những loại áo này để dự trữ thêm sơ mi nhất là áo sơ mi cộc tay ở mùa đông không bày bán Cách làm như vậy có ưu điểm là đảm bảo hàng đầy đủ , nhưng gặp phải những khó khăn như khâu quản lý , chi phí vận chuyển lớn , các cửa hàng không phối hợp được với nhau Với ý đồ chiếm lĩnh thị trường lớn áo sơ mi Hà Nội nên công ty đã mở khá nhiều cửa hàng trong nôị thành mà tập trung ở những khu vực đông dân cư và có buôn bán hàng may mặc điển hình như :Cửa hàng thời trang của công ty may Thăng Long , cửa hàng 39 Huỳnh Thúc Kháng ,20b Lê Thánh Tông , 307D Đại la …để giới thiệu và bán sản phẩm Chương III Tổ chức và quản lý các kênh Marketing của công ty may thăng long trên thị trường hà nội I - Tổ chức các kênh Với ý đồ chiếm lĩnh thị trường áo sơ mi Hà Nội thì may Thăng Long gặp phải sự cạnh trạnh rất gay gắt từ những doanh nghịêp lớn khác như : May 10 , Đức giang , Nhà bè … và cả về phía những người may tư nhân . áo sơ mi thuộc loại sản phẩm tiêu dùng cá nhân , quy trình sản xuất không quá phức tạp nênnó rất dễ bị nhái lại . kể cả những công ty tư nhân cũng bắt trước được mẫu áo mới nhất của các công ty lớn mới ra kh sản phẩm được tung ra bán trên thị trường . Địa bàn Hà Nội là nơi các công ty lớn chọn làm thị trường mục tiêu của mình . Các cơ sở may tư nhân thì lợi dụng sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty lớn đã bắt trước sản phẩm của các công ty lớn để bán ra thị trường Hà Nội nhưng với giá rẻ hơn Những điều trên ảnh hưởng rất lớn tới việc tổ chức kênh marketing của công ty . May Thăng Long với trụ sở chính ở trong nội thành Hà Nội , và là một doanh nghiệp lớn trong ngành may mặc công ty có một nguồn lực khá dồi dào . Nên công ty may thăng long không những phải cố gắng chiếm thị trường , mà còn đảm bảo tới vấn đề chất lượng nâng cao uy tín để tạo dựng tốt hình ảnh của công ty trong tâm trí ngươì tiêu dùng .Trên cơ sở đó để vươn ra chiếm lĩnh thị trường trong khác ở trong nước Với lí do trên thì việc bán hàng tới tận tay người tiêu dùng trên thị trường Hà Nội là rất phù hợp với công ty may Thăng Long Hiện tại trên thị trường nay thì công ty đã tổ chức hệ thống kênh marketing là các kênh gián tiếp để tiêu thụ sản phẩmcủa mình tuy nhiên chú trọng tới chiểuông của kênh hơn là chiều dài . Kênh của công ty chủ yếu là kênh cấp 1 , hay kênh cấp 2 và ở mỗi cấp độ thì có khá nhiều các trung gian tham gia vào kênh . Đối công ty may Thăng Long tổ chức như thế này là rất phù hợp bởi vì trụ sở của công ty đóng tại Hà Nội nên tạI địa bàn này công tác quản lý được thuận tiện , hơn nữa thị trường Hà Nội khá tập trung nên bề rộng của kênh là vô cùng quan trọng Nhưng với mạng lưới phân phối này thì công ty gặp phải sự cạnh tranh rất khốc liệt từ phía các công ty lớn như ; May 10 , Đức Giang …các công ty này có trụ sở tại Hà Nội và hình thức tổ chức kênh cũng khá giống may Thăng Long người tiêu dùng Cửa hàng bán lẻ đạI lý Nhà sx Cửa hàng giới Thiệu SP Người tiêu dùng Hơn thế nữa các công ty đang chuyển dần kênh theo kiểu quản lý dọc nó có ưu điểm là dễ kiểm soát các thành viên của kênh điêu này xẽ nâng khả năng sự cạnh tranh của kênh Như vậy để cạnh tranh thành công với các mạng lưới phân phối khác thì đòi hỏi may Thăng Long phải thực hiện tốt vấn đề quản lý hệ thống kênh tạo được sự liên kết chặt chẽ giữa hành viên trong kênh phân phối II quản lý các kênh marketing Trong điêu kiện nền kinh tế hiện đại ngày nay công ty may thăng long cũng đã chú trọng nhiều tới việc tổ chức và quản lí hệ thống các kênh , để đứng vững rên thị trường và khu vực . Cụ thể công ty cũng đã có những đánh giá về hệ thống kênh phân phối nhưng chưa được kỹ lưỡng . Công ty đã có những chú trong tới việc khuyến khích các thành viên trong kênh bằng các chính sách như :người môI giới nếu bán được 100 sản phẩm trở nên thì được hưởng 1% hoa hồng , nếu bán buôn thì được hưởng 2% doanh thu . Và thực hiện khoán doanh thu tiêu thụ cho từng thời điểm đối các cửa hàng , đại lý ,nếu doanh thu bán hàng vượt quá từ 1-20% thì được hưởng 2% doanh thu , nếu doanh thu bán hàng vượt 20 – 25 % doanh thu thì được hưởng 3% doanh thu , nếu doanh thu bán hàng vượt 50 % thì được hưởng 5% doanh thu Tuy nhiên may Thăng long cũng vẫn khiong tránh khỏi tình trạng chung của các công ty mayVN là hiện nay chưa có phòng chuyên trách về lĩnh vực marketing cho nên chưa có bộ phận chuyên làm về các công việc phân phối . Điều này dẫn tới tình trạng là giữa các trung gian và nhà sản xuất có sự liên kết rất lỏng lẻo và hoạt động độc lập với nhau . Mức độ đàm phán giưã các bên là rất quyết liệt bởi vì bên nào cũng muốn có lợi cho mình . Quá trình phân phối trong kênh thì bị ngắt đoạn bởi sự cạnh tranh , các bên tham gia vào kênh thì không có quan hệ gắn bó dài hạn , không nhằm vào mục đích chung của toàn bộ hệ thống ….Những điều này làm cho hệ thống kênh phân phối không phát huy được hết tác dụng của nó , đồng thời làm cho hệ thống kênh phân phối này trở nên kém hiệu quả ảnh hưởng tới kết quả chung của toàn công ty Một số kiến nghị về hoạt động phân phối áo sơ mi trên thị trường hà nội của công ty may thăng long May Thăng long là một trong những công ty may mặc đầu tiên của VN xác định sản xuất kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận thông qua thoả mãn nhu cầu của khách hàng . May Thăng Long cũng là nhà may đi đầu trong việc chuyển hướng kinh doanh . Từ chỗ chỉ chú trọng vào việc may gia công xuất khẩu cho thị trường nước ngoài , nay công ty đã chú trọng vào việc khai thác thị trường trong nước , và chọn thị trường Hà Nội làm thị trường mục tiêu với sản phẩm là áo sơ mi nam là chủ yếu Vì sớm mang tư tưởng marketing trong kinh doanh nên chính sách phân phối sản phẩm được công ty khá quan tâm thực hiện và may Thăng Long đã thu được một số thành công trên thị trường Hà Nội ,tuy nhiên những thành công này chưa thực sự lớn . Hà Nội là thị trường rất tập trung , nhu cầu về sản phẩm may mặc đặc biệt là áo sơ mi là rất lớn . Trong khi đó các sản phẩm của công ty đã có uy tín trên thị trường , mạng lưới tiêu thụ của công ty có thể coi là phù hợp trong điều kịên kinh tế VN ngày nay . Với những thuận lợi này công ty hoàn toàn có thể có một hệ thống các kênh marketing hoạt động đạt hiệu quả cao . Nếu công ty có một bộ phân chuyên trách với những người có kinh nghiệm , hiểu biết về marketing hiện đại và thị trường ngày nay mà người đó phụ tráchcác hoạt động phân phối . Hiện tạI ở công ty may thăng long thì những công việc về phân phối cũng ngư các công việc khác thuộc lĩnh vực marketing đều được đảm nhiệm bởi hai phòng là phòng kế hoạch và phòng kinh doanh . Mà ở đây chức năng và nhiệm vụ của hai phòng này hoạt động còn hạn chế và thiếu đồng bộ không đáp ứng được mục tiêu lâu dài Đứng trước tình hình hiện tại và xuất phát từ yêu cầu ,kinh doanh , sức ép trên thị trừơng may Thăng Long cần phải tổ chức được một đội ngũ hoạt động marketing chuyên nghiệp . Để có được đội ngũ này công ty cần thành lập được một phòng marketing . Phạm vi hoạt động của marketing là rất lớn và việc thiết lập nay thì cần có thời gian và cần phaỉ tuyển mộ thêm một số chuyên gia , những người có kinh nghiệm , hiểu biết về marketing hiện tại và hiểu biết về thị trường hàng may mặc , tập hợp những chuyên gia này để thành lập được phòng marketing Tài liệu tham khảo 1 . Quản trị kênh : TS Trương Đình Chiến 2 Quản trị marketing : Philip Kotler 3 Thời báo kinh tế Việt Nam 4 Những nguyên lý tiếp thị : Philip Kotler 5. Nguồn số liệu Công ty May Thăng Long …. Mục Lục Chương 1 : Phân phối hàng may mặc - Việc thiết lập kênh phân phối sản phẩm áo sơ mi nam I Lý luận chung về kenh phân phối trong doanh nghiêp 1 Bản chất của kênh phân phối 2 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới kênh marketing 3 Tổ chức kênh marketing Quản lý kênh marketing II Thị trường áo sơ mi nam Hà Nội – Sự cần thiết kênh phân phối trong tiêu thụ sản phẩm 1 Thị trương áo sơ mi nam tại Hà Nội Sự cần thiết của các kênh phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩ đối ngành may mặc Hoạt động phân phối đối thị trường áo sơ mi nam Hà Nội Chương II Công ty may Thăng Long – Thực trạng về tình hình tiêu thụ và hoạt động phân phối I Tổng quan về công ty may Thăng Long 1 Môi trường hoạt động kinh Doanh 2 Chiến lược kinh doanh của công ty 3 Một số kết quả kinh doanh của công ty trong những năm gần đây II Thị trường Hà Nội – Tình hình tiêu thụ và hoạt dộng phân phối sản phẩm của công ty may Thăng Long 1 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty Thăng Long 2 Chính sách phân phối của công ty dối thị trường Hà Nội Chương III Tổ chức và quản lí các kênh Marketing của công ty may Thăng Long trên thị trường Hà Nôị I Tổ chức các kênh Marketing IIQuản lí các kênh marketing Một số kiến nghị về hoạt động phân phối đối công ty may Thăng Long Tài liệu tham khảo