Đề tài Tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần nhôm Đô Thành

00 0.79 9,380.66 177.75 331.19 101.54 Không xi 253,548.11 14.08 281,504.46 12.47 353,320.50 12.77 27,956.35 111.03 71,816.04 125.51 Tổng cộng 1,800,767.86 100.00 2,257,453.57 100.00 2,766,419.70 100.00 456,685.71 125.36 508,966.13 122.55 4.2.3 Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Công ty TNHH Đô Thành có thị trường tiêu thụ rộng khắp cả nước. Các sản phẩm của công ty rất được thị trường ưa chuộng và tín nhiệm như Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh, Bắc Giang, Hà Tây, Đà Nắng.Tuy nhiên, ở mỗi thị trường, mỗi khu vục lại có mức tiêu thụ khác nhau. Mặt khác có những thị trường công ty chưa có chính sách chú trọng. Khối lượng tiêu thụ theo thị trường được thể hiện qua bảng 6. Qua bảng số liệu ta thấy được một số thị trường chủ yêu của công ty, chiếm tỷ lệ cao trong tổng khối lượng tiêu thụ sản phẩm . Trong đó Hà Nội là thị trường tiêu thụ lớn nhất của công ty, chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng khối lượng tiêu thụ sản phẩm. Khối lượng tiêu thụ ở thị trường Hà Nội từ năm 2006 đều tăng cà về số lượng lẫn tỷ trọng. Năm 2006 là 397,969.70 kg chiếm 22.10% trên tổng khối lượng tiêu thụ. Năm 2007 là 528,469.88 kg chiếm 23.41% và năm 2008 là 668,090.36 kg chiểm 24.15%. Các thị trường khác cũng đều tăng về khối lượng tiêu thụ như Hà Tây tăng từ 206,368.00 kg năm 2006 đến 279,961.67 kg năm 2007; Đà Nẵng tăng từ 166,571.03 kg năm 2006 đến 300,156.54 kg năm 2007; thành phố Hồ Chí Minh tăng từ 277,318.25 kg năm 2006 đến 421,602.36 kg năm 2008. Ngoài ra còn một số thị trường khác như Hải Phòng, Ninh Bình, Thanh Hoá… Hiện nay công ty đang chú trọng mở rộng thị trường ra một số tỉnh phía Nam như Bình Dương, Cần Thơ. Bảng 6: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ trên các thị trường Thị trường Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Khối lượng (kg) Cơ cấu (%) Khối lượng (kg) Cơ cấu (%) Khối lượng (kg) Cơ cấu (%) Hà Nội 397,969.70 22.10 528,469.88 23.41 668,090.36 24.15 Hà Tây 206,368.00 11.46 240,193.06 10.64 279,961.67 10.12 Vĩnh Phúc 93,639.93 5.20 126,417.40 5.60 141,640.69 5.12 Bắc Giang 192,322.01 10.68 261,187.38 11.57 333,076.93 12.04 Bắc Ninh 54,203.11 3.01 102,262.65 4.53 99,037.83 3.58 Hưng Yên 86,436.86 4.80 115,807.37 5.13 140,257.48 5.07 Hải Dương 62,126.49 3.45 77,430.66 3.43 100,974.32 3.65 Đà Nẵng 166,571.03 9.25 240,644.55 10.66 300,156.54 10.85 TP Hồ Chí Minh 277,318.25 15.40 352,388.50 15.61 421,602.36 15.24 Thị trường khác 263,812.49 14.65 212,652.13 9.42 281,621.53 10.18 Tổng cộng 1,800,767.86 100.00 2,257,453.57 100.00 2,766,419.70 100.00 4.2.4 Thị phần của công ty trên thị trường Trên thị trường hiện nay, không phải chỉ có công ty TNHH Đô thành chuyên sản xuất và kinh doanh các sản phẩm nhôm thanh định hình mà còn một số doanh nghiệp khác như Công ty cổ phần Đông Quang, Công ty TNHH Tungkuang, Công ty Thành Long ở Hải Phòng, Công ty TNHH Tungshin, Công ty Sông Hồng, … Thị phần của công ty cổ phần Đô Thành được thể hiện như trong bảng 6. Nhìn vào bảng ta thấy trong 3 năm qua công ty đã có những bước phát triển tốt, dần chiếm được lòng tin của khách hàng. Thị phần của công ty tăng dần qua các năm. Năm 2006 là 11.6%, năm 2007 tăng lên là 12.3% và năm 2008 thị phần của công ty tiếp tục tăng, chiếm 13.6%. Bảng 7: Thị phần của công ty trên thị trường STT Tên công ty Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Klượng tiêu thụ (kg) Thị phần (%) Klượng tiêu thụ (kg) Thị phần (%) Klượng tiêu thụ (kg) Thị phần (%) 1 Cty CP Đô Thành 1,800,767.86 11.6 2,257,453.57 12.3 2,766,419.70 13.6 2 Cty CP Đông Anh 915,907.79 5.9 1,137,903.43 6.2 1,301,844.56 6.4 3 Cty nhôm Tungkuang 3,927,536.79 25.3 4,643,380.11 25.3 4,536,114.66 22.3 4 Cty Thành Long Hải Phòng 2,157,816.66 13.9 2,587,812.63 14.1 4,027,581.62 19.8 5 Cty nhôm Tungshin 2,204,388.24 14.2 2,771,345.44 15.1 3,417,341.98 16.8 6 Cty Sông Hồng 2,871,914.25 18.5 2,826,405.28 15.4 2,501,982.52 12.3 7 Cty khác 1,645,529.25 10.6 2,128,980.60 11.6 1,790,036.28 8.8 Tổng 15,523,860.84 100 18,353,281.07 100 20,341,321.32 100 4.3 Tình hình tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty 4.3.1 Căn cứ để lựa chọn kênh phân phối 4.3.1.1 Các nhân tố bên trong Những mục tiêu của kênh phân phối Mục tiêu của kênh phân phối sẽ xác định rõ kênh phân phối sẽ vươn tới thị trường nào, với mục tiêu nào? Những mục tiêu khác nhau đòi hỏi kênh phân phối khác nhau cả về cấu trúc lẫn cách quản lý. Mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu mức độ hoạt động của các trung gian, phạm vi bao phủ thị trường. Các mục tiêu được xác định phụ thuộc mục tiêu của Marketing – Mix và mục tiêu chiến lược của công ty. Đối với CTCP nhôm Đô Thành mục tiêu phân phối của công ty là bao phủ rộng khắp thị trường cả nước nhằm vào đối tượng khách hàng là những người làm ra các sản phẩm nhôm như cửa cuốn, cửa đi, vách ngăn…phục vụ công trình xây dựng. Ngày nay cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì nhu cầu xây dựng cũng tăng và phát triển ở mọi nơi. Chính vì vậy hệ thống phân phối của công ty đòi hỏi phải được xây dựng rộng khắp không chỉ ở các thành phố lớn mà ở mọi địa bàn các tỉnh thành, từ các thành phố đến các vùng miền nông thôn ở cả ba miền. Đặc điểm của sản phẩm Các biến số của sản phẩm là một nhóm các yếu tố khác cần xem xét khi phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế. Một số biến số sản phẩm quan trọng là kích cỡ sản phẩm, trọng lượng, giá trị đơn vị … - Kích cỡ và trọng lượng: sản phẩm nhôm thanh định hình của công ty được đóng gói theo bó, mỗi bó được đóng gói theo baren đã được quy định, tuỳ theo chủng loại sản phẩm. Nhưng nhìn chung một bó sản phẩm của công ty có kích thước lớn, cồng kềnh và tương đối nặng (chiều dài mỗi bó là 3m, nặng khoảng 10kg). Do vậy đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ. - Giá trị đơn vị sản phẩm: Giá trị đơn vị sản phẩm của Công ty tương đối cao nên các kênh phân phối của Công ty có ít cấp độ trung gian hơn. Vì người mua thường mua với số lượng lớn và giá trị nhiều. Đặc điểm doanh nghiệp Đây cũng chính là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới tổ chức thiết kế kênh phân phối. Qui mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô của thị trường và khả năng của doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các thành viên kênh khác những chức năng nào. Các nhân tố quan trọng của doanh nghiệp ảnh hưởng đến thiết kế kênh là: quy mô, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, các mục tiêu và chiến lược. Quy mô: Nhìn chung, việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô công ty.Về qui mô, Công ty Đô Thành là một doanh nghiệp có qui mô vừa, do vậy Công ty xác định cần xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối đảm bảo qui mô cả về chiều rộng lẫn chiều sâu để đáp ứng với sản lượng sản xuất của Công ty. Khả năng tài chính của công ty: Khả năng tài chính của công ty càng lớn, càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Để bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc sử dụng công nghiệp, công ty thường cần lực lượng bán của chính nó và các dịch vụ hỗ trợ hoặc cửa hàng bán lẻ, kho hàng và các khả năng tốt hơn để trang trải các chi phí cao cho các hoạt động này. Hiện nay, tiềm lực tài chính của Công ty cổ phần nhôm Đô Thành so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường còn đứng sau một số công ty như Tungkuang, Sông Hồng …do vậy, sức mạnh thị trường của Công ty còn chưa đủ mạnh để quản lý hệ thống phân phối một cách kiên quyết, triệt để, Công ty còn phụ thuộc nhiều vào các trung gian. Kinh nghiệm quản lý: Để thực hiện các công việc phân phối, các doanh nghiệp cần phải có các kỹ năng quản lý cần thiết. Công ty càng có ít kinh nghiệm quản lý càng phải phụ thuộc vào các trung gian và ngược lại. Do đội ngũ quản lý kênh của Công ty còn thiếu và yếu về kinh nghiệm quản lý nên Công ty còn phụ thuộc nhiều vào các ĐL đặc biệt là các ĐL lớn. 4.3.2.2 Các nhân tố bên ngoài Đặc điểm thị trường mục tiêu Định hướng khách hàng là nguyên tắc cơ bản của quản trị Marketing nói chung và quản trị kênh phân phối nói riêng. Các nhà quản lý doanh nghiệp phải đưa ra được các giải pháp cơ bản nhằm đáp ứng nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu, từ các quyết định về sản phẩm đến giá bán và các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu. Trong tổ chức kênh phân phối cũng vậy, các đặc điểm của thị trường mục tiêu là yếu tố cơ bản nhất định hướng cho các thiết kế cấu trúc và kiểu quan hệ trong kênh phân phối. Cấu trúc kênh phân phối phải đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng cuối cùng, đem đến lợi ích cơ bản người tiêu dùng mong muốn nhận được từ các kênh phân phối bao gồm thông tin, sự tiện dụng, đa dạng và dịch vụ khách hàng kèm theo. Những yếu tố quan trọng cần xem xét về đặc điểm của thị trường mục tiêu là quy mô, cơ cấu, mật độ và hành vi khách hàng. Quy mô thị trường: Số lượng khách hàng xác định quy mô của thị trường. Thị trường có số lượng khách hàng càng lớn thì việc sử dụng trung gian lại càng cần thiết. Ngược lại, nếu thị trường có số lượng khách hàng nhỏ nhưng quy mô của mỗi khách hàng lớn, công ty nên bán trực tiếp tránh sử dụng trung gian. Đối với CTCP Đô Thành, số lượng khách hàng nhỏ nhưng quy mô của mỗi khách hàng lớn (thường mua hàng với số lượng lớn). Do đó công ty không cần phải sử dụng nhiều trung gian trong tổ chức kênh phân phối của mình mà vẫn đảm bảo được tính hiệu quả trong phân phối. Mật độ thị trường: Số lượng khách hàng trên một đơn vị diện tích xác định mật độ thị trường. Mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém. Nói cách khác, thị trường càng phân tán thì càng cần sử dụng các trung gian và ngược lại, thị trường càng tập trung thì càng nên sử dụng ít trung gian. Với khách hàng mục tiêu là những cơ sở sản xuất cửa nhôm, cửa kính nên mật độ khách hàng của Công ty cổ phần Đô Thành khá tập trung. Bởi vậy hệ thống phân phối của Công ty không cần nhiều trung gian. Hành vi của thị trường: Hành vi thị trường thể hiện ở 4 loại sau: Người tiêu dùng mua như thế nào? Mua ở đâu? Mua khi nào? Ai mua? Mỗi người hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khách nhau đến cấu trúc kênh. Khách hàng của công ty thường mua hàng với số lượng lớn, giá trị cao, khách hàng chủ yếu là những cơ sở sản xuất cửa nhôm, cửa kính. Do vậy kênh phân phối của công ty thường ngắn, cần ít trung bán buôn hơn các mặt hàng tiêu dùng thông thường Các đặc điểm môi trường marketing Các nhân tố môi trường như môi trường luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hoá xã hội và kinh tế có thể ảnh hưởng đến tất cả các mặt tổ chức và quản lý kênh. Hệ thống kênh phân phối phải linh hoạt biến đổi theo sự vận động của môi trường. Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế như lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt, tình hình ngân sách nhà nước, cán cân buôn bán quốc tế, nợ nước ngoài có ảnh rõ nét nhất, và rất lớn đến các kênh phân phối. Ở Việt Nam, nên kinh tế phát triển khá ổn định với tăng trưởng kinh tế ổn định và đạt mức cao so với các nước ở châu lục thường dao động trên 7% 1 năm do vậy đời sống nhân dân luôn được cải thiện và nâng cao, đó là điều kiên thuận lợi cho Công ty phát triển hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên, trong một số năm gần đây tỉ lệ lạm phát cũng tăng cao, cùng với đó là cuộc khủng hoảng tài chính thế giới đang diễn ra đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến các doanh nghiệp nước ta. Bởi vậy áp lực lên giá cả hàng hoá của Công ty là vấn đề khó khăn lớn khi mà các nguyên liệu cũng tăng giá, việc cạnh tranh về giá trở lên gay gắt buộc Công ty phải tổ chức hệ thống kênh phân phối 1 cách khoa học và hiệu quả để giành ưu thế trên thị trường, ổn định thị phần. Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt là trong những xã hội đã được công nghiệp hoá. Đối mặt với sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ như vậy, người quản lý kênh phải chỉ ra được những sự phát triển này có mối liên quan tới công ty của họ như thế nào và sau đó ảnh hưởng đến những người tham gia kênh như thế nào? Việc mua sắm của khách hàng trong thời đại ngày nay sẽ không chỉ được thực hiện qua gặp gỡ trực tiếp mà sẽ qua nhiều kênh khách nhau như mạng Internet, điện thoại … như vậy Công ty nhôm Đô Thành cần xác định hướng phát triển hệ thống phân phối sao cho phù hợp với các hành vi mua hàng mới. Kênh phân phối của đối thủ canh tranh Việc nghiên cứu kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh là công việc không kém phần quan trọng trong việc tổ chức và quản lý và thiết kế kênh phân phối của doanh nghiệp. Trên thị trường nhôm thanh định hình, đối thủ của Công ty hiện nay có rất nhiều với mạng lưới phân phối theo nhiều hình thức khác nhau co thể giống và khác với hệ thống kênh phân phối của Công ty. Việc phân tích, nghiên cứu kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh sẽ giúp Công ty có những chính sách quản lý phù hợp đối với hệ thống kênh của chính doanh nghiệp mình trên cơ sở so sánh cấu trúc và phương thức quản lý của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra lợi thế trong tiêu thụ sản phẩm. 4.3.2 Cấu trúc kênh phân phối của công ty Tiêu thụ sản phẩm là khâu quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Đối mỗi doanh nghiệp thì tiêu thụ càng nhiều sản phẩm càng mang lại lợi nhuận. Để tiêu thụ được hàng hoá của mình, mỗi doanh nghiệp đều sử dụng những phương thức phân phối hàng hoá cho phù hợp với đặc thù ngành nghề kinh doanh cũng như đặc điểm của sản phẩm. Kênh phân phối của công ty cổ phần Đô Thành được thể hiện qua sơ đồ sau: Đại lý cấp 2 Đại lý cấp 2 Công ty cô phần Đô Thành Người tiêu dùng Đại lý cấp 1 Sơ đồ 4 : Kênh phân phối của công ty cổ phần Đô Thành Do đặc điểm sản phẩm của công ty là sản phẩm nhôm thanh định hình là vật liệu cho ngành xây dựng, có kích thước lớn và cồng kềnh, người tiêu dùng của công ty người tiêu dùng công nghiệp (như các doanh nghiệp sản xuất cửa nhôm, cửa kính, các đồ dùng văn phòng…) nên kênh phân phối của công ty khá đơn giản, phân phối chủ yếu qua đại lý. - Kênh trực tiếp: Theo kênh này, sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách trực tiếp mà không qua bất cứ một trung gia nào. Lượng hàng tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm 15% sản lượng sản phẩm tiêu thụ. Theo hình thức này công ty bán lẻ trực tiếp cho khách hàng. Khách hàng sẽ đến phòng kinh doanh của công ty để đặt hàng. Những khách hàng này thường là các doanh nghiệp, các cơ sỏ sản xuất cửa nhôm, cửa kính ở gần địa bàn Hà Nội. Kênh tiêu thụ này không những giúp công ty tiết kiệm được chi phí trung gian mà còn giúp công ty có điều kiện trực tiếp để tiếp xúc với khách hàng và nhận những phản hồi từ phía khách hàng. - Kênh gián tiếp: chủ yếu phân phối qua các đại lý, chiếm 85% sản lượng tiêu thụ. Các đại lý được phân bố rộng rãi khắp các tỉnh thành trong cà nước, đặc biệt là khu vực miền Bắc. Hệ thống các đại lý tiêu thụ được chia làm 2 loại: đại lý cấp 1 và đại lý cấp 2. Các đại lý cấp 1 do công ty mở ra và có quan hệ trực tiếp với công ty, còn các đại lý cấp 2 không phải do công ty mở ra mà có quan hệ gián tiếp với công ty thông qua đại lý cấp 1. Hiện nay công ty đã có 52 đại lý cấp 1 trên 18 tỉnh thành trong cả nước. Các đại lý cấp 1 lấy hàng trực tiếp từ công ty rồi phân phối cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các đại lý cấp 2 trực thuộc. Các đại lý cấp 2 nhận hàng từ đại lý cấp 1 rồi bán cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các đại lý bán lẻ. Công ty chỉ quản lý đến đại lý cấp 2. Các đại lý hưởng chiết khấu theo sản phẩm mà mình phân phối. Việc vận chuyển sản phẩm tới các đại lý cấp 1 được thực hiện thông qua đội ngũ xe tải của công ty chuyên chở miễn phí hoặc do các đại lý tự thuê xe được công ty hỗ trợ vận chuyển. Bảng 8: Hệ thống ĐL phân phối của CTCP Đô Thành Vùng thị trường Số ĐL Vùng thị trường Số ĐL 1. Hà Nội 14 9. Hải Phòng 2 2. Hà Tây 3 10. Ninh Bình 1 2. Vĩnh Phúc 2 11. Hà Nam 1 3. Bắc Giang 3 12. Lạng Sơn 1 4. Bắc Ninh 3 13. Thanh Hoá 1 5. Thái Nguyên 2 14. Nghệ An 1 6. Phú Thọ 2 15. Quảng Bình 2 7. Hải Dương 3 16. Đà Nẵng 3 8. Hưng Yên 2 17. TP Hồ Chí Minh 7 4.3.3 Tuyển chọn các thành viên kênh Công ty cổ phần Đô Thành hiểu rõ việc tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối quan trọng như thế nào. Việc thành công hay thất bại trên thị trường phụ thuộc rất nhiều vào các thành viên trong kênh phân phối. Thực tế, muốn đưa sản phẩm của mình tới tay người tiêu dùng ở khu vực nào đòi hỏi công phải có các cửa hàng, đại lí tại khu vực đó, gần dân thì tiêu thụ bao giờ cũng dễ dàng hơn. Vì vậy, việc tuyển chọn các thành viên của kênh là một yếu tố chính yếu quyết định sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty được tiến hành theo các bước sau: - Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng. - Dùng các tiêu chuẩn chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên. - Bảo đảm các thành viên kênh trong tương lai như các thành viên kênh thông thường. Để tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng, công ty thu thập và sử dụng rất nhiều nguồn thông tin khác nhau như từ các tổ chức bán theo khu vực, các nguồn thương mại, các điều tra người bán lại và từ cả đối thủ cạnh tranh. Để có được một hệ thống kênh phân phối vững chắc và hoạt động có hiệu quả, công ty đã áp dụng một danh sách các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh. Danh sách các tiêu chuẩn tuyển chon thành viên kênh của công ty bao gồm: - Điều kiện tín dụng và tài chính. - Khả năng bán hàng. - Dòng sản phẩm. - Tình hình thị trường. - Địa điểm, quy mô bán. - Khả năng quản lí. Điều kiện tín dụng và tài chính Tình hình thị trường Khả năng bán hàng Địa điểm, quy mô bán Khả năng quản lí Dòng sản phẩm Thành viên kênh tiềm năng Sơ đồ 5: Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh tiềm năng của công ty Trong sơ đồ, chúng ta thấy việc lựa chọn và tuyển lựa thành viên kênh phân phối của công ty rất nghiêm túc. Nó trở thành tiêu chuẩn hóa để những đơn vị, những người có mong muốn kinh doanh xem xét và tham gia. Trong số các tiêu chuẩn trên thì có 3 tiêu chuẩn là bắt buộc nhất đối với các thành viên khi muốn làm đại lý của công ty, đó là: Khả năng tài chính: để trở thành đại lý của công ty thì phải có số vốn tối thiểu để mua lô hàng đầu tiên được quy định là 200 triệu. Về mặt bằng: Phải có vị trí thuận lợi cho việc kinh doanh sản phẩm, có kho bãi để bảo quản sản phẩm. Khả năng bán hàng: các đơn vị, tổ chức, cá nhân muốn làm đại lý phải cam kết tiêu thụ được 10 tấn sản phẩm/1 tháng trở lên. Các đơn vị kinh doanh muốn làm đại lý của công ty sẽ làm đơn đăng kí làm đại lý. Sau khi công ty xem xét các tiêu chuẩn trên nếu đủ điều kiện thì sẽ chính thức trở thành đại lý của công ty thông qua hợp đồng đại lý do hai bên ký kết. Hiện nay, các tổ chức, cá nhân nhận làm đại lý của công ty đều có xác nhận địa chỉ chỗ ở, cửa hàng kinh doanh của chính quyền địa phương, có đăng kí kinh doanh, mã số thuế do cơ quan nhà nước có thẩm quyền cấp. Họ là những người có uy tín trong lĩnh vực kinh doanh, khả năng kinh doanh tốt, có mạng lưới tiêu thụ sản phẩm đảm bảo tiêu thụ được khối lượng hàng nhất định theo yêu cầu của công ty với nguồn tài chính lành mạnh. 4.3.4 Khuyến khích các thành viên kênh Trong công tác quản lý kênh phân phối của mình, CTCP nhôm Đô Thành luôn tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh vì công ty xác định các trung gian thương mại là những doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập, có sức manh riêng, có mục tiêu riêng, có chiến lược kinh doanh riêng …Các trung gian hoạt động như một người mua cho công ty. Các ĐL của công ty bán cả nhóm hàng chứ không chỉ từng mặt hàng riêng lẻ. Để khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động công ty đã xác định phải làm những công việc như: Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ĐL. Giúp đỡ các ĐL. Thực hiện khuyến khích các ĐL. Việc thực hiện khuyến khích các ĐL chủ yếu bằng các biện pháp trợ giá, giảm giá, khuyến mãi, trang bị các phương tiện 4.3.4.1 Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ĐL Việc tìm ra nhu cầu và khó khăn của các ĐL do các nhân viên thị trường thuộc phòng Kinh doanh phụ trách. Các nhân viên thị trường cố gắng tìm hiểu xem các ĐL cần gì từ các mối quan hệ trong kênh, Các ĐL đang phải đương đầu với những khó khăn nào khi họ bán các sản phẩm của Công ty. Việc tìm hiểu về nhu cầu và khó khăn của các ĐL được thực hiện do các nhân viên thị trường tìm hiểu trực tiếp các ĐL thông qua trao đổi với các ĐL khi các nhân viên này đi thị trường hoặc theo sự phản hồi của các ĐL về phòng kinh doanh của Công ty. Công ty cũng có thể tìm hiểu nhu cầu khó khăn của ĐL thông qua việc kiểm tra đánh giá hoạt động của ĐL hàng tháng, hàng quý, hàng năm. Việc thu thập thông tin từ các ĐL xem yêu cầu và khó khăn của họ là gì trong các vấn đề như: Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp Quy mô và bản chất của dòng sản phẩm Các sản phẩm mới và các hoạt động tương ứng Các chính sách và dịch vụ kho tàng tương ứng Các khó khăn chủ yếu của các ĐL của Công ty thường là các khó khăn do việc tiêu thụ chậm các sản phẩm của Công ty dẫn đến việc tồn đọng hàng hoá, có nhiều nguyên nhân nhưng chủ yếu vẫn là do nhu cầu xây dựng. Khi nhu cầu xây dựng, mua sắm nhà cửa giảm thì nhu cầu về sản phẩm nhôm thanh định hình cũng giảm. Một nguyên nhân khác nữa là do sự biến động giá cả sản phẩm. Khi giá nguyên liệu đầu vào (là billet) tăng làm cho giá đầu ra tăng. Khi giá tăng thì sản phẩm tiêu thụ chậm hơn. Trên cơ sở thu thập những thông tin đó, Công ty đưa ra các biện pháp có thể nhằm đáp ứng những nhu cầu của doanh nghiệp và giúp đỡ hỗ trợ các doanh nghiệp giải quyết các khó khăn. 4.3.4.2 Giúp đỡ và khuyến khích các ĐL CTCP nhôm Đô Thành đã có những nỗ lực đáp ứng và giúp đỡ các ĐL giải quyết khó khăn của họ. Sự hỗ trợ này đã làm cho các ĐL hoạt động tích cực, năng động và có hiệu quả hơn góp phần không nhỏ thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Quyền lợi của các ĐL là được công nhận là nhà phân phối và tiêu thụ sản phẩm do Công ty cổ phần nhôm Đô Thành cung cấp bằng hợp đồng và giấy chứng nhận ĐL của Đô Thành; được hỗ trợ và hướng dẫn các thủ tục pháp lý cần thiết trong việc đăng ký kinh doanh sản phẩm do Đô Thành cung cấp; được tạo mọi điều kiện nhằm hỗ trợ, giúp đỡ nhiều mặt trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh thông qua các chính sách hỗ trợ của Công ty. Các chính sách khuyễn khích hỗ trợ ĐL của công ty cụ thể như: Chính sách giá và chiết khấu đối với sản phẩm của Công ty cung ứng. Giá bán của công ty được xác tính theo hai hình thức là bán đại lí và bán lẻ. Giá bán luôn được báo trước với khách hàng, nếu có sự thay đổi công ty sẽ báo trước ít nhất 3 ngày để các đại lý kịp thời có sự điều chỉnh cho phù hợp với kế hoạch bán hàng. Tuy nhiên, cũng như rất nhiều các doanh nghiệp khác, việc định giá bán của công ty Đô Thành luôn phức tạp vì nó còn phụ thuộc rất nhiều yếu tố khác như thị trường tiêu thụ, nguyên liệu đầu vào (đặc biệt là thời gian gần đây giá nguyên liệu liên tục biến động không có lợi cho các nhà sản xuất). Như chúng ta đã biết có rất nhiều phương pháp định giá khác nhau, mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm riêng, tuỳ theo từng mục tiêu và chiến lược phát triển của các giai đoạn khác nhau mà công ty áp dụng cách xác định giá và mức giá phù hợp. Hiện nay công ty có 2 loại đại lý tiêu thụ sản phẩm là đại lý cấp I và bán lẻ. Đại lý cấp I áp dụng mức giá bán buôn còn đại lý bán lẻ sử dụng mức giá bán lẻ. Điều đáng chú ý là Công ty không áp dụng phương pháp địa lý trong tính giá bán của sản phẩm. Trong bán hàng đối với các đại lý cùng cấp Công ty sử dụng chính sách một giá, tức là các đại lý cùng cấp với nhau sẽ có cùng mức giá với nhau không kể là đại lý đó ở gần hay xa. Việc áp dụng mức giá chung như trên tạo thuận lợi rất lớn cho Công ty trong tiêu thụ hàng hoá. Nó tạo cho đại lý tâm lý công bằng trong bán hàng không lo các đại lý giống nhau sẽ hại nhau, đồng thời tạo cho khách hàng yên tâm mua hàng của công ty. Mặc dù Công ty áp dụng mức giá giống nhau đối với các đại lý cùng cấp nhưng Công ty không quản lý giá bán ra cho dân của các đại lý. Trong địa phận quản lý của nhân viên bán hàng và thị trường, trong trường hợp nếu sự biến động giá giữa các đại lý bất lợi cho Công ty thì họ sẽ có cách điều chỉnh hợp lý như nâng giá hoặc giảm giá bằng cách phân tích thuyết phục đại lý để nhằm kích thích sự giảm giá hoặc tăng giá của đại lý khác từ đó đưa thị trường trở lại ổn định và kích thích mua hàng. Để khuyến khích các đại lý tiêu thụ hàng cho mình, Công ty thực hiện chiết khấu cho đại lý 1,5% trên tổng giá trị và được trừ ngay trên hoá đơn (nếu đại thanh toán tiền trong vòng 03 ngày kể từ ngày giao hàng). Trong nhiều trường hợp, với các đại lý “ruột” thì Công ty cho phép các nhân viên bán hàng linh hoạt trong quy định về số ngày thanh toán của đại lý. Việc đưa ra mức chiết khấu khá cao và ổn định trong thời gian dài như trên tạo sự ổn định thị trường góp phần thành công trong tiêu thụ của Công ty. Đồng thời việc chiết khấu này khuyến khích các đại lý thanh toán ngay, giúp cho công ty thu hồi vốn nhanh để quay vòng vốn, tránh tình trạng ứ đọng vốn. Như vậy chính sách chiết khấu này đều có lợi cho cả hai bên, cả công ty và cả đại lý. Chính sách hỗ trợ vận chuyển * Nếu việc vận chuyển do công ty đảm nhận: - Đối với các đại lý ở khu vực nội thành: mua hàng với khối lượng 1 tấn trở lên sẽ được miễn phí cước vận chuyển. - Đối với các đại lý ở khu vực ngoại thành: mua hàng với khối lượng 3 tấn trở lên sẽ được miễn phí cước vận chuyển. * Nếu việc vận chuyển do đại lý đảm nhận thì công ty sẽ hỗ trợ vận chuyển như bảng 9: Bảng 9: Mức hỗ trợ vận chuyển cho ĐL Số lượng Mức hỗ trợ (đồng/kg) Từ 1 đến 3 tấn 300 Từ 3 đến 5 tấn 500 Từ 5 đến 10 tấn 700 Từ 10 đến 30 tấn 1200 (Nguồn: Phòng kinh doanh ) Chi phí vận chuyển được trừ vào giá trị tiền hàng trên phiếu xuất kho. Chính sách hỗ trợ mở rộng thị trường: Các đại lý cấp I khi có kế hoạch mở rộng, phát triển thị trường đều nhận được sự hỗ trợ tác nghiệp miễn phí của công ty như sau: - Tặng biển biển quảng cáo có hình logo Công ty và hình ảnh các sản phẩm mẫu - Hỗ trợ nhân lực tư vấn sản phẩm đến các đại lý cửa hàng cấp dưới - Cho phép nợ 60 – 70% tổng công nợ hiện có trong vòng một tháng từ ngày mở rộng thị trường. Chính sách thưởng Bên cạnh đó Công ty còn có chính sách thưởng cho các đại lí rất ưu đãi, đây là một chiến lược tiêu thụ sản phẩm lâu dài của Công ty và rất có hiệu quả. - Thưởng định kỳ: + Thời gian tính thưởng: định kỳ hàng tháng, phòng kinh doanh sẽ tính thưởng cho ĐL. + Điều kiện tính thưởng là dựa trên mức hoàn thành khoán sản lượng. + Cách tính thưởng như sau: Bảng 10. Hệ số tính thưởng cho ĐL Mức độ hoàn thành khoán sản lượng Hệ số thưởng (% doanh thu ĐL) 100% - 105% 1,0% 105% - 110% 1,5% Trên 110% 2,0% (Nguồn: Phòng kinh doanh) + Thưởng cuối năm: Định kỳ cuối năm công ty mở hội nghị khách hàng để đánh giá hoạt động của các ĐL tổng hợp trong cả năm. Trong dịp này Phòng kinh doanh dựa kết quả hoạt động của các ĐL để phân loại các loại thưởng như: ĐL có doanh số cao nhất, ĐL doanh thu ổn định, ĐL khuyến khích tiêu thụ, ĐL giữ vững thị trường… mức thưởng thay đổi theo tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty trong từng năm. - Ngoài ra công ty cũng nhắc nhở các đại lý trong các trường hợp sau: + Khi đại lý không đảm bảo tiêu thụ số lượng nhôm đã kí kết trong hợp đồng đại lý. + Xâm phạm thị trường của các đại lý khác như đại lý ở Thái Bình lại tiêu thụ ở Hưng Yên, sẽ làm phá vỡ mạng lưới tiêu thụ mà công ty đã xây dựng. + Đại lý thanh toán chậm, thường thì các đại lý mới kí hợp đồng với công ty phải trả tiền ngay chuyến giao hàng lần 1, 2. Thanh toán theo phần trăm: 30% hoặc 40%. Công ty cho nợ 15-30 ngày nếu trả chậm công ty sẽ cắt hợp đồng. Nếu các vi phạm trên kéo dài thì công ty sẽ huỷ hợp đồng đại lý. Như vậy, với chính sách giá khá linh hoạt và các chính sách hợp lý cho các đại lý, Công ty đã khuyến khích các ĐL hoạt động tích cực hơn, góp phần không nhỏ trong việc giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp với các ĐL, tạo mối quan hệ hợp tác lâu dài, giữ vững và mở rộng thị trường. 4.4 Đánh giá hiệu quả tổ chức và quản lý kênh phân phối 4.4.1 Ưu điểm Hệ thống phân phối của Công ty đã được tổ chức khá hợp lý, phù hợp với đặc điểm của công ty và đặc điểm của sản phẩm. Nhờ hệ thống kênh phân phối đã thiết lập, Công ty đã đạt được những thành công không nhỏ trong hoạt động tiêu thụ, làm cơ sở cho sự phát triển bền vững lâu dài của công ty trong môi trường cạnh tranh của thị trường trong nước vốn đã gay gắt lại càng gay gắt hơn khi đất nước đang trong xu thế hội nhập quốc tế. Hệ thống kênh phân phối rộng khắp tuy chỉ mới có ở 18 tỉnh thành trên cả nước nhưng cũng đã đảm bảo cho công ty có thị phần ổn định và vững chắc trên thị trường. Hệ thống kênh phân phối đã góp phần củng cố và mở rộng thị trường trên cơ sở duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp, các bên cùng có lợi với các ĐL. Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh của công ty khá chặt chẽ và hợp lý. Các điều kiện đưa ra đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty, tránh được các xung đột giữa các ĐL. Tạo được mạng lưới rộng phân phối rộng khắp và có chiều sâu. Các chính sách quản lý phân phối tương đối phù hợp với tiềm lực, khả năng của Công ty trong thời điểm hiện tại. Chính sách chiết khấu đã khuyến khích các ĐL tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn, khuyến khích ĐL thanh toán ngay tạo điều kiện cho việc quay vòng vốn của Công ty, giảm tình trạng công nợ quá cao. 4.4.2 Nhược điểm Mặc dù Công ty đã tổ chức đựơc một hệ thống phân phối khá hoàn chỉnh nhưng trong số các ĐL còn không ít các ĐL yếu, không đạt được các mức khoán sản lượng theo thoả thuận với Công ty. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường, nắm bắt thông tin còn hạn chế. Trên thị trường miền Trung và đặc biệt là miền Nam, hệ thống phân phối của Công ty còn rất thiếu và yếu trong khi đây là những thị trường đầy tiềm năng. Nguyên nhân là công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chưa được thúc đẩy mạnh mẽ trên các khu vực thị trường này. Hiện nay công ty chưa có các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Các hoạt động xúc tiến của công ty còn yếu, các hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hầu như rất hiếm. Tiêu chuẩn đánh giá hoạt động của các thành viên kênh của Công ty cũng chưa được quan tâm một cách thích đáng. Hiện nay công ty chưa có một văn bản cụ thể nào quy định riêng cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Công ty mới chỉ đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh thông qua doanh số bán hàng hàng tháng mà các đại lý gửi lên mà chưa quan tâm đến các khía cạnh khác như mức độ hợp tác, khả năng thanh toán,… Việc kiểm soát hệ thống kênh phân phối với 52 ĐL cấp I của Công ty hiên nay còn nhiều hạn chế, giữa các ĐL còn sự cạnh tranh về thị trường tiêu thụ. Trước những hạn chế trên đòi hỏi Công ty cần phải đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý kênh, có như vậy Công ty mới xây dựng được một hệ thống kênh phân phối đủ mạnh để đáp ứng cho sự phát triển lâu dài của Công ty trong tương lai. 4.5 Định hướng và một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối 4.5.1 Định hướng Để Đô Thành đi vào hoạt động đáp ứng tiến trình hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, nhằm đạt được những mục tiêu tăng trưởng và các chỉ tiêu kế hoạch SXKD những năm tới, Công ty xây dựng một số phương hướng cơ bản sau: - Tăng cường công tác tiếp thị, marketing nhằm giữ vững và phát triển thị trường trong cả nước cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, tiếp cận tìm bạn hàng nước ngoài để xuất khẩu sản phẩm - Phát triển, nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên tiếp thị chuyên nghiệp và quản lý bán hàng. Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ sản phẩm đảm bảo tính linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến thị trường và tăng cường hơn nữa mối quan hệ với các ĐL để tạo hệ thống kênh phân phối vững chắc, đẩy mạnh tiêu thụ. - Phát triển hệ thống kênh phân phối một cách khoa học vững chắc cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Công ty tiếp tục duy trì lợi thế của các hoạt động tiêu thụ ở thị trường miền Bắc truyền thống, đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ ở thị trường miền Trung và Nam hơn nữa bằng cách mở thêm số lượng ĐL ở 2 khu vực này. - Triệt để tiết kiệm trong qui trình SXKD, giảm tỉ lệ hao hụt nguyên nhiên vật liệu, phấn đấu giảm chi phí sản xuất trên cơ sở nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật, cải tiến công nghệ, rà soát, chỉnh lý các định mức kinh tế kỹ thuật cho phù hợp. Mở rộng khai thác các nguồn cung ứng vật tư, tạo điều kiện lựa chọn tốt hơn về chủng loại, chất lượng và giá cả. Tìm biện pháp giảm hợp lý chi phí đầu vào, thực hiện phương châm khai thác tận gốc, tiết kiệm tối đa chi phí tiếp nhận vận chuyển, nâng cao hiệu quả cung ứng vật tư, tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm. Đảm bảo tốt vệ sinh công nghiệp, vệ sinh thực phẩm và an toàn thiết bị, con người trong sản xuất. - Tiếp tục nghiên cứu cải tiến thiết bị công nghệ và tiếp thu công nghệ mới nhằm nâng cao chất lượng, đa dạng hoá sản phẩm. 4.5.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần Đô Thành 4.5.2.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của công tác tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp. Nó có vai trò thu thập thông tin cần thiết để làm căn cứ thiết lập chiến lược phát triển hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Kết quả nghiên cứu tốt hay không sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của việc dự báo nhu cầu và xây dựng kế hoạch sản xuất. Có nghiên cứu chính xác nhu cầu thị trường doanh nghiệp mới có những quyết định đúng đắn cho thị trường sản phẩm của mình. Thực tế ở Công ty Đô Thành, công tác nghiên cứu thị trường chưa mang tính chuyên môn hoá cao, thông tin còn chưa chính xác (thông tin chủ yếu được thu thập qua các ĐL tiêu thụ) vì vậy chưa ra được các dự báo mang tính đón đầu. Vì sự phát triển lâu dài, Công ty cần phải thường xuyên đẩy mạnh nghiên cứu, thu thập thông tin thị trường. Để công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường đạt kết quả cao, Công ty cần thu thập thông tin xung quanh các nội dung sau: - Đối với thị trường người mua, Công ty còn cần nắm bắt các thông tin như ngoài Công ty ra khách hàng của Công ty còn mua hàng của ai với số lượng bao nhiêu? Cần biết được vì sao khách hàng mua hàng của Công ty và vì sao khách hàng mua hàng của Công ty khác. - Các thông tin về đối thủ cạnh tranh. Đây là yếu tố tất yếu trong nền kinh tế thị trường. Việc nắm bắt các thông tin về các đối thủ cạnh tranh có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp hiện nay vì nó quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Các thông tin này cần cụ thể, kịp thời và chính xác. Trước đây Công ty mới chỉ nắm bắt được thông tin như: số lượng các đối thủ cạnh tranh đang có mặt trên thị trường, tình hình tài chính và khối lượng bán của họ, Công ty cần phải nắm thêm các thông tin khác như các thông tin về chính sách giá cả, chính sách phân phối, xúc tiến, chế độ hoa hồng trả cho các của hàng ĐL, các chương trình khuyến mại. Từ đó Công ty xây dựng cho mình các chính sách phân phối phù hợp khoa học, duy trì và tạo ưu thế của kênh phân phối trong cạnh tranh. - Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa việc nghiên cứu khách hàng với các nhu cầu và hành vi mua sắm của họ. Hiểu biết đầy đủ về khách hàng với các nhu cầu và hành vi mua sắm của họ là một trong những cơ sở quan trọng có ý nghĩa quyết định đến khả năng lựa chọn và xây dựng một hệ thống kênh phân phối khoa học phù hợp với đối tượng khách hàng nâng cao hiệu quả tiêu thụ, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người tiêu dùng trong từng thời kỳ giai đoạn. Đối với các đối tượng mua hàng là cá nhân, gia đình mua hàng vì mục đích tiêu dùng, nhóm đối tượng này rất khác nhau về tuổi tác giới tính, thu nhập trình độ văn hoá, sở thích … đã tạo nên sự phong phú về nhu cầu và mong muốn của khách hàng trong việc mua sắm và sử dụng hàng hoá. Để tiếp cận với đối tượng tiêu dụng này, Công ty cần phải nắm bắt được các khu vực địa bàn đang có nhu cầu tiêu dùng lớn, đặc biệt là những khu vực mà người lao động có thu nhập cao. Các quyết định mua hàng của nhóm khách hàng này thường mang tính cá nhân do đó Công ty cần tìm ra biện pháp Marketing hợp lý nhất để kích thích khách hàng mua hàng. Đối với khách hàng là tổ chức các nhóm khách hàng mua hàng với khối lượng nhiều hoặc thường xuyên thì Công ty có thể giảm giá hoặc vận chuyển đến tận nơi mà không tính cước vận chuyển. Do đặc điểm kênh phân phối mà công ty đã lựa chọn là phân phối hàng hoá của Công ty chủ yếu thông qua hệ thống ĐL nên Công ty không nhất thiết phải thành lập một phòng chuyên trách về nghiên cứu thị trường (phòng Marketing, phòng nghiên cứu thị trường) như các công ty khác mà Công ty có thể giao công việc nghiên cứu thị trường cho phòng kinh doanh đảm nhiệm. Để thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trường Công ty cần chỉ đạo phân giao nhiệm vụ cụ thể cho cán bộ nhân viên của phòng. Hàng năm công ty nên có chính sách đào tạo, cho nhân viên tham dự các lớp học giao tiếp, đào tạo đội ngũ nhân viên nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn. 4.5.2.2 Mở rộng kênh phân phối tới các thị trường Miền Trung và Miền Nam Hiện nay, hệ thông phân phối của Công ty tại thị trường Miền Trung và Miền Nam còn thiếu và yếu. Cả hai thị trường miền Trung và miền Nam chỉ mới có 14 ĐL cấp I của Công ty chỉ bằng 27% số lượng ĐL của Công ty trong khi miền bắc có tới 38 ĐL cấp I chiếm 73% số lượng ĐL của công ty. Sản lượng sản phẩm tiêu thụ sản phẩm của hai thị trường này cũng rất khiêm tốn so với thị trường miền Bắc cũng như so với nhu cầu thị trường. Do vậy, thị trường miền Trung và miền Nam lại là thị trường rất tiềm năng, hứa hẹn về nhu cầu tiêu dùng. Việc phát triển hệ thống kênh phân phối ở hai thị trường này là một chiến lược cần thiết trong chiến lược của Công ty cho sự phát triển lâu dài trong tương lai. Đây là công việc mà công ty cần gấp rút triển khai trước khi các đối thủ khai thác mạnh vào hai thị trường này. Để phát triển hệ thống kênh phân phối ở thị trường này Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa Công tác nghiên cứu thị trường trên hai thị trường này. Việc phát triển hệ thống kênh phân phối tại hai thị trường này càng nhanh sẽ giúp cho Công ty có được vị thế vững chắc trên thị trường, tăng nhanh thị phần công ty. Để có thể thực hiện phát triển hệ thống kênh phân phối trên hai thị trường này một cách thuận lợi, Công ty cần đẩy manh các hoạt động tiếp thị quảng cáo nhằm nhanh chóng giới thiệu về công ty, sản phẩm tới người tiêu dùng, xây dựng hình ảnh trong lòng người tiêu dùng. 4.5.2.3. Quản trị và kiểm soát có hiệu quả hệ thống kênh phân phối Khi một khu vực thị trường tập trung quá nhiều ĐL có thể dẫn đến sự canh tranh gay gắt giữa các ĐL, làm giảm hiệu quả hoạt động của các ĐL,, đồng thời khiến khách hàng mất tin tưởng vào sản phẩm của Công ty. Công ty cần tổ chức phân bổ lại lực lượng ĐL ở các khu vực thị trường cho hợp lý vừa đảm bảo bao trùm được thị trường mục tiêu, tăng sản lượng tiêu thụ, vừa đảm bảo dễ quản lý, dễ kiểm tra. - Đối với các ĐL cấp I: kiểm tra ra soát lại khả năng kinh tế và tình hình bán hàng của ĐL, cũng như sự nhiệt tình và tích cực làm thị trường của ĐL đối với sản phẩm của Công ty. Cần phải dứt khoát chấm dứt hợp đồng đối với các ĐL có doanh số thấp và làm việc không hiệu quả mà lại thiếu sự nhiệt tình đối với Công ty. - Đối với ĐL cấp II: Công ty cần xây dựng, mở rộng, khai thác và thiết lập một mạng lưới cấp II bao quát toàn bộ thị trường, kiểm soát chặt chẽ tình hình bán hàng của các ĐL để đánh giá sức mua, sức tiêu thụ sản phẩm của Công ty tới tay người tiêu dùng tránh tình trạng hàng tồn kho lâu ngày dưới ĐL mới quy hồi về Công ty. Công ty cần tìm hiểu các ĐL cấp II có khả năng bán hàng đem lại hiệu quả cao cũng như tiềm lực kinh tế mạnh để sẵn sàng thay thế các ĐL cấp I làm ăn không hiệu quả. - Xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể đánh giá các thành viên của kênh. Việc đánh giá chính xác thành viên kênh sẽ giúp công ty đánh giá được sức mạnh của kênh phân phối. Đồng thời, việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh còn liên quan đến lợi ích kinh tế của các thành viên trong kênh. Bởi vậy cần phải xây dựng các phương pháp đánh giá chính xác, công bằng đối với các thành viên trong kênh. Với mục tiêu là ổn định và phát triển thị trường, việc điều chỉnh chính sách quản lý kênh phù hợp với thị trường sẽ tạo ra sự hợp tác chặt chẽ giữa các ĐL với Công ty, thúc đẩy được doanh thu và sản lượng hàng tháng, trên cơ sở xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ theo từng vùng thị trường. Hiện nay công ty có bán hàng trực tiếp tại xưởng, công ty nên có kế hoạch mở các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để đẩy nhanh công tác tiêu thụ hàng hoá, đồng thời tiếp cận trực tiếp với khách hàng nắm rõ nhu cầu của họ. 4.5.2.4 Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến Trong giai đoạn thị trường có sự cạnh tranh gay gắt, việc quảng cáo giữ một vai trò quan trọng. Nhờ quảng cáo mà sản phẩm được nhiều người biết đến, vì thế bán được nhanh và nhiều hơn, trên quy mô rộng hơn. Thông qua quảng cáo thương hiệu của sản phẩm, hình ảnh của doanh nghiệp thu hút được nhiều khách hàng. Vì vậy, quảng cáo góp phần quan trọng thúc đẩy sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm. Trong thời gian qua ở Công ty, hoạt động quảng cáo chưa được quan tâm đúng mức, đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Vì vậy, hoạt động này cần phải được tăng cường trong thời gian tới. 4.5.2.5 Hoàn thiện chính sách tiêu thụ của Công ty Mục tiêu của Công ty luôn là ổn định và phát triển thị trường, vị vậy việc điều chỉnh chế độ chính sách phù hợp với thị trường sẽ tạo ra sự hợp tác chặt chẽ giữa ĐL với Công ty, thúc đẩy được doanh thu và sản lưởng tiêu thụ, trên cơ sở xây dựng kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm theo vùng thị trường cụ thể từng tháng, từng quý, từng năm... Công ty cần đa dạng hoá sản phẩm theo hướng phát triển hệ thống danh mục sản phẩm. Mặc dù hiện nay Công ty đã xây dựng được một hệ thống danh mục sản phẩm với hơn 400 chủng loại sản phẩm khác nhau, nhưng trước sự biến động không ngừng của nhu cầu thị trường và sự phát triển với tốc độ chóng mặt của các đối thủ cạnh tranh, đòi hỏi Công ty phải tạo cho mình những sản phẩm mới, khác biệt có thể đem lại khả năng cạnh tranh cao. Việc thực hiện tốt chính sách sản phẩm sẽ làm cho sản phẩm của Công ty sẽ đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng cả về hình thức lẫn chất lượng. Nhờ vậy, cầu thị trường về sản phẩm của Công ty sẽ tăng lên nhanh chóng, khi sản phẩm của Công ty hấp dẫn được người tiêu dùng việc hợp tác làm ăn của các ĐL với Công ty trở lên mặn mà hơn, các quy định của Công ty sẽ có giá trị hơn qua đó việc tổ chức và quản lý hệ thống phân phối của Công ty trở nên dễ dàng hơn. 4.5.2.6. Xây dựng nâng cao năng lực đội ngũ nhân lực quản lý kênh Để tổ chức và quản lý kênh phân phối đạt hiệu quả tốt thì Công ty không thể không xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực cho công tác tổ chức và quản lý kênh. Nhân lực luôn là yếu tố quyết định và quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Việc xây dựng nguồn nhân lực cho việc quản lý kênh đòi hỏi Công ty phải có kế hoạch tuyển dụng cụ thể đảm bảo việc tuyển chọn được những nhà quản lý kênh hiệu quả có trình độ đáp ứng nhu cầu của công việc. Nguồn tuyển chọn của Công ty chủ yếu từ bên ngoài Công ty bởi các phòng ban của Công ty đã được bố trí sắp xếp hợp lý. Với nguồn nhân lực ngoài Công ty Công ty có thể tuyển từ sinh viên các trường đại học khối kinh tế trong các chuyên ngành quản trị kinh doanh hoặc Marketing, việc tuyển chọn cần được thực hiện chặt chẽ qua các vòng lựa chọn kỹ lưỡng, nguồn cán bộ được tuyển chọn này có ưu điểm là năng động, sáng tạo. Tuy nhiên, họ lại còn thiếu kinh nghiệm thị trường do vậy Công ty cần có chương trình đào tạo về thị trường và giúp họ hiểu về công ty hơn. Công ty cũng có thể tuyển chọn các nhà quản lý đã từng làm việc cho các công ty khác, đây là những người đã có kinh nghiệm thị trường, họ nhanh chóng thích nghi hơn với công việc. PHẦN V: KẾT LUẬN 5.1 Kết luận Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì tiêu thụ sản phẩm là một khâu hết sức quan trọng, bởi kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ phản ánh chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tiêu thu sản phẩm lại phụ thuộc chủ yếu vào việc tổ chức hệ thống kênh phân phối. Trong những năm qua bằng nỗ lực của chính mình Công ty cổ phần nhôm Đô Thành đã tìm được chỗ đứng trên thị trường nhôm định hình trong nước, tạo uy tín với người tiêu dùng, sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng và phong phú, tạo được công ăn việc làm ổn định cho người lao động. Thông qua mạng lưới kênh phân phối của mình Công ty đã đưa sản phẩm của mình đến hầu hết các miền của tổ quốc phục vụ nhu cầu xây dựng, mua sắm nhà cửa. Mạng lưới phân phối của Công ty đã được định hình khá hoàn chỉnh. Đồng thời Công ty cũng đã có những chính sách tích cực trong việc khuyến khích các thành viên kênh. Đây là cơ sở để các thành viên kênh hoạt động tích cực và hợp tác chặt chẽ với công ty hơn, góp phần vào việc đẩy mạnh công tác tiêu thụ và nâng cao thị phần của công ty. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng không tránh khỏi những hạn chế cần khắc phục trong khâu tổ chức cũng như quản lý. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty cần thực hiện các biện pháp nhằm khắc phục các hạn chế đó để có thể hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối. Từ đó duy trì, củng cố khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. 5.2 Khuyến nghị 5.2.1 Đối với Nhà nước - Xây dựng môi trường pháp lý rõ ràng, nhất quán, ổn định tạo môi trường sản xuất, kinh doanh lành mạnh, bình đẳng, hạn chế độc quyền và chống các hành vi gian lận thương mại. - Cần có chính sách toàn diện giúp cho doanh nghiệp phát triển. Mở rộng quyền tự chủ kinh doanh của doanh nghiệp, trước hết là trong lĩnh vực xác định giá cả, quảng cáo, quản lý nhân sự, quản lý tài chính tiền lương, chế độ khuyến khích, thành lập chi nhánh, văn phòng đại diện. Xoá bỏ các trở ngại về thủ tục hành chính quan liêu, phiền hà, tăng cường tính minh bạch. - Xây dựng chiến lược dài hạn để có một lực lượng lao động và cán bộ quản lý có trình độ cao, thích ứng với đòi hỏi của hội nhập kinh tế quốc tế. - Nhà nước cần đưa ra mức thuế phù hợp để khuyến khích ngành sản xuất và kinh doanh nhôm phát triển, như giảm thuế nhập khẩu đối với các loại nguyên liệu dùng sản xuất để các công ty Việt Nam có khả năng cạnh tranh với các công ty nước ngoài. - Nhà nước cần nhanh chóng hoàn thiện hệ thống thông tin kinh tế và dự báo thị trường, để các doanh nghiệp nắm bắt kịp thời. 5.2.2 Đối với công ty - Công ty cần tiếp tục chủ động trong khâu đầu vào để có được lợi thế trong giá bán đối với các đối thủ cạnh tranh. - Mở rộng các thị trường và mở thêm các đại lí cấp 1 trên các thị trường mới. - Đào tạo và củng cố đội ngũ nhân viên bán hàng, nhân viên thị trường và điều tra thị trường. Tr­êng ®¹i häc n«ng nghiÖp hµ néi khoa kÕ to¸n vµ qu¶n trÞ kinh doanh › ¶ š B¸o c¸o Thùc tËp TèT NGHIÖP §Ò tµi “Tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối tại công ty cổ phần nhôm Đô Thành” Gi¸o viªn h­íng dÉn : T.S ph¹m thÞ minh nguyÖt Sinh viªn thùc hiÖn : Ph¹m thÞ Hång m©y Líp : QTKD – K50 Hµ Néi - 2009 Môc lôc PHẦN III: ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU 32 3.1. Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 32 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 32 3.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 33 3.1.2.1 Bộ máy tổ chức quản lý. 33 3.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ: 34 3.1.3 Tình hình lao động của công ty 36 3.1.4. Tình hình tài sản của công ty 38 3.1.5 Tình hình nguồn vốn của công ty 41 3.1.6 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 43 3.2 Phương pháp nghiên cứu 45 3.2.1 Phương pháp chung 45 3.2.1.1 Phương pháp duy vật biện chứng 45 3.2.1.2 Phương pháp duy vật lịch sử 45 3.2.2 Phương pháp thu thập số liệu 45 3.2.3 Phương pháp xử lý số liệu 46 3.2.3.1 Phương pháp phân tích số liệu 46 3.2.3.2 Phương pháp so sánh 46 PHẦN IV: KẾT QUẢ THẢO LUẬN VÀ NGHIÊN CỨU 47 4.1 Môi trường kinh doanh của công ty 47 4.1.1 Môi trường chính trị xã hội 47 4.1.2 Môi trường kinh tế: 47 4.1.3 Môi trường luật pháp 48 4.1.4 Môi trường công nghệ 48 4.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty 48 4.2.1 Các sản phẩm của công ty 48 4.2.2 Tình hình sản xuất của công ty 49 4.2.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty 49 4.2.3 Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty 52 4.2.4 Thị phần của công ty trên thị trường 54 4.3 Tình hình tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty 56 4.3.1 Căn cứ để lựa chọn kênh phân phối 56 4.3.1.1 Các nhân tố bên trong 56 4.3.2.2 Các nhân tố bên ngoài 58 4.3.2 Cấu trúc kênh phân phối của công ty 60 4.3.3 Tuyển chọn các thành viên kênh 62 4.3.4 Khuyến khích các thành viên kênh 65 4.3.4.1 Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ĐL 65 4.3.4.2 Giúp đỡ và khuyến khích các ĐL 66 4.4 Đánh giá hiệu quả tổ chức và quản lý kênh phân phối 70 4.4.1 Ưu điểm 70 4.4.2 Nhược điểm 71 4.5 Định hướng và một số giải pháp hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối 72 4.5.1 Định hướng 72 4.5.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty cổ phần Đô Thành 73 4.5.2.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường 73 4.5.2.2 Mở rộng kênh phân phối tới các thị trường Miền Trung và Miền Nam 75 4.5.2.3. Quản trị và kiểm soát có hiệu quả hệ thống kênh phân phối 76 4.5.2.4 Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến 77 4.5.2.5 Hoàn thiện chính sách tiêu thụ của Công ty 77 4.5.2.6. Xây dựng nâng cao năng lực đội ngũ nhân lực quản lý kênh 78 PHẦN V: KẾT LUẬN 79 5.1 Kết luận 79 5.2 Khuyến nghị 79 5.2.1 Đối với Nhà nước 79 5.2.2 Đối với công ty 80 Danh môc b¶ng Bảng 1: Tình hình lao động của công ty 37 Bảng 2: Tình hình tài sản của công ty 40 Bảng 2: Tình hình tài sản của công ty 42 Bảng 4: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 44 Bảng 5: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua 3 năm của công ty 51 Bảng 6: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ trên các thị trường 53 Bảng 7: Thị phần của công ty trên thị trường 55 Bảng 8: Hệ thống ĐL phân phối của CTCP Đô Thành 62 Bảng 9: Mức hỗ trợ vận chuyển cho ĐL 68 Bảng 10. Hệ số tính thưởng cho ĐL 69