Đề tài Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém cho bài tập lớn môn học Tâm lý kinh doanh

oạch điều phối: Khi thực hiện chức năng điều phối trong hoạt động của doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở chương trình và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phải đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế cao đồng thời đảm bảo cân đối nhịp nhàng và đồng bộ ở tất cả các khâu, các lĩnh vực . Chính vì đảm bảo các yêu cầu đó nên chức năng điều phối phải được thực hiện ở hầu hết các tổ chức các đơn vị, các cá nhân trong doanh nghiệp và phải lập kế hoạch kế hoạch trong điều phối . Điều phối hoạt động đông người là tìm cách và biết cách ràng buộc một cách thông minh, tế nhị việc thoả mãn nhu cầu cho con người với việc con người đem năng lực thực hiện, hoàn thành công việc được giao. Quản lý điều hành là thực hiện một loại quan hệ đặc biệt giữa người với người, về phương pháp tác động đến con người, về bản chất kinh tế của các hiện tượng, quá trình. Trong quản lý điều hành hoạt động có sự tham gia của nhiều người việc thu hút, sử dụng những con người để họ đảm nhiệm, hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể của quản trình kinh doanh có ý nghĩa quyết định. Khi thiết kế và thực thì phương án thu hút, sử dụng con người cần hiểu biết, xét đến nhu cầu, động cơ hoạt động và tính cách của từng loại người, của từng con người cụ thể. a. Tác động vào nhu của con người Nhìn chung con người sống và hoạt động để đáp ứng mong muốn của mình và nhu cầu của mình C.Mac nghiên cứu và đi đến kết luận rằng con người bình thường không ai làm gì ngoài mục đích thoả mãn nhu cầu của bản thân mình. Nhu cầu của con người rất đa dạng phong phú và ngày càng tăng về chủng loại, nhất là về chất lượng. Nhu cầu của con người Động cơ của con người Triển vọng thoả mãn nhu cầu Lợi thế và năng lực cuả con người Hình vẽ mô tả động thái của nhu cầu chuyển sang động cơ hoạt động của con người. Từ thực tiễn cho thấy, động cơ hoạt động là sự thôi thúc con người hướng tới một hoạt động cụ thể nào đó nhằm thoả mãn một hoặc một số nhu câu. Nhu cầu của con người là những gì cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của con người. Như vậy nhu cầu là điều kiện cần để có động cơ hoạt động. Nhu cầu đã được thoả mãn và nhu cầu đã chắc chắn có hướng thoả mãn rồi thì sẽ không có khã năng đẻ ra động cơ hoạt động trong trường hợp cụ thể động cơ hoạt động là nhân tố số một của sự thành công (thất bại). b. Tác động vào động cơ hoạt động của con người Hiệu quả hoạt động của con người phụ thuộc vào động cơ (X1), vào trình độ trang bị (X2), vào năng lực (X3), vào môi trường …. Y=F( X1, X2, X3, ... ) Động cơ hoạt động của con người là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất của sự tham gia hoạt động và của sự tích cức sáng tạo nó được hình thành trên cơ sở tương tác chủ yếu của 3 yếu tố: nhu cầu của con người, khả năng (triển vọng) thoả mãn nhu cần cho con người trong phương án hoạt động và lợi thế so sánh của khả năng con người. Như trình bầy ở sơ đồ dưới đây thì động cơ hoạt động được hình thành về cơ bản từ quá trình tương tác giữa nhu cầu của con người với khả năng, triển vọng thoả mãn nhu cầu cho con người. Như vậy, chúng ta hoàn toàn có thể thu hút, định hướng hoạt động cho con người bằng cách tạo ra những khả năng, triển vọng và thực tế thoả mãn nhu cầu cho họ. Người lãnh đạo, ông chủ thông minh bao giờ cũng hiểu rằng, con người chỉ tham gia làm một việc cụ thể khi người đó cảm thấy và tin chắc rằng, công việc đó đem lại cho họ những lợi ích thích hợp một cách công bằng tương đối (lợi ích phù hợp, tương đối công bằng và chắc chắn). Lợi ích được đem lại càng thích hợp, mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, con người càng tích cực, say mê sáng tạo trong công việc. Từ lâu các nhà nghiên cứu đã khảng định rằng, trong hoạt động tập thể con người không làm tốt việc gì thường do một hoặc cả hai nguyên nhân là: (1) không biết cách làm, (2) không được tạo động cơ. Như vậy, một trong những bí quyết thách thức nhất đối với người lãnh đạo quản lý là tìm cách khích thích hay tạo được động cơ hoạt động đúng và mạnh cho con người. Việc tạo động cơ hoạt động cho con người tham gia hoạt động tập thể được tiến hành theo phương pháp sau: Trước hết phải tìm hiểu, nhận biết các nhu cầu, nhất là các nhu cầu được ưu tiên đáp ứng, thoả mãn của con người. Nếu trường hợp nhu cầu còn đơn giản, chưa cao thì cần có biện pháp kích cầu. Tiếp đó phải biết tạo ra các hoạt động hấp dẫn thu hút sự quan tâm, chú ý của con người, tức là tạo ra các hoạt động có khả năng, triển vọng đáp ứng, thoả mãn các nhu cầu cấp thiết của con người. Cần nhận định đúng trình đội của con người. con người thường theo cái mà bản thân cân nhắc, lựa chọn. Sự cân nhắc, quyết định lựa chọn phụ thuộc rất nhiều vào hiểu biết của họ. Nếu trường hợp trình độ còn hạn chế thì cần có biện pháp nâng cao trình độ cho con người. Phải biết đưa ra cơ chế ràng buộc sự hưởng thụ, thu nhập với tham gia, đóng góp cống hiến. Ràng buộc càng thông minh, tế nhị, càng chặt chẽ thì càng có tác dụng kích thích đối với người tham gia tập thể. Về cấu tạo thể chất, con người có rất nhiều bộ phận, rất nhiều tế bào, rất nhiều Nơ Ron thần kinh... và chúng có quan hệ tương tác với nhau. Cơ thể người có cấu tạo phức tạp, hoàn chỉnh bên trong và hướng mở để ghép nối với hệ thống khác từ bên ngoài. Hệ thống cơ-khớp của con người có đặc điểm hoạt động riêng, mỗi cơ quan, bộ phận của con người đều có những giới hạn hoạt động nhất định... Con người có rất nhiều nhu cầu, khi quản lý họ cần quan tâm xét đến các loại nhu cầu như: nhu cầu thu nhập nhu; cầu hiểu biết; nhu cầu được coi là quan trọng, được tôn trọng; nhu cầu được vận động để có trạng thái sức khoẻ bình thường; nhu cầu được quan hệ với người khác, được thể hiện trước người khác; nhu cầu được phát triển được thăng tiến... nhu cầu thay đổi có tính quy luật theo hướng ngày càng đa dạng, với chất lượng ngày càng cao tỷ trọng nhu cầu tinh thần ngày càng lớn... Theo nhu thuyết nhu cầu phân cấp của Maslow: theo ông thì nhu cầu của con người có sự phân cấp và khi các nhu cầu ở cấp thấp chưa được thoả mãn thì nhu cầu ở bậc cao chưa có tác dụng khuyến khích mọi người. Ông đưa ra bốn giả thiết cơ bản sau đây: Khi một nhu cầu được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố thúc đẩy nữa mà một nhu cầu khác sẽ nổi lên thay thế vị trí của nó. Vì vậy người ta phải luôn cố gắng để thoả mãn một nhu cầu nào đó. Hệ thống nhu cầu của hầu hết mọi người đều rất đa dạng. Luôn có một số nhu cầu khác nhau của con người tác động đến hành vi của con người . Nhìn chung, những nhu cầu bậc thấp phải được thoả mãn trước khi những nhu cầu bậc cao trở nên đủ mạnh để thôi thúc hành động. Có nhiều cách để thoả mãn nhu cầu bậc cao hơn các nhu cầu bậc thấp. Theo ông thì con người có năm nhu cầu và gần đây đã đưa ra nhu cầu thứ sáu theo thứ tự từ thấp đến cao thì nhu cầu của con người tăng dần. Cứ nhu cầu nào được thoả man thì nó không còn trở thành động lực thúc đẩy con người nữa. Nhưng trong thực tế thì rất khó phân biệt các danh giới của nhu cầu. Và chúng ta cũng không thể biết được nhu cầu nào không trở thành động cơ thúc đẩy con người nữa. Và nhìn chung thì mặc du nhu cầu ở cấp thấp chưa được thoả mãn nhưng con người vân có nhu cầu ở bậc cao. Thật là đơn giản khi nhận thấy rằng một người nghèo cũng muốn làm việc lớn để lại danh tiếng cho đời sau. Và đặc biệt với người Việt Nam đa số là người ngheo làm con chưa đủ ăn tức là nhu cầu cấp một cũng chưa được thoả mãn nhưng người Việt Nam nói chung ai cũng thích làm việc ngoài khả năng của mình việc nhỏ thì không làm điều này cũng góp một phần nho làm kinh tế của Việt Nam phát triển chậm. Nhu cầu sinh học Nhu cầu an toàn Nhu cầu liên kết Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu tự thân vận động Nhu cầu lưu danh đời sau Tháp nhu cầu của Maslow 1.5.2.2. Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành công việc . Giao nhiệm vụ cụ thể cho các cá nhân, các bộ phận. Đảm bảo điều kiện vật chất-kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc. Hướng dẫn đôn đốc các bộ phận, các cá nhân thực hiện hoàn thành các công việc theo đúng tiến độ, theo đúng tiêu chuẩn chất lượng đã được đề ra. Kiểm tra đánh giá thưởng hay là phạt các bộ phân, cá nhân được giao công việc mà hoàn thành tôts hay là kém . 1.5.2.3.Đảm bảo điều kiện,vật chất,kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành công việc . Điều phối hoạt động đông người là tìm cách và biết cách ràng buộc một cách thông minh, tế nhị việc thoả mãn nhu cầu cho con người với việc con người đem năng lực thực hiện, hoàn thành công việc được giao. Quản lý điều hành là thực hiện một loại quan hệ đặc biệt giữa người với người, về phương pháp tác động đến con người, về bản chất kinh tế của các hiện tượng, quá trình. Trong quản lý điều hành hoạt động có sự tham gia của nhiều người việc thu hút, sử dụng những con người để họ đảm nhiệm, hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể của quản trình kinh doanh có ý nghĩa quyết định. Khi thiết kế và thực thi phương án thu hút, sử dụng con người cần hiểu biết, xét đến nhu cầu, động cơ hoạt động và tính cách của từng loại người, của từng con người cụ thể . 1.5.2.4. Hướng dẫn đôn đốc các bộ phận cá nhân thực hiện hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn tiến độ đã đề ra. Năng lực (khả năng) của con người bao gồm các mặt như: sức khoẻ ( độ mạnh cơ bắp, tầm vóc, độ dai sức...), trình độ (hiểu, biết, kỹ năng, kinh nghiệm...), tính khí, mức độ quyết tâm cố gắng, thói quen sở trường, sở đoản, năng khiếu... Chúng ta đã hiểu biết nhiều về con người, nhưng chưa hiểu biết về cấu tạo thể chất của con người (ví dụ con người có khoáng 100000 gen nhưng đến năm 2000 mới biết được 1000 gen). Chúng ta rất khó thống kê hết các nhu cầu của con người. Chúng ta chưa có cách nhận biết, đánh giá chính xác khả năng (năng lực) của con người nói chung và đối với từng công việc cụ thể. Ngày nay người ta tăng cường quan tâm đầu tư nghiên cứu tổng kết thêm về con người và nghiên cứu vận dụng các thành tựu khoa học về con người vào các lĩnh vực hoạt động thực tế. Khi tác động đến con người, thu hút, thu phục, điều khiển con người, quan hệ với con người...lên lưu ý những kết luận khoa học sau đây: Các hoạt động và hành vi của con người do trung ương thần kinh chỉ huy và kiểm soát. như vậy có nghĩa là: muốn có sự tiến bộ trong hành động và hành vi của con người phải tìm cách, biết cách làm cho cái đầu của con người sáng ra, sáng hơn lên... Chẳng hạn đầu tư nâng cao dân chí là cách tôt nhất hạn chế sinh đẻ; khi trình độ của người tiêu dùng tăng lượng tiêu dùng hàng giả sẽ giảm... Thực tế đã chứng minh: ngu dốt là đêm tối của tâm hồn, là nguồn gốc của nhiều sự khổ đau. Nếu ai đó mà hiểu biết còn nhiều hạn chế, nhưng tham gia hoạt động càng tích cực, càng chếm vị chí quan trọng thì càng phá nát nhiều. Các hoạt động và ứng xử của con người hầu hết dựa trên hai quá trình: hưng phấn và ức chế; những gì có ở con người đều được hình thành từ từ và chỉ có thể mất đi từ từ. Chúng ta phải có quyết tâm và biết cách đổi mới mọi hoạt động, hành vi...nhưng cũng phải hiểu biết và thừa nhận yếu tố thời giangười của mọi vấn đề. Quản lý là phải tìm cách, biết cách tạo được ra hưng phấn cho người dưới quyền thì hiệu lực quản lý mới cao mới bền lâu. Con người thường quan tâm, thực hiện trước hết những gì cần thiết cho bản thân, sát với thực tế. Những thứ xa vời viển vông, hão huyền không thu hút được con người, không hấp dẫn đối với con người hoặc có chăng chỉ nhất thời. Trong đời biết lo cho minh không làm hại tới bất kỳ ai khác đã là có thể chấp nhận được? Tuy nhiên trong cuộc sống thì hãy vì lợi ích của người khác hãy giúp người khác ắt có người giúp ta trong lúc vân hạn, lúc khó khăn. Con người thường chỉ thực hiện tốt những gì họ hiểu, biết và thấy có lợi. Thực tế đã khảng định rằng, con người không làm tốt việc gì đó thường là do một hoặc cả hai nguyên nhân sau: Không biết cách làm. Không được tạo động cơ. Con người không chịu đựng được mỗi khi bị tước đoạt, bị người khác xúc phạm. Cùng làm ra thành quả để chia nhau hưởng, nếu để xẩy ra người này được hời người khác bị thiệt thòi, bị tước đoạt, bị bóc lột. Khi bị thiệt thòi đủ lớn con người rễ gây lên xung đột và tiếp đó không được thoả mãn thì thường họ thu hẹp dần sự cống hiến (đóng góp) hoặc có cơ hội là chuyển sang hoạt động khác nơi khác... quản lý mà để xẩy ra tình trạng xúc phạm lẫn nhau nghiêm trọng, thường xuyên thì sớm hay muộn sẽ sụp đổ. Xúc phạm nhau gây nên ức chế và tiếp đó là tiêu cực ngầm. Trong thực tế con người thường chịu nhiều tác động khác nhau của quản lý như: Cung cách cho tồn tại và phát triển hoặc cấm các loại hoạt động; Cung cách tách hoặc gộp tổ chức, cung cách đề ra chu trình và các tiêu chuẩn lựa chọn hoặc bãi miễn cán bộ chủ chốt; Cung cách hoạch toán chi phí, chọn và tính toán các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động; Cung cách đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ điều tiết thu nhập; Sự tôn trọng của lãnh đạo trên thực tế là các quyền: tự do cá nhân, tự quyết, tự kiểm tra, được thông tin được bình đẳng trước các cơ hội... SMST=HD*ĐK*TV Với SMST: niềm say mê sáng tạo của con người trong hoạt động; HD: sức hấp dẫn của nội dung công việc và sự hưởng thụ; ĐK: điều kiện làm việc và môi trường lao động; TV: triển vọng phát triển của cơ quan ( doanh nghiệp ) và cá nhân; HD,ĐK,TV được đánh giá theo thang điểm từ 0=>1 Từ công thức trên cho thấy muốn khích thích khả năng sáng tạo của công nhân viên chúng ta phải kích thích thông qua các biến số HD,ĐK,TV tức là qua cách tìm ra công việc có nội dung hấp dẫn với mỗi điều kiện và môi hoàn cảnh của mỗi người khác nhau và chúng ta những người lãnh đạo phải tìm cho công ty một hình ảnh đẹp phải xây dựng cho công ty một tương lai tốt đẹp và dài lâu. Để tối đa hoá SMST thì chúng ta phải tối đa hoá HD, ĐK, TV trong ba yếu tố này mà có một yếu tố nhỏ thì sẽ dẫn đến SMST sẽ nhỏ theo. Vậy để có SMST tối ưu chúng ta phải có đươc cả ba yếu tố HD, ĐK, TV đồng thời tối ưu. Sau khi xem xét cung cách giải quyết các vấn đề quan trọng nêu trên người ta đánh giá, nhận ra trình độ thực sự của người lãnh đạo quản lý, tìm được hoặc không tìm được minh chủ để phụng sự. Do đó, lãnh đạo quản lý cần tập trung trí tuệ giải quyết tốt vấn đề đó. Tuy nhiên mỗi vùng đất, mỗi lãnh thổ đều có những điều kiện khác nhau gây ra tính cách con người ở mỗi khu vực cũng có những đặc đểm khác nhau. Với người Việt Nam cũng cần phải lưu ý một số vấn đề sau đây: Con người là quả và cũng là nhân, dựa vào con người chúng ta biết được chúng ta thành đạt đến đâu. Khi con người là nhân, dưa vào con người chúng ta thấy được chúng ta nhìn xa trông rộng, thông minh đến đâu. Hồ chủ tịch đã căn dặn chúng ta, phải làm cho nhân dân hạnh phúc và để xây dựng xã hội phải đầu tư tạo ra con người xã hội chủ nghĩa. Con người vừa có đức vừa có tài. Giáo sư, tiến sỹ Robert B.Reich, đại học Harvard( Mỹ ) đã nói: “tài nguyên duy nhất thực sự có tính quốc gia là con người, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ, đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng của tương lai”. 1.5.2.5. Kiểm tra đánh giá và thưởng phạt . Kiểm tra là quá trình tìm hiểu,đối chiếu nhằm phát hiện những sai lệch so với những gì đã hoạch định, đã thiết lập để kịp thời xử lý, điều chỉnh . Kiểm tra tạo ra các căn cứ, bằng chứng cụ thể, rõ ràng phục vụ cho việc hoàn thiện các quyết định trong quản lý. Kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối, chiến lược, kế hoạch, chương trình và dự án, tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản lý, tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ quản lý đã và đang sử dụng để đưa tổ chức, doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình . Kiểm tra góp phần đôn đốc việc thực hiện kế hoạch với hiệu quả cao . Trong thực tiễn những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện như ý muốn . Các nhà quản lý cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm trọng để mọi hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành theo đúng kế hoạch đã đề ra . Dưới đây em xin đưa ra một số nguyên tắc trong việc kiểm tra đánh giá,thưởng phạt . Không có trách nhiệm không khen thưởng, để tạo ra một lối làm việc nghiêm túc, khuyến khích mọi người làm việc có trách nhiệm hơn. Không quy trách nhiệm một cách chung chung. Đặt ra thưởng phạt rõ ràng . Nên đưa ra các yếu tố để khuyến khích mọi người có trách nhiệm, hứng thú với công việc . Chú ý tìm hiểu trong tập thể để phát hiện nhân tài. Khi có quyết định cân nhắc ai đó thì phải lấy thành tích vượt trội của họ làm căn cứ. Biết lắng nghe mọi người để thưởng phạt cho đúng tình và lý. 1.5.3.. Biểu hiện của điều phối yếu kém trong doanh nghiệp . Trong hoạt động thực tiễn của quá trình quản lý doanh nghiệp do ngày càng phát sinh ra nhiều chức năng quản lý, mặt khác mối quan hệ biện chứng ràng buộc của các chức năng ngày càng rõ hơn nhưng cũng phức tạp hơn . Trên thực tế có nhiều đối tượng quản lý bị nhiều chức năng chi phối . Ví dụ: Người lao động bị chi phối bởi chức năng tổ chức cán bộ, ngày công ngày giờ, tiền công, nhiệm vụ sản xuất ... Mỗi chức năng tham gia quản lý đối tượng quản lý ở một khía cạnh nhất định. Rõ ràng là mỗi đối tượng cần phải xác định những chức năng chủ yếu, chức năng hỗ trợ, chức năng phụ, việc xác định những chức năng này đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua hoạt động điều phối các hoạt động của doanh nghiệp . Việc thực hiện các hoạt động điều phối của các nhà quản lý chiến lược sản xuất kinh doanh, xây dựng và bố trí, sắp xếp đội ngũ cán bộ cho thích hợp . Liên kết các chức năng còn có tác dụng tạo ra các chức năng mới phù hợp việc quản lý ngày càng hiện đại, phong phú đa dạng và linh hoạt mà trước đó doanh nghiệp chưa phát triển chức năng này. Với các doanh nghiệp vừa và nhỏ người ta vận dụng phương pháp liên kết hai loại chức năng ví dụ liên kết chức năng theo nội dung và loại chức năng theo quá trình ... Nhưng chúng ta cần chú ý: Có thể điều phối các cặp loại chức năng khác nhau như: cặp loại chức năng theo nội dung và chức năng theo quá trình, liên kết cặp chức năng theo nội dung và theo lĩnh vực chuyên môn ( kế hoạch, kỹ thuật, công nghệ, tài chính, vật tư, vốn ...). Khi điều phối các hoạt động thì điều quan trọng là phải tìm và chọn chức năng chính và coi nó là hàm tương quan với các biến . Đối với loại hình doanh nghiệp lớn, quá trình sản xuất kinh doanh phức tạp, nhiều mặt hàng và sản lượng lớn người ta thường áp dụng phương pháp điều phối ba loại chức năng: hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp, kiểm tra. Khi điều phối cũng có nghĩa là xác định trách nhiệm và sự phối hợp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, giúp cho các nhà quản lý hoạch định và tổ chức thực hiện quá trình một cách có hiệu quả . Kết luận: Thông qua việc điều phối hoạt động của doanh nghiệp nhằm tác động tới nhân viên để họ thực hiện các công việc cần thiết, nhằm hoàn thành kế hoạch đề ra do đó nhà lãnh đạo không chỉ thúc đẩy nhân viên thực hiện các công việc hàng ngày, mà họ còn sự dụng các quyền lực và kỹ năng của mình để tác động tới các nhân viên, phòng ban nhằm đưa lợi những tác động tích cực cho hoạt động của doanh nghiệp . Do vậy người thực hiện chức năng điều phối cần phải hiểu được yếu tố về con người, nhu cầu của con người, động cơ và động lực thúc đẩy họ tham gia, thực hiện và hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất. Vì vậy bằng cách tìm hiểu nhu cầu của con người, của nhân viên ( nhu cầu về sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu làm việc ... ) mà nhà lãnh đạo sẽ tác động tới các nhân viên, các khâu trong doanh nghiệp để thoả mãn các nhu cầu để từ đó tạo ra động cơ trong hoạt động của nhân viên và các động cơ này của toàn bộ mọi người trong doanh nghiệp sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả tối ưu. phần 2: Bầu không khí tập thể doanh nghiệp và tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của điều phối yếu kém 2.1. Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp: Bầu không khí tập thể là trạng thái tâm lý (trạng thái quan hệ giữa người với người) trong tập thể. Trạng thái quan hệ giữa người với người trong tập thể có thể bình thường, tốt đẹp, có thể nặng nề, căng thẳng. Trạng thái quan hệ giữa người với người trong tập thể có ảnh hướng rất lớn đến năng suất chất lượng lao động và đến sức khoẻ tuổi thọ của các thành viên. 2.2. Tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể của các hoạt động điều phối yếu kém. Việc xây dựng một tập thể cơ sở vững mạnh và thúc đẩy nó phát triển là điều kiện cơ bản của việc quản lý nói chung và của chức năng điều phối nói riêng để hoàn thành tốt mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên sẽ gặp phải nhiều khó khăn bởi những mối quan hệ phức tạp trong tập thể như quan hệ giữa các thành viên với nhau, giữa các thành viên với người lãnh đạo. Một tập thể vững mạnh là một tập thể có bầu không khí tập thể trong lành tức là các mối quan hệ lành mạnh, một người vì mọi người và mọi người vì một người. Những trạng thái tâm lý trên của tập thể đều có ảnh hưởng rất lớn đến việc điều phối hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Vì vậy khi điều phối người lãnh đạo phải biết lợi dụng những mặt tích cực của trạng thái tâm lý đó và loại bỏ kịp thời mặt tiêu cực thì mới có thể xây dựng được một tập thể vững mạnh, một khối đoàn kết, tương thân, tương ái, là điều kiện tốt để thực hiện công việc điều phối của mình. Một mâu thuẫn nhỏ giữa cá nhân này với cá nhân khác hoặc giữa cá nhân nhân viên với cán bộ cũng có thể gây ra tâm lý xấu cho cả tập thể và tập thể sẽ bị chia thành phe phai, phe ủng hộ người, phe ủng hộ người kia. Một sự kiện xấu hay tốt, một ý kiến đúng hay sai cũng ảnh hưởng lớn đến tâm lý mọi ngưòi trong tập thể. Nó kích thích lên giác quan của con người gây cảm giác và lan truyền cho mọi qua mối quan hệ giao tiếp cá nhân với cá nhân, giữa các nhóm với nhau giống như làn sóng cộng hưởng của âm thanh hay trên mặt nước. Những cảm xúc ban đầu phát triển dần thành sự xúc động ở một ngườ và dần dần lan truyền ra xung quanh làm cho trạng thái và tình cảm của những người đó giống nhau và giống trạng thai tình cảm của người tiếp nhận sự việc, hiện tượng xảy ra. Những hành vi bột phát ở con người cũng bắt nguồn từ những xúc động đột ngột. Lúc này con người không thể kiềm chế nổi bản thân về tình cảm và tình cảm đó lấn át ý chí. Những tác nhân tích cực gây cảm giác hồ hởi, hưng phấn, kích thích được tình yêu lao động hăng say công tác của mọi người thì sẽ tạo được bầu không khí tập thể lành mạnh và nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc. Còn nếu tác nhân tiêu cực gây cảm xúc nặng nề, ủ rũ, buồn chán cho mọi người thì kết quả lao động sản xuất sẽ ngược lại. Người lãnh đạo phải thấy rõ và biết lợi dụng hiện tượng lây lan tâm lý để truyền những điều tốt đẹp đến cho mọi người, giúp cho công việc điều phối thuận lợi. Một mặt hướng những xúc cảm tích cực tạo ra cảm xúc tốt trong tập thể trước một hiện tượng sự việc tích cực, động viên khuyến khích mọi người tham gia vào các hoạt động có lợi cho tập thể, biểu dương những người có khả năng khuấy động phong trào gây cảm xúc tích cực. Mặt khác phải ngăn chặn những mầm mống tạo nênnhững cảm xúc tiêu cực tránh để lây lan sang những người khác gây chia rẽ mất đoàn kết. Trong hoạt động tập thể luôn xảy ra những hiện tượng, hành vi bất thường, nó sẽ tác động lên ý thức của những người xung quanh và họ phản ững lại. Phản ứng của mỗi người khác nhau bởi cách nhìn nhận vấn đề mỗi người khác nhau tuy nhiên cuối cùng sau khi trao đổi quan niệm đánh giá sự việc thì cũng đi đến thống nhất của một đám đông, một nhóm người và tạo thành dư luận tập thể, lúc này phản ứng của cá nhân biến thành phản ứng của tập thể. Dư luận tập thể là yếu tố điều chỉnh cách cư xử của con người trước một biến cố xã hội, những cá nhân không đáp ứng yêu cầu của tập thể, không có tư cách làm chủ tập thể sẽ chịu dư luận của tập thể và dần dần phải điều chỉnh mình. Trình độ phát triển của tập thể càng cao thì dư luận tập thể càng chính xác và có hiệu lực. Một dư luận xã hội nào đó về con người hoặc một sự kiện nào đó có khi còn đáng sợ hơn lời phê phán mạnh mẽ của một nhà cầm quyền. Lênin đã nói: “Trí tuệ của hàng chục triệu con người sáng tạo sẽ tạo ra một cái gì cao hơn rất nhiều so với lời tiên đoán thiên tài và vĩ đại nhất của một con người riêng lẻ”(6) Người lãnh đạo ủng hộ và đồng tình với những dư luận chính thức, còn những dư luận không chính thức được lan truyền một cách tự phát thường không được ủng hộ của lãnh đạo. Dù là dư luận chính thức hay không chính thức cũng đều có thể mang lại luồng sinh khí hoạt động của tập thể, có tác động tốt cho việc xây dựng bầu không khí tập thể và cũng có thể mang lại bầu không khí tập thể căng thẳng, tức tối, trở ngại cho việc hoạt động của tập thể. Người lãnh đạo nên sử dụng dư luận xã hội như là một phương tiện giáo dụcđối với nhân viên, phát huy tốt vai trò thông tin đại chúng trong nội bộ tập thể, lắng nghe dư luận quần chúng như là phiếu góp ý, mở hội nghị phê bình và tự phe bình, đưa ra các biện pháp tích cự, thích hợp để lôi kéo mọi người trong tập thể tham gia hoạt động điều phối và cũng cần theo dõi những thông tin sai lệch, xuyên tạc sự thật nhằm mục đích bôi nhọ người khác để có biện pháp dập tắt và cải chính. Dư luận tập thể hình thành do trạng thái lây lan tâm lý từ người này sang người khác trong tập thể. Vì vậy những dư luận xấu, sai lệch, những lây lan tâm lý tiêu cực cần được dập tắt ngay lập tức. Nói như vậy không có nghĩa là người lãnh đạo lợi dụng vào nó vì mục đích cá nhân: Khi làm điều gì tốt thì phô trương cho mọi người biết nhằm lấy uy tín với mọi người, còn khi làm điều xấu thì giấu không cho ai biết hoặc đổ lỗi cho người khác, với tư duy rằng không ai biết thì sẽ không có dư luận tập thể, đây là nhận thức sai lầm của người lãnh đạo, có lỗi thì phải nhận lỗi và sửa lỗi thì mới có thể bắt lỗi người khác và rộng lượng tạo cho họ có cơ hội sửa chữa. Người lãnh đạo khôn khéo và sáng suốt cái gì là tốt có thể sử dụng và cái gì là xấu cần phải loại bỏ, biết phát huy truyền thống của tập thẻ, khơi dậy những thế mạnh, những kinh nghiệm quý báu để củng cố và nâng cao niềm tin, niềm tự hào về lịch sử vẻ vang của tập thể, để tất cả mọi người trong tập thể lấy đó làm gương và noi theo nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động của tập thể. Truyền thống là tấm gương là niềm vinh dự tự hào của mỗi cá nhân nhưng truyền thống cũng có thể là những thói quen, tập quán cũ lạc hậu. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải biết chọn lọc, biết vận dụng sáng tạo và biết ngăn chặn kịp thời thì mới có thể tránh được những xung đột tromng tập thể làm ô nhiễm bâu không khí tập thể Bầu không khí tập thể là hiện tượng tâm lý biểu hiện mức độ hoạt động, hòa hợp về các phẩm chất tâm lý cá nhân của con người trong tập thể. Nó không đơn giản là phép cộng các phẩm chất tâm lý cá nhân của từng người trong tập thể mà là sự hòa đồng, pha trộn trong mối quan hệ của mọi người trong tập thể. Bầu không khí tập thể là quă của mức độ hòa hợp khi tương tác va chạm giữa các cá nhân và là nhân của năng suất chất lượng lao động. Bầu không khí tập thể tồn tại khách quan trong tập thể từ thái độ của con người trong tập thể đối với công việc, đối với bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo. Các dấu hiệu quan trọng nhất của bầu không khí tập thể là sự tin tưởng và yêu cầu cao giữa các thành viên với nhau, là thện chí và giúp đỡ nhau trong công việc, là mức độ hòa nhập tâm lý giữa các cá nhân, tinh thần trách nhiệm của họ đối với công việc chung và đối với mỗi cá nhân. Một bầu không khí vui vẻ hòa thuận sẽ tạo ra tâm trạng phấn khởi, vui vẻ ở mỗi thành viên, làm tăng thêm tính tích cực của họ trong công việc, tạo ra sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các các nhân. trong tập thể như vậy ít xuất hiện những xung đột gay gắt, những nhóm không chính thức đối lập và các thủ lĩnh tiêu cực mà ngược lại các thành viên luôn gắn bó với tập thể, có ý thức xây dựng tập thể của mình. Một bầu không khí tẻ nhạt căng thẳng tạo ra các cảm xúc tâm trạng tiêu cực cho các thành viên dễ hình thành nên các nhóm không chính thức đối lập, xung đột có điều kiện nảy sinh và phát triển, các cá nhân trong tập thể ít gắn bó với tập thể, ít có sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau, đó chính là sự ô nhiễm bầu không khí tập thể. 2.2.1. Mâu thuẫn trong tập thể: Bầu không khí tập thể tồn tại khách quan trong tập thể từ thái độ của con người trong tập thể đối với công việc, đối với bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo. Các dấu hiệu quan trọng nhất của bầu không khí tập thể là sự tin tưởng và yêu cầu cao giữa các thành viên với nhau, là thện chí và giúp đỡ nhau trong công việc, là mức độ hòa nhập tâm lý giữa các cá nhân, tinh thần trách nhiệm của họ đối với công việc chung và đối với mỗi cá nhân. Một bầu không khí vui vẻ hòa thuận sẽ tạo ra tâm trạng phấn khởi, vui vẻ ở mỗi thành viên, làm tăng thêm tính tích cực của họ trong công việc, tạo ra sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau giữa các các nhân. trong tập thể như vậy ít xuất hiện những xung đột gay gắt, những nhóm không chính thức đối lập và các thủ lĩnh tiêu cực mà ngược lại các thành viên luôn gắn bó với tập thể, có ý thức xây dựng tập thể của mình. Một bầu không khí tẻ nhạt căng thẳng tạo ra các cảm xúc tâm trạng tiêu cực cho các thành viên dễ hình thành nên các nhóm không chính thức đối lập, xung đột có điều kiện nảy sinh và phát triển, các cá nhân trong tập thể ít gắn bó với tập thể, ít có sự quan tâm giúp đỡ lẫn nhau, đó chính là sự ô nhiễm bầu không khí tập thể. Bầu không khí tập thể bị tác động làm ô nhiễm bởi nhiều yếu tố như: - Sự khác nhau đáng kể về vị trí địa lý nơi những người lao động trong tập thể sinh trưởng. - Sự khác nhau đáng kể về hoàn cảnh kinh tế xã hội mà những người lao động trong tập thể sinh trưởng. - Sự khác nhau về giới tính - Sự khác nhauđáng kẻ về tuổi tác. - Sự khác nhau về nhân cách, cá tính, về ngành nghề và kinh nghiệm công tác - Sự khác nhau về trình độ, mặt bằng dân trí, các yếu tố môt trường bên ngoài - Do trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ chủ chốt, đặc biệt là người đứng đầu bộ máy điều hành. Các nhân tố trên đều gây lên xung đột, kết quả của những mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm nhau trong tập thể làm cho bầu không khí tập thể bị ô nhiễm. Một ví dụ đơn giản là cuộc sống gia đình của hai vợ chồng: Lúc đầu hai người tranh luận nhau về những quan điểm khác nhau, không đi đến thống nhất. Nhiều lần như vậy những quan điểm đó dần trở thành tiêu chuẩn để đánh giá người khác. Người này nhìn người kia dưới quan điểm của chính mình. Sau một thời gian hai người đều cảm thấy những khác biệt đó không còn trong quan điểm nữa mà đã là thực tế biểu hiện qua hành động, tính cách và thấy không hài lòng với những khác biệt đó, coi đó là nhược điểm của đối phương. Như vậy vô tình hai người đã lấy quan điểm của mình làm tiêu chuẩn để đánh giá người kia. Nếu như hai người đều có trách nhiệm với gia đình, có ý thức và mong muốn xây dựng một gia đình hạnh phúc thì sẽ góp ý và giúp nhau cùng điều hòa những nhược điểm đó. Còn nếu như ngược lạ thì những nhược điểm đó càng ngày càng nhiều và cả hai đều cảm thấy bất bình, dần trở thành mâu thuẫn với nhau, rồi trở nên xung đột, cãi nhau xúc phạm nhau, cuối cùng gia đình tan vỡ. Hai người sống với nhau còn có những mâu thuẫn xảy ra, vậy mà một doanh nghiệp, tập thể bao con người cùng sống và làm việc thì không thể tránh khỏi những mâu thuẫn lợi ích và xúc phạm nhau. Mâu thuẫn có thể được bắt đầu từ những khác biệt rất đơn giản như: khác biệt về quan điểm, về tính cách, về sở thích; cũng có thể xuất phát từ sự bất bình vì không được đối xử công bằng; và cũng có thể bắt nguồn từ những điều rất phức tạp chẳng hạn như sự ganh tị nhau dẫn đến ghen ghét đố kỵ, đấu đá nhau tranh dành quyền lực… Xúc phạm nhau có thể chỉ là câu nói thiếu tế nhị hay không tôn trọng sáng kiến của người khác, tài năng bị bỏ qua không được trọng dụng… Tất cả những mâu thuẫn hay tình trạng xúc phạm nhau dù dơn giản hay phức tạp thì cũng phải được ngăn chặn kịp thời hoặc dẫn nó đi theo hướng tích cực bởi mọi mâu thuẫn đều có thể dẫn đến xích mích, cãi cọ nhau hoặc chiến tranh lạnh, nhìn thấy nhau là thấy bực mình, như vậy hàng ngay phải nhìn thấy nhau sẽ làm cho con người có cảm giác tức tối, khó chịu. Có thể chỉ là mâu thuẫn cá nhân nhưng rồi nêu không được giải quyết sẽ có thể biến thành mâu thuẫn tập thể. Còn xúc phạm nhau có thể sẽ dẫn đến “ăn miếng trả miếng” hoặc các phần tử xấu “mượn gió bẻ măng”, tranh thủ cơ hội chì chiết, đay nghiến, nhằm mục đích hạ uy tín của người khác để nâng cao uy tín của bản thân. Những mối quan hệ với cách cư xử như vậy của mọi người trong tập thể là cho bầu không khí tập thể không lành mạnh. Mâu thuẫn ở một mức độ nào đó sẽ là cần thiết cho sự phát triển của tập thể nhưng nhiều khi mâu thuẫn là trở ngại cho sự phát triển của nó. Mâu thuẫn dẫn đến tranh luận rồi thống nhất quan điểm thì mâu thuẫn này cần thiết cho tập thể. Nhưng nếu mâu thuẫn thường xuyên xảy ra ở mức độ cao sẽ rất khó khăn cho hoạt động tập thể. Tập thể khó mà tồn tại được nếu luôn tồn tại những phe phái đấu tranh lẫn nhau vì lợi ích riêng của mình, bất cứ ai đã từng làm việc tại một cơ quan nào đó đều bị tác động, bị ảnh hưởng bởi vấn nạn này. Mặt tiêu cực của vấn đề sẽ bộc lộ khi một cá nhân lợi dụng tình trạng này để phô trương thanh thế cá nhân gây ảnh hưởng đến các đồng nghiệp và cho tổ chức. Bạn cố gắng tạo dựng một môi trường làm việc mà ở đó khái niệm địa vị, chức vụ, cấp bậc ít được đề cao, chỉ có như vậy tình trạng chia bè phái, tranh dành quyền lực mới có thể chấm dứt. Người quản lý khi điều phối phải biết khi nào sử dụng mâu thuẫn, khi nào cần loại trừ nó và phải nhạy cảm trứoc diễn biến tâm lý của tập thể để tìm cách điều hòa những mâu thuẫn đó, giải tỏa tâm lý cho mọi người, tránh được tình trạng xúc phạm nhau, xung đột không xảy ra thì bầu không khí tập thể không bị ô nhiễm, công việc điều phối sẽ có hiệu quả. 2.2.2. Những tác động từ trình độ điều phối thấp đến bầu không khí tập thể. Bầu không khí tập thể của doanh nghiệp bị ô nhiễm bởi 2 chất chủ yếu: 1.Mâu thuẫn lợi ích. Mâu thuẫn và xung đột loại này biểu hiện ra nhiều loại khác nhau mà một trong những dạng phổ biến nhất là mâu thuẫn về vai trò và trọng trách của các cá nhân trong tổ chức . Chẳng hạn nhà quản trị giao cho nhân viên hay người dưới quyền những nhiệm vụ mâu thuẫn nhau và yêu cầu anh ta phải hoàn thành . VD: Trưởng phòng yêu cầu nhân viên kỹ thuật trong một tuần phải tập trung hoàn thành một công việc quá khó vượt quá khả năng và nhiệm vụ của anh ta mà lại không cho anh ta dùng các nguồn lực bên ngoài, không trả thêm tiền công cho anh ta, khiến người nhân viên kỹ thuật bất mãn. Mâu thuẫn lợi ích còn được thể hiện khi yêu cầu công việc không nhất trí với nhu cầu cá nhân . Mâu thuẫn bên trong cá nhân có thể là do làm việc quá tải, ít hài lòng về công việc kém tin vào bản thân và việc tổ chức cũng như do trạng thái căng thẳng ( streess ) a) Mâu thuẫn giữa lợi ích các cá nhân Đây là mâu thuẫn xung đột phổ biến nhất trong tổ chức . Nó thể hiện khá phong phú: Ví dụ như cuộc đấu tranh giữa những người lãnh đạo trong việc phân phối các nguồn lực có hạn ( dự trữ vốn, nguyên vật liệu, nhân lực ...) mọi người đều cho rằng cấp trên phải trao các nguồn này cho chính họ chứ không phải ưu tiên . b)Phân phối các nguồn dự trữ, vật chất, lao động, tài chính, công nghệ: Những nguồn vật chất, tài chính và nhân lực luôn có hạn đối với mọi tổ chức phân phối các nguồn này như thế nào cho các nhóm khác nhau của tổ chức để đạt được mục tiêu chung có hiệu quả nhất luôn được đặt ra với bất kì lãnh đạo nào-nếu dành cho một nhóm nhiều hơn có nghĩa là nhóm khác sẽ được nhận ít hơn-những con người luôn muốn mình nhận được nhiều hơn, ưu tiên hơn trong các cuộc phân chia như thế. Trong lúc tổ chức luôn phải ưu tiên cho những nhóm nhất định, do đó trong phân phối các nguồn khó tránh khỏi việc xảy ra các mâu thuẫn, xung đột. c) Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công việc và nhiệm vụ: Khi việc hoàn thành công việc của một người hay nhóm người bị lệ thuộc vào việc hoàn thành hay thực thi các công việc của người khác thì cũng có thể là nguyên nhân gây mâu thuẫn, xung đột, chẳng hạn bộ phận tiêu thụ nói rằng doanh thu, lợi nhuận của họ thấp là do bộ phận sản xuất giao hàng chậm, đến lượt bộ phận sản xuất lạ nói bộ phận tài chính không cung cấp đủ cho họ cán bộ có tay nghề...vì tổ chức là một hệ thống bao gồm các bộ phận có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, do đó nếu một bộ phận nào đó bị ách tắc thì sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của bộ phận khác và do đó cả hệ thống. Trong một mức độ lớn chính những mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận, các nhiệm vụ, giữa cán bộ của tuyến trên, tuyến dưới có thể nảy sinh mâu thuẫn: chẳng hạn cán bộ tuyến trên cần các thông tin, tư vấn của cấp dưới trong công tác hoạch định. Các cán bộ cấp dưới cần cấp trên với tư cách là chuyên gia cho các vấn đề của tuyến- nếu sự hợp tác giữa họ trong các hoạt động trên không lớn thì đó có thể là mầm mống nảy sinh các xung đột. Một số dạng cơ cấu tổ chức khác như tổ chức ma trận mà trong đó tính nhất quán bị phá vỡ vì cùng một lúc họ được giao nhiệm vụ của các nhà quản lý thuộc các tuyến khác nhau hay ở trong cơ cấu chức năng việc thực hiện các nhiệm vụ ở các bộ phận chức năngkhác nhau có mối liên hệ phụ thuộc cũng dễ nảy sinh các mâu thuẫn phải xung đột. d).Sự khác biệt về mục tiêu: Khả năng nảy sinh mâu thuẫn và xung đột tăng lên ở những tổ chức mà ở đó hình thành các bộ phận chuyên môn hoá. Sở dĩ có những mâu thuẫn, xung đột vì các bộ phận này tự mình hình thành những mục tiêu riêng và tập chung chú ý đến việc đạt được mục tiêu đó hơn là các mục tiêu của toàn bộ tổ chức-Ví dụ bộ phận tiêu thụ muốn bộ phận sản xuất tạo ra các sản phẩm hàng hoá phong phú hơn để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường và tăng nhanh khối lượng hàng hoá tiêu thụ. Nhưng mục tiêu bộ phận sản xuất lại biểu thị trong nguyên lý chi phí hiệu quả nên họ muốn ít danh mục hàng sản xuất hơn. Phong cung ứng muốn mua khối lượng hàng hoá lớn để hạ thấp chi phí trung bình cho một đơn vị mua hàng nhưng phòng tài chính lại muốn giành vốn cho hoạt động đầu tư khác để tăng thu nhập từ đầu tư trong lúc vốn có hạn e).Sự khác biệt trong các quan niệm và nhận thức về những giá trị: Sự hiểu biết, nhận thức về một tình huống nào đó lệ thuộc vào mong muốn đạt được mục tiêu nào đó nhất định. Thay cho việc phải đánh giá khách quan tình hình người ta thường chỉ quan tâm đến cách nhìn nhận, đánh giá mà có lợi cho họ.Chẳng hạn nếu đề nghị các phòng tiêu thụ và phòng cán bộ cùng giải quyết vấn đề nào đó với bạn hàng-Mỗi phòng sẽ quan tâm hoặc chỉ quan tâm đến những khía cạnh mà có lợi cho họ- Thậm chí họ còn cho rằng vấn đề đó chỉ có phòng của họ mới giải quyết được.Sự khác biệt trong cách nhìn về các giá trị cũng là nguyên nhân khá phổ biến gay ra mâu thuẫn, xung đột: Chẳng hạn cán bộ cấp dưới cho rằng họ có quyền biểu thị quan điểm của mình ở mọi trường hợp, mọi lúc, mọi nơi, trong khi đó người lãnh đạo của họ cho rằng: cấp dưới chỉ có quyền bộc lộ quan điểm của mình nếu người ta hỏi họ và phải thực thi một cách vô điều kiện những công việc mà lãnh đạo ra. Những chuyên viên trong các cơ quan nghiên cứu thông thường làm việc tự do, độc lập, nếu lãnh đạo theo dõi một cách quá sát sao thì càng có thể gây ra những mâu thuẫn và xung đột. f).Sự khác nhau trong cách ứng xử và kinh nghiệm sống: Những sự khác nhau này có thể làm tăng khả năng dẫn đến mâu thuẫn và xung đột trong thực tế có thể thường xuyên gặp phải những người có thái độ hằn học, thù địch, họ sẵn sàng bắt bẻ từng lời từng chữ, từng cử chỉ và do đó dễ tạo ra bầu không khí nặng nề, dễ bùng nổ.Những người như vậy hay độc đoán và giáo điều, thiếu tự trọng và rất dễ chuyển một sự việc bình thường sang mâu thuẫn,xung đột. Những nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng sự khác biệt về kinh nghiệm sống, trình độ hiểu biết, độ tuổi và đặc trưng xã hội cũng làm giảm sự hiểu biết lẫn nhau và sự hợp tác giữa cá đại diện của các bộ phận khác nhau và đây cũng có thể là nguyên nhân của mâu thuẫn, xung đột. 2) Sự xúc phạm lẫn nhau a )Giao tiếp Việc truyền đạt tồi những thông tin vừa là nguyên nhân và cũng vừa là hậu quả của mâu thuẫn, xung đột cản trở mọi người hiểu đúng tình huống hay quan điểm của những người khác.Nếu người lãnh đạo không truyền đạt một cách đầy đủ, chính xác, rõ ràng các thông tin về chế độ lượng mới gắn liền với năng suất mà không vắt kiệt sức người lao động, nhằm tăng lợi nhuận cho công ty, nâng cao vị trí của công ty trên thị trường và môi trường cạnh tranh thì công nhân viên của công ty do hiểu không đúng có thể phản ứng bằng cách hạ thấp nhịp độ làm việc ảnh hưởng đến năng suất. Trong các cuộc họp nhiều trường hợp nếu việc góp ý được thể hiện tốt thì người lãnh đạo tiếp thu một cách nhẹ nhàng và sửa chữa, nhưng nếu cử chỉ, điệu bộ, thái độ, giọng nói, âm sắc không phù hợp dễ bị người ta hiểu là sự công,kích phê phán quyết liệt có thể làm tăng khả năng các khả năng sinh mâu thuẫn.Đă có không ít các trường hợp mà người lảnh đạo do giao tiếp tồi khi trình bày một vấn đề người nghe không hiểu hoặc hiểu không rõ không đúng bản chất của nó.Trong thực tế rất nhiều các mâu thuẫn xung đột nảy sinh trong giao tiếp tồi vì người ta không hiểu đúng về nhau(xem phần giao tiếp).Về các nội dung và ý tưởng của mỗi phía trong giao tiếp. Những nguyên nhân trên có thể nhận thấy và làm rõ hơn khi xem xét, nhận thức đầy đủ mặt phẩm chất, năng lực của người lãnh đạo(nhà quản trị) và nhân viên dưới quyền. Từ phía những nhà quản trị: sự thiếu kiến thức và kinh nghiệm quản lý, khả năng sư phạm, kỹ năng giao tiếp và những phẩm chất cá nhân như: bình tĩnh, khách quan, dân chủ, bình đẳng, nhân hậu và trung thực...là một trong những nguyên nhân quan trọng nảy sinh ra mâu thuẫn xung đột. Về phía những người bị quản trị: Trong tổ chức có thể có những người có ý thức tổ chức kỷ luật kém, những phần tử lừa dối, lười biếng, ương ngạnh, nịnh nọt, rèm pha...và những điều kiện vật chất, tinh thần cho tập thể vừa thiếu vừa kém...cũng là nguyên nhân gây ra mâu thuẫn và xung đột trong tổ chức . b) Sự khác nhau trong cách ứng xử và kinh nghiệm sống: Những sự khác nhau này có thể làm tăng khả năng dẫn đến mâu thuẫn và xung đột trong thực tế có thể thường xuyên gặp phải những người có thái độ hằn học, thù địch, họ sẵn sàng bắt bẻ từng lời từng chữ, từng cử chỉ và do đó dễ tạo ra bầu không khí nặng nề, dễ bùng nổ.Những người như vậy hay độc đoán và giáo điều, thiếu tự trọng và rất dễ chuyển một sự việc bình thường sang mâu thuẫn,xung đột. Những nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng sự khác biệt về kinh nghiệm sống, trình độ hiểu biết, độ tuổi và đặc trưng xã hội cũng làm giảm sự hiểu biết lẫn nhau và sự hợp tác giữa cá đại diện của các bộ phận khác nhau và đây cũng có thể là nguyên nhân của mâu thuẫn, xung đột. Ngoài ra còn các yếu tố sau đây cũng gây tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể Sự khác nhau đáng kể về vị trí địa lý nơi những người lao động trong tập thể sinh trưởng . Sự khác nhau đáng kể về hoàn cảnh kinh tế – xã hội mà những người lao động trong tập thể sinh trưởng . Sự khác nhau về giới tính . Sự khác nhau đáng kể về tuổi tác. Sự khác nhau đáng kể về nhân cách, cá tính... Sự khác nhau về ngành nghề và kinh nghiệm công tác . Sự khác nhau đáng kể về trình độ, văn hoá. Mặt bằng dân trí . Các yếu tố của môi trường bên ngoài . Trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ chủ chốt, đặc biệt là của người đứng đầu bộ máy điều hành ... 2.2.3. Hậu quả của mâu thuẫn xung đột a) Hậu quả tích cực Trong thực tế có những mâu thuẫn, xung đột và việc giải quyết đúng đắn đem lại những tác dụng tích cực một trong những tác dụng tích cực, một trong nhưõng hậu quả thuộc loại này là vấn đề được giải quyết bằng con đường mà mọi phía xung đột đều chấp nhận và kết quả là mọi người đều cảm thấy hài lòng thấy mình đang được tham gia giải quyết vấn đề này . Điều đó sẽ làm giảm tối đa hay làm mất đi những cản trở trong việc thực hiện các quyết định, các mục tiêu chung của doanh nghiệp . Một hậu quả khác có thể là các phía sẽ tăng cường hợp tác, không đối đầu trong tình huống tương lai . Xung đột cũng có thể làm cho mọi người nói hết các suy nghĩ của mình dù cho chúng có thể là ngược lại với suy nghĩ, quan điểm của lãnh đạo. Điều đó làm cải thiện chất lượng của quá trình ra quyết định vì những tư duy phong phú, những quan điểm khác nhau làm cho nhà quản trị và hiểu biết tình huống rõ ràng hơn, tốt hơn, sẽ tách được những triệu chứng khỏi nguyên nhân để có thể tập trung xử lý một cách chính xác các nguyên nhân chủ yếu của mâu thuẫn và xung đột . Qua mâu thuẫn và xung đột các thành viên của tổ chức, doanh nghiệp có thể dự tính các vấn đề có thể nảy sinh trong việc hoạch định và hình thành các quyết định. b)Hậu quả tiêu cực ( phi chức năng ) . Nếu không có phương pháp xử lý các mâu thuẫn, xung đột có hiệu quả thì có thể dẫn tới các hậu tiêu cực cản trở việc đạt các mục tiêu của tổ chức . Những hậu quả thuộc loại này có thể là: - Sự không hài lòng của các phía làm cho không khí trong tổ chức, doanh nghiệp trở nên hỗn độn, có thể làm tăng việc thuyên chuyển cán bộ, hạ thấp năng suất . Giảm sự hợp tác của các bên trong tương lai. Làm tăng sự đoàn kết ở trong nhóm và cạnh tranh một cách thiếu lành mạnh với nhóm khác . Ví dụ: Hãng Sony của Nhật Bản khi tuyển nhân viên ngoài khả năng chuyên môn sở trường cần phải xem xét khả năng tâm lý có thích hợp với tập thể mà họ sẽ được nhận vào hay không . Vì nếu tài giỏi đến mấy mà người này lại luôn là ngòi nổ tạo ra sự mâu thuẫn, xung đột trong tập thể . Do vậy khả năng phối hợp hành động của mình với tập thể lại là tiêu chuẩn quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên. Giảm sự hợp tác của các bên trong tương lai. Làm tăng sự đoàn kết trong nhóm phòng ban nhưng lại cạnh tranh một cách thiếu lành mạnh với nhóm khác. Luôn nghĩ nhóm khác như kẻ thù, cho rằng muc tiêu của nhóm mình là tích cực còn nhóm khác là tiêu cực . Từ chối hay né tránh những hoạt động phối hợp hay giao tiếp với các nhóm khác, dẫn đến sự thù địch giữa các nhóm các phòng ban trong công ty nên gây hậu quả tai hại cho doanh nghiệp . Kết luận:Từ những nhận thức về những hậu quả tích cực và tiêu cực nêu trên của xung đột, nhà quản trị phải hướng tới tìm kiếm những phương pháp giải quyết các mâu thuẫn và xung đột này theo chiều hướng đạt được những hậu quả tích cực và hạn chế những hậu quả tiêu cực của toàn bộ doanh nghiệp . 2.3. Phương cách cải thiện bầu không khí tập thể: Sự thống nhất mục đích hoạt động là dấu hiệu đầu tiên của một tập thể. Nó gắn bó các thành viên trong tập thể lại với nhau, tạo thành ý trí chung của tập thể. Mục đích của tập thể lao động xuất phát từ các nhu cầu và lợi ích xã hội, mục đích này được xác định ngay từ khi thành lập tập thể. Nó dần dần trở thành mục đích và sự cố gắng theo đuổi của từng bộ phận, từng thành viên của tập thể. Mục đích hoạt động của tập thể có thể là mục đích lâu dài hoặt mục đích trước mắt, tuỳ thuộc yêu cầu và lợi ích của xã hội. Người quản lý phải tác động làm cho sự thống nhất về tư tưởng và sự thống nhất về quan điểm đạo đức chính trị của đại đa số thành viên trong tập thể. Nó dẫn đến sự thống nhất trong cách nhìn nhận về các sự kiện, hiện tượng xảy ra trong tập thể, trong xã hội, và đảm bảo đáp ứng được những đòi hỏi về lợi ích xã hội. Bên cạnh đó tập thể còn có sự lãnh đạo tập trung thống nhất nhằm phối hợp điều hoà các hoạt động của tập thể, hướng các hoạt động của các bộ phận trong tập thể vào thực hiện nhiệm vụ chung của tập thể một cách có hiệu quả. Ngoài ra, kỷ luật lao động là điều kiện cơ bản đảm bảo cho sự hoạt động thắng lợi của tập thể. Chỉ có sự có mặt của kỷ luật thì tập thể mới hoạt động nhịp nhàng, trật tự và xã hội mới ổn định. Kỷ luật khép con người vao guồng máy hoạt động và quy định trật tự hành vi đồng thời tạo ra những điều kiện thuận lợi cho hoạt động thần kinh cao cấp và sức khoẻ con người, bảo vệ tự do của người lao động. Toàn bộ tập thể đều đề ra yêu cầu, giữa mọi người đã có mối quan hệ hợp tác, tương trợ thực sự trên tinh thần đồng chí . Lối làm việc của người lãnh đạo cũng thay đổi . Nếu ở giai đoạn đầu, đối với các thành viên của tập thể, người lãnh đạo tựa hồ như là một lực lượng nằm bên ngoài tập thể thì giai đoạn này người lãnh đạo được coi là người tiêu biểu cho các quyền lợi của tập thể, là người điều khiển các yêu cầu của tập thể . Quần chúng cũng yêu cầu cao hơn đối với người lãnh đạo và người lãnh đạo cũng phải nâng cao yêu cầu đối với chính mình, phải có một trình độ lãnh đạo cao hơn . Đặc điểm của giai đoạn này là sự nhất trí hoàn toàn của mọi thành viên đối với yêu cầu chung của tập thể, mọi người tôn trọng và tin cậy lẫn nhau . Một bầu không khí tâm lý tối cao bao trùm tập thể . Yêu cầu chung trở thành yếu tố điều chỉnh hành vi của mọi người . Tập thể biến thành một tổ chức xã hội tự điều chỉnh . Chức năng của người lãnh đạo lúc này chỉ còn là dự đoán, lập kế hoạch, xác định phương hướng phát triển của tập thể . Hiệu quả lao động của tập thể lên rất cao. Kết luận:Từ những nhận thức về những hậu quả tích cực và tiêu cực nêu trên của xung đột, nhà lãnh đạo, nhà quản trị doanh nghiệp và tất cả mọi người trong tập thể doanh nghiệp phải nâng cao trình độ, chất lượng từng công việc điều phối thấp có phát thải chất làm ô nhiễm bầu không khí của tập thể doanh nghiệp sẽ làm tăng những tác hại tiêu cực trên và làm giảm hiệu quả của doanh nghiệp . Do vậy các nhà quản trị doanh nghiệp cần nâng cao chức năng điều phối hoạt động của doanh nghiệp và làm hướng tới tìm kiếm những phương pháp giải quyết các mâu thuẫn và xung đột này theo chiều hướng đạt được những hậu quả tích cực và hạn chế những hậu quả tiêu cực của toàn bộ doanh nghiệp . Danh mục tài liệu tham khảo Quản lý đại cương . PGS, TS Đỗ Văn Phức, NXB Khoa học kỹ thuật 2002. Để hoạt động hiệu quả hơn . PGS, TS Đỗ Văn Phức 2003. Bài giảng quản trị học đại cương . Khoa kinh tế và quản lý ĐHBK Hà Nội . Để trở thành người quản lý giỏi . Lê Huy Hào - Đặng Tuấn Hưng 2003. Tâm lý học xã hội với quản lý . Vũ Dũng. NXB Chính trị quốc gia 1995. Những vấn đề cốt yếu của quản lý . Hkoontz và các tác giả - NXB Khoa học và kỹ thuật Hà Nội, 1994 Cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp . PGS, TS Đỗ Văn Phức . NXB Khoa học kỹ thuật 2004. Khoa học quản lý . Khoa kinh tế và quản lý ĐHBK Hà Nội . Tâm lý trong quản lý kinh doanh. PGS,TS Đỗ Văn Phức . NXB Khoa học kỹ thuật 2004. Mục lục Trang