Đề tài Trình bày tác động làm ô nhiễm bầu không khí tập thể trong điều phối hoạt động của doanh nghiệp yếu kém

ghiệp sao cho nhịp nhàng, ăn khớp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. Các hoạt động của một tập thể doanh nghiệp bao giờ cũng liên quan đến nhiều người và sử dụng nhiều phương tiện, đề cập đến nhiều vấn đề, do đó người quản lý phải thiết lập và khai thông các mối quan hệ cụ thể theo đòi hỏi của các quy luật khách quan, sao cho các hoạt động kinh doanh diễn ra trôi chảy và đạt hiệu quả cao. Các mối quan hệ này có thể là giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, giữa doanh nghiệp với môi trường( môi trường pháp lý, cấp trên, nhà nước, xã hội,), giữa chủ doanh nghiệp với cá nhân và tập thể. Kết quả của các quan hệ đó là các quyết định trong quản lý kinh doanh như : mệnh lệnh, chỉ thị, hợp đồng, thỏa thuậnĐể tạo được động lực cho hoạt động kinh doanh người quản lý phải kịp thời khắc phục các khó khăn trở ngại, phải có cơ chế phân công quyền hạn và giao trách nhiệm hợp lý, đảm bảo hài hoà lợi ích giữa các cá nhân trong tập thể thì mới khuyến khích người lao động tích cực và sáng tạo trong công việc được giao. Quản lý kinh doanh được chia ra bốn chức năng cơ bản sau: -Chức năng kế hoạch hoá -Chức năng tổ chức -Chức năng điều phối hoạt động -Chức năng kiểm tra điều phối trong quản lý& kinh doanh a. Định nghĩa : Điều phối là cho vận hành, phối hợp tất cả các hoạt động bộ phận trong tổ chức đã được thiết kế nhằm thực hiện những gì đã hoạch định. b. Chức năng của điều phối. 1. Lập kế hoạch tiến độ trong nghiên cứu khoa học; kế hoạch điều độ, kế hoạch tác nghiệp trong sản xuất kinh doanh; kế hoạch tác chiến trong quân đội; kế hoạch điều vận trong vận tải, . 2. .Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận, cá nhân. 3. Đảm bảo điều kiện vật chất – kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận, cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc. 4. Hướng dẫn, đôn đốc các bộ phận cá nhân thực hiện, hoàn thành các công việc theo tiêu chuẩn chất lượng và tiến độ, . 5. Kiểm tra, đánh giá, thưởng (phạt) các bộ phận, cá nhân, Thực hiện chức năng điều phối phải đáp ứng các yêu cầu sau: - Bám sát mục đích, các mục tiêu, các yêu cầu về chất lượng, thời hạn, sản lượng đã được hoạch định, nhất trí thông qua. - Giảm thiểu trục trặc, trở ngại và khắc phục chúng nhanh nhất, ít tốn kém nhất. - Tạo được các điều kiện, tiền đề cho tái sản xuất mở rộng, cho phát triển, hiệu quả trong tương lai, không rơi vào tình trạng: “bóc ngắn cán dài”, chỉ cốt thành tích trước mắt, vô trách nhiệm với hậu quả sau này. 1.5.nội dung và Phương pháp điều phối: 1.5.1.nội dung. Trong hoạt động điều phối người ta thường sử dụng các công cụ, phương tiện như: các quy định, các biện pháp quản lý, các quyết định (có người quen gọi là mệnh lệnh). Ra quyết định, xây dựng các biện pháp quản lý là loại công việc đặc biệt quan trọng nên phải tuân theo quy trình nghiêm ngặt. Trên thực tế có nhiều con đường cùng đi đến một đích. Và như vậy, cũng có nhiều cách tiếp cận để ra quyết định. Trước hết, chúng ta hãy xem xét bản chất của quyết định. Có thể nói rằng, cuộc đời, sự nghiệp là một chuỗi những cân nhắc, lựa chọn. Con người thường xuyên phải cân nhắc, lựa chọn: lựa chọn hướng hoạt động, hoạt động cụ thể gì? lựa chọn yếu tố đầu vào nào? lựa chọn cách thức (công nghệ) hoạt động nào? lựa chọn cách tiếp cận tính toán phân chia thành quả chung nào? Hướng hoạt động, hoạt động chính thức lựa chọn có phải là bổ ích không, có trúng không, có nhiều triển vọng sinh lợi không? Các yếu tố đầu vào như: nguyên vật liệu, công nghệ – thiết bị, lao động, phương pháp quản lý, phương pháp tổ chức sản xuất, phương pháp tổ chức lao động, được chính thức chọn dùng có phải là tiến bộ, hiện đại không? Quy trình và các căn cứ của cách tính toán chia hưởng được chọn dùng đã là phương án ràng buộc tế nhị giữa quyền lợi và nghĩa vụ? Quy trình, căn cứ của việc lựa chọn bao giờ người lao động cũng biết, cũng có tác động mạnh mẽ đối với họ. Cách lựa chọn phản ánh trình độ, ý đồ của lãnh đạo quản lý. Thông qua cách lựa chọn người ta nhận ra ai là minh chủ, ai không là minh chủ để theo hết mình, theo hờ hay không theo. Thực chất của quyết định là gì? Quyết định là sự chính thức lựa chọn. Sự chính thức lựa chọn có thể thể hiện bằng văn bản, có thể không bằng văn bản. Để đi đến lựa chọn chính thức con người phải trải qua cả một quá trình như sau: 1. Tìm hiểu, nhận thức rõ vấn đề cần có quyết định; 2. Nghiên cứu tìm kiếm các khả năng có thể quyết định; 3. Chính thức quyết định; 4. Công bố quyết định; Trong quản lý điều hành thường chỉ có thủ trưởng trực tuyến (ngành dọc) được quyền và có trách nhiệm ra quyết định. Tuy vậy, có nhiều quyết định liên quan đến lợi ích của nhiều bên, nhiều người. Mà người trong cuộc bao giờ cũng hiểu biết tốt nhất về tình thế, điều kiện cụ thể, các khả năng quyết định và thấy rõ tương quan lợi ích. Do vậy, trong các trường hợp như vậy cần thiết cho họ có quyền và trách nhiệm tham gia vào quá trình ra quyết định. Quy trình ra quyết định có sự đồng ý của các bên liên quan vừa đảm bảo cho quyết định có mức độ sát đúng cao nhất vừa đảm bảo cho quyết định có mức độ thuận lòng người cao hơn vì nó được ra đời từ lòng người. Người Nhật đã sử dụng từ lâu nên rất thành thạo quy trình này và đã giành được nhiều thành công. Người Mĩ đã phải thốt lên rằng: người Nhật ra quyết định chậm nhưng thực hiện quyết định nhanh (Xem sơ đồ ra quyết định của người Nhật) Quy trình ra quyết định quản lý của người Nhật Sơ thảo quyết định Lấy sự đồng ý của các bên có liên quan Tham khảo ý kiến So sánh cân nhắc Ra quyết định A B 1 2 3 4 1.5.2. Phương pháp điều phối 15.2.1. Lập kế hoạch điều độ. a.Định nghĩa : Điều đọ sản xuất là điều hành tiến độ sản xuất theo thời gian. Thực chất điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất , điều phối phân giao công việc cho từng người , từng máy , từng nhóm và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc để bảo đảm hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất . b. Vai trò của lập kế hoạch điều độ. Khâu này tổ chức , chỉ đạo , triển khai hệ thống sản xuất đã được thiết kế nhằm biến các mục tiêu dự kiến và kế hoạch sản xuất sản phẩm , dịch vụ thành hiệ thực. c. Quá trình điều độ bao gồm các bước sau -Xây dựng lịch trình sản xuất ,bao gồm các công việc chủ yếu là xác định số lượng và khối lượng các công việc, tổng thời gian fải hoàn thành tất cảcác công việc , thời gian bắt đầu và kết thúc của tong công việc , cũng như thứ tự thực hiện công việc. -Dự tính số lượng các nguồn lực cụ thể về máy móc thiết bị ,nguyên liệu và lao đọng cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm hoặc công việc đã đưa ra trong lịch trình sản xuất . -Điều phối, phân giao công việc và thời gian hoàn thành công việc trog những khoảnthời gian nhất định của từng người, tong máy -Sắp xếp thứ tự công việc trên các máy và nơi làm việc nhằm giảm thời gian ngưng máy và chờ đợi trong quá trình sản xuất sản phẩm . -Theo dõi phát hiện các biến đọng ngoài dự kiến có nguy cơ dẫn đến không hoàn thành lịch trình sản xuất hoặc những hoạt động lãng phí làm tăng chi phí đẩy giá thành sản phẩm lên cao , từ đó đề xuất những biện pháp điều trỉnh kịp thời . -Hoạt động điều độ có quan hệ chặt chẽ với loai hình sản xuất .Vì vậy với mỗi loại hình và bố trí sản xuất , phỉa lựa chọn phương pháp điều độ sản xuất thích hợp . Phương pháp điều độ với hhệ thống sản xuất khối lượng lớn lien tục thì khác điều độ sử dụng trong hệ thống sản xuất gián đoạn hay dự án . Đối với hệ thống sản xuất khối lượng lớn , sự gián đoạn trong quá trình sản xuất sẽ ảnh hưởng rất lớn đến khả năng sản xuất , do đó công tác điều độ phải tập trung vào việc khắc phục và hạn chế yếu toó gây trở ngại trong hệ thống sản xuất này Ví dụ : Trong một dây truyền lớn của nhà máy sản xuất đồ hộp thì sự gián đoạn ở một khâu sẽ làm ngưng trệ cả dây truyền Đối với hệ thống sản xuất gián đoạn , do đặc điểm sản xuất nhiều chủng loại , khối lượng sản xuất là nhỏ , các công việc tại nơi làm việc thường xuyên thay đổi nên nội dung chủ yếu của điều độ quá trình sản xuất này là tập trung vào xây dựng chỉ dạo thực hiện lịch trình sản xuất phancông giao công việc cho nơi làm việc , người lao động và máy . Kiểm tra Điều độ và đặt lộ trình Phát lệnh Thực hiện Hướng dẫn Xúc tiến nếu cần Đặt lộ trình : Là xác định công việc cần làm ở đâu Điều độ: Xác định công việc cần làm khi nào Phát lệnh : Giám sát quá trình để biết các công việc có được tiến hành đúng kế hoạch hay không Hướng dẫn : chỉ dạy cách thức thực hiện Kiểm tra: Giám sát các quá trình để biết các công việc có được thực hiện đúng kế hoạch hay không Xúc tiến cải thiện thời gian thực hiện công việc d. Tiêu chí đánh giá Tiêu chí để đánh giá việc diều phối có hiệu quả hay không phải thoả mãn các yêu cầu sau của công tác điều phối Việc điều phối phải rõ dàng mạch lạc Phân công công công việc phải đúng người , đúng việc Thời gian điều phối công việc phải phù hợp với khả năng , đòi hỏi của công việc. e. Người làm công tác điều phối phải là người lãnh đạo có trình độ am hiểu sâu sắc về công việc , có trình độ chuyên môn cao được mọi người tín nhiệm . 1.5.2.2. Giao nhiệm vụ cụ thể cho các bộ phận Phân giao quyền hạn về cơ bản là sự phân công lao động trong quản lý , là sự giành cho thuộc cấp , cho bộ phận nghiệp vụ đươcj tham gia hoặc chủ trì ra các quyết định nhằm triển khai hoạt động . Phân công giao quyền hạn là sự uỷ quyền . Giao quyền phải dảm bảo được : Đảm bảo chức trách đã quy dịnh cho thuộc cấp Đảm bảo đi đôi tươong xứng với trách nhiệm Đảm bảo thuận tiện với trình độ , độ tin cậy của thuộc cấp Đảm bảo đi đôi tương xứng với thông tin , sự giám sát , kiểm tra đánh gia và khen chê Đảm bảo công bằng chính thức , trình bày rõ dàng 1.5.2.3. Phải đảm bảo được điều kiện vật chất ,kỹ thuật cần thiết cho các bộ phận hoàn thành công việc. Đó là phải tạo ra được bầu không khí thoải mái , điều kiện thật thuận lợi cho đội ngũ lao động . Đảm bảo về ánh sáng , tiêng ồn , ô nhiễm trong mức cho phép 1.5.2.4. Hướng dẫn đôn đốc các bộ phận - Giao thiệp thường với người dưới để hiểu họ., Muốn làm việc lớn phải sống chung với họ chứ không dược tách biệt họ quá . - Người dưới có ý tưởng gì mới thì phải chú ý lắng nghe họ , chứ không được viện cớ không lắng nghe . - Nếu ý đó hay phải khuyến khích họ đừng lấy ý đó làm ý riêng của mình. - Hướng dẫn người dưới trong nghề nghiệp chưa đủ mà còn phải hướng dẫn họ tới một cuộc sống tốt đẹp hơn. 1.5.2.5.Kiểm tra đánh giá & Thưởng phạt a. Kiểm tra - B1: Chình thức lựa chọn đối tượng chuẩn mốc , cách thức tiến hành kiểm tra. - B2 : Tiến hành kiểm tra , phát hiện những gì sai khác so với những gì được hoạch định. - B3 : Tìm kiếm khẳng định các nguyên nhân của sự sai khác . - B4 : Xử lý các trường hợp theo thẩm quyền . b. Thưởng phạt - Công bằng và giữ lời hứa . - Rộng rãi trong khen thưởng , thận trọng trong khi phạt . Nếu muốn thưởng mà còn ngờ vực thì cứ thưởng , nếu muốn phạt mà còn nghi ngờ thì đừng phạt . - Thật bình tĩnh không được nóng nảy - Khi la mắng ai phải lựa lời, lựa lúc . Đừng la mắng người ta trước mặt người khác. - Giảng cho người ta hiểu vì lẽ gì mình phạt người ta. - Đừng theo đúng điều lệ cứng nhắc để thưởng phạt bởi vì sự công bằng của luật lệ thường lạnh ling, không bằng sự công bằng trong lòng người. 1.6. một số lưu ý khi thực hiện điều phối. -Khi giao nhiệm vụ cho thuộc cấp , cho người thừa hành nên thay cách nói anh (chị) phải làm cho tôi bằng cách : mọi người đều biết anh (chị ) rất có khả năng về công việc anh chị giúp hoàn thành công việc nhé . -Khi hướng dẫn mưói vào làm việc ở doanh nghiệp nên thay cách nói công vô cùng quan trọng , phức tạp ,cần hết sức cẩn thận , tránh nhầm lẫn bằng cách nói công việc bình thường thôi nào chúng ta cùng làm thử nhé nhầm à không sao chúng ta làm lại nhé đã khá hơn nhiều rồi đấy . -Trong quá trình làm việc , đối với người có chí hướng dày công mày mò , sáng tạo , nên thay cách : chê bai phủ định thành quả lao đọng của họ bằng cách khuyên họ nên thêm thay đổi những gì cụ thể để thành công lớn hơn. -Trong quá trình công tác nếu có những vi phạm cảnh cáo thì đừng bao giờ cảnh cáo họ trước mặt mọi người , đồng nghiệp của họ . Nếu có người cần được khen tặng thì nên khen , tặng họ trước mặt nhiều người . -Khi vì lý do nào đó không tiếp tục sử dụng ai đó thì nên đảm bảo cho họ những đãi ngộ lớn hơn cả qui định và nói với họ chúng tôi rất biết ơn anh (chị) vì đã giúp chúng tôi giải quyết được nhiều việc quan trọng , khi nào có công việc chắc chắn chúng tôi không quyên anh (chị). -Trong quan hệ công tác khi ta cảm thấy sắp bật lò xo , bùng nổ mà không muốn “nong giận mất khôn” thì chỉ nên nói , ứng sử sau khi trở ra , hít vào sâuchậm dãi sau 3 lần . *những lưu ý với lao động viêt nam . -Sức khoẻ hạn chế , nhất là dọ bền dai . -Nhu người sống và phát triển của nhiều người còn đơn giản , thấp dẫn đến động cơ hoạt động không đủ mạnh . -Hay tiếc tiền , không quen , ít mạo hiểm -Hiểu biết chưa đủ sâu rộng , trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế -Làm việc còn thiéu nghiêm túc, thiếu suy nghĩ . -Tác phong công nghiệp còn ít và chưa dược dịnh hình bền chặt. -Thói quen xấu còn nhiều như : nhòm ngó , đố kỵ , cản phá nhau’dựa dẫm , thụ động ,tự do, tuỳ tiện. Phần 2: Bầu không khí tập thể và ô nhiễm Bầu không khí tập thể bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp Nói đến bầu không khí, người ta liên tưởng ngay đến môi trường hoạt động của con người. Do đó, bầu không khí tập thể cũng là một môi trường đặc biệt cho một trong những hoạt động đặc trưng của con người là làm việc và lao động. Nếu như chất lượng của không khí ảnh hưởng trực tiếp tới sức khỏe của con người thì từ đó có thể thấy tầm quan trọng của bầu không khí tập thể tới hiệu quả của lao động tập thể. A)Tập thể người lao động trong doanh nghiệp . Mỗi doanh nghiệp đều được hợp thành từ nhiều bộ phận khác nhau với cơ cấu tổ chức , hoạt động khác nhau , tham gia vào các công việc nhiều khi không có nhiều ảnh hưởng lẫn nhau nhưng tất cả đều nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp là làm sao để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao nhất . Chính vì vậy mà tất cả mọi người lao động trong doanh nghiệp đều thống nhất với nhau tạo thành một tập thể người lao động trong doanh nghiệp . Ta cũng có thể chia nhỏ tập thể toàn bộ người lao động trong doanh nghiệp thành những tập thể nhỏ hơn có quan hệ chặt chẽ với nhau về một măt , một lĩnh vực nào đó , ví dụ như tập thể người lao động trong một phân xưởng , một phòng ban nào đó Tập thể người lao động đó cũng có những mối quan hệ khăng khít với nhau , cả trong công việc và trong đời sống thường ngày . Tập thể lao động là một tập hợp nhiều người lao động trong một tổ chức chặt chẽ nhằm những mục đích chung , có những mục tiêu và nhiệm vụ thống nhất , có sự nhất trí về tư tưởng , chính trị , đạo đức, có kỷ luật lao động tập thể , tự giác , có sự lãnh đạo thống nhất từ trên xuống dưới , có sự quản lý chặt chẽ về mọi mặt của quá trình lao động sản xuất và sinh hoạt tập thể . Tập thể lao động cơ sở không chỉ là trung tâm của hoạt động kinh tế mà còn là trung tâm của đời sống xã hội và tinh thần của người lao động . Tập thể người lao động giữ một vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp . Tập thể đoàn kết sẽ là một vũ khí lợi hại mang lại sức mạnh to lớn giúp nâng cao hiệu quả trong hoạt động của doanh nghiệp . Ngược lại nếu tập thể lao động bị chia rẽ , phân tán thì sẽ người lao động khó có thể dốc hết sức mình để đóng góp vào công việc . Vậy tập thể người lao động bị ảnh hưởng bởi những yếu tố nào và làm sao để có thể xây dựng được một tập thể người lao động đoàn kết vững mạnh để mang lại hiệu quả kinh doanh cao cho doanh nghiệp ? B)Bầu không khí tập thể người lao động trong doanh nghiệp Như đã nói ở trên , tập thể người lao động đóng một vai trò rất quan trọng trong tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp . Chính vì vậy , việc tạo ra một bầu không khí tập thể tốt đẹp trong doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng . Bầu không khí tập thể người lao động trong doanh nghiệp có thể hiểu đơn giản là trạng thái tâm lý xã hội , là trạng thái quan hệ giữa người với người trong tập thể những người lao động cùng tham gia vào các hoạt động chung của doanh nghiệp . Nói rộng ra , bầu không khí tập thể không chỉ là trạng thái quan hệ giữa người với người trong quan hệ lao động mà còn là mối quan hệ giữa tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp với nhau , không chỉ trong công việc lao động sản xuất mà cả trong đời sống thường ngày . Vì vậy trạng thái quan hệ giữa người với người có ảnh hưởng rất lớn đến năng suất , chất lượng lao động , ảnh hưởng cả đến sức khoẻ , tinh thần , tuổi thọ của các thành viên trong cả tập thể đó . Chính vì vậy mà những người quản lý doanh nghiệp luôn cần có biện pháp để cải thiện bầu không khí tập thể lao động trong doanh nghiệp của mình . Họ cần phải nghiên cứu , xem xét các yếu tố tác động đến môi trường lao động trong doanh nghiệp , tìm hiểu những nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan ảnh hưởng đến bầu không khí lao động trong doanh nghiệp . Có rất nhiều yếu tố có tác động làm ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể : Sự khác nhau đáng kể về vị trí địa lý nơi con người sinh trưởng Sự khác nhau đáng kể về hoàn cảnh kinh tế – xã hội mà con người sinh trưởng Sự khác nhau về giới tính Sự khác nhau đáng kể về tuổi tác Sự khác nhau về nhân cách , cá tính Sự khác nhau về ngành nghề và kinh nghiệm công tác Sự khác nhau đáng kể về trình độ Mặt bằng dân trí Các yếu tố môi trường bên ngoài Trình độ của đội ngũ cán bộ chủ chốt , đặc biệt là của người đứng đầu bộ máy điều hành 2.2. Tác động (nhân) gây nên ô nhiễm bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp Bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của rất nhiều nguyên nhân khách quan cũng như chủ quan . Đó là do mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng gồm những bộ phận khác nhau , công việc khác nhau , yêu cầu khác nhau nên rõ ràng những người lao động trong tập thể đó đã sẵn rất nhiều điểm khác nhau về mọi mặt . Và ngay cả trong một bộ phận cụ thể thì mỗi cá nhân trong đó cũng khác nhau về trình độ , tính cách , khả năng và quan hệ xã hội Chính những sự khác nhau này sẽ làm nảy sinh những sự phân cách trong tập thể lao động . Bầu không khí tập thể cũng vì vậy mà bị ảnh hưởng theo những chiều hướng khác nhau . Các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể . Các yếu tố khách quan chủ yếu có ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể bao gồm : Sự khác nhau về vị trí địa lý ; hoàn cảnh kinh tế - xã hội ; mặt bằng dân trí và các yếu tố môi trường bên ngoài Bản thân mỗi người lao động xuất thân từ những vùng miền khác nhau trên khắp đất nước , thậm chí có thể là người lao động nước ngoài làm thuê . Điều này sẽ làm ảnh hưởng ít nhiều đến bầu không khí tập thể bởi thói quen , phong tục tập quán của họ rất khác nhau . Hơn thế nữa , mỗi người lao động lại có những hoàn cảnh khác nhau về kinh tế – xã hội . Hoàn cảnh kinh tế – xã hội có ảnh hưởng rất lớn đên bản thân mỗi người , đặc biệt là những người có hoàn cảnh kinh tế – xã hội không tốt . Mặt bằng dân trí cũng có ảnh hưởng đến người lao động . Như ta đều biết , mặt bằng dân trí của nước ta còn chưa cao , vì vậy nên có sự khác nhau rất rõ rệt giữa những người lao động có trình độ kiến thức cao và những người lao động có trình độ thấp . Những người lao động có trình độ dân trí cao chủ yếu là những người xuất thân từ thành phố và những người có hoàn cảnh kinh tế – xã hội sinh trưởng tốt ; còn những người lao động nông thôn thường có trình độ thấp hơn . Điều đó ảnh hưởng trước hết đến khả năng lao động của họ , tiếp đến sẽ có ảnh hưởng đến mức thu nhập và mức sống của họ , dần dần sẽ dẫn đến những mâu thuẫn , tách biệt ra khỏi tập thể . Ngay các yếu tố khách quan cũng có tác động , ảnh hưởng trực tiếp đến nhau . Người quản lý chắc chắn phải biết được điều này nhưng do đòi hỏi của công việc nên họ vẫn phải quản lý một đội ngũ cán bộ công nhân có những điều kiện khách quan khác nhau . Các yếu tố chủ quan cá nhân ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể Các yếu tố chủ quan cá nhân chính có ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể, bao gồm : Sự khác nhau về giới tính Sự khác nhau đáng kể về tuổi tác Sự khác nhau về nhân cách , cá tính Sự khác nhau về ngành nghề và kinh nghiệm công tác Sự khác nhau đáng kể về trình độ Người lao động có tuổi tác , giới tính khác nhau sẽ có những suy nghĩ , việc làm khác nhau đối với những sự việc khác nhau trong công việc . Trình độ , khả năng có sự chênh lệch cũng làm cho người lao động có thái độ khác nhau làm ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể . Đặc thù của ngành nghề , công việc cũng có tác động ảnh hưởng đến không khí lao động chung . Chẳng hạn như các ngành nghề đòi hỏi tiếp xúc nhiều với đám đông thì người lao động sẽ sôi nổi , dễ hoà nhập hơn vào tập thể , ngược lai , các ngành nghề yêu cầu sự tập trung , yên tĩnh trong công việc thì người lao động sẽ thường trầm tính hơn , hay cáu gắt Cũng như các yếu tố khách quan , các yếu tố chủ quan cũng có ảnh hưởng lẫn nhau và ảnh hưởng đến các yếu tố khách quan và ngược lại . Đây là những yếu tố tất yếu thường luôn sẵn có trong công việc nên người quản lý bao giờ cũng phải sẵn sàng để giải quyết thật tốt những sự khác nhau này để có được một bầu không khí tập thể tốt đẹp mang lại hiệu quả cao trong công việc . Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý, điều phối trong doanh nghiệp Nếu như các yếu tố khách quan đến từ bên ngoài xã hội , các yếu tố chủ quan đến từ bản thân người lao động thì yếu tố trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp xuất phát từ trong nội bộ doanh nghiệp . Đây cũng chính là yếu tố quan trọng nhất , có ảnh hưởng trực tiếp nhất đến bầu không khí tập thể và cũng là yếu tố có khả năng được thay đổi , điều chỉnh nhất trong tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể . ảnh hưởng của trình độ quản lý , lãnh đạo trong doanh nghiệp đến bầu không khí tập thể có thể được tóm tắt tổng quát qua sơ đồ sau : Trình độ quản lý , lãnh đạo Mức độ ô nhiễm Bầu không khí Trình độ của đội ngũ cán bộ chủ chốt , đặc biệt là của người đứng đầu bộ máy điều hành có tác động rất lớn đến các quan hệ trong tập thể người lao động . Các quan hệ trong tập thể đã được hình thành ngay từ khi bắt đầu xác lập tập thể bởi những yếu tố chủ quan cũng như khách quan đã trình bày ở trên . Những yếu tố này tự bản thân nó không dễ gì thay đổi . Những chuyển biến trong bầu không khí tập thể chỉ thực sự diễn ra mạnh mẽ dưới tác động của những người quản lý doanh nghiệp khi họ có những sự sắp xếp hợp lý trong công việc , sử dụng lao động hợp lý đúng khả năng của mỗi cá nhân , tạo ra điều kiện thuận lợi cho sự cố gắng của mỗi người , động viên , khen thưởng thích đáng Như vậy , bầu không khí tập thể có thực sự tốt đẹp , ảnh hưởng có lợi đến công việc của tập thể hay không một phần không nhỏ là nhờ vào sự tác động của những người quản lý trong doanh nghiệp , đặc biệt là những người đứng đầu bộ máy điều hành công tác quản lý . Khi người quản lý biết đánh giá khen thưởng khách quan và xử phạt khách quan, đúng mực đối với các thành viên thì sẽ khích lệ họ làm việc hiệu quả .Muốn vậy người quản lý phai thấu hiểu tâm lý của những người dưới quyền. Thực tế đã chứng minh ở đâu, khi nào người quản lý biết tôn trọng nhân cách người lao động , biết khơi dậy tính tích cực , sáng tạo , lòng nhiệt tình lao độnh trên cơ sở dân chủ bảo đảm cho người lao động thì người quản lý sẽ thành công. d,Sự lây lan tâm lý . Đây là một yếu tố góp phần tạo nên bầu không khí của tập thể . Nếu trong tập thể có những nguòi vui hnộn thì sẽ tạo bầu không khí vui vẻ trong tập thể.Đặc biệt rất cần những người có óc hài hước, pha trò .Nhiều người cho rằng đây là một phẩm chất cần coa của người lãnh đạo . Có nghiên cứu cho rằng nếu một tập thể chỉ có nam hay nữ thì khong khí sẽ căng thẳng , lời nói ít được chau chuốt e, Điều kiện lao động Điều kiện lao đôngj gồm việc trang trí , vệ sinh , ánh sáng , âm nhạc, Người lao đọng phải làm việc trong điều kiện bẩn thỉu, chật chội, nhiệt độ quá nóng hoặc quá lạnh sẽ dẫn đến căng thẳng , tính tình cáu gắt, năng suet làm viêcj giảm sút f, Lợi ích Đặc biệt là lợi ích vật chất có ảnh hưởng rất lớn tói bầu không khí trong doanh nghiệp. Khi lợi ích của người lao động được quan tâm họ sẽ làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn 2.3. Mối quan hệ giữa trình độ quản lý và bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp Trước hết xin được khẳng định lại một lần nữa ảnh hưởng to lớn của trình độ diều phối đối với bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp . Mặt khác bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Một bầu không khí tập thể xấu sẽ làm cho con người căng thẳng , mệt mỏi , làm giảm năng suất , chất lượng lao động , ảnh hưởng không tốt đến bản thân người lao động . Ngược lại , nếu bầu không khí tập thể tốt sẽ tạo nên một sức mạnh tinh thần làm tăng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Vì vậy trong doanh nghiệp luôn luôn cần tạo ra một bầu không khí tập thể tốt đẹp để có thể tận dụng tối đa khả năng của mỗi người lao động , đưa đến mức hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh . Bầu không khí tập thể tốt đến đâu hay bị ô nhiễm đến mức nào phụ thuộc vào trình độ quản lý lãnh đạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp . Trình độ quản lý , lãnh đạo càng cao thì mức độ ô nhiễm bầu không khí tập thể càng thấp hay nói cách khác là mối quan hệ trong tập thể người lao động càng tốt đẹp và ngược lại nếu trình độ quản lý , lãnh đạo thấp thì mức độ ô nhiễm của bầu không khí tập thể càng cao , hiệu quả công việc sẽ thấp. 2.3.1. Trường hợp trình độ điều phối quản lý cao Như đã nói ở phần trên , trình độ quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chính là khả năng giải quyết các công việc quản lý . Trình độ quản lý này phụ thuộc chủ yếu vào trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp những người đứng đầu bộ máy điều hành . Quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm một số hoạt động chính sau đây : Lập kế hoạch hoạt động - đảm bảo tổ chức cho hoạt động - điều phối hoạt động – kiểm tra hoạt động . Vậy quản lý như thế nào là quản lý có trình độ cao ? Và quản lý có trình độ cao sẽ ảnh hưởng ra sao đến bầu không khí tập thể , mang lại những hiệu quả gì đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ? Lập kế hoạch hoạt động . Đây là một chức năng rất cơ bản của quá trình quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh bởi nó gắn liền với việc lựa chọn , quyết định các hoạt động của doanh nghiệp trong một khoảng thời gian sản xuất tương đối lâu dài . Lập kế hoạch hoạt động là việc quyết định trước xem doanh nghiệp phải làm những việc gì ? làm như thế nào ? ai thực hiện các công việc đó ? Để công tác quản lý đạt hiệu quả cao thì người quản lý phải xác định các chiến lược , các đường lối hoạt động một cách chủ động , từ đó đưa ra các quyết định dựa trên cơ sở mục tiêu , các quy luật , sự hiểu biết và các đánh giá thận trọng . Khi đã xác định được mục tiêu , nhiệm vụ của người quản lý là phải đưa ra các phương án , các giải pháp tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó . Lập kế hoạch chính là để có thể hoàn thành các mục tiêu và mục đích của doanh nghiệp đã đặt ra dựa trên sự hợp tác chặt chẽ giữa mọi thành viên trong doanh nghiệp . Lập kế hoạch tốt là phải thiết lập được một môi trường tốt nhất để các cá nhân đang làm việc với nhau trong doanh nghiệp thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả trên cơ sở tận dụng tối đa các nguồn lực của bản thân doanh nghiệp và các yếu tố khách quan có lợi . Lập kế hoạch chính là phương pháp tiếp cận hợp lý để đạt được mục tiêu định trước của doanh nghiệp . Lập kế hoạch không thể tách rời khỏi môi trường hoạt động của doanh nghiệp . Bản kế hoạch tốt phải là một bản kế hoạch có xét tới bản chất của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó . Việc lập kế hoạch là rất khó khăn . Sản phẩm của việc lập kế hoạch là bản kế hoạch . Chất lượng của việc lập kế hoạch thể hiện ở ngay chính bản kế hoạch được lập ra : Bản kế hoạch đó có khả thi hay không , có đầy đủ căn cứ trước khi ra các quyết định hay không , các mục các phần của bản kế hoạch đầy đủ và chính xác đến đâu , có quan hệ chặt chẽ với nhau tới mức độ nào ? Trong thực tế đối với bất kỳ doanh nghiệp nào nếu muốn hoạt động có hiệu quả đều cần có quá trình lập kế hoạch tốt , có bản kế hoạch đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu đưa ra của doanh nghiệp . Muốn vậy thì phải có một đội ngũ những người lập kế hoạch có trình độ chuyên môn cao , có hiểu biết rộng về kinh tế – xã hội và người lao động , nắm bắt được các thông tin tin cậy . Như vậy chất lượng của việclập kế hoạch phụ thuộc hoàn toàn vào trình độ của người lập kế hoạch . Trong doanh nghiệp người lập kế hoạch thường là những cán bộ chủ chốt , do đó có thể nói việc lập kế hoạch tốt hay không là do trình độ , khả năng của đội ngũ cán bộ này quyết định . Ngoài ra , một bản kế hoạch tốt phải là một bản kế hoạch có dự liệu sẵn được các khó khăn có thể xảy ra trong quá trình thực hiện bản kế hoạch đó . Cho dù người lập kế hoạch có giỏi đến đâu và công tác chuẩn bị cho việc lập kế hoạch có kỹ càng đến mấy thì cũng không thể lường trước được tất cả những việc sẽ diễn ra trong quá trình thực hiện những công việc đó . Đó là do môi trường hoạt động của doanh nghiệp luôn biến động , tình hình cũng thay đổi và nhiều khó khăn khách quan khác . Do vậy người lập kế hoạch bao giờ cũng phải dự tính sẵn sàng các phương án khác nhau để có thể đối phó được với mọi tình huống có thể xảy ra mà không cần thay đổi nhiều chương trình hoạt động của doanh nghiệp . Khi lập kế hoạch , người quản lý cũng cần đồng thời lưu ý đến các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn bởi các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn luôn bổ sung cho nhau , kế hoạch ngắn hạn là điều kiện , tiền đề cho kế hoạch dài hạn , kế hoạch dài hạn là mục tiêu của kế hoạch ngắn hạn của doanh nghiệp Một bản kế hoạch tốt có tác dụng rất lớn cho đội ngũ quản lý kinh doanh vì đó là cơ sở , căn cứ cho việc chuẩn bị trước đầy đủ , đồng bộ các điều kiện , nguồn lực để triển khai thành công các hoạt động , kế hoạch , đưa ra các nhiệm vụ , tiêu chuẩn , chỉ tiêu cho việc điều hành , tổ chức thực hiện . Kế hoạch hoạt động là cơ sở cụ thể cho việc xây dựng và triển khai các biện pháp kiểm tra . Bản kế hoạch phản ánh khả năng , trình độ lập kế hoạch . Nó cũng chính là khả năng nhìn xa trông rộng , dự đoán các công việc sẽ xảy ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Và để thực hiện tốt bản kế hoạch tốt đã xây dựng được ở trên thì phải đảm bảo tổ chức cho hoạt động . b)Đảm bảo tổ chức cho hoạt động . Việc đảm bảo tổ chức cho hoạt động của doanh nghiệp có vai trò quan trọng vì nó liên quan đến việc triển khai thực hiện tất cả các kế hoạch trong doanh nghiệp . Công tác tổ chức gắn liền với yếu tố con người ; tổ chức là kết quả của sự quản lý và nó cũng thể hiện trình độ quản lý , muốn quản lý có hiệu quả thì nhất định phải có cơ cấu quản lý tốt . Đảm bảo tổ chức cho hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu là đảm bảo cơ cấu tổ chức và cơ cấu nhân lực nhằm tạo ra những cơ sở cho việc vận hành tốt những gì đã hoạch định như trong công tác lập kế hoạch đã làm . Chức năng tổ chức bao gồm hai loại công việc chính : Lựa chọn , hình thành và không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý Xác định và không ngừng nâng cao chất lượng của cơ cấu nhân lực Mục đích của công tác tổ chức là lập ra một hệ thống chính thức gồm những vai trò và nhiệm vụ mà mỗi người phải thực hiện sao cho họ có thể cộng tác với nhau một cách tốt nhất trong quá trình thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp . Tổ chức là một hoạt động có tính sáng tạo của con người đồng thời nó cũng là kết quả của sự hoạt động đó . Trình độ tổ chức càng cao thể hiện trình độ quản lý càng cao để đáp ứng được yêu cầu phối hợp hành động của các bộ phận liên quan trong doanh nghiệp . Đảm bảo tổ chức hoạt động cho doanh nghiệp tốt nghĩa là phải đảm bảo cơ cấu tổ chức , cơ cấu nhân lực nhằm tạo ra cơ sở cho việc điều hành thực hiện những gì đã hoạch định , tức là phải không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý , nâng cao chất lượng , nhất là với các doanh nghiệp có quy mô lớn . Nhà quản lý có trình độ cao phải lựa chọn được kiểu tổ chức quản lý phù hợp cho doanh nghiệp mình . Kiểu tổ chức quản lý có thể là trực tiếp hay gián tiếp , có thể là quản lý trực tuyến , quản lý chức năng , quản lý trực tuyến – chức năng , quản lý theo mục tiêu , dự án hay quản lý theo kiểu ma trận Mỗi kiểu cơ cấu quản lý có ưu điểm và nhược điểm riêng của nó và sẽ chỉ mang lại hiệu quả cao nhất khi được sử dụng đúng với từng loại hình , quy mô của doanh nghiệp hay tập thể . Ví dụ cơ cấu tổ chức của trường đại học Bách Khoa Hà Nội là kiểu trực tuyến – chức năng , giống như của đa số cơ cấu tổ chức của các công ty lớn khác , còn đối với các hoạt động theo mùa vụ , ngắn hạn thì nên chọn kiểu quản lý theo dự án , mục tiêu sẽ có lợi hơn . Đặc biệt , trong tổ chức hoạt động của doanh nghiệp rất cần chú ý đến việc phân quyền , uỷ quyền . Khi doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì việc phân công trách nhiệm là một việc làm hiệu quả . Người quản lý cấp cao nếu chịu trách nhiệm về tất cả mọi công việc thì sẽ không có thời gian nhiều để thực hiện công việc quản lý ở tầm vỹ mô của họ . Chính vì vậy mà việc phân quyền không những giúp cho người quản lý tập trung hơn vào công việc chính của họ , mang lại hiệu quả cao mà còn phát huy được tối đa sức mạnh của tập thể trong hoạt động sản xuất kinh doanh . Những cá nhân cấp dưới khi được cấp trên tín nhiệm phân công công việc quản lý sẽ thêm tự tin hơn trong công việc , cố gắng phấn đấu để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của mình . Như vậy , việc đảm bảo tổ chức hoạt động cho tập thể trong doanh nghiệp chỉ đạt được hiệu quả cao khi trình đội của đội ngũ cán bộ chủ chốt cao , họ có khả năng đưa ra các biện pháp quản lý hợp lý , kiểm tra , kiểm soát từng loại đối tượng , tác động trực tiếp hay gián tiếp đến con người nhằm định hướng và phối hợp hoạt động một cách hợp lý . Người quản lý giỏi không phải là người có khả năng làm tất cả mọi công việc hay làm nhiều việc hơn người khác mà là người có khả năng sử dụng người khác , phân công lao động hợp lý , có cách thức phù hợp khuyến khích động viên những người lao động cố gắng hết sức mình để cùng mang lại hiệu quả chung trong hoạt động của doanh nghiệp . c)Điều phối hoạt động . Sau khi đã có được một bản kế hoạch tốt và một cơ cấu tổ chức hoạt động phù hợp thì người quản lý doanh nghiệp cần bắt tay vào điều phối các hoạt động của doanh nghiệp sao cho công việc diễn ra tốt đẹp nhất . Điều phối có hiệu quả phải thực hiện được các yêu cầu sau : Bám sát mục đích , mục tiêu , các yêu cầu về chất lượng , thời hạn , sản lượng đã định trước . Giảm thiểu trục trặc , trở ngại và khắc phục chúng nhanh nhất , ít tốn kém nhất . Tạo được các điều kiện , tiền đề cho tái sản xuất mở rộng mang lại hiệu quả trong tương lai . Điều phối hoạt động có hiệu quả tức là người quản lý từ việc nắm rõ được tâm tư , nguyện vọng của mỗi cá nhân mà sắp xếp họ vào các vị trí thích hợp để họ có thể phát huy được tối đa những phẩm chất của cá nhân họ . Muốn vậy , người cán bộ trong doanh nghiệp cần phải biết cách tạo ra động cơ trong người lao động . Có nhiều phong cách điều phối khác nhau như Điều phối trực tiếp , điều phối theo phong cách kèm cặp , phong cách hỗ trợ và uỷ quyền toàn bộ Lựa chọn phong cách điều phối nào là do điều kiện thực tế , do mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp quyết định và do trình độ của người cán bộ quản lý cũng như của người lao động - đối tượng quản lý quyết định . Người cán bộ quản lý có trình độ càng cao thì sẽ càng có khuynh hướng điều phối theo cách thức gián tiếp nhưng điều phối gián tiếp lại chỉ mang lại hiệu quả cao khi người lao động có một trình độ chuyên môn tương đối vững vàng . Quan hệ đó có thể biểu diễn qua sơ đồ sau đây : Trình độ của cán bộ quản lý Điều hành gián tiếp Điều hành trực tiếp Trình độ của người lao động d)Kiểm tra hoạt động Kiểm tra là quá trình tìm hiểu , đối chiếu nhằm phát hiện những sai lệch so với những gì đã hoạch định , đã thiết kế để kịp thời xử lý , điều chỉnh . Nếu kiểm tra tốt , đúng phương pháp thì sẽ mang lại hiệu quả rất lớn đối với quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Vậy thế nào là kiểm tra tốt? Đầu tiên , người quản lý cần lựa chọn cách thức tiến hành kiểm tra hợp lý , phù hợp với thực tế của doanh nghiệp . Tốt nhất là thực hiện kiểm tra kết hợp ngay trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh , kiểm tra ngay từ đầu cho tới khi sản phẩm xuất xưởng . Cách này vừa tiết kiệm bởi nó giúp tránh được các sai sót trong suốt quá trình sản xuất , đồng thời góp phần tạo ra ý thức trách nhiệm cho những người tham gia sản xuất . Nếu trong quá trình kiểm tra mà phát hiện được sai sót nào thì cần thiết phải xác định ngay nguyên nhân dẫn đến sai sót đó và tìm cách khắc phục. Kiểm tra một cách khoa học sẽ tạo ra các căn cứ , bằng chứng cụ thể cho việc hoàn thiện các quyết định trong quản lý , góp phần đôn đốc việc thực hiện kế hoạch với hiệu quả cao . Kiểm tra cũng giúp cho người quản lý theo sát và có biện pháp kịp thời đối phó với sự thay đổi của môi trường , những sai sót sẽ được kịp thời khắc phục và sửa chữa ngay , giúp cho toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả cao . Tóm lại : Trình độ quản lý hoạt động kinh doanh cao , thể hiện khi doanh nghiệp có một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao , có khả năng lập được một bản kế hoạch có chất lượng để từ bản kế hoạch đó đảm bảo tổ chức hoạt động một cách hợp lý theo chương trình hành động đã thiết lập , điều phối tổ chức hoạt động và kiểm tra sâu sát , hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả cao . Một khi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao thì lợi nhuận mang lại cho doanh nghiệp lớn nên mọi người sẽ tích cực hơn trong công việc bởi họ đạt được những mong muốn của mình . Mối quan hệ giữa mọi cá nhân trong doanh nghiệp vì vậy cũng sẽ tốt đẹp , bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp sẽ đầm ấm , sôi nổi tích cực , tác động ngược trở lại làm cho hoạt động sản xuất của doanh nghiệp tiếp tục đạt hiệu quả cao trong thời gian tiếp sau . Đây là tác động gián tiếp của trình độ quản lý đến bầu không khí tập thể . Trình độ quản lý cao còn tác động trực tiếp đến bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp . Trong suốt quá trình lao động , người lao động trong một doanh nghiệp có trình độ quản lý cao luôn được khuyến khích động viên , được quan tâm bồi dưỡng về mọi mặt , được sắp xếp vào đúng những vị trí sở trường của họ , tạo điều kiện cho họ có thể yên tâm công tác , phát huy khả năng của mình . Tâm lý đó của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp cũng tạo ra không khí lao động tốt đẹp trong tập thể , mang lại hiệu quả kinh tế . Như vậy là khi trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ chủ chốt trong doanh nghiệp cao thì sẽ tác động một cách tích cực đến bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp , ngược lại bầu không khí tốt đẹp đó trong doanh nghiệp cũng có tác động kích thích sự hăng say trong công tác quản lý của mỗi người cán bộ . Đạt được điều này thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ đạt được những bước phát triển vững mạnh , vẻ vang trong tất cả mọi hoạt động của mình . 2. 3.2.Trường hợp trình độ quản lý trung bình ở trên chúng ta đã nghiên cứu khá rõ về các điều kiện về trường hợp trình độ quản lý doanh nghiệp cao sẽ có những tác động như thế nào đến bầu không khí tập thể . Nhưng không phải khi nào doanh nghiệp cũng đạt được điều đó . Khi trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp còn bị hạn chế về một mặt nào đó , đặc biệt là về những lĩnh vực liên quan đến yếu tố con người thì sẽ gây ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp . Khi doanh nghiệp có cơ hội kinh doanh tốt nhưng việc lập kế hoạch chưa tạo ra được một bản kế hoạch có chất lượng thì sẽ làm ảnh hưởng đến quá trình tiến hành hoạt động kinh doanh sản xuất của doanh nghiệp . Trường hợp khác , nếu đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ không đồng đều , số lượng lao động trong doanh nghiệp lại nhiều làm cho công việc quản lý gặp nhiều khó khăn thì sẽ rất khó đảm bảo cho tổ chức hoạt động một cách tối ưu . Đội ngũ cán bộ quản lý thiếu đồng đều nên khó có thể sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý nhất , không sử dụng được hết những cơ hội thuận lợi nên sẽ không tạo ra được một bầu không khí tập thể tốt đẹp như ở trên . Trình độ quản lý không cao (trung bình) thì trong quá trình lập kế hoạch không thể tránh khỏi một số sai lầm , thiếu sót , tuy những thiếu sót này không nghiêm trọng lắm nhưng vì không lượng hoá được các khó khăn có thể xảy đến nên công việc kiểm tra cũng có thể gặp khó khăn và bị sai lệch . Nhiều bước sai sót nhỏ sẽ có thể dẫn đến sai sót lớn hơn khiến cho việc sửa chữa và điều chỉnh các sai sót đó không thuận lợi . Điều này cũng làm cho người lao động trong doanh nghiệp không tuyệt đối tin tưởng vào những người lãnh đạo doanh nghiệp nên không cố gắng hết mình , không hăng say với công việc . Do đó , nhu cầu của họ không được thoả mãn, triển vọng và năng lực bị hạn chế , người lao động không có động cơ mạnh mẽ trong sản xuất . Những yếu tố trên khiến cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp không cao , hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh không đáp ứng được nhu cầu mong muốn . Điều này nếu doanh nghiệp không có biện pháp khéo léo , tích cực thì rất dễ dẫn đến những mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp . Trong trường hợp này rất cần đội ngũ những người quản lý có bản lĩnh , khả năng để vực doanh nghiệp dậy . Tương lai hoạt động của doanh nghiệp lúc này phụ thuộc rất lớn vào trình độ , sự hăng say đối với công tác quản lý của đội ngũ những người làm quản lý và cũng cần cả sự nhiệt tình , đam mê lao động của toàn thể những người lao động trong doanh nghiệp . 2.3.3 Trình độ quản l‏‎ý thấp -ở mức trình độ quản lý này, sự yếu kém của đội ngũ cán bộ quản lý được bộc lộ rõ qua sự yếu kém trong các công việc quản lý, đặc biệt là thể hiện ở việc lập kế hoạch.Khi trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý thấp thì trong doanh nghiệp , hoạt động sản xuất kinh doanh ít được lập kế hoạch , hoặc nếu có thì chỉ là những kế hoạch có chất lượng thấp , nghĩa là người đứng đầu đưa ra phương hướng , chiến lược không rõ ràng , không đúng với tình hình thực tế và hoàn cảnh của doanh nghiệp . Do đó khả năng thu thập thông tin kém , trình độ lập kế hoạch kém tạo nên một bản kế hoạch kém chất lượng . Trình độ quản lý , lãnh đạo Mâu thuẫn , xung đột trong tập thể Hình 2.3.3 Mức độ mâu thuẫn trong trường hợp trình độ quản lý thấp Mâu thuẫn vừa phải Xung đột căng thẳng Xung đột nghiêm trọng Mức độ mâu thuẫn Trình độ quản lý Trong một số doanh nghiệp hiện nay không có được đội ngũ lập kế hoạch hay không chú ý đến việc lập kế hoạch đây là một nguyên nhân quan trọng dẫn đến sự phá sản của doanh nghiệp . Từ việc đưa ra bản kế hoạch kém chất lượng đến khâu tổ chức và điều phối hoạt động kém kết hợp với nhau dẫn đến việc triển khai bản kế hoạch bị sai lệch trầm trọng không đảm bảo được tiến độ , thời hạn của hoạt động . Mặt khác , cũng do trình độ quản lý thấp dẫn đến công việc kiểm tra không thể phát hiện được nhiều sai sót do quá trình thực hiện gây ra . Vậy từ khâu lập kế hoạch đến khâu kiểm tra đều bị sai lệch , có khi “Sai một ly đi một dặm” . Việc nhận thức kém cộng với khả năng hiểu biết về con người thấp kém từ đó sự quản lý không đúng chuẩn mực , sai lệch nguyên tắc quản lý , do đó đối tượng quản lý sẽ thực hiện công việc một cách cũng sai lệch . Cũng có khi họ bất đồng với người quản lý , bất đồng với lãnh đạo , họ sẽ chống lại có khi phá hoại công việc họ đang làm , phá hoại trật tự kỷ cương trong doanh nghiệp . Khi từ khâu lập kế hoạch đếc triển khai , kiểm tra kém , người lao động sẽ thực hiện sai lệch công việc và nếu họ không đồng ý với hướng đi , kế hoạch của nhà quản lý gây mâu thuẫn với nhà quản lý , mặt khác người lao động trong nội bộ doanh nghiệp không hợp tác , phối hợp với nhau . Những mâu thuẫn tập thể trong trường hợp này thường diễn ra ở những trạng thái rất căng thẳng, nghiêm trọng, dễ dẫn đến va chạm. Do đó năng suất lao động kém , chất lượng sản phẩm làm ra không đáp ứng được nhu cầu của thị trường , doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh , dẫn đến sản xuất đình đốn và nguy cơ phá sản là hoàn toàn có thể xảy ra. 2.3.4. Một số giải pháp để nâng cao trình độ quản lý , làm trong sạch bầu không khí tập thể Trình độ quản lý có quan hệ mật thiết đến bầu không khí tập thể , trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Vì vậy mục tiêu của tất cả các doanh nghiệp là phải làm thế nào để nâng cao trình độ quản lý nhằm làm trong sạch bầu không khí tập thể để có thể mang lại hiệu quả kinh doanh cao như mong muốn ? Trình độ quản lý phần lớn là do trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp quyết định . Vì vậy , giải pháp đầu tiên mà các doanh nghiệp quan tâm là phải nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp . Trước hết , cần tuyển chọn một đội ngũ cán bộ quản lý có năng lực , có kinh nghiệm quản lý , có lòng say mê đối với công tác quản lý . Tiếp đó , trong quá trình làm việc , luôn luôn tạo điều kiện thuận lợi nhất cho những cán bộ này có điều kiện trau dồi những kiến thức quản lý của họ bằng cách cho họ có thêm những cơ hội thực tế tốt . Hơn nữa , phải chú ý đào tạo huấn luyện một đội ngũ những người kế cận cho lớp cán bộ quản lý hiện tại , huấn luyện và đào tạo họ có đủ bản lĩnh để có thể đủ sức , đủ tài sẵn sàng đương đầu với những công việc trước mắt . Cũng không thể bỏ qua một yếu tố quan trọng là những chính sách , chế độ hợp lý đối với không chỉ cán bộ quản lý mà với cả toàn thể người lao động trong doanh nghiệp . Cần khen thưởng đúng lúc , kịp thời để khuyến khích động viên họ hăng say hơn trong công việc của mình . Thực hiện công bằng , dân chủ trong mọi hoạt động của doanh nghiệp , tạo ra quyền bình đẳng cho mọi người , cho người lao động có quyền phát biểu những đề xuất , ý kiến , kiến nghị của mình Tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp dù có được chuẩn bị kỹ càng đến đau thì cũng khó có thể tránh khỏi những sai sót trong quá trình thực hiện bởi thực tế luôn thay đổi khó lường . Vì vậy không nên quá chặt chẽ trong những hoạt động thường ngày , cho mọi người có điều kiện để họ có thể sửa chữa những lỗi lầm nếu có mắc phải . Tổng kết Nền kinh tế nước ta hiện nay đang trong giai đoạn mở cửa, các tổ chức và doanh nghiệp trong và ngoài nước liên tiếp được hình thành và đi vào hoạt động . Các doanh nghiệp này cạnh tranh gay gắt với nhau , tìm mọi biện pháp để kìm hãm đối thủ đồng thời cố gắng tận dụng tối đa các nguồn lực để nhằm đạt được hai thứ : uy tín và lợi nhuận . Trong khi đó khả năng tài chính của mỗi doanh nghiệp là có hạn , đất đai , nguyên vật liệu và nguồn nhân lực ngày càng thu hẹp nhu cầu của con người thì bất tận . Nhưng tiếc thay, truyền thống quí báu của sự đòan kết giờ đây đã không còn hoặc rất hiếm hoi hiện hữu trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng ta có thể nhận thấy được điều này diễn ra hàng ngày trong các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiẹp quốc doanh, nhà nước. Đó chính là thái độ thờ ơ của đội ngũ cán bộ quản lý với công tác của mình, giữa các bộ phận, các cấp quản lý hầu như không có sự phôi hợp chặt chẽ trong hoạt động mà nếu có thì cũng vẫn mang nặng lối tư duy hết sức quan liêu, trì trệ còn sót lại từ thời bao cấp. Trong khi đó, các công ty liên doanh với đội ngũ quản lý hết sức chuyên nghiệp được đào tạo bài bản và đầy kinh nghiệm đang từng bước hút hết chất xám của đất nước về phía mình, bỏ lại các doanh nghiệp nhà nước vẫn còn đang trong cái vòng luẩn quẩn mà chủ yếu vẫn là chưa giải quyết được bài tóan con người, về quản lý nguồn nhân lực. Đây chính là một trong những trở ngại lớn ngăn cản không cho toàn bộ nèn kinh tế phát triển và cũng làm cho quá trình hội nhập kinh tế của nước ta với nền kinh tế thế giới đã bị lỡ nhịp quá lâu. Tuy nhiên, tình hình chắc chắn sẽ phải được cải thiện trong thời gian tới, nhất là trong bối cảnh hiệp định AFTA sắp đươc thực thi đầy đủ cùng với việc Việt Nam tham gia tổ chức thương mại thế giới WTO. Tất cả các doanh nghiệp sẽ bị đẩy vào thế không thế bắt buộc phải đổi mới cung cách làm ăn mà đìều kiện tiên quyết của điều đó phải củng cố được bộ máy tổ chức, quản lý nhằm tối ưu hóa sản xuất, thu hút nhân tài cùng các nguồn nhân lực dồi dào sẵn có của quốc gia, tạo nền móng cho một nền kinh tế tự chủ và sức đề kháng trước sự cạnh tranh khốc liệt của hàng hóa nước ngoài. Chỉ có làm được như thế mới có thể giúp cho nền kinh tế có thể phát triển một cách bền vững, xứng đáng với tầm vóc vốn có của Việt Nam. Tài liệu tham khảo 1)Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh Đỗ Văn Phức, NXB KHKT , 2004 2)Tâm lý trong quản lý kinh doanh Đỗ Văn Phức , NXB VHTT , 2003 3)Để hoạt động đạt hiệu quả hơn Đỗ Văn Phức , NXB KHKT , 2003 4) Quản lý nhân lực của doanh nghiệp Đỗ Văn Phức , NXB KHKT , 2004 Mục lục Lời nói đầu 1 Phần I: Điều phối trong quản lý doanh nghiệp 2 I. Điều phối hoạt động của doanh nghiệp 2 1.1. Doanh nghiệp 2 1.2. Hoạt động kinh doanh là gì 3 1.3. Quản lý doanh nghiệp 3 1.4. Điều phối trong quản lý doanh nghiệp 6 1.5. Nội dung và phương pháp điều phối 7 1.5.1. Nội dung 7 1.5.2. Phương pháp điều phối 9 1.6. Một số lưu ý khi thực hiện điều phối 13 Phần II: Bầu không khí tập thể và ô nhiễm bầu không khí tập thể 15 2.1. Bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp 15 2.2. Tác động gây nên ô nhiễm bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp 17 2.2.1. Các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể 17 2.2.2. Các yếu tố chủ quan cá nhân ảnh hưởng đến bầu không khí tập thể 18 2.2.3. Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý, điều phối trong doanh nghiệp 19 2.3. Mối quan hệ giữa trình độ quản lý và bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp 21 2.3.1. Trường hợp trình độ điều phối quản lý cao 22 2.3.2. Trường hợp trình độ quản lý trung bình 28 2.3.3. Trình độ quản lý thấp 30 2.3.4. Một số giải pháp để nâng cao trình độ quản lý, làm trong sạch bầu không khí tập thể 31 Tổng kết 33 Tài liệu tham khảo 34