Đề tài Tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN

giai đoạn thử thách nữa đó là thử việc. Phòng Tổ chức cán bộ soạn thảo và trình Giám đốc ký quyết định thử việc cho người lao động mới trúng tuyển. Thời gian thử việc tuỳ thuộc vào vị trí công viêc mà người lao động sẽ đảm nhân. Trong một số trường hợp được Giám đốc phê duyệt thời gian thử việc có thể được rút ngắn hoặc không thực hiện. Trong trường hợp công ty tuyển dụng ngoài kế hoạch, Giám đốc đã có ý kiến với Phòng Tổ chức cán bộ và những bộ phân liên quan thì Phòng Tổ chức cán bộ bỏ qua các bước trên và bắt đầu thực hiện từ bước thử việc. Sau khi người lao động hết thời hạn thử việc : Người lao động làm báo cáo tự đánh giá kết quả công việc, sau đó gửi cho Trưởng bộ phận. Trưởng bộ phận nhận xét kết quả thử việc, đưa ra kiến nghị và chuyển lên Phong Tổ chức cán bộ trình lên Giám đốc. Các chỉ tiêu chủ yếu để đánh giá kết quả thử việc, gồm : Chất lượng công việc Mức độ hoàn thành công việc Kiến thức Khả năng giao tiếp Ý thức tập thể (sự cộng tác) Tính tự giác Tính chủ động, sáng tạo trong công việc Giám đốc đưa ra ý kiến chỉ đạo ký hợp đồng đối với người được tuyển theo quy định của Luật Lao động. thời hạn của hợp đông tuỳ thuộc vào nhu cầu công việc và khả năng của người lao động đảm nhiệm. Phòng Tổ chức cán bộ soạn thảo hợp đồng lao động theo mẫu của Luật Lao động trên cơ sở ý kiến chỉ đạo của Giám đốc. Hợp đồng lao động sau khi đã có chữ ký của người lao đông và Giám đốc sẽ được lưu tại Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động 1 bản và người lao động giữ 1 bản. 2.2.2.7 Hội nhập nhân viên vào môi trường làm việc Công tác hội nhập nhân viên mới vào môi trường làm việc luôn được công ty coi trọng. Đây là bước khởi đầu để nhân viên mới tạo đà phát triển trong tương lai. Trong quá trình thử việc nhân viên mới được Công ty trang bị đầy đủ những kiến thức về Công ty: Về lịch sử hình thành, kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu tổ chưc, những khó khăn thuận lợi, các vấn đề bảo vệ và bảo mật, các chính sách về lương bổng, phúc lợi, an toàn lao động, cơ sở vật chất... Sau giai đoạn giới thiệu tổng quát về Công ty, nhân viên mới sẽ được hội nhập về chương trình chuyên môn. Trong giai đoạn này, bộ phận nhân sự sẽ trang bị cho nhân viên những thông tin về các chức năng của bộ phận, phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các thủ tục chính sách và thủ tục hiện hành. Nhân viên mới được đi thăm quan các nơi liên quan đến công việc. Đặc biệt Trưởng bộ phận giới thiệu nhân viên mới với các đồng nghiệp. Tiến trình hội nhập này tạo cho nhân viên mới yên tâm, thoải mái không bị lạc lõng. Công ty yêu cầu nhân viên cũ phải hết sức tạo điều kiện cho nhân viên mới làm việc để tránh những điều đáng tiếc xảy ra như : nhân viên mới bỏ việc, gây thiệt hại cho Công ty. Để nhân viên mới có thể làm quen với công việc thực tế, Công ty luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm, trong đó nhân viên mới được một nhân viên mới có kinh nghiệm lâu năm trong công việc hướng dẫn. Tuy nhiên, nhân viên mới vẫn được giao việc để thích ứng với công việc trong thực tế. Thông qua sự chỉ dẫn của người đã có kinh nghiệm, nhân viên mới có thể giảm thiểu những sai sót trong quá trình làm việc. Với quá trình thử việc như vậy, nhân viên mới có thể làm quen với công việc một cách nhanh nhất, nhanh chóng đi vào công việc ổn định, rút ngắn thời gian thử việc. Nhân viên mới nhanh chóng được Công ty giao cho công việc mới đúng với khả năng của họ. Tuy nhiên, vẫn còn có một số trường hợpvì một lý do nào đó mà nhân viên mới bỏ việc. 2.3 Tình hình bố trí lao động tại Công ty Việc thực hiện công tác bố trí lao động một cách khoa học có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Lựa chọn được một phương pháp bố trí lao động hợp lý không những nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn là động lực mạnh mẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc. 2.3.1 Bố trí lao động theo chức năng Là sự tách riêng các hoạt động lao động thành các chức năng lao động nhất định căn cứ vào vai trò, vị trí của từng chức năng lao động so với quá trình sản xuất kinh doanh. Phân công lao động theo chức năng tạo nên cơ cấu lao động chung cho toàn Công ty. Chất lượng hoạt động của cơ cấu tổ chức lao động này phụ thuộc vào việc phân chia quyền hạn, nhiệm vụ giữa các bộ phận chức năng thực hiện các mối liên hệ chức năng, việc tổ chức thông tin và xử lý thông tin, đồng thời phụ thuộc vào chất lượng của lao động được thu hút và bố trí trong các bộ phận chức năng. Để đánh giá mức độ hợp lý của sự bố trí lao động theo chức năng, ta sẽ xem xét sự phân chia chức năng, tình hình thực hiện các chức năng đó của từng bộ phận. Bảng 2.4: Tình hình bố trí lao động theo chức năng tại Công ty Đơn vị: Người Chức năng Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số LĐ TT% Số LĐ TT% Số LĐ TT% Lao động quản lý 250 12 286 13 343 14 Công nhân sản xuất trực tiếp 1.509 73 1.584 72 1.751 72 Công nhân phục vụ 331 15 330 15 341 14 Tổng 2.090 100 2.200 100 2.435 100 (Nguồn : Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động) Về lao động quản lý: Giám đốc : Quản lý theo chế độ thủ trưởng. Có trách nhiệm tiếp nhận và quản lý, sử dụng các nguồn vốn tài sản, lao động, chịu trách nhiệm về hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty, về việc làm và đời sống của cán bộ công nhân viên. Mặt khác, Giám đốc còn đảm nhận trách nhiệm ban hành các hệ thống định mức kỹ thuật, tài chính phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty. Các Phó giám đốc : Là những người trực tiếp giúp việc cho Giám đốc, phụ trách các mảng công việc đã được phân công và được uỷ quyền quyết định trong phạm vi đã được Giám đốc uỷ nhiệm. Phòng Đầu tư-Xây dựng Cơ bản: Thiết kế, dự toán, theo dõi và quyết toán các công trình được xây dựng của Công ty. Phòng Hành chính Quản trị Thực hiện tham mưu, thu thập tiếp nhận, tổng hợp ý kiến của các Bộ phận khác cung cấp cho lãnh đạo Công ty. Trực tiếp trợ giúp cho việc điều hành, quản trị của ban lãnh đạo Công ty thông qua các công việc cụ thể như: Xây dựng chương trình kế hoạch công tác quý, tháng, tuần và tổ chức triển khai các kế hoạch đó. Cung cấp, bố trí, quản lý các phương tiện thiết bị dụng cụ để đảm bảo sử dụng có hiệu quả. Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ Điều hành Chịu trách nhiệm về kỹ thuật mạng lưới thông tin chất lượng các đường tuyến cáp quang, thiết kế và giám sát thi công hệ thống truyền tải thông tin nội vùng của các đơn vị thành viên. Quản lý về truyền dẫn chuyển mạch các trạm HOST, trạm Viba. v.v Phòng Kế hoạch-Kinh doanh Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn của Tổng công ty. Trên cơ sở kế hoạch của các phòng, của các đơn vị thành viên tổng hợp và xây dựng kế hoạch tổng thể của Tổng công ty bao gồm các lĩnh vực: Sản xuất kinh doanh, tài chính, lao động, xây dựng và đầu tư, và các kế hoạch liên quan đến hoạt động của Công ty. Tham khảo ý kiến của các phòng có liên quan để phân bổ kế hoạch sản xuất kinh doanh và các kế hoạch khác của Công ty trình Giám đốc. Dự báo thường xuyên về nhu cầu của thị trường viễn thông trong phạm vi toàn quốc nhằm phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty. Phòng Kế toán Thống kê Tài chính Tham mưu cho lãnh đạo Tổng công ty trong lĩnh vực quản lý các hoạt động tài chính - kế toán, trong đánh giá sử dụng tài sản, tiền vốn theo đúng chế độ quản lý tài chính của Nhà nước. Trên cơ sở các kế hoạch tài chính và kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên xây dựng kế hoạch tài chính của toàn Tổng công ty. Tổ chức theo dõi và đôn đốc các đơn vị thực hiện kế hoạch tài chính được giao. Tổ chức quản lý kế toán (bao gồm đề xuất tổ chức bộ máy kế toán và hướng dẫn hạch toán kế toán). Kiểm tra việc hạch toán kế toán đúng theo chế độkế toán Nhà nước ban hành đối với kế toán các đơn vị thành viên nhất là các đơn vị hạch toán phụ thuộc.  Phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động Quản lý hồ sơ của cán bộ, công nhân viên. Thực hiện các chính sách đối với người lao động, tuyển dụng, bố trí, điều động lao động. Lập kế hoạch tiền lương, xây dựng hệ thống định mức, đơn giá tiền lương, kiểm tra đôn đốc thực hiện các quy chế được ban hành. Thực hiện xây dựng các phương án tổ chức sản xuất, điều chỉnh, cân đối lao động phù hợp với nhiệm vụ đề ra. Phòng Tổng hợp- Thi đua Tập hợp thông tin về mọi mặt hoạt động của các bộ phận trong Công ty; xây dựng, đôn đốc, theo dõi việc thực hiện kế hoạch hàng năm, hàng tháng; phát hiện các tồn tại, vướng mắc trong công tác của các đơn vị để đề xuất kịp thời với Lãnh đạo Công ty biện pháp khắc phục. Xây dựng các quy định thi đua khen thưởng trong phạm vi nội bộ Công ty; kết hợp với các đơn vị tổ chức phong trào thi đua trong toàn ngành. Công nhân sản xuất trực tiếp: Bao gồm hai bộ phận chính là bộ phận tổng đài và dây-máy-cáp (D - M - C) Tổng đài : Đây là bộ phận sản xuất có tính chất đặc thù, vừa mang tính chất gián tiếp vừa mang tính chất trực tiếp. Gián tiếp ở chỗ đó là nhân viên tổng đài không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng mà chỉ tiếp xúc thông qua điện thoại. Nhân viên tổng đài phải chịu trách nhiệm giám sát hoạt động và bảo dưỡng thường xuyên thiết bị tổng đài. Mỗi nhân viên khi trực tổng đài phải có tinh thần trách nhiệm cao và khả năng xử lý công việc độc lập với hiệu quả cao và chính xác tuyệt đối. Mỗi công việc dù nhỏ đến đâu cũng đòi hỏi sự chính xác cao nếu không có thể gây ra những thiệt hại đối với khách hàng và dẫn tới uy tín của Công ty có thể bị ảnh hưởng. Mỗi tổng đài được bố trí ở những địa điểm khác nhau nằm ở nhiều địa bàn trải đều trên tất cả mọi miền đất nước và hoạt động liên tục 24/24 giờ, nhằm đảm bảo cho mạng lưới viễn thông liên tỉnh hoạt động liên tục, không bị gián đoạn. Nên đặc thù của việc bố trí này là khó có thể tổ chức họp mặt đông đủ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại các tổng đài khác nhau trong cùng một thời điểm. Những đặc điểm này đã gây ra những khó khăn nhất định cho công tác quản lý nhân sự, từ việc lựa chọn, đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho công nhân viên, đến việc tổ chức những hoạt động đoàn thể. Bộ phận D - M - C : Đây là lực lượng sản xuất đông đảo nhất của Công ty VTN. Các tổ D - M - C là lực lượng sản xuất, vận hành được bố trí, làm việc rải khắp tất cả các địa bàn hoạt động của Công ty. Trực tiếp đảm nhiệm việc duy trì, bảo dưỡng, lắp đặt hệ thống cơ sở vật chất (hệ thống cáp quang, máy móc .v.v). Công nhân D - M - C phải làm việc trực tiếp ngoài trời để đảm bảo thông tin liên lạc được thông suốt. Do vậy, công việc của họ gặp rất nhiều khó khăn, phụ thuộc nhiều vào điều kiện tự nhiên, thường xuyên phải di chuyển và làm việc theo yêu cầu công việc cụ thể từng ngày. Đặc điểm trên cũng gây rất nhiều khó khăn cho công tác quản trị nhân sự. Để có thể quản lý tốt đối tượng này, Công ty đã có nhiều sự thay đổi, cải tiến trong phương pháp quản lý. Cụ thể, Công ty đã quy định giờ làm việc cụ thể, tăng cường các biện pháp thưởng phạt nhằm nâng cao ý thức tự giác, tinh thần trách nhiệm của công nhân đối với công việc. Đặc biệt, do tính chất công việc phải làm việc trong những điều kiện khó khăn nên đòi hỏi công nhân D - M - C phải có sức khoẻ tốt, được trạng bị đầy đủ bảo hộ lao động, tuyệt đối chấp hành các quy định an toàn khi làm việc. Chính những thay đổi theo hướng tích cực đó đã tạo ra những hiệu quả tốt đối với Công ty và người lao động, đồng thời cũng bước đầu khắc phục được những hạn chế của việc bố trí lao động. 2.3.2 Bố tri lao động theo công nghệ (nghề) Đây là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các loại công việc khác nhau, tuỳ theo tính chất, đặc điểm công nghệ để thực hiện chúng. Việc đánh giá tính hợp lý của phân công lao động theo nghề dựa trên một số cơ sở nhất định. Ở đây trước hết xem xét đến việc bố trí lao động có đúng với ngành nghề đào tạo hay không. Sự phân công lao động theo nghề trước hết phải đảm bảo phù hợp giữa ngành nghề mà người lao động được đào tạo và ngành nghề trong sản xuất. Bảng 2.5: Bố trí lao động theo ngành nghề tại Công ty VTN năm 2008 Đơn vị: Người Công việc phân công Nghề đào tạo Viễn thông Chế tạo máy Điện tử CNTT Cơ khí Vận hành máy Viễn thông 137 CNTT 81 127 Điện tử 132 92 ChÕ t¹o m¸y 158 95 114 C¬ khÝ 126 173 102 Vận hành máy 161 218 (Nguồn : Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động) Qua bảng 2.5, ta thấy tại Công ty Viễn thông liên tỉnh vẫn tồn tại tình trạng bố trí lao động không đúng với ngành nghề được đào tạo. Cụ thể, số lao động làm việc không đúng ngành nghề của Công ty trong năm 2008 là 771 người, chiếm 41,4% tổng số lao động trực tiếp của Công ty. Đây là một tỷ lệ tương đối lớn, mặc dù công việc mà người lao động đảm nhận khá tương đồng với ngành nghề được đào tạo (CNTT và Viễn thông; Cơ khí, chế tạo máy và vận hành máy), tuy nhiên điều này cũng tạo ra nhiều khó khăn cho người lao động trong việc thực hiện công việc. Hơn nữa, nó cũng khiến cho Công ty phải mất nhiều thời gian và chi phí để có thể đào tạo, bồi dưỡng để người lao động có thể bắt nhịp được với công việc không phải chuyên môn của mình. Tình trạng có nhiều lao động làm việc không đúng với ngành nghề được đào tạo cho chúng ta thấy những hạn chế của công tác tuyển dụng lao động, cụ thể là công tác lập kế hoạch tuyển dụng. Điều này làm cho doanh nghiệp trở nên bị động trong việc đáp ứng nhu cầu lao động cho những vị trí, công việc cần lao động. Việc không nắm được nhu cầu chính xác khiến cho Công ty phải tuyển dụng những lao động làm việc không đúng ngành nghề. 2.4 Đánh giá về công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN 2.3.1 Ưu điểm Công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự của Công ty trong thời gian qua đã đạt đựoc những kết quả đáng mừng: Công tác thu hút, tuyển chọn tại Công ty được quản lý một cách chặt chẽ, rõ ràng và chi tiết về trách nhiệm, quyền hạn của các cá nhân, bộ phận trong phỏng vấn cũng như nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động trong Công ty. Về quy trình tuyển dụng: Mặc dù chưa được hoàn thiện nhưng quy trình tuyển dụng của Công ty khá bài bản và khoa học. Điều này giúp cho công ty chọn lọc được các nhân viên có trình độ cao, phù hợp với yêu cầu công việc. Nhờ quá trình tuyển dụng tốt mà trong thời gian qua Công ty luôn đảm bảo đầy đủ số lượng nhân viên đáp ứng yêu cầu của công việc. Về việc xác định nhu cầu tuyển dụng: Công ty luôn căn cứ vào chi tiết bản mô tả công việc, xác định những công việc thừa người, thiếu người thông qua trưởng các bộ phận để xác định về số lượng, tiêu chuẩn cần tuyển. Do vậy mà công ty luôn có những quyết định nhanh chóng, kịp thời với nhu cầu thực tế, đảm bảo cho mọi hoạt động được thông suốt. Nguồn tuyển dụng: Nguồn tuyển dụng của Công ty cũng khá đa dạng, ngoài nguồn bên trong, Công ty cũng đã quan tâm đến một số nguồn bên ngoài, đặc biệt có sự ưu tiên cho những người thân của những nhân viên trong Công ty. Điều này có ưu điểm là nhân viên mới dễ hoà nhập vào môi trường mới, cách làm việc và kinh nghiệm làm việc cũng có thể dễ dàng học hỏi được từ những người thân của họ. Mặt khác, với sự đảm bảo của nhân viên cũ, thì công ty cũng có thể tin tưởng vào những nhân viên mới. Nguồn tuyển dụng đa dạng cũng giúp cho Công ty thu hút và lựa chọn được nhiều ứng cử viên, từ đó Công ty có nhiều cơ hội để tuyển dụng nhân sự từ trong số ứng viên đó. Việc ưu tiên tuyển dụng nội bộ cũng có nhiều ưu điểm: Người lao động trong Công ty sẽ càng thêm gắn bó do Công ty luôn tạo cho họ cơ hội thăng tiến, thể hiện hết bản thân mình. Việc tuyển dụng cũng giảm bớt được chi phí, lao động từ nguồn nội bộ đã qua đào tạo, họ có tay nghề, có kinh nghiệm, có sự hiểu biết về Công ty, do đó họ sẽ dễ dàng thích nghi với công việc, môi trường làm việc mới. Phỏng vấn: Để có được những nhân viên đầy đủ năng lực, đạo đức, phẩm chất phù hợp với đặc điểm của công việc, Công ty đã lựa chọn phương pháp phỏng vấn trực tiếp. Để quá trình này diễn ra một cách khoa học Công ty đã lập ra hội đồng phỏng vấn bao gồm những người có thẩm quyền như Giám đốc, Trưởng các phòng ban, Trưởng phòng TCCB - Lao động. Những người này có kinh nghiệm trong công tác tuyển dụng nên có thể đánh giá ứng viên một cách chính xác nhất. Hệ thống quy chế, sổ sách được sử dụng trong tuyển dụng: Theo đúng Bộ luật lao động của cũng như những quy định của Nhà nước về lao động, việc làm. Điều này cũng giúp cho việc theo dõi, đánh giá ứng viên được đầy đủ hơn, chính xác hơn và tránh được những nhầm lẫn không đáng có. Để có thể đạt được những kết quả như trên là do các cấp lãnh đạo trong Công ty đã có sự quan tâm thích đáng đến quá trình tuyển dụng lao động. Cơ cấu tổ chức bộ máy ngày càng được hoàn thiện, góp phần vào việc đưa ra những quy định đúng đắn về quy chế tuyển dụng, đào tạo, quy định rõ trách nhiệm, quyền hạn của từng bộ phận trong Công ty, cũng như quyền hạn và trách nhiệm của người lao động. Công ty đã tạo dựng cho mình một hình ảnh và uy tín tốt đối với khách hàng, đối với các cơ quan Nhà nước. Chính vì vậy, Công ty đã có nhiều thuận lợi trong việc tìm kiếm và thu hút lao động. 2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 2.3.2.1 Những hạn chế Bên cạnh những điểm tích cực, công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty vẫn còn một số hạn chế: Chính sách ưu tiên tuyển dụng con em trong ngành là một chủ trương đúng đắn của Công ty, tuy nhiên việc thực hiện trong thực tế còn nhiều bất cập. Công ty gặp khó khăn trong việc tìm kiếm những lao động có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ tốt. Mặt khác, Công ty cũng ít quan tâm đến nguồn lao động từ các cơ sở đào tạo. Công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Công ty chưa thực sự ăn khớp với nhau, điều này làm giảm hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. Nhược điểm này thể hiện qua việc có bộ phận thì vẫn thiếu, có bộ phận lại dư thừa lao động. Căn cứ cho công tác tuyển dụng và bố trí lao động chưa được chuẩn bị một cách kỹ lưỡng. Nhiều khi Công ty còn buông lỏng khâu này, khiến cho việc thực hiện còn nhiều lúng túng. Nhu cầu tuyển dụng thường được phát sinh một cách bất ngờ, khiến cho doanh nghiệp chậm chạp trong việc đáp ứng, khiến cho nhu cầu không được đáp ứng một cách đầy đủ, làm giảm hiệu quả sử dụng lao động. Hiện nay, ở Công ty số lượng lao động có trình độ thấp còn chiếm một tỷ lệ không nhỏ, điều này khiến cho công tác bố trí lao động gặp nhiều khó khăn. Để họ có thể đảm nhiệm được công việc được giao, Công ty phải dành một khoản chi phí không nhỏ để đào tạo, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ. 2.3.2.2 Nguyên nhân của những tồn tại Công ty quá chú trọng vào việc đánh giá chất lượng ứng viên thông qua hồ sơ, mà thực tế nhiều khi hồ sơ không phản ánh hết hoặc phản ánh không chính xác trình độ cua các ứng viên. Công ty chưa đổi mới công tác tuyển dụng để có thể thu được kết quả tốt nhất như trắc nghiệm chỉ số chuyên môn, trắc nghiệm thông minh, cá tính... Trong một số trường hợp khi thực hiện công việc, Công ty phải tuyển chọn thêm lao động tại các trung tâm viễn thông khu vực, do điều kiện thời gian nên Công ty có thể phải tuyển những ứng viên không đủ tiêu chuẩn và từ đó sẽ dẫn đến các hậu quả như phải đào tạo lại, phát triển lại, làm tăng chi phí dành cho tuyển dụng. Các hệ thống chính sách, chế độ của công ty còn chưa hoàn thiện, thêm vào đó sự phối kết hợp giữa các phòng ban trong quá trình thực hiện công việc còn chưa nhất quán, điều này cũng gây khó khăn cho công tác tuyển dụng. Công ty chưa chú ý đến nguồn tuyển dụng từ các cơ sở đào tạo là nơi cung ứng rất nhiều lao động có năng lực. Đội ngũ lao động tuyển dụng trong công ty có tuổi đời còn thấp, họ còn quá trẻ, tuy đội ngũ lao động này có ưu điểm là năng động, nhạy bén trong công việc, tuy nhiên họ lại chưa có nhiều kinh nghiệm trong công việc. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ BỐ TRÍ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG LIÊN TỈNH - VTN 3.1 Phương hướng kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực trong tương lai 3.1.1 Phương hướng kinh doanh Trong hoạt động kinh doanh của bất cứ công ty nào thì bước đầu tiên phải đặt ra các mục tiêu để đạt tới, các mục tiêu trước mắt và lâu dài. Theo quan điểm Marketing các mục tiêu này đều rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty. Tuy nhiên, tuỳ vào từng thời kỳ phát triển mà Công ty Viễn thông liên tỉnh đã xác định cho mình mục tiêu chú trọng đặc biệt vào hoạt động kinh doanh. Cung cấp cho xã hội, người tiêu dùng các dịch vụ viễn thông hiện đại, đa dạng, phong phú với giá cả thấp hơn hoặc tương đương với mức bình quân của các nước trong khu vực; đáp ứng mọi nhu cầu thông tin phục vụ kinh tế - xã hội, an ninh, quốc phòng. Cung cấp các dịch vụ viễn thông tới mọi vùng, miền trong cả nước với chất lượng phục vụ ngày càng cao. Mục tiêu của Công ty viễn thông liên tỉnh từ nay cho đến năm 2010 là luôn đảm bảo tăng trưởng và phát triển với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 10 - 15%/năm. Giữ vững vị trí là đơn vị chủ lực quản lý mạng viễn thông đường trục quốc gia. Nhận thức rõ ý nghĩa của mục tiêu này, Công ty đã chủ động tiến hành xây dựng, đầu tư quy hoạch phát triển mạng lưới viễn thông phù hợp với quy hoạch viễn thông và nhịp độ phát triển của ngành. Mở rộng, phát triển các loại hình dịch vụ viễn thông nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng và của toàn xã hội. Ngoài những dịch vụ viễn thông truyền thống phải chú trọng tới những loại hình dịch vụ phi thoại như Internet, truyền số liệu, cho thuê kênh, quảng bá. Đặc biệt đảm bảo cung cấp thông tin hiện đại cho các khu chế xuất, khu công nghiệp tập trung, khu đô thị mới phát triển. Đầu tư chiều sâu, đưa công nghệ mới để nâng cao khả năng có thể triển khai tổng hợp các dịch vụ đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ viễn thông ngày càng tăng, phát huy tối đa hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Huy động tối đa và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực tạo thế và lực phát triển nhanh, hiệu quả và bền vững. Tập trung phát triển các dịch vụ có doanh thu phát sinh cao mà đơn vị làm chủ công nghệ như: Kênh thuê riêng, truyền dẫn tín hiệu truyền hình và các dịch vụ mới trên nền mạng NGN (1719, 1800, 1900, MegaWan). Công ty tiếp tục lộ trình giảm cước các dịch vụ viễn thông của Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông, mặc dù giá cước các dịch vụ giảm nhưng một trong những nhiệm vụ trọng tâm của Công ty đó là phấn đấu tăng số lượng kênh trên 20%/năm và doanh thu năm sau tăng hơn năm trước 5%/năm bằng cách duy trì các khách hàng truyền thống, phát triển thêm các khách hàng tiềm năng trên cơ sở nâng cao chất lượng dịch vụ, đẩy mạnh chăm sóc khách hàng. 3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực Trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, các doanh nghiệp nói chung và Công ty Viễn thông liên tỉnh nói riêng phải luôn xem xét lại mình, đánh giá lại những gì đã làm được và những gì chưa làm được, phân tích điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội và nguy cơ mà Công ty đang phải đối mặt. Để tồn tại và phát triển, Công ty luôn phải làm mới mình: đổi mới công nghệ, quy mô, mục đích hoạt động, ... Để đáp ứng được các nhu cầu này, thì doanh nghiệp cần không ngừng bổ sung, củng cố lực lượng lao động về cả số lượng cũng như chất lượng. Như vậy, tuyển dụng nhân sự là một nhu cầu khách quan và thường xuyên đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Thực hiện tốt công tác này là một tiền đề quan trọng để doanh nghiệp đạt được các mục tiêu, chiến lược kinh doanh của mình. Nhiệm vụ chính của Công ty VTN trong giai đoạn tới là chú trọng vào việc tuyển dụng nhằm lựa chọn được những người có năng lực, trình độ để tham gia vào bộ máy quản lý của Công ty. Quy mô, cơ cấu nhân sự Trong thời gian tới, để đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh thì quy mô nhân sự của Công ty cũng cần được mở rộng. Tổng số lao động dự kiến trong năm 2009 của Công ty là khoảng 2.704 người, tăng 269 người (tương ứng tăng 11,05% ) so với năm 2008. Cụ thể, số lao động trong năm 2009 sẽ được phân bổ vào các đơn vị như sau: Bảng 3.1: Dự kiến phân bố lao động tại Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN Đơn vị: Người Đơn vị 2008 Dự kiến 2009 Chênh lệch Trụ sở chính 138 146 8 Trung tâm viễn thông khu vực I 754 816 62 Trung tâm viễn thông khu vực II 737 842 105 Trung tâm viễn thông khu vực III 743 829 86 Ban quản lý dự án 38 43 5 Trung tâm thanh khoản 25 28 3 Tổng số lao động 2.435 2.704 269 (Nguồn : Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động) Chất lượng nhân sự: Công ty xác định trong thời gian tới sẽ nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân sự thông qua việc nâng cao yêu câu đối với trình độ của người lao động. Xuất phát từ nhu cầu thực tế và chiến lược kinh doanh của Công ty, tiến tới Công ty sẽ duy trì một lực lượng lao động ổn định, nâng cao năng lực, trình độ lao động. Công ty sẽ ưu tiên tuyển dụng những ứng viên có kinh nghiệm cho các vị trí có nhu cầu để giảm thiểu chi phí đào tạo lại và thời gian hoà nhập của người lao động vào môi trường hoạt động của Công ty. Ngoài ra, Công ty cũng đề ra yêu câu về độ tuổi đối với lao động mới. mục tiêu của Công ty trong thời gian tới là dần dần trẻ hoá đội ngũ nhân sự để khai thác mạnh mẽ các thế mạnh của nhóm lao động này như sự năng động, sáng tạo, nhiệt tình, ham học hỏi Đào tạo và phát triển nhân sự: Để theo kịp sự thay đổi và phát triển liên tục của công nghệ thông tin, đổi mới máy móc thiết bị, ứng dụng những thành tựu khoa học - kỹ thuật tiên tiến, đòi hỏi trình độ của người lao động phải ngày một được nâng cao. Đối với đội ngũ công nhân: Trong thời gian tới Công ty sẽ đưa vào khai thác một số công nghệ mới, hướng đến việc đưa ra một số dịch vụ mới. vì vậy, nhiệm vụ bức thiết là phải đào tạo, bồi dưỡng một đội ngũ công nhân có chất lượng, đủ khả năng vận hành, khai thác những mạng lưới, công nghệ hiện đại. Công ty sẽ kết hợp hình thức đào tạo tại chỗ và hình thức đào tạo bên ngoài nhằm tận dụng được ưu điểm của cả hai hình thức này để chất lượng được đảm bảo mà vẫn tiết kiệm được chi phí và thời gian cho Công ty. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý: Trước tình hình nền kinh tế có nhiều biến động phức tạp, đòi hỏi đội ngũ cán bộ phải nắm vững những kiến thức về thị trường, về công nghệ và các kỹ năng quản lý Hình thức đào tạo mà Công ty dự định áp dụng cho đối tượng này là mở những lớp bồi dưỡng ngắn hạn, mới những giảng viên có kinh nghiệm ở các cơ sở đào tạo có danh tiếng. Đồng thời cử những cán bộ quản lý có năng lực tốt đi đào tạo ở nước ngoài để có thể học tập được những phương pháp quản lý tiên tiến. Ngoài ra, Công ty cũng tiến hành phân công, bố trí lại lao động cho hợp lý, tránh tình trạng người lao động phải làm việc căng thẳng, dẫn tới hiệu quả công việc không cao, giúp cho Công ty tránh được tình trạng lãng phí lao động, tăng năng suất lao động, phát huy tối đa khả năng của ho. 3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự tại Công ty VTN 3.2.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, định mức lao động Ngày nay, để tồn tại và phát triển Công ty cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Đó là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực cần thiết để giúp công ty duy trì sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực, từ đó có thể đạt được các mục tiêu trong kinh doanh. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện tốt sẽ đem lại nhiều lợi ích cho Công ty, giúp Công ty luôn chủ động trong việc sử dụng, bố trí lao động, nhận ra mặt còn tồn tại và đề ra các giải pháp nhằm khắc phục những khó khăn trong quá trình thực hiện, từ đó có thể định hướng cho sự phát triển của Công ty trong tương lai. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với việc hoàn thiện công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự của Công ty. Hiệu quả của công tác tuyển dụng và bố trí nhân sự được thể hiện rất rõ ở sự phù hợp với kế hoạch, chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong sự hài hoà, nhịp nhàng với kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Do vậy, phòng Tổ chức cán bộ và Lao động cần nghiên cứu từ đó xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết trước khi đưa ra các quyết định tuyển mộ hay bố trí nhân sự. Có như vậy công tác tuyển dụng mới thật sự đạt được hiệu quả như mong muốn và phát huy tác dụng. Bên cạnh phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc thì định mức lao động cũng là cơ sở nghiên cứu để hoàn thiện các bước trong quy trình tuyển dụng và bố trí nhân sự. Tuy nhiên, hiện nay định mức lao động của Công ty được xây dựng còn chưa thực sự phù hợp với khả năng của người lao động, chưa cụ thể và còn mang nặng tính chủ quan, mặt khác công tác này chưa được tiến hành một cách thường xuyên. Vì vậy, Công ty cần hoàn thiện các định mức lao động để có thể đưa ra một định mức hợp lý nhất với khả năng, trình độ của người lao động. Để làm được điều đó, trước hết Công ty cần hoàn thành định mức lao động Công ty, cần phải xây dựng lại mức sản lượng và mức quản lý, mức lao động cho những công việc mới và tiến hành điều tra thường xuyên tính phù hợp của các định mức cũ. Mức quản lý : mức hàng năm được duy trì tại Công ty hàng năm là 35,7% năm 2004, 31,25 % năm 2005, 37,3 % năm 2006, 38,2 % năm 2008. Như vậy, mức sản lượng và mức quản lý của Công ty là chưa hợp lý. Theo tác giả thì Công ty nên cố gắng đưa mức quản lý ở 25 – 30 % tức cứ 1 lao động quản lý tương ứng với 4 nhân viên (mức trung bình chung của các công ty làm kinh doanh hiệu quả) đồng thời nâng giá trị tiền lương của lao động trực tiếp lên 40 – 50% trong giá trị của một sản phẩm. Để thực hiện được đòi hỏi Công ty phải xây dựng được chính sách luân chuyển lao động hợp lý nhằm thay đổi cơ cấu lao động theo tỉ lệ 1 lao động gián tiếp quản lý 4 lao động trực tiếp. 3.2.2 Đa dạng hoá nguồn tuyển dụng Nguồn tuyển dụng quyết định chất lượng lao động được tuyển dụng vào trong Công ty làm việc. Nếu Công ty xác định được nguồn tuyển dụng ngay từ đầu thì Công ty sẽ chủ động hơn trong việc lập kế hoạch kiểm tra hay thi tuyển để đánh giá trình độ năng lực của các ứng viên. Vì vậy, để khai thác triệt để nguồn lao động được tuyển dụng Công ty phải có kế hoạch khai thác hợp lý nguồn tuyển dụng. 3.2.2.1 Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong Nhìn chung công việc tuyển dụng từ nguồn bên trong là khá tốt. Tuy nhiên, để tuyển được lao động giỏi Công ty cần phải chú ý một điểm là khi thuyên chuyển vị trí trong công ty đối với lao động là công nhân thì trước khi điều chuyển công ty nên làm tốt công tác tư tưởng cho nhân viên đó.Vì khi chuyển sang vị trí mới họ dễ mặc cảm với nhân viên khác tại đơn vị mới do trước đây không thực hiện tốt công việc. Thực hiện tốt điều này sẽ giúp họ thoải mái hơn trong quá trình làm việc và kết quả làm việc cũng tốt hơn. Ngoài ra, Công ty cũng nên cân nhắc nguyện vọng xin chuyển đến làm việc ở vị trí mới của những nhân viên trong Công ty. Giải quyết tốt vấn đề này sẽ đảm bảo tự nguyện, dân chủ trong Công ty. 3.2.2.2 Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài Việc tuyển lao động từ bên ngoài được Công ty tiến hành thường xuyên vào tháng 3 hàng năm. Điều này đã đem lại nhiều lợi ích cho công ty như chất lượng lao động được tăng cường, bầu không khí làm việc sinh động hơn. Tuy nhiên, việc tuyển dụng lao động từ nguồn này cũng đem lại những khó khăn nhất định cho công ty. Chẳng hạn, nguồn lao động mới từ nguồn này được tuyển vào sẽ không có tư tưởng gắn bó lâu dài với công ty. Họ có thể làm việc cho công ty một thời gian rồi họ chuyển đi. Khi đó, buộc Công ty lại phải tiến hành tuyển dụng mới gây lãng phí thời gian và tiền bạc cho Công ty. Công ty có thể khắc phục vấn đề này bằng cách liên kết đào tạo với các trường Đại học: Đại học Bách Khoa, Giao thông, Khoa học tự nhiên.... Ngoài ra công ty cũng nên cử cán bộ trực tiếp xuống các trường đại học, cao đẳng để giới thiệu quảng bá về Công ty nhằm thu hút những sinh viên khá giỏi, xuất sắc tại các trường về Công ty làm việc. Bên cạnh đó, Công ty cũng nên giảm bớt tỉ lệ lao động thuộc diện ưu tiên (nguồn lao động là con em CBCNV trong Công ty) từ 50- 55% xuống còn 45% và tăng tỉ lệ lao động thuộc nguồn lao động đang làm việc trong các trung tâm khác. Khi thực hiện theo tỉ lệ này Công ty vẫn đảm bảo được chính sách ưu tiên cho con em CBCNV trong Công ty, qua đó giữ chân được những lao động giỏi. Đồng thời, Công ty sẽ giảm bớt được chi phí đào tạo lại hoặc đào tạo nâng cao tay nghề do tăng tỉ lệ tuyển dụng từ nguồn lao động từ các trung tâm khác, là những người đã qua đào tạo và có trình độ, kinh nghiệm làm việc. Công ty cũng nên chú ý tới nguồn lao động được giới thiệu qua các trung tâm tư vấn việc làm hay những người tự nộp đơn xin việc. Những nguồn lao động này có thể giải quyết tốt nhu cầu lao động ngắn hạn của Công ty. Do vậy, Công ty cũng nên có mạng lưới thông tin lao động từ nguốn này bằng cách liên kết với một vài trung tâm tư vấn. 3.2.3 Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc 3.2.3.1 Phân tích công việc Phân tích công việc là việc xác đĩnh rõ ràng các thông tin, yêu cầu của công việc đối với người thực hiện nó. Do vậy, phân tích công việc có vai trò quan trọng trong công tác tuyển dụng nhân lực trong công ty. Kết quả của phân tích công việc thể hiện ở bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc cho biết rõ công việc đó là công việc gì? địa điểm thực hiện công việc đó ở đâu? Nhiệm vụ trách nhiệm khi thực hiện công việc? thực hiện công việc đó như thế nào? Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: nêu rõ số lượng và chất lượng mà người lao động phải hoàn thành. Để đảm bảo tính hiệu quả của phân tích công việc thì việc soạn thảo bản phân tích công việc phải có đầy đủ các thông tin cần thiết đối với cả nhà tuyển dụng và người thi tuyển làm cơ sở cho nhà tuyển dụng (Phòng Tổ chức) đánh giá năng lực, trình độ của các ứng viên có phù hợp với công việc không. Do vậy, để đảm bảo công tác tuyển dụng có hiệu quả Công ty cần phải thực hiện tốt công tác phân tích công việc, đảm bảo các thông tin và yêu cầu của công việc là chính xác và đầy đủ. 3.2.3.2 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là việc đánh giá dựa vào bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, phải đánh giá đầy đủ các khía cạnh có liên quan đến việc hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch và định mức thực hiện công việc của người lao động theo các tiêu chuẩn đã đặt ra. Đánh giá thực hiện công việc được chia ra làm hai loại là đánh giá lao động trực tiếp và lao động gián tiếp thông qua hàng loạt các chỉ tiêu. Đối với lao động trực tiếp, Công ty cần chú ý các chỉ tiêu là: % hoàn thành kế hoạch công việc Ý thức chấp hành kỷ luật lao động, an toàn vệ sinh lao động Tính thích nghi với điều kiện lao động Sáng kiến trong lao động Tinh thần trách nhiệm đối với công việc và đối với sự an toàn của những người xung quanh Sự phối hợp với những người lao động khác Đối với lao động quản lý, Công ty cần chú ý các chỉ tiêu đánh giá là: Mức độ hoàn thành công việc được giao trong tháng Tinh thần trách nhiệm đối với công việc được giao Công tác, tổ chức, điều hành thực hiện công việc Việc giữ gìn đạo đức lối sống lành mạnh Như vậy, đánh giá thực hiện công việc cho biết mức độ hoàn thành công việc của người lao động. Còn phân tích công việc giúp cho người lao động biết được nội dung và yêu cầu của công việc đối với mình và là cơ sở để hoàn thành các tác tuyển dụng nhân lực trong công ty. Vì vậy, để nâng cao chất lượng tuyển dụng Công ty cần thực hiện tốt công tác phân tích và đánh giá thực hiện công việc. Có như vậy các bước trong quy trình tuyển dụng của công ty mới đảm bảo tính chính xác và đầy đủ. Khi đó, công tác tuyển dụng mới được coi là có hiệu quả. 3.2.4 Hoàn thiện quy trình tuyển dụng Quy trình tuyển dụng của công ty hiện nay vẫn còn một số vướng mắc nhất định đòi hỏi công ty hoàn thiện thêm. Công ty nên chú trong hoàn thiện một số bước sau trong quy trình tuyển dụng: Xác định nhu cầu lao động Để xác định nhu cầu lao động chính xác Công ty không nên chỉ căn cứ vào hoạch sản xuất kinh doanh, nhu cầu từng bộ phận, phòng ban mà còn phải căn cứ vào các kế hoạch nhân lực, các báo cáo phân tích công việc, đánh giá kết quả thực hiện công việc hay định mức lao động. Có như vậy số lượng lao động được tuyển vào sẽ vừa đủ không gây ra tình trạng dư thừa lao động. Trong thời gian tới, Công ty nên thành lập hội đồng tuyển dụng, hội đồng này sẽ bao gồm những người có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong tuyển dụng nhân sự. Họ sẽ chịu trách nhiệm về các vấn đề chuyên môn cũng như cách thức tiến hành tuyển dụng. Điều này sẽ giúp cho Công ty thực hiện tốt hơn bước xác định nhu cầu tuyển dụng, tạo cơ sở cho việc thực hiện các bước tiếp theo trong quy trình tuyển dụng. Thông báo tuyển dụng Công ty nên tiến hành quảng cáo rộng rãi nhiều hơn nữa trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm thu hút được nhiều các ứng viên tham gia tuyển dụng hơn, từ đó chất lượng tuyển dụng sẽ cao hơn. Với sự phát triển truyển thông internet hiện nay ngày càng có nhiều người tra cứu các thông báo tuyển dụng trên mạng internet. Vì vậy, bên cạnh các hình thức thông báo chính mà công ty đang làm như: thông báo trên tivi, báo Hà Nội mới, mua và bán Công ty có thể sử dụng trang web của mình như một phương tiện thông báo hữu hiệu. Nó truyển tải thong tin đến mọi đối tượng lao động trên phạm vi cả nước và thực hiện rất nhanh chóng, tiết kiệm chi phí cho công ty. Thông qua trang web của công ty, Công ty có thể quảng bá hình ảnh và nâng cao uy tín của mình. Điều này sẽ giúp công ty thu hút, tuyển chọn được nhiều lao động giỏi hơn, tiện lợi cho việc thực hiện các giao dịch kinh doanh. Đối với các hình thức thông báo cũ là thông báo trên: báo Hà Nội mới, báo mua và bán, trên tivi. Công ty nên bỏ việc thông báo tuyển dụng trên báo Hà Nội mới do hiệu quả mà báo này đem lại là không cao trong khi chi phí là không nhỏ. Công ty nên tập trung thông báo trên tivi và internet bằng cách tăng số lần thông báo trên các phương tiện này. Đây là những phương tiện thông tin đại chúng nhất, do đó khi thông báo tuyển dụng trên những kênh thông tin này sẽ đem lại hiệu quả cáo cho Công ty. Ngoài ra Công ty cũng nên tăng sự hấp dẫn của các thông báo tuyển dụng bằng cách dưa thêm các thông tin về đãi ngộ nhân sự hay mức lương, các chế độ xã hội cho công việc trong bảng thông báo tuyển dụng. Những nội dung này có thể tăng sự thu hút đối với những người đang tìm việc. Tổ chức thi tuyển Trong quy trình tuyển dụng thì bước thi tuyển đóng vai trò quyết định trong việc Công ty có tìm được người phù hợp với công việc hay không. Vì vậy, để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng thì cần hoàn thiện phương pháp tuyển dụng qua các hình thức thi vấn đáp hay thi viết. Cụ thể: Hoàn thiện phương pháp phỏng vấn Công ty phải soạn thảo thêm nhiều câu hỏi phỏng vấn nhằm đảm bảo sự phong phú và đa dạng của ngân hàng câu hỏi của Công ty. Khi tiến hành phỏng vấn người phỏng vấn phải tạo ra bầu không khí cởi mở, hoà đồng , làm sao để các ứng viên thấy được rằng cuộc phỏng vấn chỉ là cuộn nói chuyện bình thường, tạo cơ hội cho họ bày tỏ chính mình, tranh việc gây áp lực căng thẳng trong phỏng vấn. Đối với mỗi loại lao động khác nhau thì Công ty nên có những người phỏng vấn khác nhau. Giám đốc sẽ là người trực tiếp phỏng vấn những ứng viên thuộc bộ phận quản lý,còn đối với công nhân kỹ thuật lại do người lãnh đạo trực tiếp và cán bộ kỹ thuật đảm nhận. Đối với mỗi loại phỏng vấn: Phỏng vấn, trắc nghiệm trình độ, giới tính, sở thích thì nên có mỗi người phụ trách một loại câu hỏi. Có như vậy mới đảm bảo tính khách quan công bằng trong phỏng vấn. Trong quá trình phỏng vấn các nhà tuyển dụng của Công ty nên đưa ra các câu hỏi về trình độ chuyên môn và cả lĩnh vực khác như tiền lương, đặc tính cá nhân , tránh hỏi những câu hỏi mang tính chất riêng tư. Người phỏng vấn phải khai thác tìm hiểu thông tin từ các ứng viên thông qua các việc trả lời các câu hỏi của họ và qua biểu hiện trạng thái tâm lý, phản ứng của ứng viên. Do phỏng vấn là cuộc nói chuyện, thông tin mang tính hai chiều cho nên cần phải tạo không khí cởi mở, sự thông cảm, hấp dẫn không nên gây cảm giác e dè, lo sợ, nghi ngờ cho người bị phỏng vấn. Để đạt hiệu quả cao, công ty cần đặt ra các câu hỏi hết sức ngắn gọn và chính xác. Phỏng vấn cũng phải được áp dụng bằng tất cả các biện pháp tạo cơ hội cho người bị phỏng vấn có díp diễn đạt đầy đủ những gì họ muốn trình bày. Hoàn thiện phương pháp trắc nghiệm Hiện nay Công ty mới chủ yếu áp dụng hình thức phỏng vấn, hình thức trắc nghiệm có được sử dụng nhưng không nhiều, các câu hỏi trắc nghiệm còn quá ít. Để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng công ty nên áp dụng cả hình thức thi trắc nghiệm và phỏng vấn. Có như vậy chất lượng của cuộc thi tuyển mới được nâng nên. Có nhiều hình thức thi trắc nghiệm như: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn Trắc nghiệm các tính: Giúp nhà tuyển dụng hiểu đươc tính cách của các ứng viên. Trắc nghiệm tâm lý: giúp cho nhà tuyển dụng hiểu được đặc điểm nhân cách, khí chất, động thái và thái độ ứng xử của ứng viên. Như vậy, để nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty, công ty nên áp dụng cả hai hình thức trong thi tuyển là phỏng vấn và thi trắc nghiệm. Hội nhập nhân viên Bao gồm việc ký kết hợp đồng và thử việc các ứng viên trúng tuyển. Trước đây trong quá trình hội nhập nhân viên mới vào làm việc tại công ty thì nhân viên phải tự mình làm việc này.Hiện nay công ty đã chú trọng đến việc giúp họ hoà nhập với công việc, với môi trường làm việc của Công ty. Do đó nhân viên mới không còn cảm giác bỡ ngỡ, lạc lõng nữa và năng suất lao động cũng tăng lên.Vì vậy, Công ty nên giao cho nhưng người có kinh nghiệm hướng dẫn họ. Như vậy, về mặt tổng thể quá trình tuyển dụng của Công ty là hợp lý. Song quá trình này cần phải “co dãn” tuỳ vào từng vào vị trí tuyển dụng mà sử dụng các bước tuyển chọn cho phù hợp về mặt chất lượng cũng như kinh tế. Công ty không nên quá quy tắc, quá bài bản trong việc thực hiện quy trình tuyển dụng. 3.2.5 Một số giải pháp khác Ngoài các giải pháp chủ yếu nêu trên, để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự Công ty cần thực hiện một số giải pháp khác sau đây: Nghiên cứu kỹ các văn bản quy định của Nhà nước liên quan đến công tác tuyển dụng như: Luật Lao động, pháp lệnh về hợp đồng lao động, điều lệ tuyển dụng, thôi việc đối với cán bộ, công nhân viên chức... Đồng thời cần cập nhật những quy định mới liên quan đến hoạt động quản trị nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nhân sự nói riêng. Thực hiện chính sách đào tạo và đãi ngộ tốt hơn cho người lao động: Rõ ràng với một Công ty có mức đãi ngộ và đào tạo người lao động tốt hơn sẽ thu hút được sự quan tâm của nhiều ứng viên tham gia tuyển dụng. Các đãi ngộ này thể hiện qua tiền lương; tiền thưởng và cơ hội thăng tiến trong công việc. Mức đãi ngộ hấp dẫn sẽ thu hút được những ứng viên giỏi, có năng lực tham gia, không những thế nó còn có tác dụng giữ chân các nhân tài cho Công ty. Vì vậy, để có thể xây dựng được một đội ngũ lao động có chất lượng, đáp ứng được các yêu cầu của công việc, Công ty cần phải xem xét, điều chỉnh các chế độ đãi ngộ đối với cán bộ công nhân viên. Công ty cũng có thể tham khảo thêm cách trả lương cũng như mức lương mà các công ty khác áp dụng từ đó có thể hoàn thiện hệ thống lương, thưởng cho công ty mình. Xây dựng kế hoạch chương trình chủ động cho công tác tuyển dụng: một trong những hạn chế của Công ty là nhiều khi công tác tuyển dụng nhân sự dựa trên nhu cầu phát sinh nên mang tính thụ động. Với thực trạng tuyển dụng nhân sự như vậy sẽ dẫn đến tình trạng bị động trong thu hút các ứng viên, do nhu cầu tuyển dụng gấp nên các bước trong quy trình tuyển dụng sẽ diễn ra trong thời gian ngắn hơn nên chất lượng tuyển dụng của từng bước sẽ không được đảm bảo. Những nhu cầu phát sinh mang tính chất công việc sẽ khiến Công ty không thể tiếp cận được với nguồn tuyển dụng phong phú vì nhu cầu của Công ty không phù hợp với nguồn cung lao động trên thị trường về thời gian. Chẳng hạn, vào khoảng tháng 7 hoặc tháng 1 trong năm là thời điểm ra trường của sinh viên các trường đại học, cao đẳng nên nguồn cung trên thị trường lao động vào thời điểm này là rất lớn, nếu doanh nghiệp có kế hoạch, chương trình chủ động thì đây chính là cơ hội để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng. Kiểm tra, giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng nhân sự: Bởi vì một kế hoạch tuyển dụng dù được xây dựng chi tiết, cụ thể đến đâu thì cũng có thể nảy sinh sai sót khi thực hiện. Mỗi quá trình, mỗi bước đều có thể mắc phải những sai lầm với các nguyên nhân khác nhau, điều này làm cho các mục tiêu của doanh nghiệp đi chệch hướng. Do đó, công tác kiểm tra, giám sát đóng một vai trò cực kỳ quan trọng, nó cho phép chúng ta xác định được các sai xót trong quá trình tuyển dụng, từ đó điều chỉnh những sai lệch, khắc phục những nhược điểm trong từng khâu, để công tác tuyển dụng thực sự đạt được các mục tiêu mà Công ty đã đề ra. Trong những năm tới, Công ty cần có những biện pháp cụ thể để có thể giám sát một cách chặt chẽ toàn bộ quy trình tuyển dụng nhân sự để có thể hạn chế tối đa những sai lầm không đáng có trong quá trình thực hiện. Tăng cường, nâng cao uy tín của Công ty trên thị trường: Một công ty có uy tín lớn trên thị trường luôn có sức hút lớn hơn đối với lực lượng lao động chất lượng cao so với các công ty khác. Do đó, việc không ngừng cải thiện hình ảnh của công ty cũng là một giải pháp tốt nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng. 3.3 Kiến nghị và đề xuất Nhà nước cần khẩn trương hoàn thiện hệ thống pháp luật liên quan đến lao động Hệ thống các văn bản pháp luật lao động có vai trò quan trọng đã góp phần vào việc định hướng chính sách, hướng dẫn hành động và từng bước thiết lập kỷ cương trên thị trường lao động cũng như trong hoạt động quản lý nhân lực và là những căn cứ pháp lý chủ yếu để áp dụng giải quyết các tranh chấp lao động, những phát sinh trong quá trình lao động... Chính vì vậy, Nhà nước cần phải xây dựng các đạo luật riêng biệt cho mỗi vấn đề lao động xã hội trên cơ sở các chương của Bộ luật hiện hành (trên thực tế hiện nay Quốc hội đang tiến hành theo cách này. Nói chung, dù là một Bộ luật hay nhiều đạo luật về lao động thì xu thế chung cũng phải quy dịnh chi tiết, cụ thể tối đa; giảm dần việc ban hành các thông tư, nghị định, nhất là các thông tư, nghị định có những nội dung trái với Luật. Nhà nước cần quản lý chặt chẽ hơn đối với các cơ sở, trung tâm giới thiệu việc làm Để giúp cho các doanh nghiệp có thể tìm được các nguồn lao động phù hợp, đáng tin cậy từ các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan Nhà nước nên xem xét lại các chính sách đối với các cơ sở giới thiệu việc làm. Hiện nay, các cơ sở này rất nhiều, tồn tại dưới nhiều hình thức, tuy nhiên việc quản lý các cơ sở này lại không được quan tâm đúng mức. Nếu quản lý tốt đối với các cơ sở giới thiệu việc làm, chúng ta có thể sớm hình thành được một thị trường lao động có tính cạnh tranh cao không chỉ tạo cơ hội tìm việc làm cho người lao động mà sẽ giúp các DN thuận lợi hơn trong việc đáp ứng nhu cầu tuyển dụng. Sự cạnh tranh cũng giúp thị trường lao động phát triển, đồng thời cũng tạo động lực phát triển cho các DN và cả nền kinh tế. Nhà nước cần sớm đổi mới hệ thống giáo dục, nhằm nâng cao chất lượng đầu ra cho các cơ sở đào tạo: Hiện nay ở nước ta những chủ trương cải cách về giáo dục đang được thực hiện chưa thực sự đụng đến cốt lõi của các vấn đề trên. Điều đó giải thích vì sao, những vấn nạn trong giáo dục vẫn cứ kéo dài dai dẳng, dư luận xã hội vẫn thấy chưa an tâm, thoả mãn. Đổi mới thực sự, triệt để chỉ có thể bắt đầu từ trên, được ý thức ở cấp vĩ mô. Muốn thay đổi quan niệm về giáo dục và cải cách cả hệ thống, bản thân những người lãnh đạo cao nhất của đất nước phải ý thức đầy đủ về tính chất của hoạt động giáo dục và vị trí của nó trong công cuộc chấn hưng đất nước, còn bản thân những người lãnh đạo của ngành phải là những tổng công trình sư, có tư tưởng, có khả năng xây dựng chính sách và thiết kế mô hình giáo dục cho toàn bộ hệ thống. KẾT LUẬN Công ty Viễn thông liên tỉnh là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Trong những năm qua, mặc dù gặp rất nhiều khó khăn nhưng tập thể cán bộ công nhân viên vẫn cố gắng giữ vững ổn định tình hình kinh doanh để vượt qua khó khăn. Hiện nay, Công ty đang có một đội ngũ cán bộ quản lý dày dạn kinh nghiệm, lực lượng cán bộ trẻ nhiệt tình, có chuyên môn cao. Công ty không ngừng tăng cường công tác quản lý, bồi dưỡng, nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Phát huy sáng kiến và cải tiến kỹ thuật nhằm mục đích thu hút khách hàng. Qua thời gian thực tập và tìm hiểu công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông liên tỉnh VTN, được sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô chú, các anh chị Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động, em đã thu thập được khá nhiều kinh nghiệm thực tế, thực sự có ích cho một sinh viên sắp ra trường. Em đã thấy được tầm qua trọng của công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty, đã thấy được sự khác biệt không nhỏ giữa kiến thức học tại trường và thực tế làm việc tại doanh nghiệp. Qua đề tài này, em hi vọng có thể đóng góp một phần nào đó cho công ty trong công tác tuyển dụng nhân sự, nhằm đưa ra hệ thống, quy trình tuyển dụng một cách hoàn chỉnh và đạt hiệu quả cao. Đề tài cũng cho thấy được sự gắn bó, sự tác động giữa công ty và người lao động. Từ đó, Ban lãnh đạo có thể đề ra những chính sách có hiệu quả, hợp lý nhằm mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và người lao động. Do thời gian thực tập có hạn, kiến thức học ở trường và thực tế còn có khoảng cách nên những nhận xét, kiến nghị và kết luận của em còn mang tính chủ quan, dù đã nỗ lực nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý và thông cảm của quý Thầy, Cô cùng Ban Giám đốc, Phòng Tổ chức cán bộ - Lao động và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Viễn thông liên tỉnh, để em có thể hoàn thành tốt bản Chuyên đề tốt nghiệp này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Công ty Viễn thông liên tỉnh (2008), Báo cáo kết quả công tác tuyển dụng nhân sự (2006 - 2008), Hà Nội. Công ty Viễn thông liên tỉnh (2008), Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2004 - 2008), Hà Nội. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội. Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể, Nxb Thống kê, Hà Nội. Lê Văn Tâm (2002), Quản trị chiến lược, Nxb Thống kê, Hà Nội. Lê Văn Tâm, Ngô Kim Thanh (2004), Quản trị Doanh nghiệp, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội. Nguyễn Doãn Trí (2000), Những nguyên tắc vàng dành cho các nhà quản trị doanh nghiệp, Nxb Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội.