Đề tài Vai trò của văn hoá doanh nghiệp trong quản lý và thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại Việt nam

Sơn đã viết: “Mặt đất bao la, anh em một nhà”, luôn thể hiện sự tương thân tương ái, sống có tình có nghĩa. Những người lao động Việt Nam không chỉ chung thuỷ với quê hương chòm xóm, họ còn rất trung thành với lý tưởng và tổ chức của mình. Một khảo sát cho thấy số lượng công nhân Việt Nam rời bỏ nhà máy là rất ít, hầu hết họ kiên trì bám trụ cùng đồng kham chịu khổ với những người lãnh đạo, hầu như không có biểu tình hay đình công trong các cơ quan nhà máy ở Việt Nam. Không chỉ với các đức tính trên, những người lao động Việt Nam rất thông minh sáng tạo. Chính họ là những người đưa ra nhiều đổi mới trong sản xuất, nhiều nơi sự thông minh sáng tạo của họ đã giúp cho doanh nghiệp thoát khỏi khó khăn và chiếm được uy tín trên thị trường trong và ngoài nước . Nói như ông Nguyễn Công Phú – tổng giám đốc Công ty Apave Việt Nam và Đông Nam Á thì : “con người Việt Nam, trí tuệ hơn ai thì chưa biết nhưng chắc chắn là không thua kém ai!”. b. Khả năng thích ứng Chúng ta có thể tự hào mà nhìn nhận rằng, đã có rất nhiều thay đổi và chuyển mình của các doanh nghiệp trong việc thích ứng với những thay đổi trong kinh tế và khoa học công nghệ kể từ khi chúng ta tiến hành mở cửa đến nay. Đã có nhiều công ty chuyển dịch từ cơ chế bao cấp sang kinh doanh tự hạch toán hoạt động rất hiệu quả và tạo ra công ăn việc làm cho nhiều người lao động như Công ty sữa Vinamilk, Công ty bia Halida... Nhiều siêu thị, trung tâm vui chơi giải trí nhanh chóng nắm bắt thị hiếu khách hàng và đưa ra mô hình hoạt động với qui mô hiện đại. Có được sự thay đổi đáng mừng trên trước hết phải nói đến việc kịp thời thay đổi văn hoá trong các doanh nghiệp. Kết quả do có thay đổi văn hoá được thể hiện ở nhiều nơi, cụ thể khi ta đến các siêu thị, nhà máy lớn ta bắt gặp không khí làm việc với tác phong công nghiệp hiện đại với đội ngũ nhân viên lành nghề ăn mặc đồng phục nói năng lịch sự. Nhiều sản phẩm tạo ra với chất lượng cao, kiểu dáng đẹp, hình thức và chất lượng phong phú. Do phải trải qua khó khăn và chiến tranh lâu dài, các doanh nghiệp Việt Nam ít có cơ hội tiếp xúc với bên ngoài, nên có thể nói khả năng thích ứng của các doanh nghiệp tuy có nhiều thành tựu đáng kể song vẫn còn rất chậm. Việc đầu tư vào khoa học kỹ thuật còn thấp, nhiều nơi sản xuất với dây chuyền và máy móc lạc hậu vì thiếu vốn và kinh phí đầu tư. Sự lo lắng cho tồn tại và thoát ra khỏi cảnh đói nghèo vẫn luôn ám ảnh nên việc định hướng cho tương lai ít được quan tâm, cụ thể như việc bắt buộc nghiên cứu luật pháp các nước trước khi hợp tác tại nhiều công ty còn bị coi nhẹ, việc xây dựng thương hiệu trước khi hàng hoá ra đời là khái niệm khá mới mẻ đối với các doanh nhân Việt Nam, đã làm cho chúng ta phí tổn nhiều tiền bạc và công sức trong các vụ kiện cá tra Basa, thương hiệu cà phê Trung Nguyên, nước mắm Phú Quốc hay thuốc lá Vinataba là những ví dụ điển hình. c. Tác phong làm việc. Nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam đang cố gắng rất nhiều để dần thích nghi với nhịp sống mới đang rất sôi động nhưng nhìn chung vẫn còn rất chậm so với một số nước châu Á khác như Hàn Quốc, Nhật, Trung Quốc... Tác phong làm việc vẫn còn chậm , đặc biệt ở các cơ quan còn bao cấp .Không khí làm việc chưa thực sự khẩn trương, nhiều nơi nhân viên làm việc chưa tuân thủ an toàn lao động một cách tuyệt đối . Có một số người nước ngoài khi đến Việt Nam làm việc tỏ ra hết sức ngạc nhiên vì thời gian làm việc ở nhiều doanh nghiệp bị co kéo, ví như mở cửa muộn, nghỉ sớm hoặc các cuộc hẹn chậm hơn dự định. Tại nhiều cơ sở phục vụ, mặc dù ta bắt gặp những nụ cười niềm nở, thái độ lịch sự song vẫn chưa đủ nếu thiếu đi những lời khuyên hữu ích, thái độ chân thành và khả năng cung cấp thông tin chính xác về hàng hoá. Phản xạ “3C” – cười, chào, cám ơn đã khắc sâu vào đầu óc nhân viên nhưng ở vài nơi vẫn bị coi là những hành động giả tạo. d. Bộ máy quản lý. Do qúa trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế, nhiều Công ty với đa chức năng, đa hình thức ra đời góp phần tạo nên sự sống động của mọi lĩnh vực kinh tế. Ở nước ta đa số là các công ty vừa và nhỏ, đang cố gắng nỗ lực khẳng định vị trí và hướng tới phát triển qui mô hoạt động. Tuyệt đại đa số các công ty nhỏ và công ty tư nhân có những ưu điểm như ít thủ tục hành chính, sự ra quyết định nhanh chóng và khả năng nắm bắt thị trường nhanh. Nói về cái lợi thì cũng phải bàn đến cái hại. Chính sự dễ dàng của việc ra đời các công ty nhỏ và công ty TNHH cũng là cơ hội cho những người trí thức kém , thiếu kinh nghiệm quản lý và đạo đức kinh doanh nắm quyền điều hành lãnh đạo. Nhiều công ty mang dáng dấp của gia đình trị, văn hoá doanh nghiệp hết sức yếu kém, quyền lợi người lao động không được đảm bảo. Đã có nhiều công ty hoạt động trá hình, lừa đảo người lao động, trốn lậu thuế hoặc chỉ tính đến lợi nhuận không mảy may một chút lương tâm trách nhiệm với cộng đồng xã hội.Những công ty kiểu trước đây như EPCO Minh Phụng, nước hoa “Thanh Hương” đến nay không phải là hiếm . Không chỉ bộ máy lãnh đạo ở một số công ty ma là biến chất. Tại một số doanh nghiệp Nhà nước, sự xuống cấp đạo đức cũng đang là nỗi lo chung của toàn xã hội. Có những vị quản lý kém năng lực nhiều tuổi tác do sự nâng đỡ nên được xếp vào vị trí lãnh đạo. Gần đây nhất có vụ án Năm Cam làm chấn động dư luận vì số người có chức quyền cao tham gia vào nhận hối lộ và lũng đoạn quyền lực, rồi vụ án buôn lậu cỡ lớn của công ty “Nokia Đông Nam Associates” kéo theo sự tham gia của các cán bộ quản lý hải quan Thành phố Hồ Chí Minh là những ví dụ điển hình cho sự suy đồi đạo đức do buông lỏng quản lý. Áp đặt trong quản lý không phải là khái niệm xa lạ đốiv ới chúng ta, không chỉ trong thời kỳ bao cấp được nói đến mà hiện nay nhiều nơi vẫn duy trì kiểu lãnh đạo “trên bảo dưới nghe”, nhiều số phận nghiệt ngã, nhiều tài năng bị vùi dập do kiểu quản lý này gây ra. Tại nhiều doanh nghiệp không có khái niệm “cởi mở”, mọi bê bối về tài chính, về những quan hệ cấu kết mờ ám mãi mãi nằm trong bóng tối vĩnh cửu. e. Quản lý nhân sự: Khái niệm vê quản lý nhân sự là một phạm trù rất rộng. Tại nhiều trường đại học đây được coi là bộ môn quan trọng .Còn ở nhiều công ty, hoạt động của bộ phận nhân sự là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự thắng bại của công ty. Ở đây, chúng ta xem xét quản lý nhân sự trên phương diện và chức năng của văn hoá đã tạo nên môi trường nuôi dưỡng con người. Tính cho đến nay, số các chuyên viên, nghiên cứu sinh và sinh viên ở nước ta được đào tạo bài bản trong và ngoài nước rất nhiều. Nhưng thực tế tình trạng thiếu cán bộ tài đức, các chuyên viên giỏi tay nghề vẫn phổ biến tại nhiều nơi. Lý do thứ nhất cho sự thiếu hụt này là nhiều cán bộ kỹ sư sau khi được đào tạo ở nước ngoài không trở lại nơi cũ làm việc nữa, họ ở lại nước ngoài hoặc làm việc cho các công ty khác có chính sách đãi ngộ hơn. Thứ hai là do chủ trương tăng giảm biên chế của nhiều cơ quan Nhà nước, số người đã có biên chế thì ung dung ở lại ít chịu vận động học hỏi và có chí tiến thủ, những người khác cho dù có tài năng hơn trẻ trung hơn cũng khó mà chen chân vào được những vị trí thích hợp để phát huy khả năng của mình. Cũng có thể nói, nhiều cơ quan thiếu tri thức thực sự là do nhiều người trẻ tuổi không chịu phấn đấu, đôi khi họ dựa vào thế ỷ lại do có biên chế, nhưng nhiều nơi việc sắp xếp vị trí công việc còn dựa vào sự thiên vị, nể nang hoặc quen biết theo kiểu “ông mất chân gà bà thò chai rượu”. Trong số những người được tuyển còn có một số tri thức giả mạo do học giả, bằng cấp giả. Một doanh nghiệp sẽ không thể có một môi trường văn hoá bền vững nếu chỉ được xây dựng bằng tri thức non yếu và một sức ỳ khó thay đổi . Sẽ nguy hại biết bao nếu quản lý nhân sự chỉ có danh mà không có thực nếu chúng ta không ý thức cải tạo ngay từ hôm nay. Việc đánh giá năng lực nhân viên nhiều nơi làm chưa tốt hoặc có nhiều lúng túng. Việc đánh giá không có tiêu chí hoặc đôi khi cảm tình thiên vị cũng làm cho cấp dưới chán nản, quan hệ đồng nghiệp vì thế mà xấu đi, không khí làm việc nặng nề kém, uy tín với lãnh đạo bị giảm sút. Chính sách khen thưởng tại nhiều doanh nghiệp kinh doanh làm khá tốt, không khí thi đua phát triển mạnh mẽ song cũng có một số nơi do việc đánh giá không chính xác dẫn đến chính sách khen thưởng không được thoả đáng, người có công không được hưởng, còn người chẳng có công lao gì thì lại được đề cao. Việc khen thưởng nếu chỉ là hình thức mà thiếu đi nội dung thì không những có lợi mà còn có hại. Nhiều người được biết đã phàn nàn rằng, tại cơ quan họ làm việc, việc xét khen thưởng mang bệnh hình thức và báo cáo thành tích, còn ở một số nơi cũng đưa ra chủ trương thi đua phát động phong trào xong rồi để đấy, có khen mà không có thưởng hoặc chỉ là bệnh “đánh trống bỏ dùi”. Qua sự nhìn nhận trên đây , có thể nói văn hoá tại nhiều doanh nghiệp Việt nam còn rất yếu kém . Nguyên nhân cho sự yếu kém có thể rút ra như sau * Nhiều doanh nghiệp Việt nam chưa xác định được nguyên tắc kinh doanh nào là quan trọng . Do vậy các doanh nghiệp này không có được mục tiêu hoạt động rõ ràng và nhận thức của nhân viên cũng vì thế mà rất mơ hồ . * Chưa xây dựng được hệ thống chuẩn mực hành vi bền vững đạt tiêu chuẩn Đội ngũ lãnh đạo không đồng đều , nhiều nơi còn non kém . II. MỘT SỐ KINH NGHIỆM VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÁC CÔNG TY NƯỚC NGOÀI. 1. Thống nhất và mang nhiều yếu tố năng động. Nếu nghiên cứu văn hoá của một số Công ty nổi tiếng trên thế giới như General Motors, Hew let packard; Nissan Motor và Pepsi Cola ta thấy toát lên một đặc điểm nổi bật là văn hoá tại những nơi này mang tính thống nhất cao độ. Các nội dung văn hoá được toàn thể thành viên thấm nhuần và thực hiện triệt để. Các nguyên tắc chung nhiều khi trở thành cương lĩnh hoạt động của công ty .Khái niệm về các qui tắc hay chuẩn mực hành vi không phải là thứ gì mơ hồ mà được hành động một cách cụ thể, ví dụ như Pepsicola đưa ra chiến dịch đối đầu với Coca-Cola về năng lực chiếm giữ thị phần thì khẩu hiệu mang tên “go-go at any cost” – “chiến thắng bằng mọi giá” được nhân viên toàn hãng thống nhất cao độ . Tại Nhật Bản chương trình Kaizen – (cải tiến đổi mới) được các công ty theo đuổi trong nhiều năm với nhiều nội dung tiên quyết trong đó có một số nội dung cơ bản như: Không ngừng cải thiện mối quan hệ công nghiệp. Nhấn mạnh đến đào tạo và giáo dục công dân. Cố gắng biến nơi làm việc thành nơi để công nhânt heo đuổi mục tiêu. Đào tạo các giám sát viên để họ có thể liên tục được với công nhân tốt hơn và có thể tạo được mối quan hệ với công nhân tích cực hơn. đã cuốn hút mọi người tham gia thực hiện và mang lại rất nhiều thành công do có sự thống nhất tuyệt đối giữa giới chóp bu và các tầng lớp công nhân trong nhà máy. Một số công ty như “Body shop” của Anh qua việc thích ứng nhanh với thị trường, nhanh chóng đưa ra chiến lược và các kế hoạch sản xuất phù hợp, đã thể hiện văn hoá ở nhiều công ty nước ngoài rất năng động. Sự năng động đó đã giúp những nhà quản lý đưa ra nhiều quyết định độc đáo và kết quả là tạo ra sản phẩm tốt hơn và có tính cạnh tranh cao hơn đối thủ của họ . Theo ông Chilchael Courtral – chủ tịch công ty thép BHP phụ trách khu vực châu Á cho biết sự khác biệt lớn của BHP Steel đối voứi các công ty khác là “chúng tôi luôn cố gắng trở thành một bộ phận khăng khít với ngành công nghiệp địa phương” bằng cách là mua nguyên liệu từ các nhà sản xuất địa phương phục vụ cho chế biến thép của Công ty và “ngoài ra, chúng tôi cũng sử dụng bộ máy nhân công tại nước đó”. Ngoài ra rất nhiều công ty khác nữa đã sử dụng những chính sách hết sức mềm dẻo, những biện pháp xử lý phù hợp đối với tình hình thực tế là kết quả của nền văn hoá năng động của một số công ty nước ngoài. Ngoài ra sự phân bổ lao động không theo khuôn mẫu nhất định tạo cơ hội cho mọi bộ phận và nhân viên ngoài chuyên môn đã có họ còn có thể thích hợp với một vài công việc khác nhau, chẳng hạn một công nhân ở phòng thiết kế có thể chấp nhận làm việc ở một dây chuyền sản xuất trực tiếp, người nhân viên phòng bán hàng được điều động sang phòng Marketing... vì kinh nghiệm thực tế sẽ rất hữu ích cho họ ở vị trí mới mà họ có thể phát huy và mang lại nhiều sáng kiến và phục vụ cho lợi ích của công ty . 2. Đánh giá công việc bằng hiệu quả. Phần lớn các công ty phương Tây sử dụng phương pháp đánh giá dựa trên kết quả công việc. Thông thường tính hiệu quả được đặt lên trên hết và họ dùng người một cách khá “sòng phẳng”. Tôi cần anh cho công việc này với mức lương này và anh phải làm cho hết việc, không có sự chia sẻ khó khăn, không cần biết hoàn cảnh kinh nghiệm hay thành tích của anh trước đó .Cáo làm tôi quan tâm là anh đã hoàn thành công việc mà tôi giao cho hay chưa. Ơ cương vị của một người quản lý, họ không phải cân nhắc nhiều khi phải cho một nhân viên nghỉ việc sau nhiều năm cống hiến hết mình cho công việc của công ty vì một lý do hơi “tàn nhẫn’ là họ muốn trẻ hoá đội ngũ, họ cho rằng nhân viên này đã hết “sức bật” thiếu sự “đột phá” và dù rằng anh ta chẳng mắc một khiếm khuyết nào. Tại nhiều đơn vị kinh doanh thuần túy, việc đánh gía con người nhiều khi hỏi “lạnh” là chỉ dựa vào khả năng kinh doanh, số hàng mà nhân viên bán được hoặc doanh thu mang về cho Công ty. Bên cạnh mặt xấu thì cũng có nhiều mặt tích cực , vì nếu đánh giá nhân viên theo hiệu quả công việc sẽ bắt buộc mọi người phát huy hết mọi tiềm năng, doanh nghiệp cũng nhanh chóng đạt được mục tiêu hơn. ở tiêu chí này chúng ta nên kết hợp kiểu văn hoá của công ty Âu Châu và các công ty Nhật. Đối với phần lớn công ty Nhật do mang đặc điểm Á Đông nên cách đánh giá nhân viên , vấn đề quản lý nhân sự mang tính uyển chuyển hơn, quyền lợi con người vì thế được đảm bảo hơn. 3. Tính cạnh tranh. Qua khảo sát của những nhà nghiên cứu, hầu hết các công ty nước ngoài có tiếng tăm như hiện nay luôn cải tiến hoặc tiến hành cuộc cách mạng văn hoá doanh nghiệp để phù hợp hơn với một môi trường luôn năng động như bên ngoài. Các công ty lớn như Ford, ICI, Quantas và Telsstra đang nỗ lực trong việc xây dựng lại văn hoá mang tính cạnh tranh. Đó là văn hoá năng động, sẵn sàng chấp nhận thử thách và đổi mới, tăng cường sự hợp giữa các bộ phận, trao cho nhân viên quyền quyết định trong phạm vi của họ, nhấn mạnh đến hiệu quả công việc và khả năng phản ứng nhanh với những thay đổi từ môi trường bên ngoài. Ví dụ như hãng IBM quyết tâm phá bỏ nền văn hoá quan liêu đã duy trì trong nhiều năm chuyển sang hình thức độc lập phối tác giữa các bộ phận và hoạt động mang tính cạnh tranh. Mỗi một công ty con sau khi tách ra khỏi sự quản lý trực tiếp được toàn quyền quyết định hoạt động, phát triển sản xuất, phân phối và thâm nhập thị trường. Kết quả là các công ty phải nghiên cứu và đưa ra những phương pháp tối ưu nhất để cạnh tranh với nhau mang lại kết quả cuối cùng cho toàn hãng. Phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu đối với nhiều công ty Nhật. Kết quả là họ có được lực lượng lao động hùng hậu và làm nên những kỳ tích cho nền kinh tế đất nước. Theo giáo sư Michael Haley thuộc khoa quản lí của trường đại học Vanderbit ở Mỹ kết luận rằng “ Kết quả rõ rệt của chiến lược đó là tạo ra những công nhân có chất lượng cao hơn, các nhà quản lý làm việc hiệu quả hơn, cải tiến được sự cảm thông giữa chủ và thợ, tổ chức của công ty làm việc có hiệu quả hơn. Những sản phẩm tốt hơn và có tính cạnh tranh cao hơn chính là kết quả của những con người tốt hơn và sự quản lí tốt hơn”. Tính cạnh tranh liên tục của nhiều công ty nước ngoài còn thể hiện ngay ở các chính sách của họ. Một trong những chính sách đó là chế độ cho người lao động. Với một mức lương hấp dẫn, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp và nhiều thách thức mức luôn hấp dẫn những người có tài năng đến làm việc cho họ, đặc biệt là với lớp trẻ. Các chế độ lương hết sức màu mỡ và hấp dẫn , ví dụ như ở một công ty nọ, một nhân viên làm việc tốt sẽ được tăng lương hàng năm, cứ sau hai năm làm việc tốt anh ta được thưởng một tháng lương. Sau khi nghỉ việc anh ta sẽ nhận được một khoản tiền phụ cấp nghỉ việc hậu hĩnh. Tất cả những chế độ đãi ngộ đó sẽ khuyến khích các thành viên đóng góp hết mình cho doanh nghiệp . Tại Nhật Bản phần lớn các doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên làm việc suốt đời nên công nhân rất yên tâm làm việc và phấn đấu hết mình cho sự nghiệp. Họ được tạo điều kiện làm việc trong môi trường rất thoải mái và tương đối ổn định, có rất nhiều phong trào được tổ chức trong nhà máy như phong trào thực hiện không khiếm khuyết, hệ thống kiến nghị của công nhân và nhiều phong trào vui chơi giải trí đầy bổ ích. Mọi người không ngại bị giao nhiệm vụ mới mà chỉ sợ không có cơ hội được thử thách. Công nhân Nhật sẵn sàng tham gia các công việc khác nhau, ví dụ đang làm ở bộ phận hoàn thiện xe hơi (tại Công ty ô tô Nissan). Họ sẵn sàng tham gia gia công việc ở bộ phận bảo trì, vì như vậy sẽ được trau dồi thêm và mở rộng thêm về công việc liên quan. Bên cạnh đó người ta tổ chức các khoá học đầy đủ về công việc mới trước khi thuyên chuyển công nhân sang bộ phận khác. Trong kinh doanh, nhiều doanh nghiệp thể hiện một văn hoá hướng tới khách hàng bằng các chiến lược cạnh tranh hết sức mạnh mẽ. Chiến lược đó trở thành kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp và thông qua đó đem lại sự độc đáo cho văn hoá từng nơi. Đối với tập đoàn LG của Hàn Quốc là một minh chứng cụ thể. Tại phòng tiếp khách của sở giao dịch chứng khoán thuộc tập đoàn này người ta chăng một khẩu hiệu lớn với nội dung “Hãy sáng tạo những gía trị vì khách hàng”. Trong khi sáng chế mặt hàng mới là máy giặt, ban lãnh đạo cho mời 30 bà nội trợ với các độ tuổi khác nhau đến giặt thử để nắm bắt được mong muốn của họ về một loại máy giặt nhiều chức năng, dễ thao tác, sử dụng thuận tiện. Kết quả là hãng LG đã phát minh ra loại máy giặt thông minh đáp ứng được thị hiếu người tiêu dùng và trở thành cơn sốt với mức tiêu thụ 20 vạn chiếc/tháng. Nhiều doanh nghiệp còn thể hiện sự cạnh tranh trong kinh doanh bằng nhiều hình thức khác như chế độ hậu mãi, chăm sóc khách hàng và nhiều chương trình tài trợ lớn nhỏ cho các chương trình xã hội và từ thiện vào rất nhiều thời điểm khác nhau. Bên cạnh những ưu điểm, ta cũng thấy rằng có nhiều nhược điểm đáng quan tâm đối với việc tìm hiểu và thích ứng văn hoá các công ty nước ngoài. Hẳn chúng ta còn nhớ những vụ xô xát đánh đập người lao động tại một số doanh nghiệp thuộc khu công nghiệp Bình Dương Thành phố Hồ Chí Minh mà báo chí mới đây đã nhiều lần phản ảnh. Tại một số doanh nghiệp Hàn Quốc mà sự quản lý do kế thừa trong gia đình này, quyền lợi người lao động không được đảm bảo, sự bóc lột sức lao động, thái độ tôn trọng con người và các nội qui lao động bị vi phạm nghiêm trọng. Một số công ty còn đẩy người lao động vào thế đường cùng hoặc lừa đảo công nhân một cách trắng trợn. Hay một số công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam cũng đã vấp phải những lỗi lầm về văn hoá xã hội trong kinh doanh, chẳng hạn như hoạt động quảng cáo khuyến mãi..., lý do là sự nghiên cứu và tìm hiểu về văn hoá môi trường Việt Nam chưa được chuẩn bị một cách kỹ càng. Cuối cùng, chúng ta có thể thấy rằng, điều làm nên thành công của nhiều công ty nước ngoài chính là do yếu tố thống nhất, tính năng động và khả năng cạnh tranh của văn hoá doanh nghiệp tại những công ty này. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO VIỆC XÂY DỰNG MÔI TRƯỜNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP I. ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP. 1. Xây dựng văn hoá mạnh trong các doanh nghiệp. Mọi văn hoá không phải bao giờ cũng tác động lên nhân viên của mình với kết quả là như nhau. Một văn hoá mạnh phải thể hiện rằng các nguyên tắc và giá trị cơ bản được thấm sâu và phổ biến rộng rãi, gây ảnh hưởng lớn tới mọi thành viên trong đơn vị mình. Nhân viên càng hiểu sâu sắc đối với các nguyên tắc bao nhiêu thì mức độ cam kết của họ càng mạnh bấy nhiêu, đó là nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Muốn có một văn hoá mạnh thì công tác tuyên truyền phải sâu rộng và thường xuyên, mức độ luân chuyển nhân công ít và thời gian phải bền vững. Nhiều doanh nghiệp cố gắng chỉnh sửa để có thể xây dựng văn hoá mạnh bằng cách xác định các giá trị chính, xây dựng hành vi chuẩn mực cho nhân viên và nhấn mạnh đến các nguyên tắc chủ đạo, sao cho tất cả các thành viên sẽ được truyền bá, bồi dưỡng và học hỏi ở mức tối đa. Một doanh nghiệp mạnh chỉ khi nó xây dựng và duy trì được một văn hoá mạnh trong bản thân nó. Muốn xây dựng một văn hoá mạnh, chúng ta cần phải xác định rõ ràng thứ tự quan trọng đối với các qui tắc và chuẩn mực trong doanh nghiệp, đâu là qui tắc hàng đầu và đâu là thứ yếu. Việc chọn lọc các giá trị để loại bỏ hay kế thừa là cần thiết nếu muốn đổi mới văn hoá thành một văn hoá mạnh. Chẳng hạn, đối với một trường học thì chất lượng giáo viên và sự tôn kính của học sinh là chuẩn mực bắt buộc, nhưng đối với một cửa hàng thì chất lượng hàng hoá và kỹ năng phục vụ lại là tiêu chuẩn hàng đầu. Hoặc đối với một tập đoàn ngân hàng, những thủ tục hành chính quan liêu cần phải xoá bỏ để cho báo cáo lợi nhuận theo định kỳ được phản ảnh một cách nhanh nhạy. Vì qua đó những người quản lý mới nhanh chóng nắm được chỉ số lợi nhuận và doanh thu để đề ra kế hoạch và mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra, bộ máy quản lý cần phải chú trọng tới việc hoà nhập mọi thành viên, quán triệt tư tưởng của họ đối với vị trí và mục tiêu của doanh nghiệp. 2. Xây dựng văn hoá có tính cạnh tranh. Thông thường trong số nhiều mặt hàng cùng chủng loại, những mặt hàng nổi trội, được người tiêu dùng ưa chuộng là do chúng có một vài ưu điểm khác biệt so với những sản phẩm còn lại và quan trọng là chúng phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của khách hàng tại địa phương đó. Văn hoá cũng vậy, ta không thể xây dựng trên những khuôn mẫu nhất định để giống như văn hoá ở Công ty A hay công y B lý do vì đó là những công ty rất thành công. Văn hoá cạnh tranh phải là một văn hoá phù hợp nhất trong điều kiện môi trường mà nó đang tồn tại, ví dụ như trong những môi trường hay thay đổi, một văn hoá khuyến khích sự tìm tòi, chấp nhận thử thách và đánh giá công việc bằng kết quả sẽ tạo được tính cạnh tranh. Còn đối với những môi trường tương đối ổn định thì cần xây dựng và duy trì một văn hoá có tính ổn định và ít thay đổi. Sự độc đáo cũng là yếu tố tạo nên tính cạnh tranh của văn hoá. Nhiều Công ty Nhật áp dụng kiểu quan hệ dân chủ giữa chủ và thợ đã giúp cho người lãnh đạo nhìn nhận mọi vấn đề một cách sát sao hơn cũng như khích lệ tinh thần làm việc của công nhân cao hơn. Những chính sách độc đáo không những làm nổi bật vị thế của công ty mà còn giúp cho nhiều công ty nhanh chóng hoàn thành mục tiêu của mình. 4. Xây dựng văn hoá mạnh nhưng phải đảm bảo tính trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh. Trước đây có nhiều công ty lớn hoạt động mà quên đi trách nhiệm của mình đối với xã hội. Họ kỳ thị phụ nữ và tầng lớp dân tộc thiểu số, bằng chứng là nhiều công ty hay nhà máy vắng bóng hoàn toàn những người lãnh đạo là phụ nữ hay người dân tộc. Các chính sách của nhiều tập đoàn còn tiếp tay cho chiến dịch phân biệt chủng tộc của Chính phủ nhiều nưóc, ví dụ như ở châu Phi thời kỳ trước những năm 70 rất nhiều tập đoàn lớn giơ cao khẩu hiệu phản đối người da đen làm việc ở những vị trí quan trọng trong nhà máy hoặc phân xưởng và coi họ chỉ là những nô lệ cung phụng cho những ông chủ da trắng. Ngày nay ý thức trách nhiệm xã hội và đạo đức quản lý là vấn đề bắt buộc đối với hoạt động của các doanh nghiệp. Các vấn đề đó bao gồm lòng nhân ái, giá cả hàng hoá phù hợp, quan hệ con người với con người, bảo vệ thiên nhiên môi trường, chất lượng hàng hoá, quyền lợi người tiêu dùng v.v.. Văn hoá là bộ phận góp phần tạo nên hoạt động của doanh nghiệp nên muốn tồn tại và phát triển bền vững thì các doanh nghiệp phải ý thức được việc xây dựng một văn hoá đảm bảo tất cả các trách nhiệm mà xã hội yêu cầu. Song có những đơn vị hoạt động kinh doanh chỉ nghĩ tới lợi ích trước mắt mà quên đi lợi ích lâu dài, họ quên đi khái niệm cộng đồng và các quyền lợi khác của con người dẫn tới phi đạo đức trong kinh doanh, sản xuất hàng hoá kém chất lượng, móc túi người tiêu dùng, ảnh hưởng nghiêm trọng tới sức khoẻ con người. Những doanh nghiệp này sớm muộn cũng bị tan rã và không thể tồn tại lâu dài trong một xã hội văn minh như ngày nay. Văn hoá phải là phương tiện cho hoạt động của doanh nghiệp với quan điểm giải quyết khó khăn của xã hội, góp phần tạo ra cuộc sống no đủ và nâng cao chất lượng cuộc sống thì đó mới là một văn hoá bền vững. Cụ thể hơn một chính sách văn hoá đảm bảo được việc đào tạo và nuôi dưỡng con người, thu hút đông đảo lực lượng lao động, giảm thiểu thất nghiệp, nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho con người. Những doanh nghiệp làm được như vậy thì mới có thể được coi là hoàn thành sứ mệnh cao cả của mình đối với xã hội. Ngày nay, trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh thật sự là một đòi hỏi của hội nhập kinh tế quốc tế. Qua thực tế cho thấy các khách hàng lớn từ châu Âu và châu Mỹ rất coi trọng trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate social responsibility) khi họ đến Việt Nam để hợp tác và ký kết làm ăn. Trước khi ký kết, họ đến kiểm tra công ty và đưa ra các yêu cầu cụ thể về tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội. Họ cũng sẽ không chấp nhận làm ăn nếu thấy văn hoá của công ty có vi phạm các điều khoản như : bóc lột sức lao động trẻ em, lao động cưỡng bức, tiền công tiền lương cho người lao động, thời gian làm việc, an toàn vệ sinh lao động, khen thưởng kỷ luật và an ninh xã hội. Nói một cách khác rộng hơn, trách nhiệm xã hội còn được thể hiện bằng các chính sách hỗ trợ xã hội. Cụ thể như đưa chuyên viên kỹ thuật, những người quản lý giỏi và hỗ trợ về tài chính cho các dự án từ thiện của xã hội đối với người tàn tật, trẻ mồ côi, nạn nhân lũ lụt và nạn nhân chiến tranh. 5. Xây dựng và đổi mới văn hóa đảm bảo giá trị truyền thống dân tộc. Việc hình thành văn hoá là một quá trình lâu dài. Do vậy việc xây dựng và đổi mới văn hoá không phải là việc có thể làm ngay trong ngày một ngày hai, mà đòi hỏi phải có thời gian và sự hoạch định lâu dài. Một cuộc cải cách quá đột ngột sẽ gây ra nhiều phản ứng tiêu cực, có thể gọi là “sốc” về văn hoá nếu không dựa trên những nền tảng truyền thống. Như ta thấy, một công ty ra đời và hoạt động ở quốc gia nào thì sẽ mang bản sắc văn hoá ở nước ấy. Cũng vì lý do như vậy mà chúng ta không nên áp dụng một cách máy móc những ưu điểm của các công ty nước ngoài cho văn hoá của các công ty Việt Nam, vì rằng ở môi trường chúng ta đôi khi những thói quen ứng xử của các nước khác không phù hợp hoặc hoàn toàn xa lạ với người Việt Nam. Đặc biệt trong thói quen đối nhân xử thế, quan hệ người với người, quan hệ giữa cá nhân và công ty, người Việt Nam quen với sự ứng xử tế nhị, tôn kính và tương thân tương ái. Có nhiều người đã ứng dụng những nét hay của các công ty nước ngoài như sự chuẩn xác, tính năng động óc thực tế, tác phong công nghiệp, tính kỷ luật... điều đó đúng. Nhưng nếu thay đổi hoàn toàn cách ứng xử vốn có của mình và sao chép theo họ một cách y nguyên thì sẽ không còn là mình nữa, đôi khi còn tạo nên một văn hoá hoàn toàn xa lạ, kệch cỡm và mang tính thực dụng. II. GIẢI PHÁP CHO VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM. 1. Về mặt Nhà nước. Để có được thành công cho các doanh nghiệp trong việc tiến hành cải cách và xây dựng văn hoá mạnh, các doanh nghiệp rất cần sự hỗ trợ nhiều mặt của Chính phủ. Hiện nay môi trường cho kinh doanh và đầu tư có rất nhiều chuyển biến nhưng các thủ tục hành chính vẫn còn nhiều ách tắc, đặc biệt là sự phân biệt và thứ tự ưu tiên vẫn còn khoảng cách giữa doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân. Do vậy, chúng ta có thể đưa ra một số giải pháp về mặt Nhà nước cụ thể như sau: - Chính phủ cần sớm thống nhất khuôn khổ pháp lý cho hoạt động chung của mọi hình thức doanh nghiệp. Tạo sân chơi chung cho tất cả các loại hình doanh nghiệp làm tăng tính cạnh tranh trong mọi lĩnh vực. - Thực hiện cải cách thủ tục hành chính theo hướng một đầu mối, một tổ chức thực hiện đối với một loại công việc. Các thủ tục nhiều khi làm kìm hãm sự phản hồi từ phía các doanh nghiệp cần được dỡ bỏ, tạo sự thông thoáng cho mọi hoạt động, duy trì thông tin liên tục từ cấp cơ sở lên cấp cao hơn. - Tăng cường công tác tuyên truyền và cung cấp mọi thông tin về văn hoá doanh nghiệp, đặc biệt là đối với văn hoá tại các doanh nghiệp mạnh. - Tăng cường đầu tư khoa học công nghệ, hỗ trợ các doanh nghiệp về vốn khi tiếp cận hoặc ứng dụng khoa học công nghệ. - Chính phủ chỉ đạo cho các bộ, ngành tổ chức xúc tiến thương mại trong và ngoài nước, cải tiến công tác thông tin, dự báo tình hình để các doanh nghiệp chủ động hơn trong hoạt động của mình. - Tăng cường các dự án đào tạo quản lý cho các doanh nghiệp. Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc đào tạo nhân lực bằng việc xây dựng các chính sách ưu đãi và thu hút nhân tài. - Xử lý nghiêm minh những doanh nghiệp hoặc lãnh đạo doanh nghiệp vi phạm quyền lợi người lao động và người tiêu dùng . Tổ chức các cuộc thi văn hoá doanh nghiệp mạnh trong cả nước. - Cần đưa văn hoá doanh nghiệp thành một bộ môn chính trong chương trình đào tạo quản trị của các trường đại học kinh tế. 2. Về phía các doanh nghiệp. Từ bài học kinh nghiệm về văn hoá doanh nghiệp nước ngoài và những đặc điểm có lợi của các doanh nghiệp Việt Nam, chúng ta có thể tiến hành xây dựng văn hoá doanh nghiệp phù hợp với người Việt Nam mà không mất đi tính cạnh tranh trên trường quốc tế. Việc xây dựng văn hoá có thể được chia làm 2 giai đoạn như sau a. Giai đoạn 1 . Xây dựng văn hoá trong các doanh nghiệp yếu kém . Đối với những doanh nghiệp có văn hoá yếu kém chưa xây dựng được các nguyên tắc chung và các chuẩn mực của riêng mình cần chú trọng tới những biện pháp sau: + Xây dựng hệ thống nguyên tắc chung , xác định mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp , chọn lựa thứ tự ưu tiên cho các nguyên tắc đó . + Nâng cao kiến thức văn hoá cho các nhà quản lý. Trong bối cảnh xã hội ngày càng tiến bộ, đời sống ngày càng văn minh, sự cạnh tranh trên toàn cầu ngày càng mạnh, một người quản lý giỏi không chỉ biết đến thành công của ngày hôm nay mà còn phải có được tầm nhìn trong tương lai. Họ phải là những người tiên phong trong lĩnh vực về tri thức. Sự sống còn của doanh nghiệp có thể nói đang trông chờ vào tri thức của những người quản lý. Muốn vậy, các doanh nghiệp cần có các chính sách đào tạo đảm bảo các nội dung sau: Trang bị kiến thức văn hoá về một số thị trường quan trọng nhất là đối với các doanh nghiệp chuẩn bị hợp tác liên doanh liên kết. Những nhà quản lý phải có được các kiến thức cơ bản nhất để có thể thích ứng với bản sắc văn hoá của các nước nói chung và văn hoá của các doanh nghiệp nói riêng. Các nhà quản lí chung và các cá nhân nói riêng cần phải hết sức chú trọng tới sự khác biệt về văn hoá doanh nghiệp trước khi có đàm phán hoặc hợp tác làm ăn. Ví dụ khi làm việc một số đối tác người Mỹ hoặc người Nhật, cái quí trọng nhất đối với họ là thời gian, tiếp theo là chức vị và thẩm quyền của người đối diện đang đàm phán với họ. Đối với nhiều công ty Tây Âu có môi trường làm việc rất khác biệt với các doanh nghiệp ở Việt nam. Tại những công ty này có chung một đặc điểm là các thủ tục nghi lễ ít rườm rà. Khi cần trình bày, người ta thích nói thẳng vào vấn đề, còn việc đánh giá chủ yếu dựa vào kết quả làm việc. Nhiều khi họ thích nói “ có” hoặc “ không “ hơn là việc phải nghe giải thích một cách vòng vo. Như vậy những người lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam cũng phải tuân thủ những qui tắc này nếu muốn các cuộc đàm phán được thành công. + Nâng cao khả năng thích nghi văn hoá và tiếp thu những ưu điểm tích cực từ văn hoá nước ngoài. Trước hết phải thấy rằng bản thân sự khác biệt về văn hoá đã tự nó tồn tại, tất cả những người thuộc cùng một nền văn hoá đều được đào tạo, rèn rũa và ứng xử theo một số tiêu chuẩn của nền văn hoá ấy. Người quản lý rất cần có con mắt nhận xét tinh tường và vốn tri thức thông qua sự học hỏi và trau dồi tri thức. Để tiếp nhận văn hoá nước ngoài một cách hiệu quả, mỗi cá nhân phải tìm hiểu và học hỏi qua nhiều kênh khác nhau. Có thể qua các khoá học về văn hoá, thông qua các đối tác hoặc qua các ấn phẩm cung cấp thông tin về doanh nghiệp đó. Người lãnh đạo có vai trò rất lớn tới việc hình thành hay phát triển văn hoá của một doanh nghiệp, cho nên kiến thức về văn hoá của anh ta sẽ giúp cho việc học hỏi những mặt tốt từ văn hoá khác và điều chỉnh để xây dựng nên một văn hoá phù hợp với qui mô và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp mình. + Yêu cầu về chuân mực đạo đức đối với những người lãnh đạo . Điều gì sẽ xảy ra nếu một vị giám đốc là một người nôn nóng hoặc rất thờ ơ với doanh nghiệp hoặc một vị giám đốc gây ra một vụ xi căng đan với nhân viên nữ của mình. Tất cả những thói xấu và tai tiếng sẽ làm tổn hại đến sự kính trọng mà cấp dưới dành cho ông ta. Và nguy hại hơn nếu một vị giám đốc ngạo mạn một cách ngu ngốc bỏ ngoài tai mọi ý kiến đóng góp phê bình của người khác dù rằng chúng rất chân tình và hữu ích. Có thể nói hình ảnh của người lãnh đạo doanh nghiệp tác động mạnh mẽ tới bất cứ một văn hoá doanh nghiệp nào. Như vậy muốn xây dựng được một văn hoá doanh nghiệp tốt, trước hết tiêu chuẩn đạo đức đối với những người lãnh đạo phải là tấm gương sáng trong doanh nghiệp . Họ phải là những người phục vụ cho lợi ích của doanh nghiệp với một cái đầu lạnh và một trái tim nóng và phải là một “ biểu tượng sống” cho mọi người. + Các doanh nghiệp cần phải ban hành sổ tay nhân viên, trong đó nêu rõ các nguyên tắc, các chuẩn mực. Cần có những trang nói về lịch sử, truyền thống và những tấm gương tiêu biểu của doanh nghiệp. b. Giai đoạn 2 . Đổi mới văn hoá doanh nghiệp . Với nhiều doanh nghiệp đã có văn hoá tương đối mạnh thì không nên chủ quan với những gì đã có. Ngược lại việc đầu tư vào văn hoá phải được hoạch định và tiến hành song song với việc phát triển doanh nghiệp toàn diện. Việc thay đổi văn hoá cần có những biện pháp sau: +Hiểu rõ nội dung văn hoá trước đây. Cần xác định vị trí mà doanh nghiệp đang đứng là ở đâu, mặt nào của văn hoá cần phát huy, mặt nào cần loại bỏ. + áp dụng thay đổi văn hoá trong một số bộ phận chính sau đó tiến hành với các bộ phận khác để tránh sốc do việc thay đổi quá đột ngột. + Lãnh đạo phải là những người tiên phong. Những người lãnh đạo cần phải hành động làm gương trước khi tuyên truyền tới các thành viên trong doanh nghiệp . Muốn đạt được yêu cầu trên , việc đào tạo những người quản lí cần chú ý tới những yêu cầu sau: - Đào tạo các kỹ năng quản lý chất lượng toàn diện. Song song với việc nâng cao kiến thức về văn hoá thì yêu cầu về trình độ học vấn cũng là một trong những mục tiêu hàng đầu đối với những nhà lãnh đạo ở thế kỷ 21. Những thập kỷ trước đây, môi trường kinh doanh ổn định hơn, thay đổi chậm hơn và do vậy cũng dễ tiên đoán hơn, phương châm của những người lãnh đạo là “ làm việc chăm chỉ, chú trọng thực hiện những điều đúng đắn”. Còn ngày nay thế giới đã thay đổi, thị trường thay đổi, khách hàng và cả công nghệ đang thay đổi từng giờ. Người lãnh đạo không những thông minh xuất chúng khả năng chuyên môn giỏi mà đòi hỏi phải có trình độ học vấn cao mới có thể vững tay chèo lái vượt qua ghềnh thác và biết nhìn xa trông rộng cho viễn cảnh mới. Phải đặt trình độ người quản lý đạt tiêu chuẩn quốc tế, trong đó trình độ ngoại ngữ là một vấn đề không được phép coi nhẹ. Hiện nay số lượng những người lãnh đạo có thể trực tiếp làm việc với người nước ngoài bằng một ngoại ngữ là rất ít, phần lớn phải có phiên dịch hoặc trợ lý giúp đỡ. Để giải quyết vấn đề này, dựa vào ý thức của họ chưa đủ mà chúng ta nên đưa coi môn ngoại ngữ là bộ môn chính với những tiêu chuẩn bắt buộc trong khoa quản trị kinh doanh tại các trường đại học. Những nhà lãnh đạo tương lai có thể được trau dồi ngoại ngữ ở các môi trường nước ngoài sau khi mãn khoá trong nước. Hướng tới mục tiêu là những nhà lãnh đạo thực sự được trao quyền chỉ khi họ đạt trình độ ngoại ngữ ở mức yêu cầu cao. + Quản lý nhân sự. Thành công và sự sống còn của doanh nghiệp không thể tồn tại nếu chỉ coi năng lực và phẩm chất của nhà lãnh đạo là đủ mà còn dựa trên sự hợp tác ăn ý của tập thể các thành viên. Họ phải được coi là một nửa còn lại của việc quản lý chất lượng cao. Dưới đây là một số giải pháp cho vấn đề quản lý nhân sự - quản lý về mặt con người. - Quá trình tuyển dụng. Trước khi được nhận vào làm việc, nhân viên mới cần được phỏng vấn về lý tưởng và tham vọng của họ, qua đó người lãnh đạo có thể xác định ban đầu anh ta có cần cho công ty hay không, quan điểm của anh ta có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp hay không. Chẳng hạn mục tiêu của một công ty là chuyên nghiên cứu phát minh các sản phẩm máy móc mới, nếu một nhân viên với tính cách an phận thủ thường và chỉ mong kiếm một chỗ làm để có một vị trí viên chức bình thường thì rõ ràng lý tưởng đó không hoàn toàn phù hợp, mức độ cam kết của anh ta không cao và việc lôi cuốn sự tham gia là rất ít. Hiện nay có một số người có tư tưởng qúa thực dụng, họ sẵn sàng từ bỏ chỗ làm này sang chỗ làm khác vì mức lương ở nơi mới hấp dẫn hơn. Nếu họ là những người có tham vọng và mong muốn những thử thách mới với lý do phù hợp với năng lực của họ hoặc do môi trường văn hoá cũ yếu kém, chính sách đãi ngộ không thoả đáng thì ta không bàn luận làm gì. Nhưng nếu học chỉ chạy theo tiếng gọi của đồng tiền thì rõ ràng là mầm mống của tư tưởng thực dụng. Sự gắn bó, lòng trung thành của họ cũng nên được những người quản lý quan tâm trong qúa trình tuyển dụng. Các doanh nghiệp cũng nên có các chương trình xây dựng lý tưởng cho nhân viên ngay sau khi họ được tuyển dụng. Nhiều nơi nhân viên rất mơ hồ về các mục tiêu của công ty và dẫn tới mơ hồ về vị trí cũng như sự đóng góp của họ. Lý do là họ không được tuyên truyền từ phía tổ chức của Công ty. Người lãnh đạo trong những điều kiện khác nhau nên tìm cách tiếp cận, tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của đại số đông quần chúng và qua đó giúp họ hiểu biết về công ty để định hướng cho bản thân. - Quá trình đào tạo. Người lãnh đạo cần thể hiện trách nhiệm và sự khéo léo để tìm ra mấu chốt của những khó khăn đối với nhân viên của mình. Khi thấy họ chưa “sẵn sàng” thì cần giúp đỡ về công cụ và phương tiện thiết yếu. Một người chưa “sẵn lòng” thì sắp xếp bố trí công việc phù hợp hơn, với người khác chưa có “khả năng” thì cần hướng dẫn, trang bị trí thức và đào tạo họ để nắm bắt nhiệm vụ được rõ ràng. Giai đoạn đào tạo cần tiến hành như sau. - Đưa tiến bộ khoa học và công nghệ vào doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nên nên có chính sách đầu tư phát triển, nghiên cứu đổi mới công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới và thay thế máy móc lạc hậu. Việc làm này đòi hỏi phải có mối liên hệ mật thiết với các doanh nghiệp khác, với các trường đại học, các tổ chức tư vấn kỹ thuật công nghệ, các trung tâm và các việc nghiên cứu khoa học trong nước và quốc tế. Các chi phí cho đầu tư khoa học công nghệ có thể được Nhà nước hỗ trợ và được đưa vào giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. - Đào tạo con người: Ngày nay nền kinh tế phát triển lên tầm cao mới đòi hỏi phải chuyển dịch lao động thông thương sang lao động với kỹ năng kỹ thuật cao. Muốn đáp ứng được sự đòi hỏi này, các doanh nghiệp phải định hướng ngay từ ban đầu cho vấn đề đào tạo con người, dành một ngân quỹ nhất định với các loại hình đào tạo khác nhau trong doanh nghiệp. Trước hết chương trình đào tạo nên ưu tiên cho việc đào tạo các nhà lãnh đạo, sau đó dành cho các công trình sư, các kỹ nghệ gia và chuyên gia đầu ngành có tác động trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp. Chúng ta đừng lầm tưởng một công nhân đứng máy hay một nhân viên bán hàng thì chỉ cần kỹ năng vưà đủ và cố định. Với máy móc công nghệ mới và thị hiếu khách hàng luôn thay đổi thì cả những vị trí công việc bình thường nhất cũng cần có sự quan tâm triệt để của lãnh đạo trong vấn đề đào tạo. Việc đào tạo con người phải được coi là trọng tâm và phải diễn ra đều đặn, không những đào tạo tại trong nội bộ của doanh nghiệp mà còn phải đào tạo trong và ngoài nước. Đào tạo về nhân cách cũng cần tiến hành từ sớm và song song với đào tạo tri thức c ho người lao động. Truyền thống dân tộc, uy tín của công ty, các chuẩn mực hành vi bắt buộc và kỷ cương của doanh nghiệp nên được viết thành sách hướng dẫn phát tay cho tất cả các đối tượng thành viên trong doanh nghiệp. - Môi trường làm việc. Chúng ta vẫn biết rằng hiệu ứng của môi trường làm việc tác động rất lớn tới tinh thần và chất lượng công việc của các thành viên. Muốn có một môi trường lành mạnh, trong đó mọi người hợp tác chặt chẽ, tin tưởng vào lãnh đạo và phát huy khả năng tối đa của họ, mỗi doanh nghiệp nên chú ý tới 3 vấn đề chính như sau : Tăng cường sự tin tưởng và uỷ nhiệm quyền lực cho cấp dưới. Giám đốc giao quyền hạn quyết định cho trưởng các phòng ban, các phòng ban tiếp tục tin tưởng và khích lệ các cá nhân trong mỗi bộ phận. Sự tin tưởng tạo nên một bnr hợp đồng vô hình về trách nhiệm đối với họ và họ có cảm nhận ‘được đối xử công bằng, được thể hiện mình bằng những cái bắt tay của mỗi người lao động” – Theo như câu nói của ông John Foster – một sáng lập viên thuộc công ty chuyển phát dược liệu nhanh Novacare . Ngày nay, hình thức giao việc mang tính áp đặt đang trở nên kém hiệu quả vì tính chất bị động của nó, trong đó người lao động chỉ biết tuân lệnh vô điều kiện. Các ý kiến cá nhân hay sự sáng tạo phát sinh trong quá trình làm việc tất cả đều bị đè bẹp. Các sản phẩm tạo ra vì vậy mà giống nhau về mẫu mã chủng loại và hầu như ít có sự thay đổi để đáp ứng với thị hiếu tiêu dùng ngày một đa dạng. Một trong những công việc chính của nhà lãnh đạo doanh nghiệp là giúp cho mọi người biết được họ có thể đóng góp được gì cho doanh nghiệp. Theo John Foster, nếu như giới lãnh đạo doanh nghiệp biết cách nhìn nhận một cá nhân trong mỗi khách hàng, mỗi cá nhân trong mỗi người lao động thì họ sẽ biết được sự khác biệt trong mỗi cá nhân là tiền đề cho các sáng tạo mới. Và chính họ là người sẽ tạo ra môi trường đào tạo và nuôi dưỡng các kỹ năng làm việc, kinh nghiệm, ý tưởng, kiến thức, tham vọng và động cơ phấn đấu cho mỗi thành viên. Đồng thời tạo môi trường và cơ chế hoạt động của tổ chức nhằm phát huy sự nỗ lực của mọi thành viên trong doanh nghiệp. - Huy động trí tuệ tập thể. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh, người quản lý doanh nghiệp phải biết cách huy động những cái đầu, trái tim, bàn tay và khả năng của mọi thành viên trong tổ chức thay vì việc huy động những kiến thức chỉ mang tính chất sách vở. Việc huy động trí tuệ thông minh của tập thể có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Ông Konosuke Matsushita ngưới sáng lập ra công ty Matsushita khổng lồ khẳng định : “Chúng tôi biết rằng kinh doanh bây giờ rất khó khăn và phức tạp trong một môi trường cạnh tranh đầy nguy hiểm và khó lường, bởỉ vậy sự sống còn của công ty phụ thuộc vào từng gam trí thông minh huy động được ở người lao động. Vơí những thành công của các doanh nghiệp Nhật bản, chúng ta có thể học tập nhiều điều ở họ, như cách khai thác sức mạnh nội lực trong tập thể,xây dựng môi trường làm việc dân chủ , huy động sự đoàn kết dân tộc trong cộng đồng. Bằng việc biến chỉ số thông minh của một người là 100 nhân lên 100 lần hoặc nhiều hơn nữa với số người có trong doanh nghiệp để tạo thành sức mạnh đồng đội là 10.000 và rồi khích lệ hơn nữa, quan tâm và nuôi dưỡng hơn nữa chún ta sẽ có n lần của 100 sức mạnh tổng hợp. –- Xây dựng thói quen thưởng, phạt trong doanh nghiệp. Những người lãnh đạo, trước hết phải coi mình là một người như mọi người để đứng ở một vị trí công minh nhất phán xét sự việc. Anh ta phải tự kiểm điểm xem mình có nhỏ nhen và ích kỷ không, thích xu nịnh không. Trên cơ sở đó anh ta mới có thể biết đánh giá hiệu suất công việc và đưa ra biện pháp khen thưởng tức thời, làm tan rã sự nhỏ nhen của các cá nhân và ngăn cản thói quen quan liêu cố hữu trong doanh nghiệp. - Xây dựng và giao việc theo tiêu chuẩn ISO mà hiện nay nhiều doanh nghiệp lớn đang áp dụng. Hình thức này qui định công việc giao tới từng người, ban ngành. Mọi người chịu trách nhiệm hoàn toàn về hiệu quả và chất lượng công việc tại khâu của mình. Việc đánh giá năng lực nhân viên là một công việc tương đối khó khăn đối với nhiều doanh nghiệp có qui mô hoạt động lớn hoặc với những công việc vận hành theo chuỗi. Tuy nhiên khó khăn này có thể khắc phục được nếu các doanh nghiệp xây dựng việc đánh giá dựa trên kết quả công việc. Đặc biệt người lãnh đạo không nên đánh giá nhân viên dựa trên những đặc điểm cá nhân mà anh ta có, hoặc chỉ vì sự thiên vị, thích hoặc không thích anh ta. Cuối cùng, sau khi có được trong tay một kết quả công việc hay một áo cáo về các sáng kiến mới của nhân viên. Người quản lý nhất thiết phải thực hiện việc tuyên bố khen thưởng. Với những cá nhân chưa làm tốt cũng phải có phương án đào tạo hoặc thuyên chuyển sang vị trí khác. Đặc biệt sự nể nang sẽ là rào cản cho những cố gắng nỗ lực của quản lý doanh nghiệp trong việc thiết lập một trật tự mới và tạo một môi trường lành mạnh cho mọi người. Các doanh nghiệp thực hiện chính sách khen thưởng thông qua quĩ khen thưởng được lập hàng năm. Vào những dịp đặc biệt như lễ tết hoặc ngày hội mừng hoàn thành định mức, doanh nghiệp có thể tặng quà cho nhân viên của mình kèm theo sự thăm hỏi và khích lệ tinh thần của người lãnh đạo cao nhất. Để có được kết quả thực sự khả quan, một lần nữa cần nhấn mạnh rằng vai trò của người lãnh đạo phải là hàng đầu, họ phải có một phong cách lãnh đạo với các quan điểm truyền thống và đương đại, lãnh đạo là phục vụ nhân dân và phù hợp với lời di chúc của chủ tịch Hồ Chí Minh. “Xứng đáng là người lãnh đạo là người đầy tớ thật trung thành của nhân dân”. KẾT LUẬN Trên đường phố, ở mọi nơi, chúng ta giương cao khẩu hiệu ‘ dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng và văn minh’. Khẩu hiệu có ý nghĩa vô cùng to lớn, đặc biệt là với các doanh nghiệp mà hoạt động và đóng góp của họ sẽ làm nên những kỳ tích mới cho nền kinh tế nước nhà. “ Đổi mới không ngừng vì tương lai của đất nước” là phương châm cơ bản của doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới ngày nay . Trong tiến trình hội nhập các doanh nghiệp có nhiều cơ hội để học hỏi và đổi mới. Song bên cạnh những thuận lợi, có rất nhiều khó khăn thử thách nảy sinh mà các doanh nghiệp phải đối mặt. Triển vọng hiệp định thương mại Việt- Mỹ , mức độ khai thông cao hơn cho tiến trình gia nhập W.T.O và thời hạn thực hiện đầy đủ AFTA đang cận kề. Để có thể tham gia trong một sân chơi được tốt, yêu cầu các doanh nghiệp Việt nam phải có những bước biến đổi về chất. Một trong những nội dung thay đổi đó là phải xây dựng được một môi trường văn hoá lành mạnh. Một môi trường mà có những nhà quản lý đầy nhiệt huyết và đội ngũ nhân viên làm việc quên mình. Muốn có được lợi thế cạnh tranh, môi trường văn hoá của mỗi doanh nghiệp phải có sự nhìn nhận thường xuyên và coi đổi mới là công việc phải làm nếu muốn tồn tại. Đồng thời hãy xét đến năng lực của chính mình, tới những thế mạnh đã có và những khả năng tiềm ẩn để trên cơ sở đó cơ cấu và tổ chức lại, tìm ra mô hình độc đáo và phù hợp với công ty mình. Vấn đề cuối cùng là xây dựng và đổi mới văn hoá doanh nghiệp trên cơ sở gìn giữ và phat huy những nét tích cực của văn hoá truyền thống, học hỏi cái hay cái tốt của các nước để quá trình hội nhập có thể hội nhập mà không bị hoà tan và từ đó mới khẳng định được vị thế của chính mình ./. MỤC LỤC Trang Chương I. I. 1. 2. 3. 4. 5. II. 1. 2. 3. III. 1. 2. 3. 4. Chương II. I. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. II. 1. 2. 3. 4. 5. III. 1. 2. 3. Chương III I. 1. 2. 3. 4. II. 1. 2. LỜI CẢM ƠN LỜI MỞ ĐẦU VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP VÀ VAI TRÒ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP VÀ CÁC YẾU TỐ HÌNH THÀNH NỀN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Khái niệm về văn hoá doanh nghiệp Các yếu tố tạo nên văn hoá doanh nghiệp Nguồn gốc của văn hoá doanh nghiệp Sự khác biệt về văn hoá trong các doanh nghiệp Quá trình thích ứng của cá nhân đối với văn hoá doanh nghiệp VAI TRÒ CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Vai trò của văn hoá trong quản lý ảnh hưởng của văn hoá trong kinh doanh và thương mại quốc tế ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp tới quá trình đàm phán SỰ CẦN THIẾT XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Sự cạnh tranh khốc liệt Khả năng thích ứng Tạo nên giá trị tinh thần Tạo sức hút của doanh nghiệp THỰC TRẠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM ĐẶC ĐIỂM CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Mức độ nhận biết cá nhân trong doanh nghiệp Tinh thần làm việc tập thể Mức độ tôn trọng của quản lý doanh nghiệp đối với các thành viên Mức độ kiểm soát đối với mọi hành vi của nhân viên Năng lực nuôi dưỡng nghề nghiệp và con người Mức độ giải quyết bất đồng bằng thái độ cởi mở Tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc Khả năng khích lệ Chính sánh khen thưởng Mức độ định hướng và khả năng thích ững của doanh nghiệp đối với những thay đổi từ bên ngoài VĂN HOÁ CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Vấn đề con người Khả năng thích ứng Tác phong làm việc Bộ máy quản lí Quản lí nhân sự MỘT SỐ KINH NGHIỆM VỀ VĂN HOÁ CỦA CÁC CÔNG TY NƯỚC NGOÀI Yếu tố thống nhất và năng động Đánh giá công việc bằng hiệu quả Tính cạnh tranh cao MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHO VIỆC XÂY DỰNG MÔI TRỪƠNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM ĐỊNH HƯỚNG CHO VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Xây dựng văn hoá mạnh trong các doanh nghiệp Xây dựng văn hoá có tính cạnh tranh cao Xây dựng văn hoá mạnh nhưng phải đảm bảo tính trách nhiệm xã hội Xây dựng và đổi mới văn hoá đảm bảo giá trị truyền thống dân tộc GIẢI PHÁP CHO VIỆC XÂY DỰNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM Về mặt nhà nước Về phía các doanh nghiệp . TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG ANH Strategic Market Management- David A.AKER, University of California,1995 Fundamental Management Theory- ROLF BERGMAN and IAN STAGG, Prentice Hall Australia PTY-Ltd, 1997 Developing Managers in Organisations- BRUCE YUILL and DAN STEINHOFF, Jhonwiley &Sons Australia PTY-Ltd 1995 An experiential Approach to organisation Development- DON HARVEY and DONAL. R. BROWN- Prentice Hall,Inc 1996. TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT Xem lại mình để phát triển- Tạ Đình Vinh, NXB Thống kê 2001 “KAIZEN” Chìa khoá của sự thành công về quản lý ở Nhật Bản- NXB Thành phố Hồ Chí minh 1992. Thời báo Kinh Tế 2002-2003 Thời báo kinh tế Sài gòn 2002 Tài liệu tham khảo đặc biệt 2000