Đề tài Vai trò và phương pháp lãnh đạo của Giám đốc doanh nghiệp trong cơ chế thị trường

thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân. + Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo với những biểu mẫu có nội dung chính xác, thích hợp. + Đúc rút và phổ biến kinh nghiệm cải tiến công tác quản trị nhằm đạt được các mục tiêu đã định trên cơ sở nâng cao hiệu suất công tác của từng bộ phận, từng cấp, từng cá nhân trong bộ máy quản trị công ty, thường xuyên họp các phòng ban trong công ty để đúc rút kinh nghiệm và đề ra kế hoạch mục tiêu. Nội dung của công tác kiểm soát trong doanh nghiệp phải được thực hiện ở trong các lĩnh vực quản trị chủ yếu như lỗ, lãi, doanh số chi phí, lợi nhuận, tình trạng thị trường, năng suất, tình hình sản phẩm, chỉ số chất lượng hàng hoá, dịch vụ, phát triển lực lượng quản trị viên, sự kết hợp mục tiêu ngắn hạn với dài hạn. Trong giới hạn của chuyên đề, tôi chỉ xin đề cập đến hoạt động của Giám đốc công ty HYMETCO trong công tác kiểm soát công ty ở các lĩnh vực chính: sản xuất kinh doanh. Tại công ty việc kiểm soát được thực hiện dưới hình thức kiểm soát định kỳ thông qua phương pháp cổ truyền, thông qua các số liệu thống kê, bảng biểu và các số liệu sử dụng phản ánh các kết quả đạt được, các bản báo cáo, phân tích định kỳ một tháng một lần báo cáo với Giám đốc công ty và các đơn vị kiểm soát Nhà nước. Thông qua đó, Giám đốc công ty sẽ xem xét, nắm bắt và kiểm soát được các hoạt động thực tiễn của công ty trên các lĩnh vực, từ đó có hướng điều chỉnh cho phù hợp và có hiệu quả cao hơn của từng bộp phận, từng cấp, từng ca nhân trong bộ máy quản lý công ty và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Phân tích lỗ, lãi, doanh số chi phí, lợi nhuận là những lĩnh vực đầu tiên cần được xem xét giải quyết tại công ty. Các số liệu để phân tích định kỳ ( 1 tháng ) của công ty được phòng kinh doanh tập hợp bao gồm các yếu tố đầu vào, các yếu tố trong quá trình kinh doanh và các yếu tố đầu ra ( lượng, loại hàng tồn kho hiện tại ) thông qua các chứng từ, hoá đơn số liệu và lập biểu báo cáo số 01/CNCS ( ban hành theo QĐ số 147 - TCKT/QQĐ ). Trên cơ sở đó giám đốc công ty có các biện pháp điều chỉnh và thúc đẩy tiêu thụ. + Điều chỉnh lại kế hoạch sản xuất năm 2003 đảm bảo số lượng hàng vừa đủ cho tồn kho. + Kiểm tra và tổ chức lại bộ phận tiếp thị, kiểm tra khả năng tiêu thụ thị trường trong các tháng của năm 2003. Phòng tài vụ thực hiện chức năng tổng hợp toàn bộ các chi phí cấu thành giá thành sản phẩm trong tháng và doanh thu, lập biểu phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh trong tháng và thuyết minh báo cáo tài chính ( biểu mẫu số B09 - DN ban hành theo QĐ số 1141 - TC/CĐKT của bộ tài chính ) để gửi báo cáo cấp quản lý cấp trên theo định kỳ từng quý. Trên cơ sở đó, Giám đốc công ty sẽ xem xét và kiểm soát các hoạt động của các phòng nghiệp vụ, khả năng tiêu thụ và có phương pháp điều chỉnh cơ cấu sản phẩm, điều chỉnh chi phí và các yếu tố khác, đánh giá hoạt động trong kỳ. Thông qua đánh giá, phân tích các số liệu thực hiện của công ty thường kỳ, Giám đốc công ty tổ chức họp giao ban với thành phần gồm toàn bộ cán bộ quản trị các mặt qua hội nghị thông báo và nhận định, từ đó điều chỉnh và kịp thời động viên thông qua các hình thức khen thưởng kỷ luật theo quy chế của công ty đã đề ra. 3.5. Đánh giá chung về vai trò và phương pháp lãnh đạo của giám đốc công ty HYMETCO. Giám đốc công ty với vai trò người hướng đạo công ty đến thành đạt hay thất bại trong cuộc cạnh tranh với các đặc thù riêng biệt của ngành, của công ty được thể hiện và đánh giá qua kết quả của công ty trong 5 năm gần đây: Bảng1: Tình hình chung của công ty qua các năm 1999 – 2003 Đv tính: VNĐ Năm 1999 2000 2001 2002 2003 Doanh thu 8,01tỷ 8,9 tỷ 9,3tỷ 10,5 tỷ 10,718tỷ Nộp ngân sách 324 tr 376 tr 378 tr 430 tr 470 tr Số lượng nhân viên 36 người 38 người 38 người 40 người 41 người Thu nhập bình quân 0,86 tr 0,93 tr 1,12 tr 1,35 tr 1.65 tr Nguồn: phòng kế kế toán – tài vụ - Năm 1999 doanh thu của công ty đạt ở mức 8,01tỷ VNĐ hoàn thành vượt mức chỉ tiêu đặt ra đối với công ty trong năm 1999. trong năm 1998 định mức doanh thu mà công ty đặt ra là 7 tỷ VNĐ, như vậy công ty đã có mức doanh thu vượt hơn so với năm 1998 là1,01tỷ VNĐ chiếm gần 20%. Từ mức doanh thu này công ty đã nộp ngân sách 324 triệu đồng với số nhân viên là 36 người, nâng mức thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên công ty từ mức 750 nghìn đồng năm 1998 lên 860 nghìn đồng. - Năm 2000 công ty đề ra mức doanh thu là 9 tỷ VNĐ nhưng do gặp những khó khăn trong công việc kinh doanh công ty chỉ đạt được 8,9 tỷ. Tuy nhiên với mức doanh thu này công ty cũng đã đạt được 98% kế hoạch đối với năm tài khoá 2000, với 376 triệu đồng nộp ngân sách và mức lương bình quân của lao động công ty đã tăng lên đáng kể ( 930 nghìn đồng ). Đồng thời năm 2000 công ty đã tăng khối lượng cán bộ công nhân viên lên 38, việc nhận thêm cán bộ kỹ thuật từ trên Tổng công ty khí tượng thuỷ văn ( 2 người ) làm giảm áp lực công việc cho công ty tạo điều kiện cho công ty trong công việc. - Năm 2001 công ty đề ra mức doanh thu là 9,3 tỷ VNĐ và với doanh thu năm 2001 là 9,3 tỷ VNĐ công ty đã vượt mức chỉ tiêu đề ra là 1,3%. Với sự nỗ lực của cán bộ công nhân viên cùng ban Giám đốc công ty, công ty đã nâng được mức lương của cán bộ công nhân viên lên 1120 nghìn đồng, nộp ngân sách 378 triệu đồng. - Năm 2002 công ty đạt được 100% kế hoạch đề ra là 10,5 tỷ VNĐ, nộp ngân sách 430 triệu đồng. Trong năm này công ty cũng nhận thêm 2 cán bộ kinh doanh nâng số cán bộ công nhân viên trong công ty lên con số 40, đồng thời công ty cũng nâng mức lương bình quân của mỗi cán bộ công nhân viên công ty lên 1350 nghìn đồng. - Kế hoạch trong năm tài khoá 2003 công ty đề ra là 11 tỷ VNĐ, với doanh thu là 10,718 tỷ VNĐ công ty đã không hoàn thành được định mức mà công ty đã đề ra trong năm này tuy nhiên công ty cũng đã nâng được mức lương bình quân của toàn thể cán bộ công nhân viên công ty lên 1650 nghìn đồng. Công ty cũng đã nộp ngân sách 410 triệu đồng, trong năm này công ty cũng nhận thêm 1 cán bộ phòng tổ chức. Trong 5 năm qua Giám đốc công ty đã bằng năng lực lãnh đạo của mình cùng với sự nỗ lực không ngừng của cán bộ công nhân viên chức toàn công ty đã đưa công ty không ngừng tiến lên theo kịp sự chuyển đổi không ngừng của cơ chế thị trường đầy biến động. Từ số liệu bảng trên thấy được sự phát triển của công ty liên tục trong những năm qua về các mặt . Trong đó có sự đóng góp không nhỏ của Giám đốc công ty trong công tác lãnh đạo, điều hành công ty thể hiện ở các mặt cơ bản sau: 3.5.1. Vai trò của Giám đốc công ty: Trong hoạt động quản trị công ty ở các cấp, Giám đốc công ty đã thể hiện được đúng vai trò là thủ trưởng cao nhất của công ty. Với các chỉ thị, mệnh lênh được chấp hành nghiêm túc trong bộ máy; đưa ra các quyết định đúng đắn dựa trên cơ sở tập hợp trí tuệ và tôn trọng ý kiến của cán bộ công nhân viên trong công ty. Giám đốc công ty là một người năng động, hoạt bát, dám nghĩ, dám làm và biết đánh giá đúng các điều kiện riêng biệt của công ty về: công nghệ, con người, vốn,....để tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, hoạt động có hiệu quả, ăn khớp, hoàn thành tốt mục tiêu đã đề ra. Bố trí và quyết định công tác cán bộ đúng với khả năng của từng vị trí quản trị trong công ty. Đối với cán bộ công nhân viên trong công ty, vai trò của giám đốc thể hiện không chỉ chịu trách nhiệm về việc làm, thu nhập, đời sống vật chất mà còn biết chăm lo đời sống tinh thần. Nâng cao trình độ năng lực chuyên môn và văn hoá. Thực hiện tốt vai trò Giám đốc công ty với nhà nước trong lĩnh vực bảo toàn và phát triển vốn sản xuất kinh doanh cùng với các chính sách xã hội. 3.5.2. Phương pháp lãnh đạo. Trong điều kiện hoạt động của công ty với quy mô là công ty xếp hạng loại II. Việc sử dụng phương pháp lãnh đạo phân quyền thông qua hệ thống các quy chế, quy định đã đề ra được những kết quả tốt trong quá trình quản trị công ty. Tạo điều kiện cho Giám đốc công ty mở rộng hoạt động của mình với các công ty trong và ngoài nước. Mặt khác, đã có sự kết hợp với sử dụng phương pháp kinh tế cùng với tác phong dân chủ - quyết định trong điều hành lãnh đạo công ty, có tác dụng tập hợp và tạo mối đoàn kết tốt trong hoạt động của công ty, phát huy được năng lực của từng quản trị viên trong công ty. 3.5.3. Những vấn đề phát sinh cần giải quyết để phát huy vai trò và phương pháp làm việc của Giám đốc công ty. Một vấn đề bức xúc cần đặt ra hiện nay là chưa có sự bình đẳng giữa công ty TNHH và doanh nghiệp nhà nước. Theo pháp lệnh thống kê, kế toán của nhà nước, bố ( mẹ ) là thủ trưởng, thì người nhà không được làm kế toán hoặc thủ quỹ. Các doanh nghiệp nhà nước luôn chấp hành các chính sách, chế độ tài chính của Nhà nước các chính sách về giá và nộp thuế đầy đủ cho Nhà nước. Trong khi đó, giám đốc công ty TNHH lại thường tuyển người nhà, hoặc người quen làm kế toán, do đó dẫn đến tình trạng thông đồng, làm chứng từ sổ sách giả để trốn thuế với nhà nước, hoặc chỉ nộp thuế doanh thu “tượng trưng “, gây thất thoát tiền của Nhà nước. Nếu Nhà nước có những chính sách thích hợp và cụ thể đối với công ty TNHH và có những bộ phận chức năng thường xuyên giám sát, kiểm tra hệ thống sổ sách thì sẽ hạn chế được các hiện tượng tiêu cực và đem lại sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp Nhà nước và công ty TNHH khi tham gia đấu thầu các hợp đồng. Trong các doanh nghiệp Nhà nước thường xảy ra tình trạng cấp vốn không hợp lý đầu năm kinh phí nhà nước cấp rất ít gây ra khó khăn trong các hoạt động đầu tư, mua sắm trang thiết bị, nhưng lại cấp tiền dồn dập vào những tháng cuối năm. Giám đốc luôn phải điều chỉnh kế hoạch chi tiêu, cố gắng sử dụng số tiền được cấp trong một khoảng thời gian ngắn, do vậy đôi khi đầu tư không có hiệu quả. 4. Phân tích tình hình tiêu thụ các mặt hàng khí tượng từ năm 1999 đến nay. Đi lên từ một doanh nghiệp Nhà nước nhỏ, năm 1993 chuyển sang hình thái công ty, HYMETCO đã không ngừng nỗ lực phấn đấu để từ chỗ kinh doanh thua lỗ đứng trước nguy cơ giải thể, đến nay công ty đã đủ vững mạnh khẳng định uy tín của mình trên thị trường. Năm 1993, các mặt hàng khí tượng của công ty HYMETCO ít về chủng loại, các mặt hàng chủ yếu được nhập từ Liên Xô, Thuỵ Điển....,tình hình tiêu thụ ở tình trạng trì trệ. Sau khi đổi mới tới năm 1999, tình hình có khởi sắc. Các mặt hàng chuyên doanh của công ty đa dạng về chủng loại, phong phú về mẫu mã hơn. Đặc biệt các mặt hàng khí tượng được nhập về các nước phát triển đáp ứng được nhu cầu thị trường..... Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh các mặt hàng khí tượng năm 1999-2003 Đv: triệu đồng Mặt hàng khí tượng Năm 1999 Năm 2003 So sánh 99/03 Doanh thu % Doanh thu % Tuyệt đối Tương đối Máy đo áp suất 1560 19.48 1250 11.46 -310 80.13 Máy đo độ ẩm 1400 17.48 2573 24.03 1173 183.79 Máy đo nhiệt độ 893 11.15 1010 9.42 117 113.10 Trạm khí tượng tự động 977 8.45 802 7.48 125 118.46 Rada thời tiết 1125 14.04 1532 14.29 407 136.17 Các mặt hàng khác 2355 29.4 3551 33.13 1196 150.79 Tổng doanh thu 8010 100 10718 100 2708 133.81 Nguồn: phòng kế toán – tài vụ. Năm 1999: Tỉ trọng các loại máy đo áp suất có doanh thu cao nhất chiếm 29,48% ( ứng với 1560 triệu đồng ), tiếp theo là các loại máy đo độ ẩm; bên cạnh đó doanh thu của các máy thiết bị thám không và rada thời tiết cũng chiếm một tỉ trọng khá cao 14,04% ( ứng với 1125 triệu đồng ). Tuy nhiên sau 5năm cơ cấu mặt hàng đã có sự thay đổi kha lớn, từ vị trí thứ hai các mặt hàng máy đo độ ẩm đã có được doanh thu lớn nhất chiếm 24,02% ( ứng với 2573 triệu đồng ). Các mặt hàng rada dự báo thời tiết và thiết bị thám không vẫn giữ ở mức ổn định là 14.29% ( 1532 triệu đồng ). Điều đáng lưu ý hơn cả là sự sụt giảm doanh số của các loại máy đo áp suất 19,87% ( 310 triệu ), là mặt hàng đứng thứ ba trong các mặt hàng khí tượng chuyên doanh. Qua 5 năm ( 1999 - 2003 ), có thể thấy rằng khả năng tiêu thụ các thiết bị rada và thiết bị thám không, các trạm tự động có sự gia tăng nhanh chóng. Mặt khác, các loại máy đo áp suất bị sụt giảm 310 triệu đồng ( 19,87% ). Doanh số từ các mặt hàng tổng hợp ngày càng gia tăng mạnh chứng tỏ khuynh hướng đa dạng hóa các mặt hàng tiêu thụ sẽ đạt được hiệu quả kinh tế cao. Nhìn chung tốc độ tăng doanh thu năm 2003 so với năm 1999 khá cao 33,81% ( tương ứng với 2708 triệu đồng ) cho thấy dấu hiệu khả quan trong hoạt động kinh doanh mặt hàng khí tượng. Sở dĩ có sự thay đổi chủ yếu trong cơ cấu, mức độ tiêu thụ của các mặt hàng khí tượng là do một số nguyên nhân chủ yếu sau: Thứ nhất: Năm 1999 do yêu cầu đổi mới của các trạm cũng như những diễn biến phức tạp của điều kiện tự nhiên, đặc biệt là thời tiết khiến cho cầu mặt hàng đo áp suất và độ ẩm được tiêu thụ ở mức độ cao. Thứ hai: Công ty tìm ra được khu vực thị trường mới có khả năng tiêu thụ mặt hàng khí tượng như cá doanh nghiệp, các viện nghiên cứu. Thứ ba: Nhu cầu về các thiết bị rada và thiết bị thám không trên thị trường ngày càng tăng bởi vì đây là mặt hàng mới hiện đại có khả năng ứng dụng cao trong ứng dụng thực tiễn cho các dự án. Thứ tư: Sự sụt giảm doanh thu của các mặt hàng đo áp suất do khu vực thị trường hành chính sự nghiệp đã bắt đầu bão hoà, các mặt hàng xuất đi vẫn đang trong giai đoạn sử dụng tốt chưa cần thay thế. 5. Đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty : Trong giai đoạn mới chuyển sang hình thái công ty ( 1993 -1995 ), công ty đã gặp nhiều khó khăn như thiếu vốn, thiếu nhân công. Song sau gần mười năm đổi mới, công ty đã gặt hái được một số thành quả nhất định. 5.1. Những thành tựu đạt được: Trong hoạt động nhập khẩu chủ trương của công ty là chọn lọc các mặt hàng có nhu cầu ưu tiên nhập khẩu, với chủ trương này công ty đã không ngừng mở rộng hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, công ty còn thực hiện đa dạng hoá các mặt hàng cho nên thu hút được nhiều đối tượng khách hàng. Công ty đã xây dựng được các mặt hàng chủ lực để tạo đà phát triển, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. Để đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh của mình công ty HYMETCO đã từng bước hoàn thiện quy chế quản lý kinh doanh, quản lý hành chính và hoạch toán nội bộ công ty. Qua đó phát huy tính tích cực, chủ động của nhân viên trên nguyên tắc phân phối thu nhập theo kết quả lao động với phương trâm quán triệt: “Thà ít nhân viên trả lương cao còn hơn nhiều nhân viên mà trả lương thấp“.Nhờ vậy, công ty đã tận dụng được hiệu quả nguồn nhân lực. Trong hoạt động thị trường công ty từ chỗ chỉ khai thác nguồn thị trường tại các trạm tại Hà Nội, Hải Phòng nay công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh ra nhiều thị trường khác: Tp Hồ Chí Minh, Quảng Ninh, Nha Trang....Phòng kinh doanh đã xây dựng được các quan hệ tiêu thụ khá ổn định, bên cạnh đó luôn có đọi ngũ nhân viên đi tìm hiểu theo sát nhu cầu thị trường. Nhờ vậy thương hiệu HYMETCO ngày càng được củng cố. Cơ cấu hoạt động kinh doanh gọn nhẹ, quản lí thống nhất từ trên xuống tạo được sự phối hợp giữa các cấp quản lí. Hoạt động quản trị của lãnh đạo công ty luôn tạo điều kiện thuận lợi khuyến khích công nhân viên phấn đấu vượt qua mọi trở ngại để đạt được hiệu quả cao nhất trong hoạt động kinh doanh. 5.2. Những tồn tại: Trong hoạt động kinh doanh phòng kinh doanh phải được đảm nhận chức năng do vậy gặp khó khăn trong việc quảng bá thương hiệu, quan hệ công chúng. Trong khi tham gia hoạt động thị trường công ty tập trung nhiều vào các thị trường truyền thống ( thị trường hành chính sự nghiệp ), do vậy khả năng mở rộng thị trường còn gặp nhiều khó khăn. Do hoạt động Marketing còn mang tính riêng lẻ, ở quy mô nhỏ do vậy sự kiểm soát đôi khi còn lỏng lẻo chưa tạo được những bước đột phá. Hoạt động tài chính còn phải đối mặt với một số thách thức như bị chiếm dụng vốn vì khách hàng của công ty phần nhiều là các đơn vị hành chính sự nghiệp thường trả trậm một thời gian sau khi nhận hàng. Hoạt động tổ chức nhân lực còn thiếu sự chủ động do cơ cấu tuyển dụng, chỉ tiêu nhân viên chịu sự điều hành phân bố từ tổng cục khí tượng thuỷ văn. Tuy nhiên những tồn tại này đang từng bước được công ty dần khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới. Phương hướng kinh doanh của công ty là: Duy trì ổn định và từng bước phát triển, phấn đấu giữ mức độ tăng trưởng cao đạt ở mức ổn định 10%, với doanh thu dự kiến năm 2003 là trên 11,5tỷ VNĐ. Khai thác vốn tự có và vốn vay tổ chức, sử dụng hiệu quả vốn tạm thời nhàn rỗi của công ty. Đồng thời hoạch toán chính xác, quyết toán kịp thời đảm bảo quyền lợi chính đáng của các đơn vị kinh doanh. Các phòng ban phối hợp chặt chẽ nhằm thực hiện tốt nhiệm vụ của phòng mình tạo cơ sở để hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch của công ty đề ra. Mặt khác tổ chức luân chuyển đào tạo đội ngũ cán bộ - công nhân viên theo định kỳ nhằm phát huy yếu tố con người trong hoạt động kinh doanh. Kiện toàn hệ thống phân phối để trở thành nhà phân phối chính thức của công ty AADERAA - một công ty chuyên hoá xuất thiết bị khí tượng thuỷ văn nổi tiếng của Thuỵ Điển. Khi hoạt động phân phối này được triển khai công ty HYMETCO sẽ tạo ra một thế độc quyền nhất định đối với một số mặt hàng mà HYMETCO cung cấp. Tổ chức triển khai phát triển thị trường ở các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhằm khai thác thị trường tiềm năng này. Từng bước thực hiện công tác quảng bá sâu rộng thương hiệu HYMETCO trên toàn đất nước. Tuân thủ các quy định pháp luật của Nhà nước đồng thời hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao từ tổng cục khí tượng thuỷ văn. 6. Định hướng phát triển của công ty vật tư kỹ thuật khí tượng thuỷ văn HYMETCO từ nay đến năm 2006. HYMETCO là một công ty nhỏ chuyên cung cấp vật tư thiết bị kỹ thuật chuyên dụng thuộc Tổng cục khí tượng thuỷ văn, vì vậy mục tiêu phát triển của HYMETCO không thể tách dời ra khỏi sự chi phối và quản lí của Tổng cục khí tượng thuỷ văn, nhưng từ khi tách ra hoạt động kinh doanh - hoạch toán độc lập tuy vẫn phải tuân thủ theo các chính sách của Tổng cục Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể trong lĩnh vực kinh doanh của mình. Từng bước hoàn thiện mình trong nền kinh tế thị trường đầy biến động, thực hiện đầy đủ những yêu cầu chính trị chung của toàn ngành. Công ty đã khẳng định được vị thế của mình trước tiên là trong ngành khí tượng thuỷ văn, các đơn vị trong 64 tỉnh thành trong cả nước và đặc biệt là công ty đã có những khách hàng là các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các khu chế xuất. Trong 3 năm tới công ty đã đề ra các mục tiêu như: - Không ngừng mở rộng thị trường. -Tạo vị trí ổn định trong khối đơn vị hành chính sự nghiệp, không ngừng mở rộng thị trường sang khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh cũng như các cá nhân quan tâm đến sản phẩm của công ty. -Tạo niềm tin về chất lượng sản phẩm, chất lượng phục vụ của HYMETCO. -Thông qua các chương trình quảng bá sản phẩm đến các đối tượng khách hàng tiềm năng là những đối tượng khách hàng có nhu cầu về sản phẩm của công ty. Đây là đối tượng khách hàng tiềm năng mà công ty sẽ đặt vào vị trí phát triển chiến lược của công ty. -Từng bước học hỏi công nghệ bằng việc cử cán bộ nghiên cứu đi nghiên cứu về đối tượng sản phẩm mà công ty có triển vọng phát triển sản xuất nội hoá như các thiết bị đo thời tiết, độ ẩm là những thiết bị mà thị trường Việt Nam có nhu cầu khá cao mà chúng ta vẫn luôn phải nhập khẩu. Đây cũng là mục tiêu lớn nhất của công ty cần phấn đấu trong kế hoạch cho sự nghiệp phát triển và mở rộng của công ty. Giám đốc là người có thể tạo ra một sức mạnh cạnh tranh trên thị trường và đưa công ty không ngừng phát triển, đồng thời Giám đốc công ty cũng có thể đưa công ty đến bờ vực của sự phá sản. Tất cả điều đó phụ thuộc vào trình độ của Giám đốc, chính vì thế mà Giám đốc công ty phải có những nỗ lực để tự cải thiện mình, luôn có một tinh thần trách nhiệm cao đối với sự sống còn của công ty. Để đạt được những mục tiêu đã đề ra, các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty đã không ngừng nỗ lực phấn đấu để tự hoàn thiện mình, góp phần cho sự nghiệp phát triển chung của toàn công ty, đặc biệt là sự nỗ lực của Giám đốc công ty HYMETCO trong quá trình đi lên cuả doanh nghiệp. CHƯƠNGIII KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT HUY VAI TRề VÀ PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC CễNG TY HYMETCO 1. Kiến nghị với Giám đốc công ty HYMETCO. 1.1. Không ngừng đổi mới phương pháp lãnh đạo và chỉ huy mọi lúc, mọi nơi thể hiện rõ vai trò chỉ huy cao nhất ở công ty. Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, Giám đốc công ty thực chất chỉ là người thay mặt Nhà nước điều hành sản xuất trên cơ sở mệnh lệnh và chỉ tiêu định sẵn đã tạo ra một sức ỳ lớn ở ngay bản thân người Giám đốc trong các lĩnh vực. Ngày nay, chuyển sang cơ chế thị trường, Giám đốc công ty thực sự phải đối đầu trực tiếp với các tác động bên trong công ty, tác động bên ngoài và các moi trường khác, chịu sự chi phối trực tiếp của thị trường trong lĩnh vực kinh doanh. Chính vì vậy, Giám đốc công ty ngoài trình độ, năng lực phải có sự linh hoạt, táo bạo trong mọi lĩnh vực quản trị công ty, phải có phương pháp lãnh đạo, làm việc khoa học luôn luôn phù hợp với các điều kiện cụ thể của công ty trong từng giai đoạn để vận hành doanh nghiệp đi theo đúng sự vận động của thị trường xã hội, đồng thời thể hiện rõ vai trò của Giám đốc công ty. Trong điều kiện hoạt động quản trị của Công ty HYMETCO, Giám đốc công ty chủ yếu áp dụng phương pháp phân quyền trong chỉ huy điều hành. Điều này đã đem lại được những kết quả nhất định. Tuy nhiên, với điều kiện riêng biệt của Việt Nam đang trong thời kỳ quá độ lên chủ nghiã xã hội với nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, cùng với cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, Nhà nước đang tiến hành ra các bộ luật: doanh nghiệp, đầu tư....các quy chế quản lý trong các lĩnh vực tài chính, lao động, tiền lương. Về thực chất chỉ là những bước đi ban đầu trong lĩnh vực quản lý vĩ mô đối với các doanh nghiệp Nhà nước. Nó có tác động không nhỏ đến các hoạt động quản trị của công ty, thể hiện rõ hơn vai trò và quyền hạn của Giám đốc công ty. Đặc biệt, Nhà nước đang có hướng chuyển đổi dần các doanh nghiệp nhà nước trở thành các công ty cổ phần, điều này có nghĩa là đã làm cho vị trí của Giám đốc doanh nghiệp sẽ thay đổi từ vị trí thay mặt Nhà nước, vừa đại diện cho công nhân viên chức, quản lý doanh nghiệp theo chế độ một thủ trưởng sẽ chuyển sang vai trò của một Giám đốc điều hành, thay mặt cổ đông và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về việc thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn được giao. Mặt khác, hoạt động của giám đốc không chỉ đơn thuần là lãnh đạo sản xuất kinh doanh mà là một nghệ thuật quản lý. Chính vì vậy, dù cho có các điều kiện riêng biệt của công ty HYMETCO, cũng đòi hỏi Giám đốc công ty phải không ngừng đổi mới phương pháp lãnh đạo và chỉ huy, tạo cho mình phương pháp lãnh đạo và chỉ huy, tạo cho mình phương pháp lãnh đạo linh hoạt phù hợp với vị trí, vai trò và mục tiêu của Giám đốc và công ty trong từng giai đoạn nhất định. Thực sự biến phương pháp lãnh đạo trở thành nghệ thuật của riêng mình và là vũ khí sắc bén trong quản trị công ty. 1.2. Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị cấp Công ty. Sự thành đạt của doanh nghiệp công nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến vấn đề lợi ích, nghệ thuật quản lý, sự nghiệp đào tạo, lao động sáng tạo. Năng lực tiềm tàng trong mỗi con người là vô hạn. Nhiệm vụ và tài năng của người lãnh đạo, quản lý là làm thế nào để khai thác và phát huy được tiềm năng con người để họ phát huy hết tiềm năng trong lao động sản xuất và kinh doanh, mang lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Việc cải tiến công tác quản lý của doanh nghiệp công nghiệp cần tiến hành song song với đổi mới, củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị các xí nghiệp trực thuộc công ty. Có như vậy mới đồng bộ và giải quyết được các mâu thuẫn trong quá trình thực hiện mọi hoạt động của công ty, đảm bảo sự quản lý theo nguyên tắc tập trung thống nhất được triệt để từ trên xuống. Với mô hình này, khi kế hoạch sản xuất được công ty giao xuống, Giám đốc doanh nghiệp giao kế hoạch cho từng tổ sản xuất và kiểm tra giám sát qua hệ thống cán bộ kỹ thuật. Với nhiệm vụ được giao của doanh nghiệp là đảm bảo sản xuất đúng tiến độ theo kế hoạch đã đề ra, với chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu và đảm bảo công tác an toàn lao động, thì mô hình quản lý đã bộc lộ nhược điểm tồn tại cần khắc phục: - Chưa phát huy được hết năng lực, trình độ của cấp quản lý là cán bộ kỹ thuật. - Chưa phân định rõ ràng ranh giới về trách nhiệm trong từng lĩnh vực ở các khâu xí nghiệp, cán bộ kỹ thuật và tổ trưởng sản xuất. - Chồng chéo nhau trong điều hành sản xuất. Nghĩa là bỏ cấp trung gian cán bộ kỹ thuật, đưa lực lượng cán bộ kỹ thuật xuống trực tiếp điều hành các tổ sản xuất, gắn quyền lợi của họ vào trực tiếp các tổ sản xuất, từ đó sẽ phát huy được năng lực, nguồn lực của doanh nghiệp. Mặt khác, thường xuyên động viên mọi khả năng của doanh nghiệp nhằm sử dụng đầy đủ thời gian lao động để nâng cao năng suất lao động, tận dụng khả năng của máy móc thiết bị, mặt bằng sản xuất, tiết kiệm vật tư, thời gian sản xuất. Tăng cường công tác hạch toán nội bộ, từ hạch toán tiền lương tiến dần đến hạch toán toàn bộ trong các xí nghiệp trực thuộc công ty, nâng tầm quản lý của cán bộ cấp doanh nghiệp. 1.3. Tổ chức hệ thống thông tin quản lý, đáp ứng kịp thời cho công tác xử lý kinh doanh của Công ty. Sự phát triển của thị trường và tính chất quốc tế hoá hoạt động kinh tế thế giới đã dẫn đến những thay đổi sâu sắc chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, đồng thời làm thay đổi căn bản tư duy của các nhà quản trị. Thành công của một doanh nghiệp không chỉ còn là nhờ các quy mô đồ sộ, nhờ lượng sản xuất một lượng hàng hoá dịch vụ khổng lồ mà ở chỗ doanh nghiệp có khả năng linh hoạt, có khả năng thay đổi thích ứng với những biến động nhanh chóng của thị trường. Để đạt được điều đó, thì yếu tố thông tin trong các lĩnh vực đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong công tác lãnh dạo của Giám đốc doanh nghiệp. Thông tin đến với doanh nghiệp bằng nhiều cách, nhiều kênh khác nhau và đối tượng khác nhau. Đòi hỏi Giám đốc doanh nghiệp phải biết tận dụng, lựa chọn và xử lý thích ứng với mục tiêu và định hướng của mình. Tại công ty HYMETCO, hiện tại Giám đốc sử dụng thông tin nội bộ trong công tác quản lý và kinh doanh. Thông qua các số liệu báo cáo tổng hợp theo tháng, quý, năm của các hệ thống phòng ban về các lĩnh vực: - Phòng kinh doanh: nhập, xuất vật tư hàng hoá, khối lượng sản xuất, tồn kho nguyên liệu, hàng hoá. - Phòng kế toán - tài vụ: các lĩnh vực về tài chính: vốn, quỹ, giá thành.... - Phòng kỹ thuật: các yếu tố kỹ thuật. - Phòng tổ chức: các yếu tố về con người, tiền lương. - Kho hàng: các yếu tố nhằm bảo đảm việc bảo quản sản phẩm. Việc cập nhật các số liệu tổng hợp để theo dõi và thông tin cho Giám đốc bằng con đường thông qua ghi chép sổ sách và lưu trữ bằng hệ thống sổ sách với thời gian theo quy định của nhà nước đã tạo ra sự chậm trễ trong việc xử lý và quyết định các tình huống trong sản xuất và kinh doanh của công ty. Ngày nay, trong sự quản lý với sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật trên thế giới và sự cần thiết của thông tin, đòi hỏi Giám đốc công ty HYMETCO cần phải tổ chức tốt hệ thống thông tin quản lý, thông tin thị trường để đáp ứng kịp thời các yêu cầu kinh doanh hiện đại. Việc tổ chức này phải được tiến hàng đồng bộ ở hai kênh thông tin chính là: thông tin nội bộ và thông tin bên ngoài. - Thông tin nội bộ: đào tạo và trang bị hiện đại hệ thống quản lý bằng máy vi tính trong tất cả các phòng nghiệp vụ tại công ty, tổ chức hệ thống mạng LAN trong doanh nghiệp, giữa Giám đốc và các phòng ban trong công ty. - Thông tin bên ngoài: đưa vào sử dụng hệ thống mạng INTERNET, duy trì và phát triển quan hệ với các tổ chức, cơ quan quản lý nhà nước và cấp trên, với các trung tâm tư vấn. Một mặt mở rộng mạng thông tin qua lực lượng marketing của công ty. 1.4. Tăng cường công tác quản lý, kiểm soát cung ứng và tiêu thụ máy móc, nguyên vật liệu, tiết kiệm triệt để, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Để quản lý lĩnh vực này, công ty HYMETCO đã xây dựng và áp dụng một quy chế kiểm tra chặt chẽ chất lượng máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu. Việc kiểm soát được giao cho phòng kỹ thuật và phòng kiểm tra chất lượng tiến hành và chịu trách nhiệm theo quy chế, tiêu chuẩn Việt Nam về những nguyên vật liệu cụ thể trước khi đưa vào sản xuất. Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, việc cung cấp các vật tư và giá bán vật tư đều xuất phát từ một nguồn nhất định theo một chỉ tiêu về số lượng nhất định do Nhà nước quy định. Ngược lại, trong cơ chế thị trường, vật tư được khai thác từ nhiều nguồn và với giá bán là giá cả thị trường, không do Nhà nước quy định mà do thị trường quyết định. Chính vì lẽ đó, việc quản lý vật tư đầu vào đối với công ty trở thành một điều hết sức cần thiết và thường xuyên. Ngoài việc quản lý về số lượng, chủng loại, việc quản lý giá vật tư là cần thiết và cũng hết sức khó khăn do sự trôi nổi của thị trường, tiêu cực trong xã hội. Để quản lý tốt, tiết kiệm vật tư, ngoài việc kiểm soát chặt chẽ định mức sử dụng vật tư, giám đốc công ty HYMETCO nên có biện pháp quản lý về giá bằng các biện pháp sau: - Tìm kiếm và ổn định nguồn cung cấp vật tư thường xuyên cho công ty; xấy dựng mỗi quan hệ hai chiều tốt, tạo thuận trong mọi điều kiện và hoàn cảnh biến động vật tư. - Nắm bắt thường xuyên các thông tin về vật tư thông qua các phương tiện thông tin đại chúng: báo, đài, ..... - Có chế độ, cơ chế khen thưởng rõ ràng trong quản lý và sử dụng vật tư đối với tất cả mọi thành viên trong công ty. 1.5. Sử dụng hiệu quả các đòn bẩy kinh tế trong quản lý công ty. Công ty HYMETCO đã thực hiện chế độ khoán tiền lương tới từng đơn vị sản phẩm. Để khuyến khích người lao động trong các lĩnh vực hoạt động của công ty, công ty đang thực hiện các chế độ tiền lương sau: - Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm. - Thưởng hoàn thành kế hoạch năm. - Thưởng bình xét thi đua quý, năm. - Thưởng chế độ tiết kiệm vật tư. - Thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất và quản lý. Các chế độ thưởng trên có tiêu chuẩn thưởng rõ ràng, công khai bằng các quy chế quy định và được thông qua Đại hội công nhân viên chức hàng năm. Để việc thưởng có hiệu quả thực sự là đòn bẩy kinh tế trong công ty thì việc xem xét, xét duyệt phải được tiến hành thường xuyên và đúng người, đúng việc. Hàng quý giám đốc cùng Hội đồng thi đua công ty xem xét và công bố công khai cho điểm từng tiêu chuẩn đối với từng người. Mặt khác, song song với việc khen thưởng thì xử lý phạt và kỷ luật các vi phạm nội quy lao động, quy chế trong công ty được tiến hành đồng thời và công khai. Chỉ có tiến hành đồng thời khen thưởng và kỷ luật mới thực sự mang lại hiệu quả, thực sự trở thành đòn bẩy kinh tế trong quản lý công ty. 1.6. Không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ bản thân đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu cần thiết cho Giám đốc trong cơ chế thị trường. Bất cứ một người nào dù ở thế hệ nào, ở cương vị công tác và làm việc nào cũng đều biết và thấm thía với câu nói nổi tiếng của Lê-nin: “ Học - Học nữa - Học mãi”. Thị trường và môi trường kinh doanh luôn thay đổi và biến động. Những kiến thức chúng ta học tập và tích luỹ được cũng bị lạc hậu theo thời gian. Do đó, chúng ta, đặc biệt là các Giám đốc, phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ của bản thân để không bị tụt hậu so với thời cuộc, để đáp ứng được những yêu cầu khắt khe của cơ chế thị trường. 1.7. Tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi nhằm phát huy khả năng của cán bộ công nhân viên trong công ty. Bất kỳ một công việc nào người lao động cũng đòi hỏi được có một môi trường làm việc thuận lợi, có được như vậy họ mới có được tâm lý thoải mái để phát huy được khả năng làm việc của họ. Việc này đòi hỏi phải có sự quyết định của Giám đốc, Giám đốc là người trực tiếp quyết định việc cải thiện môi trường làm việc. Giám đốc là người năng động, hiểu được những nhu cầu của người lao động và biết tận dụng lòng tin của người lao động dưới quyền vào người lãnh đạo, người Giám đốc đó sẽ biết phải làm như thế nào để có được lòng tin đó của người lao động. Trong một nền kinh tế biến động không ngừng như hiện nay người Giám đốc phải biết tận dụng hết khả năng của nhân viên dưới quyền, muốn như vậy Giám đốc phải có được sự tin tưởng của nhân viên, Giám đốc cũng phải biết tận dụng khả năng làm việc của nhân viên, nhưng cũng không để cho nhân viên của mình phải chịu thiệt thòi. Giám đốc sẽ đưa ra các hình thức thưởng cũng như kỷ luật thích đáng cho nhân viên của mình một cách công bằng. 1.8.Công tác tư tưởng trong việc đào tạo, bố trí, sắp xếp đội ngũ cán bộ chủ chốt của công ty. Tiến độ và kết quả thực hiện đổi mới sắp xếp công ty phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ cán bộ có trách nhiệm tổ chức thực hiện kế hoạch, phương án sắp xếp. Do nhiều yếu tố nên quyền lợi, vị trí từng người có thể bị thay đổi, đảo lộn, dẫn đến tâm lý chưa vội thực hiện, để còn tranh thủ, tận dụng. Do đó trước hết phải tạo cho mỗi cán bộ, Đảng viên có sự nhất trí về tư tưởng sau đó hướng quần chúng lao động vào việc thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước. Hàng năm Giám đốc phải có kế hoạch, biện pháp đào tạo, bồi dưỡng cán bộ để bố trí sắp xếp hợp lý đội ngũ cán bộ chủ chốt ở doanh nghiệp và cấp trên trong quá trình thực hiện các phương án sắp xếp Có thể nói, điều quyết định thành bại của công ty là chiến lược nhân lực. Giám đốc phải biết lựa chọn người có đủ năng lực, phẩm chất đạo đức và tài năng vào các vị trí chủ chốt của công ty là khâu đột phá trong chiến lược sử dụng con người, thông qua cơ chế tuyển dụng, tuyển chọn nghiêm túc. Khắc phục tình trạng hiện nay, có đến 67% giám đốc DNNN không đọc nổi bản báo cáo tài chính hàng năm của doanh nghiệp (theo báo cáo của Bộ Tài chính năm 2000) nên ngay từ khi còn tại chức Giám đốc phải không ngừng học hỏi cũng như đào tạo người kế cân cũng như toàn bộ các phòng ban công ty, tiến tới mọi thành viên của doanh nghiệp phải biết được tình hình tài chính hàng năm của doanh nghiệp và hiệu suất sinh lời của đồng vốn, từ đó để điều chỉnh các chiến lược kinh doanh. 1.9. Đổi mới công tác đào tạo và bố trí cán bộ quản lý doanh nghiệp. Điều quyết định thành bại của một doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế thị trường hiện nay là chiến lược nhân lực. Lựa chọn người có đủ năng lực, phẩm chất đạo đức và tài năng vào các vị trí chủ chốt của doanh nghiêp đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước là khâu đột phá trong chiến lược sử dụng con người thông qua cơ chế tuyển dụng, tuyển chọn nghiêm túc. Khắc phục tình trạng hiện nay có đến 67% giám đốc DNNN không đọc nổi bản báo cáo tài chính hàng năm của doanh nghiệp (theo Báo cáo của Bộ tài chính năm 2000), tiến tới mọi thành viên của doanh nghiệp phải biết được tình hình tài chính hàng năm của doanh nghiệp và hiệu suất sinh lời của đồng vốn, từ đó để điều chỉnh các chiến lược kinh doanh. Đồng thời với việc thực hiện kế hoạch sắp xếp các hoạt động trong doanh nghiệp, Giám đốc và Phó giám đốc cũng như các phòng ban trong công ty cần có chương trình kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo và đào tạo lại một cách cấp bách đội ngũ cán bộ quản lý của công ty nói chung, đặc biệt là cán bộ chủ chốt. Giám đốc đương nhiệm kiến nghị với tổng công ty thực hiện thí điểm mô hình thi tuyển chọn Giám đốc doanh nghiệp. Nghiên cứu xây dựng và ban hành thực hiện chế độ quyền lợi Giám đốc gắn với kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời bồi dưỡng xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp kế cận một cách thường xuyên. 1.10. Đổi mới và phát huy hiệu quả các mối quan hệ phối hợp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp. Từ thực tiễn những năm qua ở các doanh nghiệp nhà nước nói chung và đặc biệt ở các doanh nghiệp nhà nước yếu kém các mối quan hệ phối hợp quản lý nội bộ doanh nghiệp nhà nước thường bị xem nhẹ. Đó là tình trạng cấp dưới không chấp hành chỉ đạo của cấp trên, cá nhân coi thường tập thể, vai trò của các tổ chức đảng, công đoàn không được chú ý... dẫn đến tình trạng chung là kỷ cương của doanh nghiệp kém, doanh nghiệp hay mất đoàn kết nội bộ, tư tưởng người lao động thiếu yên tâm. Do đó, sau khi tiến hành sắp xếp lại đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Giám đốc doanh nghiệp cần thiết và cấp bách phải nghiên cứu đổi mới và phát huy hiệu quả các mối quan hệ phối hợp trong quản lý nội bộ doanh nghiệp nhằm đạt được sự đoàn kết thống nhất từ ban lãnh đạo doanh nghiệp cho đến các tổ chức sản xuất kinh doanh và từng người lao động đều thấm nhuần tinh thần này. 2. Một số kiến nghị với nhà nước. 2.1. Nhà nước cần mở rộng các trường đào tạo Giám đốc và thực hiện chế độ thi tuyển Giám đốc trong các ngành nghề với các doanh nghiệp Nhà nước. Hiện nay, trên thế giới đã có các trường đào tạo Giám đốc chuyên nghiệp, nhưng ở Việt Nam mới chỉ có các trường bồi dưỡng và trang bị thêm các kiến thức về quản lý và kinh doanh. Giám đốc doanh nghiệp, đặc biệt là Giám đốc doanh nghiệp Nhà nước thực tiễn được tuyển chọn từ cơ sở, thậm chí từ thành tích và tuổi nghề. Về thực chất còn mang nặng tính nghiệp dư. Trong cơ chế thị trường đòi hỏi quan niệm và cách làm phải thay đổi. Giám đốc doanh nghiệp phải thực sự trở thành một nghề và mang tính chuyên nghiệp. Việc đề bạt phải thông qua thi tuyển theo các tiêu chuẩn và quy định nhất định. Có như vậy mới thực sự đưa đến sự phát triển và thành đạt của các doanh nghiệp nhà nước, xứng đáng với vai trò là thành phần kinh tế chủ đạo của Nhà nước. 2.2. Tiêu chuẩn về độ tuổi làm giám đốc nên từ 35 - 45 tuổi. Ở độ tuổi này, người Giám đốc luôn năng động, dám nghĩ, dám làm, luôn cố gắng học hỏi, tiếp cận với tiến bộ khoa học kỹ thuật; do đó rất phù hợp với nền kinh tế thị trường. Đồng thời, Giám đốc cũng đã đủ chín chắn về suy nghĩ, tích luỹ được nhiều kinh nghiệm, biết chấp nhận mạo hiểm rủi ro - mà đó chính là những đức tính quý cần có ở mỗi người Giám đốc doanh nghiệp. 2.3. Nhà nước cần có những chính sách tạo điều kiện vật chất cho Giám đốc các doanh nghiệp Nhà nước. Trong những năm qua cùng với sự biến đổi của cơ chế và sự vận động của cơ chế thị trường, Nhà nước đã có những chính sách mở tạo điều kiện và môi trường cho các doanh nghiệp Nhà nước hoạt động thuận lợi và bình đẳng. Nhưng chưa có chính sách cụ thể, chế độ với Giám đốc doanh nghiệp Nhà nước về vật chất để tạo điều kiện cho hoạt động như: phương tiện đi lại. phương tiện làm việc, nhà ở và các chế độ khác. Do vậy đã tạo ra những tiêu cực trong xã hội: tham ô, tham nhũng. Để ngăn chặn các tệ nạn xấu, tạo sự yên tâm, phát huy khả năng và năng lực của Giám đốc doanh nghiệp Nhà nước, nhà nước cần có những chính sách cụ thể và thoả đang đối với Giám đốc doanh nghiệp Nhà nước. KẾT LUẬN Phương pháp và tác phong làm việc của Giám đốc được xác định bởi năng lực, phẩm chất và các đặc điểm cá nhân. Tuy chỉ là vẻ bề ngoài, song khác với mọi người, tác phong của Giám đốc luôn được mọi người quan tâm, để ý. Hơn nữa, nó lại có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động của Giám đốc. Vì vậy, lựa chọn cho được một phương pháp và tác phong làm việc hợp lý, đó là điều hết sức quan trọng. Trên cơ sở phân tích một cách khoa học nghệ thuật lãnh đạo và tâm lý chỉ huy, có thể rút ra một số kết luận cho hoạt động của Giám đốc doanh nghiệp nói chung như sau: 1. Không thoả mãn với thành tích đã đạt được. Cần phải luôn luôn đặt cho mình những nhiệm vụ mới, phải sáng tạo và luôn nâng cao yêu cầu đối với công tác của mình. 2. Không ngồi chờ chỉ thị của cấp trên, phải biết tìm ra nhiệm vụ và động viên tất cả những khả năng sẵn có nhằm giải quyết những nhiệm vụ ấy. 3. Lãnh đạo sản xuất kinh doanh trước hết là quản lý con người. Phải xây dựng một tập thể tốt, có nhưng quan hệ lành mạnh trong tập thể ấy. 4. Phải công bằng, khách quan, phải đòi hỏi ở mỗi người như nhau và đánh giá họ trước hết là kết quả công việc. 5. Xây dựng và duy trì ý thức quan tâm ( về vật chất và tinh thần ) của mỗi người lao động đến kết quả lao động của mình. 6. Kịp thời ghi nhận mỗi thành tích và mỗi biểu hiện sáng kiến của mọi người cán bộ, nhân viên. Luôn luôn quan tâm đến sản xuất, công tác, nhưng trước hết là đến con người. 7. Không nên hứa những điều không chắc chắn thực hiện được. 8. Cần đòi hỏi cao ở mọi người, nhưng việc đó phải làm tế nhị. 9. Không nên quá lạm dụng kỷ luật và khiển trách. Nếu chưa có chứng cứ rõ ràng thì tốt hơn hết là chưa nên trừng phạt vội. 10. Khi giao nhiệm vụ phải rõ mục đích, yêu cầu và ý nghĩa công việc, không giao nhiệm vụ khi người ta không có khả năng thực hiện được. 11. Nên kiểm tra việc thực hiện từng chỉ thị. 12. Biết lắng nghe lời khuyên của các chuyên gia, kể cả ý kiến trái ngược với ý kiến của mình. Cần phải nhớ rằng chỉ có chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn mới nhìn thấy được nhiều vấn đề tinh vi và phức tạp của vấn đề đó. 13. Có vẻ bề ngoài chững chạc và cẩn thận cũng là một yêu cầu rất quan trọng đối với người lãnh đạo. Phải duy trì một nề nếp làm việc khoa học và hợp lý. 14. Chỉ có lãnh đạo biết tôn trọng kỷ luật mới xấy dựng được kỷ luật trong tập thể của mình. 15. Cần biết giao bớt một cách thích hợp công việc cho các chuyên gia và kiểm tra công việc của họ. 16. Trong bất kỳ hoàn cảnh bất lợi nào, người lãnh đạo cũng không nên mất tinh thần, ngược lại càng gặp khó khăn càng phải tỏ ra có nghị lực. 17. Phải dành thời gian suy nghĩ về các vấn đề chiến lược và nâng cao trình độ mọi mặt của mình. Những tiêu chuẩn quan trọng nhất mà bất cứ người lãnh đạo nào cũng phải đạt tới là: - Có lòng nhân ái với quần chúng dưới quyền. - Tính mẫu mực trong công tác, trong sinh hoạt hàng ngày và trong cách ứng xử giao tiếp ngoài xã hội. - Tính kiên nhẫn và chí quyết đoán trong trường hợp cần thiết. - Tính đòi hỏi cao với mình và đối với mọi người xung quanh. - Đức tính tự tin và lòng dũng cảm nhận thiếu sót của mình và sẵn sàng sửa chữa thiếu sót đó. - Có thái độ mềm mỏng, lịch thiệp và khiêm tốn trong tiếp xúc với cấp dưới và quần chúng; biết hài hước đúng lúc và đúng chỗ. - Và điều cuối cùng cần phải nói răng, với cương vị của mình Giám đốc vừa phải là người chủ doanh nghiệp nhưng cũng phải vừa là một nhà sư phạm. Mỗi người làm việc trong doanh nghiệp thường tìm đến Giám đốc những khi cần thiết, đôi khi chỉ là những việc rất cá nhân, và cho dù việc đó có phức tập đến đâu Giám đốc cũng nên vui sướng vì đó là biểu hiện của sự được tin yêu. MỤCLỤC Lời nói đầu..................................................................................................1 CHƯƠNGI VAI TRề VÀ PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP TRONG CƠ CHẾ THỊ TRƯỜNG.................................................................................3 1. Khái niệm và đặc điểm lao động của Giám đốc doanh nghiệp....................... 3 1.1. Khái niệm Giám đốc doanh nghiệp............................................................. .3 1.2. Đặc điểm lao động của Giám đốc doanh nghiệp..........................................6 2. Vai trò, chức năng và quyền hạn của Giám đốc doanh nghiệp:......................7 2.1. Vai trò của Giám đốc doanh nghiệp.............................................................7 2.2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Giám đốc doanh nghiệp:..............9 3. Phương pháp lãnh đạo của Giám đốc doanh nghiệp:....................................12 3.1. Phương pháp nhân quyền...........................................................................13 3.2. Phương pháp hành chính:...........................................................................13 3.3. Phương pháp kinh tế:..................................................................................14 3.4. Phương pháp tổ chức -giáo dục:.................................................................15 3.5. Phương pháp tâm lý – xã hội:.....................................................................16 4. Tác phong lãnh đạo của Giám đốc doanh nghiệp:........................................17 4.1. Tác phong mệnh lệnh.................................................................................17 4.2. Tác phong dễ dãi. ......................................................................................18 4.3.Tác phong dân chủ -quyết định..................................................................18 5. Tiêu chuẩn của Giám đốc doanh nghiệp......................................................18 5.1. Trình độ văn hoá chuyên môn....................................................................19 5.2. Trình độ, năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý:.........................................20 5.3. Phẩm chất chính trị:....................................................................................20 5.4. Tư cách đạo đức:........................................................................................20 5.5.Sức khoẻ, tuổi tác:.......................................................................................21 CHƯƠNGII THỰC TRẠNG VỀ VAI TRề VÀ PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC CễNG TY HYMETCO.............................................................................22 1. Giới thiệu về công ty......................................................................................22 1.1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty HYMETCO:........................22 1.2.Đôi nét về hoạt động kinh doanh của công ty HYMETCO. .........................23 1.2.1.Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:................................................................23 1.2.2.Các mặt hàng kinh doanh chính...............................................................23 1.3.Cơ cấu tổ chức quản lí hành chính của công ty HYMETCO........................24 2.Những đặc điểm về kinh tế, kỹ thuật của công ty...........................................26 2.1. Những đặc điểm về kỹ thuật.......................................................................26 2.2. Những đặc điểm về kinh tế:........................................................................27 3. Vai trò và phương pháp lãnh đạo của Giám đốc công ty HYMETCO............31 3.1. Hoạch định chiến lược của công ty.............................................................31 3.2. Tổ chức quản trị công ty.............................................................................32 3.2.1. Tổ chức quản trị trong sản xuất kinh doanh:............................................32 3.2.2. Tổ chức quản trị nhân sự:........................................................................35 3.2.3. Các lĩnh vực khác:....................................................................................39 3.3. Lãnh đạo trong công ty:..............................................................................40 3.4. Kiểm soát trong công ty:.............................................................................41 3.5. Đánh giá chung về vai trò và phương pháp lãnh đạo của Giám đốc công ty HYMETCO.........................................................................................................44 3.5.1. Vai trò của Giám đốc công ty:..................................................................46 3.5.2. Phương pháp lãnh đạo.............................................................................46 3.5.3. Những vấn đề phát sinh cần giải quyết để phát huy vai trò và phương pháp làm việc của Giám đôc công ty.................................................................47 4. Phân tích tình hình tiêu thụ các mặt hàng khí tượng từ năm 1999 đến nay...47 5. Đánh giá chung về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty :.................49 5.1. Những thành tựu đạt được:.........................................................................50 5.2. Những tồn tại:.............................................................................................50 6. Định hướng phát triển của công ty vật tư kỹ thuật khí tượng thuỷ văn HYMETCO từ nay đến năm 2006......................................................................52 CHƯƠNGIII KIẾN NGHỊ NHẰM PHÁT HUY VAI TRề VÀ PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC CễNG TY HYMETCO..........................................................54 1. Kiến nghị với Giám đốc công ty HYMETCO..................................................54 1.1. Không ngừng đổi mới phương pháp lãnh đạo và chỉ huy mọi lúc, mọi nơi thể hiện rõ vai trò chỉ huy cao nhất ở công ty..........................................................54 1.2. Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị cấp Công ty..................................55 1.3. Tổ chức hệ thống thông tin quản lý, đáp ứng kịp thời cho công tác xử lý kinh doanh của công ty.............................................................................................56 1.4. Tăng cường công tác quản lý, kiểm soát cung ứng và tiêu thụ máy móc, nguyên vật liệu, tiết kiệm triệt để, nâng cao hiệu quả kinh doanh.....................58 1.5. Sử dụng hiệu quả các đòn bẩy kinh tế trong quản lý công ty.....................58 1.6. Không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ bản thân đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu cần thiết cho Giám đốc trong cơ chế thị trường.............................59 1.7. Tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi nhằm phát huy khả năng của cán bộ công nhân viên trong công ty.................................................................59 1.8.Công tác tư tưởng trong việc đào tạo, bố trí, sắp xếp đội ngũ cán bộ chủ chốt của công ty.................................................................................................60 1.9. Đổi mới công tác đào tạo và bố trí cán bộ quản lý doanh nghiệp...............61 1.10. Đổi mới và phát huy hiệu quả các mối quan hệ phối hợp quản lý trong nội bộ doanh nghiệp................................................................................................61 2. Một số kiến nghị với nhà nước.......................................................................62 2.1. Nhà nước cần mở rộng các trường đào tạo Giám đốc và thực hiện chế độ thi tuyển Giám đốc trong các ngành nghề với các doanh nghiệp nhà nước...................................................................................................................62 2.2. Tiêu chuẩn về độ tuổi làm Giám đốc nên từ 35-45 tuổi..............................62 2.3. Nhà nước cần có những chính sách tạo đìêu kiện vật chất cho Giám đốc các doanh nghiệp nhà nước...............................................................................63 KẾT LUẬN