Đề tài Vấn đề tiền lương - Tiền thưởng tại công ty TNHH Thái Hà

0 2 CN cắt, may Hệ số Mức lương Thang lương A2 Ngành 2 Nhóm II 1.67 751,500 2.01 904,500 2.42 1,089,000 2.90 1,305,000 3.49 1,570,000 4.2 1,890,000 3 Thủ kho, nhân viên kho Hệ số Mức lương Thang lương B11 Ngành 1 Nhóm III 1.75 787,500 2.21 994,500 2.78 1,251,000 3.30 1,485,000 3.85 1,732,000 4 Nhân viên bảo vệ Hệ số Mức lương Thang lương B11 Ngành 1 Nhóm IV 1.75 787,500 2.15 967,500 2.70 1,215,000 3.20 1,440,000 3.75 1,687,000 5 CN lái xe từ 20 đến 40 ghế Hệ số Mức lương Thang lương B12 Nhóm II 2.35 1,057,000 2.76 1,242,000 3.25 1,462,000 3.82 1,719,000 CN lái xe từ 40 đến 60 ghế Hệ số Mức lương Thang lương B12 Nhóm III 2.51 1,129,000 2.94 1,323,000 3.44 1,358,000 4.05 1,822,000 ( Số liệu từ phòng tổ chức hành chính ) Bảng 12: Thang bảng lương CBQL, nhân viên văn phòng, thừa hành, phục vụ Đơn vị tính: 1000 VNĐ số TT CHỨC DANH CÔNG VIỆC HỆ SỐ, BẬC LƯƠNG 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Chuyên viên,ktế chính ( cho cán bộ quản lý) Hệ số: Mức lương: 4.00 1,800 4.33 1,948, 4.66 2,097 4.99 2,245.5 5.32 2,394 5.65 2,542,5 2 Kinh tế viên,kỹ sư (đại học,cao đẳng) Hệ số: Mức lương: 2.43 1,053 2.65 1,192.5 2.96 1,332 3.27 1,471 3.58 1,611 3.89 1,750.5 4.20 1,890 4.51 2,029.5 Cán sự, k thuật viên (Trung, sơ cấp) Hệ số: Mức lương: 1.80 810 1.99 8,95.5 2.18 981 2.37 1,066 2.56 1,152 2.75 1,237.5 2.94 1,323 3.13 1,408,5 3.32 1,494 3.51 1,579.5 3.70 1,665 3.89 1,750.5 NV thừa hành,phục vụ (Ko bằng cấp) Hệ số: Mức lương: 1.00 450 1.18 531 1.36 612 1.54 774 1.72 774 1.9 855 2.08 936 2.26 1,017 2.44 1,098 2.62 1,179 2.80 1,260 2.98 1,341 (Số liệu từ phòng tổ chức hành chính) Hệ số trong thang bản lương của công ty chỉ được áp dụng cho nhân viên gián tiếp. Còn đối với công nhân trực tiếp thì nó chỉ được dùng để nộp bảo hiểm cho người lao động và hưởng lương trong các ngày nghỉ không đi làm theo quy định của công ty 2.3.2. Phương pháp trả lương tại công ty TNHH Thái Hà. 2.3.2.1 Hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân Đối tượng áp dụng Công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm đối với lao động trực tiếp sản xuất như: công nhân may, cắt, là, đống gói. Hình thức này, tiền công của người lao động sẽ phụ thuộc trực tiếp vào số lượng đơn vị sản phẩm sản xuất ra và đơn giá trả cho một sản phẩm. Công thức : TL = ĐGi x Qi X HScv Trong đó: TL : tiền lương ĐGi : đơn giá một đơn vị sản phẩm i Qi : số lượng sản phẩm i thực tế HScv: hệ số chức vụ là 1.4 đối với tổ trưởng, 1.3 đối với tổ phó Cách xác định đơn giá tiền lương Các bước tiến hành xác định đơn giá tiền lương: Bước 1: Tính định mức lao động Bước 2: Xác định mức lương cấp bậc công việc. Trước tiên ta đi tính hệ số lương bình quân : HSLBQ = (HSL1 + HSL2 + … + HSLn)/n HSLi hệ số lương của lao động thứ i (được lấy từ thang bảng lương của công ty ) n là số lao đông trong công ty Bước 3: tính đơn giá ĐGi = MLCB / ĐMLĐ Trong đó: MLCB: là mức lương cấp bậc ĐMLĐ: là định mức lao động Ở công ty thì công tác định mức và xác định đơn giá còn được tính đến cho từng loại chi tiết sản phẩm mà mỗi nơi làm việc thực hịên. Ví dụ: Họ tên Chức vụ HSCB HSL Vũ Duy Thọ Bảo vệ 4/7 3.20 Trần Hồng Phong Lái xe 3.7 3.25 Nguyễn Thị Tuyết CN 2/7 2.01 Tô Thị La CN 4/7 2.71 HSLBQ = (3,20 + 3,25 + 2,01 + 2,71 )/ 4 = 2,795 MLCB = 450.000*2,795/26*8 = 6.046 (đ/h) ĐG = 6046 /6,667 = 0,907(đ/sp) Tiền lương của công nhân làm thêm giời được tính như sau: làm thêm vào ngày bình thường tính 1.5 tiền lương làm trong giời hành chính( hay số lượng sản phẩm làm thêm giờ tính = 1.5* số lượng sản phẩm làm ra thực tế), còn làm thêm vào ngày chủ nhật sản lượng sẽ được nhân với 2 lần, làm vào các ngày lễ sản lượng được nhân với 3. Ví dụ: ta tính lương của chị Nguyễn Thị Lợi với đơn giá 137đ/sp trong tháng chị Lợi làm 8,436 sp ngày thường và 314 sp thêm giờ ngày chủ nhật như vậy tiền lương của chị Lợi = 137*8,436 + 137*2*314 =1,241,000 đ Bảng 13: Bảng lương theo sản phẩm TT Họ Tên Đơn giá(đ) Số sản phẩm Thêm giờ(h) Thành tiền(đ) 1 Nguyễn Thị Luyến 203.2 6,471 0 1,315,000 2 Trần Quang Khải 300.5 5,141 0 1,545,000 3 Lê Thị Mười 245 5,836 0 1,430,000 4 Ngô thị khánh Chi 198.5 5,828 0 1,157,000 5 Nguyễn Đức Tố 215.4 5,794 0 1,248,000 6 Hoàng Thị Luyện 223.5 6,058 0 1,354,000 7 Bùi Huy Tùng 267 5,460 0 1,458,000 8 Lưu Thị Mười 203.2 6.664 0 1,354,000 ( Số liệu từ tổ may II phân xưởng may III) 2.3.2.2 Hình thức trả lương theo thời gian Đối với lao động gián tiếp do sản phẩm tạo thành không mang tính chất định lượng nên công ty đã áp dụng hình thức trả lương theo thời gian. Với hình thức trả lương này công ty sẽ rất thuận lợi trong cách tính lương bởi tính theo cách này rất dễ hiểu ,dễ quản lý tạo điều kiện thuận lợi cho cả người quản lý và công nhân khi tính tiền lương. Trong hình thức này thì tiền lương mà người lao động nhận được sẽ phụ thuộc vào thời gian làm việc thực tế của người lao động với điều kiện người lao động phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng . Cách tính lương: TLi = MLTT * NCi * HSLi /26* HScv Trong đó : TLi: tiền lương người lao động i nhận được trong tháng MLTT: mức lương tối thiểu ( hiện là 450.000đ ) NCi : ngày công làm việc thực tế của lao động i HSLi : hệ số cấp bậc của lao động i HScv : hệ số chức vụ của nhân viên ( trưởng phòng, tổ trưởng là 1.4. Đối với phó phòng, tổ phó là 1.3) Hiện nay công nhân viên trong công ty làm việc 7 ngày 1 tuần được nghỉ chủ nhật. Nếu nhân viên làm thêm giờ ngày bình thường được tính 1.5 lần tiền công, làm thêm giời vào ngày chủ nhật được tính 2 lần công, nếu làm thêm vào ngày lễ được tính 3 lần tiền công Với công thức tính lương này được áp dụng cho những nhân viên gián tiếp như:Chuyên viên kinh tế kỹ sư, cán sự kỹ thuật viên, Nhân viên phục vụ, nhân viên nhà ăn, nhân viên vệ sinh, công nhân đẩy hàng, công nhân cắt chỉ, công nhân tẩy hàng, Nhân viên văn thư. Ví dụ: tính lương tháng 03/2006 của chị Nguyễn Thị Thơm là kế toán viên phòng tài vụ, chị đi làm 27 ngày trong đó có một ngày chủ nhật Hệ số lương của chị là 2.65 không có hệ số chức vụ. TL = 450,000*26*2.65/26 + 450,000*1*2*2.65/26 = 1,284,200 (đ) Bảng 14:Bảng lương tháng 11/2006 của một số nhân viên phòng TCHC TT Họ Tên HSL Ngày Công thường Thêm giờ Thành Tiền 1 Hoàng Thị Hiền 4.66 24 0 1,935,700 2 Đồng Thị Ngọc Ánh 4.33 26 0 1,948,500 3 Nguyễn Thị Lan 2.96 25 0 1,280,700 4 Lưu Thị Thu Trang 2.65 26 0 1,92,500 5 Trần Minh Hiếu 2.96 26 0 1,332,00 6 Đỗ Thành Vinh 2.65 25 0 1,146,600 7 Nguyên Minh Chi 3.27 25 0 1,414,900 8 Trần Quảng Đông 2.37 26 0 1,066,500 9 Đào Thị Lệ 2.56 26 0 1,152,000 10 Bùi Lệ Lan 2.34 25 0 1,012,500 ( số liệu từ phòng tổ chức hành chính) Còn đối với nhân viên quản lý, các chuyên viên kinh tế thì tiền lương được tính theo công thức: TLi = HSLi * NCi * 0,15 * DTt Trong đó : DTt : là doanh thu sản xuất tháng( tính theo USD ) Nhìn vao công thức trên ta thấy cách tính lương là dễ dàng, đơn giản chỉ cần xác định được chính xác số ngày công của người lao động là có thể tính được do đó giảm bớt sự thắc mắc của người lao động về tiền lương. Ví dụ tính lương tháng 10/2006 của một cán bộ quản lý là bà Lương Thị Hữu chủ tịch HĐQT . với doanh thu nhập kho tháng 10/2006 của công ty là 450,000USD, Bà đi làm 26 ngày trong tháng với hệ số lương 6.64 TL = 6.64* 26* 0.15* 450,000 = 11,653,000 (đ) Bảng 15: Bảng lương của cán bộ quản lý ( doanh thu trong tháng là 450.000 USD) TT Họ Tên Hệ Số Ngày Công Thành Tiền(đ) 1 Lương Thị Hữu 6.64 26 11,653,000 2 Đỗ Đình Định 5.65 25 9,534,000 3 Đặng Thị Dung 6.31 26 11,074,000 4 Phí Quang Đức 5.32 26 9,336,600 ( Số liệu từ phòng tổ chức hành chính) 2.3.3. Công tác trả thưởng tại công ty TNHH Thái Hà. Tiền thưởng là một trong những khuyến khích tài chính được chi chả một lần để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động nhằm tác động tới hành vi của người lao động. Ngày nay nó càng trở nên quan trọng khi các công ty ngày càng phát triển, sở hữu những công nghệ hiện đại do đó để cạnh tranh thì công ty phải có một chính sách tiền thưởng hợp lý để có thể cạnh tranh ngay cả khi công nghệ thấp hơn. Là một công ty chuyên sản xuất hàng may mặc xuất khẩu do đó vấn đề chất lượng và thời gian là hai vấn đề hết sức quan trọng với công ty do đó hàng tháng công ty đều trích ra một lượng tiền nhất định để thưởng cho lao động và tập thể toàn công ty. 2.3.3.1. Thưởng cá nhân tổ trưởng tổ phó sản xuất và công nhân thuộc các tổ may. Khi hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao từ 1% trở lên ( tính theo USD quy đổi ) thì các cá nhân trong tổ được xét thưởng vượt mức kế hoạch nếu đạt được hai chỉ tiêu sau: Tiêu chuẩn về tiền lương bình quân/ngày Căn cứ vào tình hình sản xuất thực tế hàng tháng công ty giao kế hoạch cho các phân xưởng tự cân đối giao kế hoạch về các tổ sản xuất.Cuối hàng tháng căn cứ vào mức giao cho từng tổ sản xuất, mức tiền lương bình quân/ ngày được tính dựa theo các tiêu chuẩn cụ thể sau: Bảng 16: Bảng tiêu chuẩn về tiền lương bình quân ngày Kế hoạch của công ty Giao theo từng tháng(USD) Mức tiền lương bình quân tối thiếu cá nhân phải đạt(đ/ngày) 10.000 25.000 10.500 26.300 11.000 27.500 11.500 28.700 12.000 30.000 12.500 31.300 13.000 32.500 ( Số liệu từ phòng tổ chức hành chính) Tiêu chuẩn về ngày công Ngày công làm việc thực tế của từng cá nhân trong tháng làm việc bằng ngày công huy động của công ty( theo từng tháng) được hưởng nguyên 100% mức thưởng Đối với các trường hợp trong tháng có công nghỉ theo quy định dưới đây mà các ngày làm việc vẫn đạt mức tiền lương bình quân của công ty thì được hưởng 80% mức tiền thưởng vượt kế hoạch . Trường hợp độc thân: nghỉ 2 công ( tính cả phép và ốm ) Trường hợp có 1 con dưới 6 tuổi: nghỉ 3 công (tính cả phép và ốm ) T/H có 2 con dưới 6 tuổi: nghỉ 4 công (tính cả phép và ốm) Các trường hợp còn lại sẽ không được xét thưởng Quy định: Nếu tổ sản xuất vượt 1% kế hoạch phân xưởng giao mà cá nhân nào của tổ đạt cả 2 chỉ tiêu trên theo quy định của công ty thì được xét thưởng = 0.5% tiền lương sản phẩm . Mức thưởng cá nhân theo quy định không vượt quá 12,5% tiền lường sản phẩm của cá nhân đó. 2.3.3.2. Thưởng tập thể. Bên cạnh việc thưởng cho từng ca nhân người lao động thì công ty cũng thưởng cho cá tập thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao để khích lệ người lao động cùng nhau làm việc tăng năng xuất lao động. Đối với tổ sản xuất hoàn thánh 100% kế hoạch: Thưởng 1.000.000đ Nếu vượt 1% kế hoạch trở lên được thưởng 50.000đ/1% nhưng không quá 3.000.000đ. Đối với các xưởng sản xuất hoàn thành kế hoạch 100% thưởng 2.000.000đ. Nếu vượt 1% thưởng 100.000đ/1% nhưng không quá 4.000.000đ Đối với các đơn vị phòng ban: Thưởng theo mức quy định của ban giám đốc và hội đồng thi đua của công ty. Bảng 17: Danh sách thưởng vượt kế hoạch tháng 10/2006 TT TỔ SẢN XUẤT KH GIAO THỰC HIỆN % VƯỢT KH MỨC THƯỞNG 1 ĐC NGUYỆT 15,200 16,819 111 1,550,000 2 ĐC THUÝ 17,500 19,007 109 1,450,000 3 ĐC LAN 12,600 12,616 100 1,000,000 4 ĐC HẠNH 14,700 16,185 110 1,500,000 5 ĐC KHẤM 11,500 12,343 107 1,350,000 6 ĐC HUYỀN 14,500 15,771 109 1,450,000 7 ĐC THANH 17,000 18,628 110 1,500,000 8 ĐC SIM 17,000 19,545 115 1,750,000 9 ĐC ÁNH 16,500 18,628 112 1,600,000 10 ĐC HÀ 15,100 16,445 109 1,450,000 11 ĐC THU 15,000 16,528 110 1,500,000 12 ĐC HIỀN 15,000 17,301 115 1,750,000 ( Số liệu từ phòng tổ chức hành chính) Ngoài ra công ty còn thưởng cho các tố hoàn thành xuất sắc vượt mức kế hoạch: Thưởng cho 3 tổ sản xuất đạt mức doanh thu USD cao nhất tong tháng Tổ xếp thứ 1: 1.500.000đ Tổ xếp thứ 2: 1.200.000đ Tổ xếp thứ 3: 900.000đ Thưởng cho 3 tổ đạt mức tiền lương bình quân cao nhất trong tháng: Tổ xếp thứ 1: 1.500.000đ Tổ xếp thứ 2: 1.200.000đ Tổ xếp thứ 3: 900.000đ Bảng 18: Danh sách thưởng tổ xuất sắc thang 11/2006 DANH SÁCH THƯỞNG TỔ XUẤT SẮC THỰC THKH THÁNG 11 NĂM 2006 Tổ sản xuất có mức tiền việt bình quân cao nhất TT TỔ SẢN XUẤT MỨC THƯỞNG MỨC PHẠT THỰC LĨNH KÝ TÊN 1 ĐC DUNG 1,500,000 1,500,000 2 ĐC HẠNH 1,200,000 1,200,000 3 ĐC HIỀN 900,000 900,000 03 tôt sản xuất có mức doanh thu USD cao nhất TT TỔ SẢN XUẤT MỨC THƯỞNG MỨC PHẠT THỰC LĨNH KÝ TÊN 1 ĐC SIM 1,500,000 1,500,000 2 ĐC THANH 1,200,000 1,200,000 3 ĐC HÀ 900,000 900,000 ( Số liệu từ phòng tổ chức hành chính) 2.3.3.3. Thưởng tháng. Hàng tháng công ty thưởng cho toàn bộ cán bộ công nhân viên làm việc trong công ty ( trừ những trường hợp là lao động công nhật). Công ty chia làm 3 bậc thưởng là A, B, C Loại A: Thưởng 250.000đ Loại B: Thưởng 170.000đ Loại C: Thưởng 50.000đ Tiêu chuẩn để xét thưởng dựa trên 4 tiêu chí sau: Năng xuất Chất lượng Ngày công Ý thức Chỉ tiêu về chất lượng: Căn cứ vào việc quản lý chất lượng sản phẩm hàng tháng các đơn vị xét chỉ tiêu chất lượng theo hai tiêu chí: đạt và không đạt Chỉ tiêu về ý thức: Căn cứ vào việc chấp hành đường lối chính sách của Nhà nước, việc thực hiện các nội quy, quy chế hàng tháng của CBCNV trong đơn vị để đánh giá, Theo hai tiêu chí: Đạt và không đạt Chỉ tiêu về ngày công Áp dụng theo bảng tính công nghỉ trong tháng như sau: Bảng 19: Bảng chỉ tiêu về ngày công Đối tượng Loại A Loại B Loại C K xếp thưởng Nam,nữ chưa có gia đình 0 công 1 công 2 công >2 công Nữ có con trên 3 tuổi 0,5 công 1,5 công 2,5 công >2,5 công Nữ có con dưới 3 tuổi 1 công 2 công 3 công >3 công (Số liệu từ phòng tổ chức) Quy định công: Những công được tính xét thưởng: chỉ tính công đi làm và công nghỉ phép Những công nghỉ được coi là công có lý do: Công nghỉ bù, nghỉ phép, công đi học, hội họp do công ty cử đi, công hiếu, hỷ, công nghỉ chờ việc, nghỉ đẻ đúng kế hoạch, xấy thai, nạo thai, đi điều dưỡng sức khoẻ, công tai nạn lao động theo quy định. Chỉ tiêu về năng xuất Năng xuất được chia làm 3 loại: Loại A: Đạt 100% mức khoán do tổ trưởng giao tính theo công bình quân hàng tháng Loại B: Đạt 85% mức khoán do tổ trưởng giao tính theo công bình quân hàng tháng Loại C: Đạt 70% Mức khoán do tổ trưởng giao tính theo công bình quân hàng tháng Cách xếp loại như sau: Loại A: = 4 chỉ tiêu loại A = 3 chỉ tiêu loại A + 1 chỉ tiêu đạt loại B hoặc loại C Loại B: = 3 chỉ tiêu loại A + 1 chỉ tiêu không đạt loại = 2 chiêu tiêu loại A + 2 chỉ tiêu đạt loại B hoặc C = 2 chỉ tiêu loại A + 1 chỉ tiêu loại B hoặc C Loại C: = 2 chỉ tiêu loại A + 2 chỉ tiêu không đạt loại = 1 chỉ tiêu loại A + 2 chỉ tiêu loại B hoặc Bảng 20: Bảng thưởng tháng cá nhân (đ ) TT Họ Tên Sếp loại Tiền Thưởng 1 Nguyễn Đình Lợi A 250.000 2 Ngô Thị Thanh Thuỷ A 250.000 3 Lê Thế Vinh B 170.000 4 Nguyễn Thị Sim C 50.000 5 Lê Thị Duẩn A 250.000 6 Cao Thị Lụa B 170.000 ( Số liệu từ phòng tổ chức hành chính) 2.3.4 Các tiền đề, điều kiện trả lương tại công ty TNHH Thái Hà 2.3.4.1. Công tác định mức lao động Định mức lao động là lượng hao phí lớn nhất được quy định để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chất lượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế, xã hội nhất định. Việc xác định đơn giá chính xác hay không nó phụ thuộc lớn vào sự chính sác khoa học của công tác định mức. Có nhiều phương pháp định mức lao động tuy nhiên thì hiện nay công ty mới chỉ áp dụng phương pháp thống kê và dựa vào kinh nghiệm phương pháp này tuy có ưu điểm là chi phí thấp, đơn giản, dễ tính, song nó không khoa học, độ chính xác thấp, lạc hậu và mang tính chủ quan. Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới công tác định mức như: trình độ của nhân viên thực hiện công tác định mức, phương pháp định mức, công tác định mức có được tiến hành thường xuyên hay không… Các bước tiền hành công tác định mức lao động Bước 1: Bằng phương pháp thống kê để tính tổng số lượng sản phẩm mà người lao động làm ra trong một đơn vị thời gian cụ thể . Bước 2: xác định tổng thời gian mà người lao động làm ra số sản phẩm đó. Bước 3: Tính định mức lao động ĐMLĐ = Lsp/Tsp Trong đó: Lsp là tổng số lượng sản phẩm mà người lao động làm ra trong một đơn vị thời gian cụ thể Tsp là tổng thời gian mà người lao động trong chu kỳ thời gian đó để tạo ra số lượng sản phẩm đó Ở công ty TNHH Thái Hà công việc định mức lao động do phòng kỹ thuật làm. Khi có đơn hàng mới phòng kỹ thuật tổ chức may mẫu với 5 công nhân có tay nghề trung bình và bấm thời gian cho tới khi hoàn thành 100 sản phẩm sau đó tính định mức cho sản phẩm đó Ví dụ: may mẫu 100 sản phẩm là Găng Tay với 5 công nhân có tay nghề trung bình 3 giờ ĐMLĐ = 100/3*5=6.6667(sp/h) Sau khi tính được định mức cho một giờ thì công ty sẽ tính định mức cho một ca : ĐMLĐ ca = ĐMLĐ giờ * 8 Với cách xây dựng định mức hiện nay thì người công nhân trong công ty rất khó có thể hoàn thành định mức và chỉ có công nhân có tay nghề cao mới có thể vượt định mức còn những người có tay nghề thấp, sức khoẻ không tốt thì không hoàn thành định mức. Rõ ràng là cách tính định mức cho một ca là thiếu thực tế bởi vì ngoài thời gian làm việc thực tế thì người lao động cũng cần có thời gian như: thời gian chuẩn kết, thời gian nghỉ vì nhu cầu, thời gian lãng phí … 2.3.4.2. Phân công bố chí lao động. Hiện nay công ty đang bố chí lao động không phân biệt bậc thợ trong công việc mà tất cả công nhân dù ở trình độ nào bậc cao hay bậc thấp cùng ngồi chung trên một chuyền. Chỉ có bước công việc nào quá khó thì mới đòi hỏi công nhân có trình độ cao. Chính vì thực trạng này nên nó dẫn tới một số hiện tượng như: Nhiều công nhân mới vào dễ dẫn tới tắc hàng ở nơi làm việc đó vì vậy là ảnh hưởng tới người phía sau hoặc có khi có người may nhanh hơn nhưng họ ngồi trong tổ may chậm thì họ đành sẽ không cần làm việc hết mình. Để thấy rõ hơn cách bố chí của công ty ta sem cách bố chí một số công nhân may áo của tổ I phân xưởng may III như sau: Bảng 21: Bảng bố chí lao động TT Công việc ĐPT CBBT TT Công việc ĐPT CBBT 1 May cổ 3,41 3 6 Đươm cúc 2,76 3 2 May túi 3,21 2 7 May mác 2,8 2 3 May tay 3,34 3 8 Đươm khuy 2,76 3 4 May nách 3,5 4 9 Cắt chỉ 1,5 2 5 May sườn 3,21 2 10 Tẩy 1,5 1 Trong đó: ĐPT là độ phức tạp. CBBT là cấp bậc bản thân Công ty bố chí như vậy có thể linh hoạt trong sản xuất nhưng sẽ dẫn tới lãng phí tay nghề đối với công nhân có tay nghề cao khi phải làm công việc có độ phức tạp không cao còn đối với công nhân có tay nghề thấp nhưng lại ngồi ở những vị trí mà công việc đòi hỏi có tay nghề cao thì không đảm bảo tiến độ hoặc chất lượng sản phẩm sẽ bị giảm sút, tình trạng tái chế sản phẩm sẽ tăng. 2.3.4.3. Công tác quản lý chất lượng và số lượng hoàn thành. Công ty TNHH Thái Hà là công ty chuyên gia công các mặt hàng xuất khẩu cho nước ngoài vì vậy công tác quản lý chất lượng được công ty rất chú ý quan tâm. Hệ thống kiểm tra chất lượng được thực hiện ngay từ khi đưa nguyên liệu vào sản xuất rồi qua các giai đoạn như cắt, may, hoàn thiện. Ở giai đoạn sản xuất này thì các bán thành phẩm đều được kiểm tra 100% ngay tại chuyền và mỗi bán thành phẩm hỏng thì bị loại ngay và người lao động không được hưởng lương từ sản phẩm hỏng đó. Còn đối với những sản phẩm đã ra khỏi chuyền nhưng trong những lần kiểm tra sau trước khi nhập kho bị phát hiện là sản phẩm lỗi thì ban kiểm tra sẽ gửi lại tổ sản xuất sản phẩm đó và đối với những sản phẩm này thì cả tổ đều không được hưởng lương mặc dù người tổ trưởng vẫn phải dựa và vị trí của lỗi để phát hiện sem lỗi đó thuộc về ai nhưng nó chỉ để xét thưởng cho công nhân đó thôi. Tất cả các lỗi được phát hiện đều được ghi trên bảng thống kê sản phẩm. Với cách kiểm tra sản phẩm như vậy công ty đã hạn chế được rất nhiều sản phẩm hỏng phải bỏ đi vì các lỗi đã được phát hiện ngay tại chuyền và sửa ngay. Còn đối với các sản phẩm phát hiện sau khi ra khỏi chuyền thì cả tổ phải chịu chách nhiệm vì vậy nó tạo ra ý thức đoàn kết cho cả tổ. Tuy nhiêm nó cũng ảnh hưởng đôi chút tới tiền lương của các thành viên khác trong tổ. Sản phẩm làm ra hàng ngày của công nhân được theo dõi trên file cá nhân riêng của mỗi công nhân và cuối tháng tổng hợp sản lượng chi tiết cho từng bộ phận. Toàn bộ công việc này là do tổ trưởng tổ sản xuất thực hiện, sau khi tổng hợp song tổ trưởng nộp cho phòng Tổ Chức Tông Hợp để tính lương cho công nhân. Ví dụ: về công tác thống kế sản phẩm hàng ngày của công nhân (Ngày 20/11/2006 hiện tổ đang làm mã hàng AJK 001 là áo jackét Mỹ) Bảng 22: Bảng thống kê sản phẩm TT Họ Tên Tên chi tiết Đơn giá(đ) Số Lượng Thành Tiền Ghi chú 1 Nguyễn Hoàng Lâm Cổ áo 214.5 203 43,543 3 lỗi may 2 Ngô Nhật Tiến Tay 202.4 217 43,920 3 Nguyễn thị Hiền Túi Trong 107.8 376 40,532 2 lỗi đường chỉ 4 Hà thị Lệ Túi Ngoài 112.3 342 38,406 5 Trần thị Hà Khuy áo 123.5 316 39,026 2 lỗi kích cỡ (số liệu từ tổ May I phân xưởng may I) Hàng ngày các tổ trưởng các tổ sản xuất sẽ thống kê số lượng sản phẩm hoàn thành của từng công nhân trong tổ mình và tính số tiền lương mà từng công nhân nhận được trong ngày và tính mức thu nhập ngày bình quân của công nhân trong tổ để xét thưởng tổ. Còn đối với lao động gián tiếp thì việc chấm công cho nhân viên được thưc hiện bởi phó phòng phụ trách nhân viên đó. 2.3.4.4 Tổ chức phục vụ các điều khiện vật chất cho người lao động Với cách bố chí lao động theo kiểu dây chuyền thì việc giữ cho dây chuyền được hoạt động một cách liên tục là điều hết sức quan trọng bởi nếu một nơi làm việc ngừng hoạt động thì nó sẽ làm cả dây chuyền ngừng hoạt động vì vậy công tác tổ chức phục vụ cho người lao động là rất cần thiết để cho người lao động được hoạt động một cách liên tục. Ở công ty công tác phục vụ được tổ chức một cách rất chuyên nghiệp. Có những tổ, đội chuyên thực hiện công tác phục vụ riêng như: có tổ chuyên đẩy hàng làm nhiệm vụ liên quan tới việc mang chở hàng hoá trong công ty như đẩy hàng từ tổ cắt đến tổ sản xuất và đẩy hàng từ tổ hoàn thiện đến xưởng giặt rồi đấy về bộ phận là … Hay tổ cơ điện chuyên làm nhiệm vụ về sửa chữa máy móc hay mạng lưới điện trong công ty. Mỗi khi có máy hỏng thì ngay lập tức tổ cơ điện sẽ khắc phục ngay bằng cách sửa chữa hoặc thay máy tạm thời để người lao động được tiếp tục làm việc…Với những công nhân phục vụ này thì công ty trả lương theo hình thức lương thời gian. Theo quy định của công ty thì: Đối với tổ cơ điện: không được để mất điện quá 15 phút, nếu mất điện thì phải nhanh chóng dùng máy nổ. Phải thường xuyên theo dõi và sửa chữa hệ thống nước, phải có bể dự trữ nước đặc biệt đối với xưởng giặt không được để mất nước. Nếu máy may hỏng thì phải sửa hoặc thay ngay máy dự phòng không được để người công nhân đợi quá 15 phút. Đối với đội đẩy hàng thì phải thường xuyên đi thu hàng ở các vị trí và không được để hàng đọng lại ở các vị trí. Đối với tổ vệ sinh: phải lau chùi sàn nhà vào đầu mỗi ca và đi thu gom giác liên tục trong khi người lao động làm việc. Nếu các tổ vi phạm công ty sẽ sử phạt tuỳ theo mức độ khác nhau. 2.3.5 Đánh giá chung về công tác trả lương trả thưởng tại công ty TNHH Thái Hà 2.3.5.1. Ưu điểm Tuy hình thức trả lương, trả thưởng của công ty còn nhiều hạn chế nhưng nhìn chung hình thức trả lương, thưởng của công ty có một số ưu điểm sau: Người lao động được hưởng đầy đủ các chính sách của nhà nước: Như chế độ BHXH, BHYT, tiền lương tối thiểu, các chế độ về tai nạn, bệnh nghề nghiệp, ốm… Vì vậy làm cho người lao động yên tâm khi làm việc cho công ty . Khuyến khích người lao động tăng năng xuất lao động: bởi vì công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm đối với công nhân trực tiếp do đó tiền lương của người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm mà chính họ tạo ra, vì vậy nó khích thích người lao động làm việc, tăng năng xuất lao động. Do vậy trong những năm qua thu nhập của người lao động không ngừng tăng lên. Cách tính lương của công ty là tương đối đơn giản, dễ hiểu, đối với cả hai hình thức trả lương theo sản phẩm và trả lương theo thời gian. Người lao động có thể dễ dàng tính được số tiền người lao động nhận được điều đó nó tạo ra sự thoải mái, không nghi nghờ của người lao động đối với ban lãnh đạo công ty bởi vì nếu người lao động không biết tính lương của mình thì họ sẽ nghĩ rằng tiền lương của họ là thấp hơn những gì họ đóng góp cho công ty. Đối với hình thức trả lương theo thời gian thì người lao động chỉ cần xác định được số ngày công đi làm là có thể tính được lương của mình, còn đối với hình thức trả lương theo sản phẩm thì người lao động chỉ cần xác định số sản phẩm mà mình làm ra là có thể xác định được tiền lương mà điều này hoàn toàn công khai giữa công nhân và tổ trưởng tổ sản xuất sau mỗi ca làm việc. Công ty đã khắc phục được những hạn chế cơ bản của hai hình thức trả lương theo sản phẩm và theo thời gian bằng cách trả thưởng cho người lao động hàng tháng với mức thưởng tương đối cao và với nhiều hình thức thưởng khác nhau để khuyến khích người lao động tăng năng xuất lao động. 2.3.5.2. Nhược điểm và nguyên nhân a. Công tác trả lương: Công tác định mức Công tác định mức ở công ty không được tiến hành một cách khoa học mà mới chỉ được tiến hành dựa trên kinh nghiệm truyền thống và thống kê. Cán bộ định mức chưa được đào tạo cơ bản về nghiệp vụ chuyên môn. Số sản phẩm hoàn thành trong một đơn vị thời gian khi làm mẫu đôi khi còn chênh lệch so với thực tế bởi số người may mẫu có thể trình độ cao hơn hoặc thấp hơn mức trung bình của công ty. Nguyên nhân Sở dĩ có hạn chế này là do công ty chưa tìm được một phương pháp định mức khoa học hơn. Mà nguyên nhân sâu xa là do trình độ của cán bộ định mức còn kém, họ không được đào tạo cơ bản về chuyên môn bởi vì công tác định mức lao động do những người làm trong phòng kỹ thuật làm, họ chỉ là những công nhân có tay nghề cao sau đó được chuyển lên phòng kỹ thuật do đó kiến thức về thống kê hay các công việc tính toán con thấp, trong khi đó thì trang thiết bị phục vụ cho công tác định mức còn rất hạn chế, các công việc định mức được thực hiện thủ công chưa áp dụng khoa học kỹ thuật như máy vi tính vào định mức Lương công nhân thấp khi gặp phải mã hàng có đơn giá thấp hoặc có nhiều chi tiết nhỏ. Lương của người lao động sẽ thay đổi giữa các tháng khi thay đổi mã hàng bởi lương của người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm mà người lao động làm ra và đơn giá của sản phẩm đó. Do vậy khi công ty ký gia công những đơn hàng có độ phức tạp cao trong khi đơn giá lại không cao hơn là bao vì vậy số lượng sản phẩm mà người lao động làm ra sẽ ít và lương sẽ thấp hơn hoặc khi làm những sản phẩm nhỏ với đơn giá thấp thì tuy số sản phẩm có tăng tuy nhiên tiền lương của họ lại không tăng Nguyên nhân: Người lao động có được mức lương cao hay thấp cũng một phần là do ban lãnh đạo công ty, bởi vì ngay từ khi đàm phán với đối tác ban lãnh đạo công ty đã không đàm phán tốt để ký được những hợp đồng có mức lợi nhuận cao hay xác định rõ độ phức tạp của sản phẩm trươc khi ký hợp đồng cũng như công tác xây dựng định mức ca cho người lao động chưa tính tới thời gian mà người lao động ngừng việc giữa hai sản phẩm, số lần phải ngừng trong một ca để có có thể đưa ra đơn giá hợp lý với người lao động. Phương pháp trả lương theo sản phẩm tuy có khuyến khích được người lao động tăng năng xuất song nó làm cho người lao động không quan tâm tới chất lượng sản phẩm, không tiết kiệm nguyên vật liệu, hay tìm ra những phương pháp làm việc mới tiết kiệm thời gian hơn và khi làm việc một cách liên tục như vậy nó sẽ ảnh hưởng không tốt tới máy móc thiết bị. Nguyên nhân: Do áp lực của tiền lương nên người lao động chỉ quan tâm tới việc tạo ra nhiều sản phẩm để có mức lương cao trong khi đó thì công ty chưa có các chính sách để khuyển khích người lao động trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm hay khuyến khích người lao động sáng tạo trong công việc. Do cách trả lương theo sản phẩm đã không ngắn bậc với hay chất lượng sản phẩm mà sản phẩm tạo ra chỉ được đánh giá là đạt hay không đạt do vậy nhiều công nhân giỏi sẽ không quan tâm tới chất lượng. Nhiều nhân viên có kinh nghiệm nhưng lương không cao. Đối với hình thức trả lương theo thời gian thì tiền lương của người lao động phụ thuộc vào hệ số lương vì vậy nhiều nhân viên có kinh nghiệm tốt nhưng do họ không có bằng cấp lên hệ số lường của họ thấp trong khi có nhiều nhân viên lại có bằng cấp tốt nhưng làm việc lại không tốt nhưng họ vẫn có hệ số lương cao nên lương của họ cao. Bên cạnh đó thì có người đã kịch bậc lương vì vậy lương của họ sẽ không thể tăng được nữa do vậy nó sẽ làm hạn chế sự nỗ lực của người lao động. Nguyên nhân: Nguyên nhân chính là do việc đánh giá người lao động của ban lãnh đạo công ty chưa được tốt nên chưa đánh giá hết năng lực thực tế của từng nhân viên trong công ty bên cạnh đó thì trong thang bảng lương của công ty nhiều bảng lương còn ít bậc lương nên khi người lao động đã tăng hết bậc lương thì lương của họ sẽ không tăng được nữa. b . Công tác trả thưởng Công tác xếp loại thưởng cá nhân còn chưa chính xác Nguyên nhân Việc xếp thưởng người lao động thuộc loại A, B hay C phụ thuộc vào 4 yếu tố : chất lượng, ngày công , ý thức, năng xuất. Do vậy khi thực hiện đánh giá người lao động thì những người thực hiện công tác đánh giá thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố chủ quan chi phối đặc biệt là việc đánh giá về yếu tố ý thức hay chất lượng do các yếu tố này khó định lượng nên việc đánh giá thường sảy ra sai sót. Công tác đánh gia sếp loại đối với nhân viên gián tiếp chưa được chính xác. Nguyên nhân: Nguyên nhân dẫn tới việc sếp loại đối với nhân viên gián tiếp không được chính sác là do việc đánh giá nhân viên gián tiếp mới chủ yếu dựa vào ngày công đi làm và ý thức của người lao động mà chưa đánh giá được về mặt chất lượng công việc và năng xuất lao động. Do vậy việc thưởng cho người lao động không thực sự sát thực đối với những đóng góp của người lao động cho công ty. Tiền thưởng của người lao động bị hạn chế ở mức tối đa và không khuyến khích người lao động vượt định mức ở mức cao. Nguyên nhân Do ban lãnh đạo công ty quy định mức thưởng cho người lao động hay các tổ vượt định mức nhưng lại quy định mức thưởng tối đa và mức thưởng bằng nhau cho mỗi % vượt định mức. Khi người lao động càng làm nhiều thì họ càng mệt do đó càng về sau năng xuất lao động sẽ càng thấp đi Bộ máy quản lý còn nhiều bất cập. Việc bố chí lao động giữa các phòng ban còn chưa hợp lý: có những bộ phận còn dư thừa lao động song cũng có những bộ phận còn thiếu lao động. Do đó có những vị trí làm ít hưởng nhiều và ngược lại. Chính vì vậy nó gây ra sự mất công bằng trong công tác trả lương và người lao động sẽ có sự so sánh và sẽ nhận ra sự bất công bằng từ đó mà ảnh hưởng không tốt tới tâm lý người lao động dẫn tới người lao động làm việc sẽ không hiệu quả. Bên cạnh đó thì có những bộ phận người lao động chưa đủ khả năng để đảm nhận tốt nhiệm vụ của mình, dẫn tới năng xuất làm việc thấp, chất lượng công việc không cao. Chẳng hạn như đối với những cán bộ kinh tế mới ra trường được xếp làm những công việc đúng chuyên môn của họ nhưng vì mới ra trường nên còn thiếu kinh nghiệm vì vậy họ không thể làm tốt nhiệm vụ của mình là điều dễ hiểu. Nguyên nhân Sở dĩ bộ máy quản lý của công ty còn nhiều bất cập là do một số nguyên nhân sau: Những nhà quản lý chưa đánh giá đúng và thực sự am hiểu về công việc, cũng như chưa đánh giá đúng năng lực của người lao động . Cán bộ quản lý nhân sự chưa xây dựng và thiết kế được bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản xác định yêu cầu thực hiện công việc để từ đó đánh giá chính xác năng lực của người lao động để bố chí người lao động một cách hợp lý Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRẢ LƯƠNG, TRẢ THƯỞNG TẠI CÔNG TY TNHH THÁI HÀ 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 3.1.1 Định hướng chung Trong những năm qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã có những bước phát triển đáng kể. Doanh thu, lợi nhuận tăng nên qua các năm. Nhờ đó mà tiền lương của người lao động cũng tăng lên, mức sống của người lao động ngày một cải thiện. Tuy nhiên trong thời đại cạnh tranh như ngày nay thì để có thể phát triển và dữ vững thị trường thì công ty cần phải làm một số công việc chủ yếu sau: Về thị trường Nhìn chung thì thị trường hiện nay của công ty chủ yếu là một vài khách hàng nâu năm ở một số thị trường như Mỹ, Nhật chiếm trên 90% thị trường của công ty do đó trong thời gian tới công ty có chủ trương mở rộng thị trường sang các nước mới với các khách hàng mới. Bên cạnh đó thì công ty cũng sẽ quan tâm tới thị trường trong nước nhằm phát triển bền vững hơn trong tương lai. Về sản phẩm Nhìn chung sản phẩm hiện nay của công ty mới chỉ là những mặt hàng gia công cho nước ngoài với một số mặt hàng chủ yếu như: Áo tắm, quần jeans, áo jacket còn lại các mặt hàng khách như găng tay, quần áo bảo hộ, khăn tay, quần sooc … thì công ty nhận được rất it đơn hàng do giá thành để sản xuất các mặt hàng này còn cao nên chưa cạnh tranh được với các công ty khác. Để cải thiện được điều này thì trong thời gian tới công ty sẽ phải đa dạng hoá sản phẩm và tích cực nghiên cứu tìm ra phương pháp sản xuất mới nhằm nâng cao chất lượng và hạ giá thành các sản phẩm không phải là thế mạnh của công ty đồng thời nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng trong nước để sâm nhập vào thị trường trong nước. Về nhân lực Như đã phân tích ở trên thì hiện nay công ty có một đội ngũ công nhân có trình độ tay nghề cao tuy nhiên thì công ty lại còn thiếu các cán bộ quản lý kinh tế được đào tạo một cách bài bản. Do vậy trong thời gian tới công ty phải tuyển dụng một số nhà quản lý kinh tế để hoạch định những chiến lược dài hạn cho sự phát triển của công trong tường lai. Về máy móc thiết bị Máy móc thiết bị là một trong những yếu tố quyết định tới chất lượng sản phẩm, năng xuất lao động, giá thành sản phẩm. Mặc dù máy móc thiết bị của công ty so với nhiều máy móc thiết bị của các công ty khác trong nước thì vần thuộc loại khá tuy nhiên so với các đối tủ cạnh tranh khác trên thị trường thế giớ thì máy móc thiết bị của công ty còn lạc hậu. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần có sự đầu tư thích đáng hơn cho việc cải tiến máy móc trang thiêt bị. Đặc biệt là khi khu C hoàn thành thì công ty sẽ đầu tư trang thiết bị hiện đại của các nước tiên tiến. Một số chỉ tiêu cụ thể năm 2007 Với những gì công ty TNHH Thái Hà đang có và những kế hoạch trong tương lai mà công ty đã đề ra mục tiêu cụ thể cho năm 2007 như sau: Bảng 23: Chỉ tiêu của công ty năm 2007 TT Chỉ Tiêu ĐVT Giá Trị So với năm 2006 1 Tổng sản lượng 1000sp 6.000 112,7% 2 Doanh thu sản xuất USD 5.375.000 127% 3 Doanh thu sản xuất Tỷ đ 90 120% 4 Thu nhập từ hoạt động tài chính Triệu đ 1.000 5 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đ 15 106,3% 6 khấu hao tài sản cố định Tỷ đ 9 116,9% 7 Nộp ngân sách nhà nước Tỷ đ 1,7 113% 8 Lao động bình quân Người 2.200 (Số liệu từ phòng tổ chức hành chính) 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TIỀN LƯƠNG TIỀN THƯỞNG TẠI CÔNG TY TNHH THÁI HÀ 3.2.1 Hoàn thiện công tác định mức lao động Lý do của giải pháp Như đã phân tích ở trên thì định mức lao động là một hoạt động có ý nghĩa quyết định trong việc xác định đơn giá tiền lương mà người lao động nhận được. Ở công ty TNHH Thái Hà hoạt động định mức lao động chưa được tiến hành một cách khoa học, thường xuyên, trình độ của cán bộ định mức còn thấp. Công ty mới chỉ áp dụng phương pháp thống kê kinh nghiệm để tiến hành định mức lao động, do đó việc hoàn thiện công tác định mức là điều rất cần thiết để công ty có một chính sách tiền lương hợp lý . Nội dung của giải pháp: Để có một định mức hợp lý công ty cần quan tâm tới một số vấn đề sau: Phát triển đội ngũ làm công tác định mức: việc xây dựng định mức nó phụ thuộc phần lớn vào người thực hiện. Trong khi đó thì tại công ty những người thực hiện công việc này chủ yếu là những người chưa được qua đào tạo về công tác định mức do đó công ty nên đưa những người này đi đào tạo mộ cách cơ bản về công tác định mức. Hoàn thiện công tác xây dựng mức lao động: Trước tiên công ty không nên tính ĐMLĐ ca = ĐMLĐ giờ * 8 mà công ty cần sử dụng biện pháp quan sát bấm giờ để tính đến thời gian không tạo ra sản phẩm như: thời gian chuẩn kết, thời gian nghỉ vì nhu cầu … Tca = Tgc + Tck + Tnc + Tpv Tong đó: Tca là thời gian làm việc một ca Tgc là thời gian gia công Tnc : là thời gian nghỉ theo nhu cầu Tpv là thời gian phục vụ. Công ty làm việc một cà là 8h, sử dụng phương pháp quan sát bấm giờ thấy Tck là 5 phút, Tnc là 7 phút, Tpv là 3 phút thì khi đó thời gian gia công của người lao động = 8h – 5p – 7p – 3p = 7h45 phút =7,75h giả sử ta tính được định mức một giờ là X sp thì ĐMLĐ một ca là 7,75*X sp sau khi tính được thời gian thời gian lao động thực tế chính xác thì công tác xây dựng định mức sẽ chính xác hơn và đơn giá sản phẩm cũng sẽ chính xác hơn. Với các sản phẩm mà mã hàng không ổn định thì có thể sử dụng phương pháp so sánh tương quan để tự định mức chi phí lao động và đơn giá sản phẩm bởi vì sử dụng phương pháp nay nó giảm được rất nhiều thới gian và chi phí cho công tác định mức. Đối với các sản phẩm ít thay đổi về chủng loại cần hoàn thiện hệ thổng định mức tới từng bước công việc cụ thể, từng công đoạn. Điều kiện để thực hiện giải pháp: Để thực hiện được giả pháp này đòi hỏi công ty phải có nguồn lực về tài chính bởi phương pháp này rất tốn kém, và công ty phải có thêm thời gian bởi để có thể thực hiện được phương pháp này sẽ phải mất không ít thời gian. Kết quả của giải pháp mang lại Với việc hoàn thiện được công tác định mức lao động công ty sẽ đưa ra được một đơn giá hợp lý từ đó tiền lương của người lao động sẽ chính xác và hợp lý hơn và nó sẽ tạo động lực cho người lao động tăng năng xuất lao động. 3.2.2. Hoàn thiện hình thức trả lương theo thời gian 3.2.2.1. Hoàn thiện công tác đánh giá người lao động Lý do của giải pháp Do ban lãnh đạo công ty chưa đánh giá hết năng lực của nhân viên nên việc bố chí nhân viên chưa hợp lý dẫn tới có những nhân viên có năng lực thấp nhưng hưởng lương cao hơn những người có năng lực cao Nội dung của giải pháp Ban lãnh đạo công ty cùng với trưởng phòng Tổ Chức Hành Chính phụ trách về mặt nhân sự của công ty xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu thực hiện công việc cho từng vị trí công việc cụ thể. Sau đó cùng tất cả các trưởng phòng, phó phòng của các phòng ban dựa vào hai bản đó để đánh giá năng lực của của nhân viên ở từng vị trí công việc, đánh giá sem ở vị trí nào còn thiếu lao động. Sau đó sắp sếp lại lao động tại các vị trí không đạt yêu cầu để họ làm những công việc phù hợp với năng lực của họ và những người làm tốt công việc có thể bố chí làm công việc cao hơn Điều kiện thực hiện giải pháp Để thực hiện được giải pháp này công ty cần có ban kiểm tra đánh giá người lao động. Sau khi xây dựng song bản yêu cầu thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc thì công ty nên công bố cho toàn công ty để thực hiện đánh giá một cách công khai dân chủ. Kết quả của giải pháp mang lại Công ty có một bộ máy làm việc hoàn chỉnh, mọi người được làm theo đúng năng lực của mình, phát huy được hết khả năng và hưởng mức lương theo đúng những gì đóng góp cho công ty. 3.2.2.2. Hoàn thiện hệ thống thang bảng lương Lý do của giải pháp Do trong thang bảng lương của thành viên chuyên trách hội đồng quản trị và ban giám đôc của công ty có it bậc lương dẫn tới nhiều người đã không thể tăng lương vì đã hết bậc lương do đó không khuyến khích được cán bộ thuộc HĐQT và ban GĐ trong công việc. Nội dung của giải pháp Ta xây dựng một hệ số cho những người đã hết bậc lương, các thành viên này mỗi tháng sẽ được hưởng thêm một hệ số so với mức lương theo thang bảng lương. Khi hết bậc lương thì lương của các cán bộ này sẽ được công thêm 1% lương theo bậc lương mà người đó đang hưởng và cứ 6 tháng đánh giá lại một lần nếu có nỗ lực trong công việc thì được thêm 1%. Điều kiện để thực hiện giải pháp Phải được sự đồng ý của hội đồng quản trị công ty. Kết quả mang lại của giải pháp Hoàn thiện hơn thang bảng lương cho các thành viên HĐQT và ban GĐ. Lương của các thành viên luôn luôn tăng theo đóng góp của họ đối với công ty. 3.2.3. Hoàn thiện hình thức trả lương cho nhân viên phục vụ Lý do của giải pháp Do hình thức trả lương cho nhân viên phuc vụ theo hình thức lương thời gian nên nó chưa gắn được kết quả của họ với kết quả của bộ phận trực tiếp sản xuất. Chính vì vậy công ty vẫn sảy ra tình trạng công nhân sản xuất phải chờ đợi nhân viên phục vụ hay làm thay công việc của công nhân phục vụ như: lấy hàng từ nơi sản xuất khác về làm khi nhân viên phục vụ chưa kịp đưa, hay phải chờ đợi lâu khi máy hỏng hay mất điện… Nội dung của giải pháp Để hạn chế tình trạng trên công ty nên trả lương sản phẩm gián tiếp theo công thức sau: TLi = MLTT * HSi * NCi * Hđm /26 TLi : là tiền lương của công nhân i HSi : hệ số cấp bậc của công nhân i NCi : ngày công làm việc thực tế của công nhân i Hđm : hệ số vượt định mức của bộ phận sản xuất chính được phục vụ Ví dụ: ta tính lương của chị Nguyễn thị Nhài công nhân vệ sinh ở tổ I phân xưởng I. trong tháng tổ đạt 115% kế hoạch sản xuất công ty giao cho, HS của chị Nhài là 1.72, chị đi làm 26 ngày trong tháng . tiền lương của chị : =450,000*1.72 * 26/26 * 1,15 = 890,000 đ với hình thức trả lương này công ty sẽ vừa căn cứ vào thời gian đi làm vừa căn cứ vào kết quả của họ với bộ phận sản xuất trực tiếp vì vậy người lao động sẽ làm tôt để những người công nhân vượt kế hoạch cao hơn. Còn nếu chỉ trả công theo hình thức lương thời gian như hiện tại thì hững người làm công tác phục vụ họ sẽ không cố gắng, không tự giác làm việc. Điều kiện để thực hiện giải pháp Công ty phải căn cứ vào kết quả của hoạt động sản xuất của nhiều năm để đưa ra một Hđm cho hợp lý để vừa hạn chế được chi phí vừa khuyến khích được nhân viên phục vụ tích cực làm việc. Kế quả mang lại của giải pháp Công nhân sản xuất chính sẽ không phải chờ nhân viên phục vụ nâu, quá trình sản xuất sẽ được diễn ra liên tục, làm tăng năng xuất lao động 3.2.4. Hoàn thiện phương pháp xây dựng đơn giá sản phẩm. Lý do của giải pháp Do hiện tại công ty còn dùng hệ số cấp bậc công nhân để xác định đơn giá cho sản phẩm, trong khi đó thì cấp bậc công nhân chưa thực sự trùng với cấp bậc công việc nên tiền lương chưa thể hiện đầy đủ công việc mà người lao động đã làm. Nội dung của giải pháp Trước tiên phòng kỹ thuật của công ty cần đánh giá lại độ phức tạp của các công việc để xây dựng lại các hệ số cấp bậc công việc(Hcv) đã có trong công ty từ lâu và mới chỉ dùng để bố chí lao động. Tính đơn giá sản phẩm theo công thức sau: G = MLTT * Hcv * (1 + K )/ ĐMLĐ Trong đó : G đơn giá sản phẩm Hcv hệ số cấp bậc công việc K các khoản phụ cấp như: phụ cấp độc hại, phụ cấp chức vụ ĐMLĐ định mức sản lượng phải sản xuất ra trong một đơn vị thới gian. Ví dụ : ta tính đơn giá cho sản phẩm là cổ áo. Cổ áo được xác định là công việc có hệ cấp bậc công việc là 3,21 và công ty đã xác định được ĐMLĐ một ngày của sản phẩm này đối với mỗi công nhân làm công việc này là 235sp như vậy đơn giá của một cổ áo là: = 450.000 * 3,21/26 * ( 1 + 0 )/235 = 236,41đ/sp như vậy với cách tính này công ty đã xác định được đơn giá cho từng loại chi tiết sản phẩm. Điều kiện để thực hiện giải pháp Để thực hiện được giả pháp đòi hỏi công ty phải xây dựng được hệ thống cấp bậc công việc. Đây là điều hoàn toàn không đơn giản đối với công ty vì công ty thường xuyên phải sản xuất các loại sản phẩm khác nhau. Công ty phải thường xuyên tổ chức đánh giá cấp bậc bản thân của người lao động để có thể bố chí lao động cho hợp lý. Kết quả mang lại của giải pháp Sau khi giải pháp được thực hiện thì công ty có được một đơn giá chính xác hơn, khoa học hơn nó sẽ gắn giữa công việc thực tế mà người lao động làm với tiền công họ nhận được. Công ty có thêm hệ số cấp bậc công việc chính xác hơn để bố chí lao động cho phù hợp. 3.2.5 Hoàn thiện mức thưởng đối với hình thức thưởng vượt kế hoạch. Lý do của giải pháp Do khi công ty cần người lao động vượt kế hoạch với số lượng lớn thì người lao động sẽ rất khó có thể làm được, bởi vì càng làm thì người lao động càng mệt trong khi đó tiền thưởng vượt kế hoạch thì cứ đều đều 50.000đ/1% hay 100.000đ/1% vì vậy sẽ không khuyến khích được người lao động vượt kế hoạch cao. Nội dung của giải pháp Để khắc phục được nhược điểm đó ta sử dụng hình thức thưởng luỹ tiến. Tức là với những mức vượt kế hoạch khác nhau thì ta sẽ có một mức thưởng khác nhau. Giả sử ta đi xây dựng mức thưởng cho các tổ hoàn thành kế hoạch như sau: Nếu hoàn thành kế hoạch mức thưởng vẫn là 1.000.000đ % Vượt KH 0-10 10-20 20-25 25-30 30-35 35-40 Mức thưởng(1000đ) 50/1% 75/1% 100/1% 125/1% 150/1% 175/1% Với cách trả thưởng như vậy thì người công nhân sẽ luôn cố gắng hết mình trong công việc. Tuy nhiên ta cung không nên để người lao động cổ gắng quá nhiều sẽ ảnh hưởng tới sức khoẻ và ảnh hưởng tới năng xuất của các tháng sau vì vậy ta nên hạn chế ở mức 40% so với kế hoạch giao. Tương tự ta xây dựng mức thưởng vượt kế hoạch cho các phân xưởng sản xuất như sau: hoàn thành kế hoạch mức thưởng là 2.000.000đ % Vượt KH 0-5 5-10 10-15 15-20 Mức thưởng(1000đ) 100/1% 150/1% 200/1% 250/1% Ví dụ: ta tính thưởng cho tổ II phân xưởng may I trong tháng tổ hoàn thành 123% kế hoạch được giao. Tiền thưởng của tổ là = 1.000.000 + 10*50.000 + 10*75.000 + 3*100.000 = 2.550.000đ Điều kiện để thực hiện giải pháp Quỹ tiền thưởng sẽ tăng nên so với sử dụng hình thức tiền thưởng hiện tại. Phải có sự đồng ý của hội đồng quản trị công ty. Kết quả mang lại của giải pháp Nếu áp dụng hình thức tiền thưởng này thi công ty sẽ giảm được thời gian làm thêm giờ, trong khi thời gian làm thêm giờ tiền lương tính gấp 1,5 lần làm trong giờ do vậy phương pháp này sẽ giúp công ty giảm đươc đáng kể tiền lương cho người lao động. 3.2.6. Nâng cao trình độ cho người làm công tác tiền lương tiền thưởng Lý do của giả pháp: Công tác đánh giá là một công tác rất quan trọng đối với công tác tiền lương tiền thưởng cho người lao động. Nếu công tác đánh giá không chính xác dễ dẫn đến thưởng không đúng mức đối với người lao động, hoặc người lao động được hưởng mức lương không đúng với năng lực dễ gây ra tranh cãi giữa người lao động và ban lãnh đạo công ty gây ra tâm lý không tốt cho người lao động. Trong khi đó thì những người làm công tác tiền lương tiền thưởng của công ty phần lớn có trình độ chuyên môn thấp. Bên cạnh đó nhiều chỉ tiêu xét thưởng chưa được lượng hoá. Nội dung của giải pháp: Công ty cần nâng cao trình độ cho những người làm công tác tiền lương, thưởng bằng cách thuê các chuyên gia về dạy tại công ty hoặc gửi đi học tại các lớp đao tạo chuyên nghiêp về công tác đánh giá, xét thưởng ,công tác thống kê, tính lương một cách khoa học hơn. Xây dựng hệ thống các yếu tố cho từng chỉ tiêu xét thưởng kể cả các chỉ tiêu không lượng hoá được để làm căn cứ cho người xét thưởng đánh giá Điều kiện để thực hiện giải pháp Để thực hiện được giải pháp trên công ty cần có thời gian và chi phí cho người lao động đi học. Bên cạnh đó thì phải có sự cố gắng của người lao động giành thời gian đi học, bố chí công việc để đi học. Qua kinh nghiệm và quan sát các nhà quản lý công ty cùng với những người làm công tác đánh giá người lao động cần xây dựng hệ thống các yếu tố cho từng chỉ tiêu cụ thể. Kết quả mang lại của giải pháp Công tác tiền lương, thưởng sẽ được thực hiện một cách chuyên nghiệp hơn, chính xác hơn làm cho hệ thống tiền lương trở nên hoàn thiện hơn, người lao động tin tưởng hơn vào ban lãnh đạo công ty và những người làm công tác xét thưởng nhân viên trong công ty. KẾT LUẬN Trong bất kỳ thời đại nào thì mọi doanh nghiệp đều luôn quan tâm tới công tác tiền lương, thưởng bởi nhờ có công tác tiền lương, thưởng hợp lý mà các doanh nghiệp có thể tạo ra động lực to lớn cho người lao động trong công việc, có thể khai thác được sức mạnh tiềm ẩn của người lao động, tạo ra sự gắn bó lâu dài giữa người lao động với doanh nghiệp. Tuy nhiên để xây dựng được một chính sách tiền lương, thưởng hợp lý thì không phải là đơn giản, đặc biệt là đối với một công ty sản xuất hàng may mặc với số lượng công nhân lớn như công ty TNHH Thái Hà. Trong quá trình làm việc tại công ty TNHH Thái Hà em đã hiểu được thực tế về công tác tiền lương tiền thưởng tại công ty. Nhìn chung công tác tiền lương, tiền thưởng tại công ty đã phát huy được vai trò của nó và trong những năm qua đã dần đi vào ổn định. Tuy nhiên thì nó vẫn còn một số hạn chế đòi hỏi công ty phải hoàn thiện trong thời gian tới để phù hơp với công ty và phù hợp với quá trình hội nhập của nền kinh tế. Trong bài viết này em đã đưa ra một số đánh giá chủ quan về công tác tiền lương tiền thưởng hiện tại của công ty và đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần làm hoàn thiện hơn công tác tiền lương tiền thưởng của công ty. Do thời gian và kinh nghiệm còn thiếu nên trong bài viết của em có những chỗ chưa phù hợp hay còn những thiếu sót em rất mong sự góp ý của các anh chị trong phòng Tổ Chức Hành Chính cùng thầy giáo Nguyễn Hoài Nam góp ý để bài viết của em được hoàn thiện hơn và có thể áp dụng vào công ty trong thời gian tới. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn đến thầy giáo Nguyễn Hoài Nam người đã trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo em rất nhiều trong thời gian qua. Em xin chân thành cảm ơn các anh chị trong phòng tổ chức hành chính công ty TNHH Thái Hà đã giúp đỡ em rất nhiều trong bài viết này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh sau 5 năm. 2. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2006. 3. Quy trình phương pháp tính lương của công ty. 4. PGS.TS Phạm Hữu Huy: Giáo trình kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp. Nhà XB giáo dục, Năm 1998 5. GS.TS Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễ Ngọc Huyền: Giáo trình quản trị kinh doanh, Nhà XB Lao động – Xã hội năm 2004 6. ThS Nguyễn Văn Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân : Giáo trình quản trị nhân lực. Nhà XB ĐH kinh tế quốc dân, năm 2004 MỤC LỤC Trang