Đề tài Vận dụng mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty thông tin viễn thông Điện lực giai đoạn 2001-2005

hó khăn Công ty gặp phải là khách hàng trải rộng trong cả nước, mà dịch vụ viễn thông thì phải tiêu dùng xong mới có thể thu tiền về được. Phòng kinh doanh cũng tốn khá nhiều nhân lực trong việc thu thập số liệu về cho Công ty để tính giá thành và thu tiền về. Các đơn vị khách hàng ở xa gửi số liệu qua đường bưu điện có khi thất lạc, hay phải tốn thêm nhân lực đi bảo quản nguồn số liệu đó. Trong nhiều trường hợp đã hết tháng mà chưa về đủ số liệu nên Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc tính giá thành viễn thông. Tình trạng khách hàng chiếm dụng vốn và thanh toán chậm xảy ra ở Công ty là ít. Vì Công ty có sức mạnh của người cung cấp là được phép của Tổng công ty Điện lực độc quyền phục vụ ngành Điện. 2.2. Người cung ứng. Do sản phẩm của Công ty là dịch vụ viễn thông nên đa số vật tư, nguyên liệu, máy móc thiết bị nhập từ nước ngoài như: Liên Xô, Mỹ, Nhật, Anh, Thái Lan, Hàn Quốc... Họ là những nhà cung cấp độc quyền máy móc thiết bị. Do vậy, Công ty chịu nhiều sức ép từ phía họ. Tuy về giá cả Công ty có thể lựa chọn được nhưng họ có thể làm chậm về tiến độ thời gian, giao cho mình những máy móc thiết bị mà độ hiện đại thấp, không đủ chất lượng. Hơn nữa, do trình độ ngoại thương của cán bộ Công ty còn nhiều hạn chế cho nên trong hợp đồng nhập khẩu các điều khoản chưa được chặt chẽ, chưa có được điều kiện ràng buộc nhà cung cấp. Vì vậy Công ty nhiều khi bị thiệt thòi. Tiếp đó, nếu các nhà cung cấp có sự liên kết với nhau thì nguy cơ về giá cả có thể Công ty phải mua với gía cao. 2.3. Các đối thủ cạnh tranh. Chuyển sang nền kinh tế thị trường, bộ mặt nền kinh tế của nước ta đã thay đổi theo chiều hướng tiến bộ, những thành tựu đạt được đã tạo ra xu hướng phát triển vượt bậc cả về chất và lượng. Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển đều phải bán được nhiều hàng hoá và dịch vụ của mình. Với số lượng khách hàng hạn chế thì vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp có sản phẩm cùng loại là không thể tránh khỏi. Vì vậy việc phân tích đối thủ cạnh tranh là hoàn toàn cần thiết. Hiện nay đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Công ty là Tổng công ty Bưu chính viễn thông, Công ty Điện tử viễn thông Quân Đội, Công ty cổ phần bưu chính viễn thông Sài Gòn. Các Công ty này về tốc độ tăng trưởng của ngành là cao, chi phí cố định của các Công ty cho việc rút lui khỏi ngành là lớn nên có thể nói cường độ cạnh tranh là tương đối lớn. Do vậy, đòi hỏi Công ty phải chú trọng đến việc phân tích các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh, để từ đó đề ta các quyết định đúng đắn. Điểm mạnh và điểm yếu của Công ty Bưu chính viễn thông. Đây là Công ty có bề dày kinh nghiệm trong khi Công ty viễn thông Điện lực mới được thành lập bảy năm trở lại đây. Họ lại có khả năng tài chính mạnh, có mối liên hệ chặt chẽ với tổ chức thông tin quần chúng với chính quyền. Tuy nhiên Công ty thông tin viễn thông Điện lực mạnh hơn họ ở điểm là được Tổng công ty Điện lực hỗ trợ về tài chính và cho phép Công ty thông tin viễn thông Điện lực được độc quyền phục vụ trong ngành Điện nên Bưu chính viễn thông khó lòng chen chân vào được. Khả năng về máy móc, thiết bị của họ và ta có thể nói là tương đương. Về tay nghề của công nhân họ có bề dày kinh nghiệm hơn ta. Vì hiện tại thị trường độc quyền cung cấp viễn thông trên toàn quốc vẫn thuộc về Tổng công ty Bưu chính Viễn thông, cho nên ở mức độ nào đó thị trường với họ là rộng lớn, khả năng mở rộng thị trường của họ là có khả năng. Nên “lấn sân “ sang viễn thông Điện lực là ít. Hiện nay do còn non trẻ về tuổi đời và phần nào do giới hạn của kinh phí nên nhiều sở điện lực ở xa trung tâm Tổng công ty Điện lực vẫn phải sử dụng đến mạng viễn thông của Tổng công ty Bưu chính viễn thông. Đây chính là điểm mạnh của họ và điểm yếu của ta. Còn hai đối thủ còn lại là Công ty Điện tử viễn thông Quân đội và Công ty cổ phần Bưu chính viễn thông Sài Gòn thì mức độ cạnh tranh ở mức bình thường hay có thể nói là thấp. 2.4.Đối thủ tiềm ẩn. Nhờ chính sách bảo hộ của Nhà nước ta của Tổng công ty Điện lực nên hiện tại Công ty không có đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nhưng trong một vài năm tới khi chính sách của nhà nước mở rộng, kêu gọi đầu tư từ nước ngoài thì tư nhân hoặc doanh nghiệp nước ngoài họ nhìn thấy tiềm năng to lớn của Việt Nam về sử dụng thông tin viễn thông rất có thể họ sẽ đầu tư. Lúc đó khi tiến hành xây dựng chiến lược cho Công ty, cần chú ý đến đối thủ tiềm ẩn này. Đây là những đối thủ mạnh cả về tài chính và công nghệ. 3.Tổng hợp thuận lợi, khó khăn khách quan của Công ty thông tin viễn thông Điện lực. Qua sự phân tích các nhân tố của môi trường bên ngoài, từ các kiến thức giáo khoa áp dụng vào môi trường thực tế của Công ty. Qua thảo luận cùng cô chú nơi em thực tập là các chuyên gia trong ngành và cán bộ của Công ty. Có nhiều ý kiến khác nhau song cơ bản các ý kiến đều thể hiện xu hướng và được thể hiện ở bảng sau: ( Bảng 2.10) 4. Phân tích hoàn cảnh nội bộ của Công ty. Trong thời kỳ bao cấp, các doanh nghiệp sản xuất theo kế hoạch từ trên đưa xuống do đó chỉ cần phát huy tối đa nội lực của doanh nghiệp. Khi chuyển sang cơ chế thị trường hầu hết doanh nghiệp phải trực diện với môi trường kinh doanh đầy biến động phức tạp và có nhiều rủi ro. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải biết thích ứng với môi trường bên ngoài và không ngừng phát huy nội lực. Công ty thông tin viễn thông Điện lực sau bảy năm thành lập đã có những bước tiến đáng kể. Từ quy mô nhỏ hẹp là một trung tâm điều độ viễn thông nay phát triển thành Công ty với số lượng CBCNV đến nay là 553 người. Công ty đã không ngừng phát triển để đáp ứng ngày càng cao hơn nhu cầu viễn thông của Tổng công ty Điện lực với dịch vụ ngày càng hoàn hảo hơn. Hơn nữa, Công ty đã từng bước tận dụng những thế mạnh của Công ty như đường dây 500KV Bắc Nam để khai thác viễn thông ngoài ngành. Đó chính là nhờ có những chính sách đổi mới kịp thời, sự năng động của cán bộ lãnh đạo trong Công ty. Để thấy được vấn đề này rõ nét hơn, ta đi sâu phân tích phạm vi nội bộ Công ty để thấy được điểm mạnh và điểm yếu của Công ty. 4.1. Phân tích các nguồn lực. Thứ nhất, về công nghệ, nhìn chung công nghệ của Công ty có độ hiện đại tương đối cao, được nhập khẩu từ các nước phát triển. Điều này làm cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty là tương đối ổn định. Tuy nhiên do đặc trưng của ngành là cung cấp dịch vụ viễn thông nên công nghệ có tốc độ hao mòn là nhanh làm tăng nhu cầu thay đổi về công nghệ. Hơn nữa quá trình khấu Bảng 2.10: Tổng hợp các yếu tố về môi trường bên ngoài. TT Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với Ngành Mức độ quan trọng của yêu tố đối với Công ty Tính chất tác động Điểm 1 Sự phục hồi của nền kinh tế Thế giới 3 1 + +3 2 Sự ưu đãi của nhà nước và Tổng công ty Điện về cho Công ty được độc quyền phục vụ trong ngành 3 3 + +9 3 Tỷ giá hối đoái ổn định 3 3 + +9 4 Nền kinh tế tăng trưởng ổn định, lạm phát thấp 2 2 + +4 5 Công nghệ kỹ thuật của Thế giới phát triển hiện đại 2 3 + +6 6 Nguồn nguyên vật liệu, máy móc thiết bị là nhập khẩu 3 3 - -9 7 Điều kiện thời tiết, tự nhiên của nước ta là phức tạp 3 3 - -9 8 Công nghệ kỹ thuật phát triển nhanh nên máy móc thiết bị có tốc độ hao mòn vô hình lớn 3 3 - -9 9 Dân số đông 2 2 + -4 ( Nguồn: Điều tra- có phụ lục kèm theo) hao là nhanh chỉ trong vòng 6 năm. Vì vậy, nhiều máy móc thiết bị của Công ty đã khấu hao hết vẫn được sử dụng khá nhiều trong Công ty. Tuy vậy, xu hướng hiện đại hoá về máy móc, thiết bị vẫn là mục tiêu chủ đạo của Công ty trong quá trình kinh doanh. Thứ hai, về nguồn lực, tính đến năm 2000 có 553 người trong đó nam chiếm 78,3%, nữ chiếm 21,7%. Trong đó trình độ đại học là 54,97%, trình độ trung cấp bậc cao và công nhân lành nghề lần lượt là 20,07% và 24,96%, cho thấy quá trình đổi mới công nghệ của Công ty sẽ được đội ngũ cán bộ Công ty đáp ứng kịp thời, tuy cũng phải mất một thời gian ngắn học hỏi. Nhưng Công ty còn có điểm yếu về nguồn lực này là phần lớn trình độ đại học của Công ty là tại chức nên cũng hạn chế phần nào trong cách nhìn tổng quan một vấn đề. Thứ ba, về tài chính của Công ty là tương đối tốt. Đây là Công ty Nhà nước nên vốn do ngân sách Nhà nước cấp chiếm 52,49%, nguồn vốn tự bổ sung chiếm 42,2%, nguồn vốn khác chiếm 5,31%. Như vậy sẽ rất tốt cho Công ty khi đầu tư đổi mới công nghệ. Nhưng vốn để đầu tư là cao cho ngành thông tin viễn thông mà quá trình đọng vốn trong kinh doanh của Công ty là cao nên các cơ hội đầu tư khác. Sau đây chúng ta sẽ phân tích một số chỉ tiêu tài chính trong năm 2000. Về tỉ suất lợi nhuận của vốn kinh doanh hay vốn chủ sở hữu (TLN). Lãi sau thuế thu nhập TLN = 100% Vốn chủ sở hữu bình quân Trong đó: Vốn chủ sở hữu bình quân =triệu đồng Với lãi suất ngân hàng gửi tiền mặt ở ngân hàng năm 2000 là 0,55%/năm. Như vậy tỉ suất lợi nhuận của vốn kinh doanh của doanh nghiệp là 9,49% > 0,55% nên Công ty kinh doanh có hiệu quả. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn Về tỉ suất thanh toán hiện hành = Nợ ngắn hạn Trong đó: Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn cả năm 2000 triệu đồng Nợ ngắn hạn bình quân năm 2000 triệu đồng Tỷ suất thanh toán hiện hành Vậy khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty trong vòng một năm là khả quan. Về tỷ suất dự trữ Vốn bằng tiền tiền trong = vốn lưu động Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn Vốn bằng tiền bình quân năm 2000 triệu đồng Tỷ suất dự trữ tiền trong vốn lưu động 0,14 thuộc khoảng (0,1:0,5) như vậy theo kinh nghiệm thì tình hình dự trữ tiền mặt của Công ty là hợp lý cho chi tiêu. Tỷ suất Vốn bằng tiền thanh toán = tức thời Nợ ngắn hạn Theo kinh nghiệm, tỉ suất này phải lớn hơn 0,5 thì khả năng thanh toán là khả quan. Nhưng của Công ty là 0,32 nên khả năng thanh toán nhanh cho những khoản nợ ngắn hạn đến hạn trả là chậm. Nguồn vốn Về tỷ suất tự tài trợ = Tổng nguồn vốn Trong đó: Nguồn vốn bình quân năm 2000 triệu đồng Tổng nguồn vốn bình quân năm 2000 triệu đồng Tỷ suất tự tài trợ Tỉ suất tự tài trợ = 0,71 là cũng gần 1 nên nguồn vốn chủ sở hữu chiếm 71% tổng số vốn nên tính tự chủ của Công ty là cao. 4.2 Phân tích bộ máy quản lý của Công ty Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực là Công ty có quy mô tương đối lớn nên ở mỗi cấp quản trị sẽ có sự phức tạp hơn. Với chức năng hoạt động như đã nêu ở phần trước cũng quy định đến cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty. Hơn nữa Công ty là doanh nghiệp nhà nước có các trang thiết bị dành cho là hiện đại, trình độ của nhà quản trị là khá. Cho nên: Mô hình tổ chức bộ máy quản lí của Công ty là mô hình trực tuyến nên đảm bảo được các quyền lực của người lãnh đạo, đảm bảo được tính thống nhất từ trên xuống dưới, một cấp quản trị chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và hai bộ phận quản trị cùng cấp không liên hệ trực tiếp với nhau mà phải thông qua cấp trên chung của cả hai bộ phận đó, mô hình này cũng có những ưu, nhược điểm như đã nêu trong phần phân tích thực trạng Công ty. Về phương pháp và nghệ thuật quản trị trong Công ty: Phương pháp quản trị kinh doanh của Công ty được áp dụng là biện pháp kinh tế. Phương pháp này xuất phát từ quan điểm lợi ích kinh tế sẽ luôn là động lực to lớn thúc đẩy khả năng hoạt động sáng tạo của con người. Do vậy đã mở rộng quyền hành cho các bộ phận, cá nhân trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao. Cá nhân hay tập thể trong Công ty hoàn thành càng tốt công việc thì càng được hưởng lợi ích kinh tế càng cao. Phương pháp này có ưu điểm nổi bật là nâng cao khả năng sáng tạo của người lao động nhưng nhược điểm là có thể dẫn đến sự so sánh về lợi ích kinh tế giữa các cá nhân và có thể gây ra mâu thuẫn. Về phong cách quản trị, Công ty kết hợp giữa các phong cách dân chủ và phong cách thực tế được thể hiện: Không có sự phân biệt rõ ràng giữa cấp trên và cấp dưới. Người lãnh đạo thường đóng vai trò là người giúp đỡ và tư vấn cho cấp dưới Người lãnh đạo quan hệ với cấp dưới trên cơ sở lòng tin và sự tôn trọng. Khi ra quyết định, đều có họp để tham khảo ý kiến cấp dưới, tạo điều kiện để cấp dưới trực tiếp giải quyết công việc và sẵn sàng có ảnh hưởng khi cần thiết. Do đó: ưu điểm là người lãnh đạo có thể chiếm được lòng tin của cấp dưới, có thông tin phản hồi từ cấp dưới, có sự bình đẳng, tôn trọng khi làm việc với đối tác bên ngoài, phát huy được tính chủ động sáng tạo của cấp dưới. Tuy nhiên nhược điểm là nếu như cán bộ lãnh đạo không đủ năng lực phẩm chất, lập trường vững chắc thì dễ bị một số người xấu trong tập thể lợi dụng giật dây, dễ hình thành bè cánh trong tổ chức. 4.3 Phân tích hoạt động Marketing, mở rộng thị trường Thị trường của Công ty hiện nay là rộng lớn. Cùng với sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá của nước ta thì ngành Điện sẽ không ngừng phát triển. Hiện nay, Công ty mới chỉ đáp ứng được 60% thị trường trong ngành, còn 40% thị trường còn lại Công ty còn để Bưu chính Viễn thông chen vào. Vì vậy việc cần thiết của Công ty hiện tại là bao phủ nốt 40% thị trường còn lại và củng cố 60% thị trường Công ty đang có để phục vụ được tốt hơn. Xuất phát từ ưu điểm được độc quyền phục vụ trong ngành điện nên từ lâu nay hoạt động marketing của Công ty dường như không hoạt động. Hay nói cách khác là rất yếu kém. Nếu trong tương lai Công ty muốn mở rộng thị trường ra phục vụ ngoài ngành điện thì rất cần đến hoạt động marketing. Vì khi đó rất cần đến các công việc mà Công ty cần tiến hành như phân khúc thị trường nghĩa là chia nhỏ thị trường thành các nhóm khách hàng nhỏ riêng biệt theo nhu cầu và thói quen sử dụng dịch vụ của họ. Để làm cho quá trình cung phù hợp với cầu hay công việc định vị sản phẩm phân khúc thị trường để Công ty có thể nhắm vào các nhóm khách hàng đặc biệt thì định vị sản phẩm là bước tiếp theo tìm ra những gì khách hàng mong muốn. 4.4 Phân tích khả năng cạnh tranh Trong điều kiện hiện nay, lĩnh vực viễn thông có thị trường là rộng lớn, sự gia nhập ngành với chi phí là cao nên hiện tại mức độ cạnh tranh trong ngành là kém gay gắt. Trong một tương lai không xa, ưu thế này sẽ mất đi, Công ty sẽ phải đương đầu với sự cạnh tranh là gay gắt, trong nền kinh tế thị trường. Vậy liệu Công ty có đứng vững nổi không? Để biết được điều này ta sẽ tiến hành phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty để từ đó đề ra các chiến lược nhằm đảm bảo chiến thắng trong cạnh tranh. Thứ nhất là về bầu không khí làm việc trong Công ty là rất tốt. Điều này được biểu hiện mọi người giúp đỡ nhau trong công việc. Người mới đến làm được người đến trước chỉ bảo cho công việc. Gia đình từ bố, mẹ, vợ, chồng, con của cán bộ công nhân viên bị ốm đau nằm viện hay những công việc hiếu hỉ từng phòng ban đi thăm hỏi. Ngoài ra, công đoàn của Công ty cũng trích quỹ ra để thăm hỏi. Thứ hai, về năng suất lao động của Công ty là cao biểu hiện ở chỗ Công ty khoán theo doanh thu nên mọi người làm việc một cách nghiêm túc và hiệu quả. Vì vậy, trong những năm qua, Công ty hoạt động mang lại nguồn lợi nhuận là lớn, đóng góp vào ngân quỹ nhà nước một lượng đáng kể. Sau khi đã tiến hành phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh, ta lập bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. 5- Tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu của Công ty Bảng điểm mạnh, điểm yếu của Công ty được thành lập qua các bước phân tích các lĩnh vực cơ bản của Công ty thông tin viễn thông Điện lực cùng với sự tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành cùng cô chú cán bộ ở các phòng kinh doanh, phòng hợp tác quốc tế và xuất nhập khẩu, tổ công nghệ và thị trường, phòng tổ chức nhân sự. Nói chung cũng có nhiều ý kiến trái ngược nhau xong nhìn chung đa số ý kiến đều đánh gía mức độ ảnh hưởng được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.11: Bảng tổng hợp các yếu tố bên trong doanh nghiệp. TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động với Công ty. Tính chất tác động. Điểm 1 Máy móc thiết bị tương đối hiện đại. 2 2 + +6 2 Có lực lượng CBCN viên có tinh thần kỷ luật và hợp tác cao độ. 2 3 + +6 3 Cơ cấu giữa đại học cao đẳng, trung cấp bậc cao, công nhân bậc cao chưa hợp lí. 2 2 - -4 4 Tài chính lành mạnh, khả năng vay vốn là lớn. 3 3 + +9 5 Chi phí sửa chữa máy móc thiết bị là lớn. 3 3 - -9 6 Đội ngũ cán bộ CNV có thể đáp ứng tương đối về sự thay đổi của công nghệ. 2 2 + +4 7 Giá thành là thấp so với bưu chính viễn thông. 3 3 + +9 8 Hoạt động quảng cáo và mở rộng thị trường yếu. 3 3 - -9 9 Chức năng hoạch định của Công ty còn yếu 3 3 - -9 ( Nguồn: Điều tra- có phụ lục kèm theo) 6- Lập ma trận SWOT và hình thành các phương án chiến lược. Dựa vào bảng tổng hợp các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong của Công ty thông tin viễn thông Điện lực để chọn ra các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với Công ty để hình thành ma trận SWOT. ( Bảng 2.12) Việc hình thành mạng ma trận SWOT giúp ta nhận thấy một số kết hợp và mở ra các hướng chiến lược khác nhau. Qua đó ban lãnh đạo của Công ty có thể có sự lựa chọn các phương án phù hợp và khả thi để định hướng cho sự phát triển trong tương lai của Công ty. Cụ thể các phương án đã được hình thành là: Phương án 1: Tận dụng điểm mạnh của Công ty như: Có tài chính lành mạnh, khả năng vay vốn lớn và thuận lợi lớn của Công ty hiện nay là nền kinh tế đang tăng trưởng ổn định, lạm phát thấp, tỷ giá hối đoái ổn định để Công ty đầu tư công nghệ hiện đại phù hợp với xu hướng phát triển của ngành Viễn thông trong nước cũng như trên Thế Giới. Bảng 2.12: Ma trận SWOT. Điểm mạnh và điểm yếu Thuận lợi và khó khăn Điểm mạnh (S). 1. Giá thành là thấp so với bưu chính viễn thông. 2. Tài chính lành mạnh, khả năng vay vốn lớn. Điểm yếu (W). 1. Chi phí sửa chữa máy móc thiết bị là lớn. 2. Hoạt động quảng cáo và mở rộng thị trường yếu. 3. Chức năng hoạch định của Công ty còn yếu. Thuận lợi (O). 1. Sự ưu đãi của nhà nước và Tổng công ty Điện cho Công ty được độc quyền phục vụ trong ngành. 2. Nền kinh tế tăng trưởng, ổn định, lạm phát thấp, tỉ giá hối đoái ổn định. Kết hợp (S/O). 1. ( S2, O2). đ phương án 1. 2. ( S1, O1). đ phương án 2. Kết hợp (W/O). ( W3, O1, O2). đ phương án 3. Khó khăn (T). 1.Nguồn nguyên vật liệu, máy móc thiết bị là nhập khẩu. 2. Điều kiện thời tiết, tự nhiên của nước ta là phức tạp. 3. Công nghệ - kỹ thuật phát triển nhanh nên máy móc thiết bị có tốc độ hao mòn vô hình lớn. Kết hợp (S/T). ( S1, T1, T2). đ phương án 4. Kết hợp (W/T). ( W2, W3, T1, T2). đ phương án 5. ( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ) Phương án 2. Giá thành thấp so với bưu chính Viễn thông, được sự ưu đãi của Nhà nước và Tổng công ty điện để từ đó Công ty có chiến lược phục vụ tốt hơn trong ngành mà Công ty hiện đang phục vụ, mở rộng hơn nữa khả năng phục vụ của Công ty trong ngành Điện. Phương án 3. Công ty đang có thuận lợi lớn được sử bảo hộ của Tổng công ty Điện lực Việt Nam. Nước ta có một nền kinh tế tốt thì cần đẩy nhanh công tác hoạch định chiến lược và công tác quảng cáo và mở rộng thị trường cho Công ty để Công ty có tầm nhìn xa và tránh được những khó khăn cũng như nguy cơ trong tương lai. Phương án 4: Tận dụng điểm mạnh trong Công ty là giá thành thấp để khắc phục những khó khăn về nguồn nguyên vật liệu, máy móc thiết bị là nhập khẩu, điều kiện thời tiết của nước ta là phức tạp. Phương án 5: Cần làm tốt công tác hoạch định của Công ty, đẩy mạnh hoạt đông quảng cáo và mở rộng thị trường của Công ty để từ đó có kế hoạch sử dụng nguồn nguyên vật liệu được tối ưu, khắc phục được điều kiện tự nhiên. Từ các phương án chiến lược trên ta có thể đưa ra một chiến lược tổng hợp sau: Công ty thông tin viễn thông điện lực là đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam được phân công thị trường la phục vụ độc quyền trong ngành điện. Do đó sứ mạng của Công ty là chiếm lĩnh toàn bộ thị trường trong ngành điện. Tuy nhiên trong những năm qua nhiệm vụ đó Công ty thực hiện chưa tốt. Đến nay đã có những dấu hiệu đáng mừng. Các phương án chiến lược đều chỉ ra được những hướng phát triển mà Công ty có thể vươn tới. Dựa vào điều kiện hiện nay và nhiệm vụ chiến lược của Công ty, Công ty có thể lựa chọn chiến lược tổng hợp sau: Phấn đấu từ năm 2001 đếm 2005, mạng viễn thông của Công ty sẽ phục vụ nâng từ 60% thị trường hiện tại lên tới 80% trong ngành trong tương lai. Để làm được điều này thì Công ty cần: - Củng cố và mở rộng hơn nữa với các sở điện lực, các nhà máy điện hiện Công ty đã, đang và sẽ phục vụ trong những năm tới. - Xây dựng mạng cung cấp viễn thông cho một số sở điện lực, nhà máy điện mà Công ty chưa phục vụ được đến nơi. - Liên kết với một số nước cung cấp máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu chủ yếu cho Công ty. -Chỉnh đốn mạng lưới kinh doanh cho hiệu quả hơn. -Xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường điện thoại di động trong ngành và một phần thị trường điện thoại thẻ công cộng. Với khả năng hiện tại của mình, Công ty hoàn toàn có thể thực hiện được chiến lược tổng hợp trên để hoàn thành sứ mạng của Tổng công ty điện lực giao cho. Chương III: các vấn đề thực hiện chiến lược. Mục tiêu tổng quát. Để thực hiện được chiến lược tổng hợp như đã nêu ở chương 2 , Công ty cần thực hiện một cách nghiêm túc các mục tiêu đặt ta cụ thể cho từng năm về doanh thu, nộp ngân sách Nhà nước, lợi nhuận sau thuế như sau: Bảng 3.1: Một số mục tiêu cơ bản của Công ty thông tin viễn thông Điện lực. Đơn vị: Triệu đồng. TT Năm Mục tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu. 37000 40000 42000 46000 50000 Nộp ngân sách Nhà nước. 11000 13000 16000 19000 20000 Lợi nhuận sau thuế. 6500 6700 7000 7500 8000 ( Nguồn: Tài chính kế toán) Hình 2: Mục tiêu cơ bản của Công ty Hiện những cơ quan Điện lực trên do Công ty chưa lắp đặt được mạng Viễn thông nên vẫn sử dụng mạng Viễn thông của Tổng công ty bưu chính Viễn thông. Công ty cần thực hiện tốt kế hoạch trên để giành lại được thị trường của mình. II. Phân bổ nguồn lực. Một công việc hết sức quan trọng để thực hiện chiến lược thành công là việc phân bổ nguồn lực. Việc phân tích thực trạng của Công ty thông tin Viễn thông Điện lực cho thấy có nhiều nguyên nhân của việc kinh doanh chưa đạt được hiệu quả như mong muốn. Vì vậy việc thực hiện chiến lược của Công ty cần chú trọng đến một số khâu cơ bản, có tác động đến tình hình kinh doanh của Công ty như: Bảng 3.2: Kế hoạch xây dựng hệ thống mạng Viễn thông đến các cơ quan Điện lực như sau: Năm Kế hoạch xây dựng mạng viễn thông Số máy 2001 1, Điện lực Hưng Yên 2, Điện lực Tuyên Quang 3, Điện lực Sơn La 4, Điện lực Vĩnh Phúc 310 2002 1, Điện lực Bến Tre 2, Điện lực Bình Phước 3, Điện lực Bình Thuận 4, Điện lực Cần Thơ 5, Điện lực Bình Dương 350 2003 1, Điện lực Bến Tre 2, Điện lực Lâm Đồng 3, Điện lực Kiên Giang 4, Điện lực Long An 370 2004 1, Điện lực Minh Hải 2, Điện lực Sóc Trăng 3, Điện lực Ninh Thuận 4, Điện lực Vĩnh Long 390 2005 1, Điện lực Tây Ninh 2, Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu 3, Điện lực Tiền Giang 4, Điện lực Vũng Tàu 400 ( Nguồn: Phòng kế hoạch) - Nghiên cứu thị trường, tìm hiểu đặc điểm, sở thích, thói quen của các khách hàng phân loại khách hàng. - Tổ chức mua sắm một số phương tiện vận chuyển, hoàn thiện hệ thống máy tính trong toàn Công ty. - Tạo các mối quan hệ với khách hàng và với các nhà cung ứng. Ngoài ra, Công ty cũng cần quan tâm tới việc tổ chức đào tạo cán bộ, công nhân viên để nâng cao nghiệp vụ, bổ sung thêm nguồn lực vào các quỹ đầu tư phát triển, khen thưởng, phúc lợi... Để đi vào cụ thể ta xây dựng chiến lược bộ phận cho Công ty. III. Các vấn đề thực hiện chiến lược của Công ty thông tin Viễn thông Điện lực. Để thực hiện thành công chiến lược tổng hợp đã lựa chọn, Công ty cần thực hiện tốt các hoạt động chức năng. Điều này đặc biệt có ý nghĩa quan trọng bởi chiến lược tổng quát của Công ty chỉ có thể thực hiện được qua các hoạt động chức năng khác nhau. 1 -Kế hoạch đào tạo nhân lực. Như phân tích ở trên, Công ty có ưu điểm mạnh là có đội ngũ CBCNV có trình độ đại học-cao đẳng là cao. Nhưng xét về cơ cấu giữa đại học-cao đẳng, trung cấp bậc cao, công nhân lành nghề là chưa hợp lí. Vì vậy chiến lược của Công ty từ nay đến năm 2005 về kinh phí cho đào tạo như sau: ( Bảng 3.3) Trong đó : CBCNV đi học tại chức các trường thường một khoá học là 4 đến 5 năm nên trong 5 năm trên Công ty sẽ có thêm được khoảng 30 đến 35 CBCNV có trình độ đại học. Trong khi đó, CBCNV lành nghề và tay nghề bậc cao sẽ tăng lên. Như vậy, Công ty sẽ dần khắc phục được tình trạng về cơ cấu giữa đại học - cao đẳng, trung cấp bậc cao, công nhân lành nghề là hợp lý. 2. Kế hoạch lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn: Với kế hoạch Công ty đặt ra thì phải đảm bảo về số lượng, chất lượng CBCNV như trên mới đảm bảo Công ty thực hiện được mục tiêu đề ra. Nâng cao trình độ của công nhân bậc cao và thợ lành nghề. Đồng thời đảm bảo lao động trực tiếp của Công ty chiếm khoảng 66% toàn lao động trở lên thì Công ty sẽ khắc phục được một số nhược điểm về cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp. Hơn nữa, với thu nhập bình quân của CBCNV cũng cần phải không ngừng tăng lên để CBCNV đảm bảo được cuộc sống cho họ và gia đình từ đó yên tâm công tác. ( Bảng 3.4) Bảng 3.3: Kế hoạch về số lượng và kinh phí cho đào tạo nhân lực. Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Số lượng (Người) Kinh phí (Triệu đồng) Số lượng (Người) Kinh phí (Triệu đồng) Số lượng (Người) Kinh phí (Triệu đồng) Số lượng (Người) Kinh phí (Triệu đồng) Số lượng (Người) Kinh phí (Triệu đồng) 1 Kinh phí thi công nhân nâng bậc. 120 30 140 35 150 37 150 37 170 40 2 Lớp nâng cao trình độ cho công nhân. 80 50 100 55 120 60 130 62 150 67 3 CBCNV đi học tại chức các trường. 30 30 32 32 35 36 39 39 42 45 4 Chi phi học nghiệp vụ ngắn hạn. 30 32 35 37 40 Tổng 140 154 168 175 192 ( Nguồn: Phòng kế hoạch Bảng 3.4: Kế hoạch về lao động. tt Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 1 Tổng CBCNV Người 560 600 650 670 700 - Lao động trực tiếp Người 370 400 440 460 500 - Lao động gián tiếp Người 190 200 210 210 200 2 Tổng quỹ lương Triệu.đ 10500 11000 13000 14500 15000 3 BHXH, BHYT, KPCĐ Triệu.đ 580 600 630 650 620 4 Thu nhập bình quân(người/tháng) Triệu.đ 1,6 1,67 1,7 1,75 1,8 ( Nguồn: Phòng kế hoạch) Hiện tại Công ty đang áp dụng về định mức lao động là: 0,047. Hệ số lương cấp bậc bình quân: 2,77. Hệ số phụ cấp: 0,39. Hệ số thưởng vận hành an toàn: 0,485. Lương tối thiểu : 396000 đồng. Đơn giá tiền lương bình quân: 304,66 đồng. Là hợp lý, kích thích được người lao động sản xuất kinh doanh nên sẽ áp dụng cho Công ty trong thời gian tới. 3. Kế hoạch mua máy móc, nguyên vật liệu đảm bảo cho kinh doanh. Về máy móc thiết bị của Công ty hiện tại là đảm bảo cho nhu cầu kinh doanh của Công ty. Trong tương lai, với quy mô mở rộng mạng viễn thông như trên đã nêu thì Công ty cần có kế hoạch nhập khẩu số máy móc thiết bị thêm và thay thế, sửa chữa lớn nguồn máy móc hiện tại của Công ty để đảm bảo cho quá trình kinh doanh của Công ty là liên tục, chất lượng cao, an toàn trong sản xuất. Sau đây là bảng kế hoạch nhập khẩu máy móc thiết bị trong thời gian tới. Việc đầu tư thêm máy móc thiết bị cho Công ty, ngoài việc trang bị những mạng viễn thông sắp sửa xây dựng còn thay thế những máy móc hiện có trong Công ty. Đồng thời tiến hành nâng cao năng suất sử dụng máy kết hợp với việc sửa chữa định kỳ để khắc phục sự cố trong quá trình vận hành và chống đỡ được phần nào sự khắc nghiệt của khí hậu, thiên nhiên nước ta đem lại. Bảng 3.5 Bảng kế hoạch nhập khẩu máy móc. Stt Chỉ tiêu Nước sản xuất Số lượng (chiếc) Số tiền(tr.đ) I Máy móc dùng cho sản xuất 1 Nguồn ở các trạm và sở điện lực Liên Xô 10 400 2 Hệ thống thông tin vô tuyến Đài Loan 15 1600 3 Tổng đài Đức 21 1670 4 Các tuyến đo xa Nhật 21 300 5 Tải ba Thụy Điển 8 1800 6 Máy dùng cho thông tin liên lạc Hà lan 10 800 7 Máy thu phát Mỹ 5 300 8 Máy vi ba Anh 7 950 II Máy móc thiết bị động lực Na uy 10 40 III Dụng cụ đo lường thí nghiệm Thụy Điển 4 32 Tổng 7892 ( Nguồn: Phòng kỹ thuật) Cần đào tạo hay tuyển dụng được đội ngũ cán bộ am hiểu sâu sắc về máy móc thiết bị, quy chế hợp đồng để Công ty có thể tiến hành giao dịch với nước ngoài một cách chủ động hơn tự tin hơn. Tiếp theo xem xét đến khả năng tài chính của Công ty để đảm bảo cho Công ty thực hiện được mục tiêu đề ra. 4. Kế hoạch về tài chính. Để các chiến lược có tính khả thi, một vấn đề hết sức quan trọng là đảm bảo về tài chính. Các kế hoạch, hoạt động được tài trợ từ nguồn tài chính nào. Công ty có ưu điểm lớn là lợi nhuận Công ty là tương đối các nguồn vốn quỹ của Công ty là lớn. Được sự hỗ trợ từ Nhà nước và Tổng công ty điện lực nên tài chính là thuận lợi. Tuy nhiên, Công ty cũng cần tiến hành xem xét lại tốc độ chu chuyển của vốn lưu động để tăng lên được từ 2 đến 3 vòng để giảm quá trình ứ đọng vốn trong kinh doanh để quá trình kinh doanh là hiệu quả hơn. Công ty có khả năng thanh toán nợ ngắn hạn là khả quan, khả năng dự trữ tiền trong vốn lưu động là hợp lý, tỷ suất thanh toán tức thời là tốt, vốn chủ sở hữu là lớn nên Công ty có thể huy động nguồn tài chính từ vay ngân hàng. Như vậy, từ tất cả các nguồn trên khi cần thiết ta chỉ việc sử dụng vốn kinh doanh Công ty có thể huy động được một cách nhanh chóng. 5. Chiến lược nhân sự. Muốn thực hiện các vấn đề chiến lược, Công ty cần phải có một đội ngũ cán bộ lao động có kiến thức tay nghề nghiệp vụ cao. Hiện nay do ưu điểm được độc quyền phục vụ trong ngành Điện nên về nhiều mặt nhân lực của Công ty là còn yếu, chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Vì vậy, ngoài kế hoạch đào tạo Công ty cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp để thực hiện được các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. Thứ nhất, Công ty cần lập ra bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường để nắm bắt được các thông tin, các biến đổi của thị trường từ đó có chiến lược thâm nhập ra thị trường bên ngoài. Để thực hiện được việc này, Công ty có thể tuyển một số người có năng lực ở phòng kinh doanh đã có hiểu biết và kinh nghiệm về ngành. Hay xa hơn nữa khi Công ty có đủ điều kiện về tài chính, nhân lực thì có thể thành lập riêng một phòng chuyên trách nghiên cứu về thị trường, bởi đây là một lĩnh vực có ý nghĩa quan trọng đối với Công ty trong xu thế cạnh tranh ngày càng phức tạp. Thứ hai, nâng cao hơn nữa về trình độ quản lý kinh tế của hàng ngũ cán bộ để thích hợp với cơ chế thị trường ngày càng biến động. Liệu rằng có nên tổ chức bộ máy quản trị trong Công ty là trực tuyến- chức năng để tận dụng được ưu điểm của hai hình thức này nhằm giải phóng bớt các công việc cho quản trị cấp cao để họ có thể tập trung vào một số các công việc quan trọng nhất định. Và tại bộ phận nào cần sử dụng chuyên gia Công ty sẽ tận dụng. Thứ ba, phòng hợp tác quốc tế và xuất nhập khẩu trong Công ty là một phòng quan trọng và không thể thiếu được với một Công ty đầu vào còn chủ yếu là nhập khẩu. Để phòng hợp tác quốc tế và xuất nhập khẩu có thể đảm bảo được trách nhiệm nặng nề của mình thì cần có đội ngũ CBCNV làm việc trong phòng am hiểu về môi trường vĩ mô cũng như vi mô, am hiểu về hợp đồng kinh tế, có ngoại ngữ tốt để có khả năng đàm phán, ký kết hợp đồng, tận dụng được điểm yếu của họ, điểm mạnh của ta giành được hợp đồng tốt nhất về Công ty, đảm bảo đúng tiến độ để Công ty có để Công ty có thể tổ chức kinh doanh được liên tục. Như vậy, vấn đề thực hiện các mục tiêu chiến lược như thế nào phụ thuộc phần lớn vào nhân tố con người. Công ty cần đặc biệt quan tâm đến khả năng nắm bắt chiến lược của cán bộ cấp cao, khả năng kinh doanh của các nhân viên. Từ đó tạo cho toàn bộ cán bộ, nhân viên Công ty có một tinh thần học hỏi, hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tránh tình trạng dư thừa lao động. Một số kiến nghị nhằm tăng khả năng thực thi chiến lược. 1 - Một số kiến nghị với Tổng công ty Điện lực Việt nam 1.1 Đề nghị Tổng công ty đầu tư nâng cao chất lượng hệ thống Viễn thông từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên. Hiện nay, do mạng Viễn thông từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên đã được sử dụng từ lâu, điều kiện khí hậu của nước ta phức tạp, địa hình là nhiều đồi núi. Thêm vào đó, các đơn vị thành viên của Tổng công ty lại nằm rải rác trên cả nước nên sự hao mòn tự nhiên là cao. Hơn nữa, công nghệ-kỹ thuật trênThế giới cũng như trong ngành rất phát triển dẫn tới sự hao mòn vô hình lớn. Vì vậy, Công ty để nghị với Tổng công ty cần có kế hoạch đầu tư nâng cao chất lượng hệ thống Viễn thông từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên để quá trình phục vụ của Công ty được tốt hơn đáp ứng với yêu cầu đặt ra. Một điều nữa, giá thành Viễn thông của Công ty còn phụ thuộc vào giá điện. Nên chăng Tổng công ty giữ được giá điện ổn định sẽ góp phần cho Công ty thuận lợi hơn trong việc tính giá thành và báo giá với khách hàng. 1.2 Bổ sung vốn cho Công ty trong việc ổn định và phát triển kinh doanh ở những vùng xa xôi hẻo lánh điều kiện khí hậu và tự nhiên là phức tạp. Để sản xuất điện được liên tục ở cả nước thì việc chú trọng đến các cơ sở Viễn thông ở các xã thuộc các vùng sâu các tỉnh như Hoà Bình, Tuyên Quang,... rất cần thiết. Nhưng việc đi lại khó khăn, lại nghèo nàn về vốn nên cơ sở vật chất ở đây lạc hậu. Nên, đề nghị Tổng công ty bổ sung thêm vốn cho Công ty để Công ty có thể cân đối vốn hiện có và cấp vốn cho những vùng còn khó khăn về cơ sở vật chất. Nhằm tiến tới đồng bộ hoá máy móc trong toàn Công ty, nâng cao đời sống cho công nhân tại các khu vực đó. Từ đó họ yên tâm công tác và đảm bảo được các mục tiêu Công ty đặt ra. 1.3 Bảo hộ dịch vụ Viễn thông cho Công ty tránh tình trạng lấn sân của đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh lớn của Công ty là Bưu chính viễn thông. Mà Công ty còn yếu ở chỗ mạng viễn thông trong ngành ở nhiều nơi gần như ngay trong thành phố Hà Nội Công ty cũng chưa đáp ứng được hay xa hơn như các tỉnh Bến Tre, BìnhThuận, Bình Dương... nên vẫn phải sử dụng mạng viễn thông của Bưu Chính Viễn Thông. Điều này làm giảm thị phần của Công ty trong ngành và có thể lâu dài Công ty sẽ mất đi phần thị phần này. Vì vậy Tổng công ty cần có chính sách như: Hiện tại, nếu Tổng công ty chưa đủ điều kiện để đầu tư cho mạng Viễn thông đến các vùng đó thì cho phép Bưu chính Viễn thông vào kinh doanh. Nhưng chỉ cho phép trong một vài năm, khi có đủ điều kiện sẽ bảo hộ cho Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực để Công ty có thể lấy lại được thị phần đó. 1.4 Đề nghị Tổng công ty cho nâng cấp hệ thống đường trục cáp quang 500 kv theo công nghệ mới( SDH). Đường trục cáp quang được xây dựng từ năm 1996. Lúc đó, công trình là hiện đại nhưng đến nay do điều kiện khí hậu và hao mòn tự nhiên nên công trình đã xuống cấp. Công ty cần có kế hoạch để nhập khẩu nguyên vật liệu, lắp giáp hệ thống này theo SDH để vừa đảm bảo được độ hiện đại của công trình, vừa đảm bảo được sản xuất. 1.5 Đề nghị Tổng công ty duyệt chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty từ nay đến năm 2005 để Công ty triển khai chiến lược kịp thời và đúng tiến độ. Với chiến lược đã đưa ra như vậy, đề nghị Tổng công ty xem xét, cấp vốn và có sự điều động cụ thể để Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực có cơ sở thực hiện. 2. Kiến nghị với Công ty. 2.1 Sắp xếp và quy hoạch lại toàn bộ mạng Viễn thông điện lực với mục đích đảm bảo độ tin cậy cao, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế và phù hợp với sơ đồ Viễn thông đã xây dựng. Củng cố mạng dữ liệu của ngành Điện để hiện đại hoá việc quản lý điều hành sản xuất điện của Tổng công ty. Do điều kiện tự nhiên của nước ta là khí hậu nhiệt đới gió mùa cho nên mạng đường dây tải dễ hỏng. Hơn nữa do hao mòn vô hình của máy móc thuộc ngành thông tin. Nên Công ty cần cho thay đổi lại toàn bộ đường dây truyền tải thuộc các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh. Tiếp đến sẽ là các tỉnh như: Hoà Bình, Sơn La, Vĩnh Phúc,... Làm được như vậy thì sẽ đảm bảo thông tin là liên tục và phù hợp với sự phát triển của Ngành. 2.2 Thực hiện một cách mạnh mẽ bốn chương trình công tác lớn của Công ty. Thứ nhất là cải cách hành chính trong nội bộ Công ty: Thực hiện chế độ thưởng phạt nghiêm minh: Thưởng phạt sẽ tác động đến lợi ích của mỗi con người, qua đó sẽ phát huy được tính tích cực thông qua sự ganh đua giữa các thành viên trong Công ty. Công ty phải xây dựng quy chế chặt chẽ sao cho đánh giá đúng được thành tích cũng như phạm vi của mỗi con người, phải làm sao cho công nhân viên thực sự thi đua nhau, nhưng vẫn đảm bảo sự kết hợp giữa các cá nhân, các bộ phận trong Công ty. Nếu quy chế không chặt chẽ dẫn đến thưởng phạt không đúng sẽ có tác động ngược lại với mong muốn. Công ty cần có hình phạt nghiêm khắc đối với các cá nhân vi phạm kỷ luật, kể cả đối với cá nhân thiếu tinh thần trách nhiệm. Phải tạo lập một tác phong làm việc nghiêm túc trong Công ty. Việc thưởng phạt phải thực hiện ngay, nếu để lâu sẽ không còn có hiệu quả. Công ty cần có chính sách đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên về nghiệp vụ kinh doanh trong cơ chế thị trường. Trong sự chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, các quy định, chính sách, pháp luật của Nhà nước thường xuyên thay đổi nhằm quản lý và hướng dẫn các doanh nghiệp hoạt động cho phù hợp với chế độ kinh tế mới. Do đó, Công ty cần tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên luôn nắm bắt được sự thay đổi của quy định, chính sách, pháp luật cũng như sự biến đổi của thị trường. Tổ chức và quản lý bộ máy lãnh đạo tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực thì lãnh đạo Công ty đã xác định được tầm quan trọng và ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty. Việc nâng cao năng lực lãnh đạo trong công tác hoạch định chiến lược là cần thiết. Có thể bằng cách tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ để đội ngũ cán bộ đủ sức hoàn thành nhiệm vụ được giao trong tình hình hiện nay. Mạnh dạn sử dụng đội ngũ cán bộ trẻ đã qua thử thách trong công việc thực tế để trẻ hoá đội ngũ cán bộ của Công ty. Có như vậy mới tạo điều kiện cho sự phát triển không ngừng của Công ty. Thứ hai là chương trình tự thanh tra nội bộ trong Công ty. Việc này sẽ giúp Công ty luôn nắm bắt được thực trạng của Công ty, điểm mạnh, điểm yếu, từ đó khắc phục điểm yếu phát huy điểm mạnh của Công ty. Thứ ba là tiết kiệm chi phí sản xuất và quản lý. Vì nguyên vật liệu cho sản xuất của Công ty là nhập khẩu nên việc tiết kiệm chi phí sản xuất là rất cần thiết. Việc tiết kiệm nguyên vật liệu của Công ty cần phải được chú trọng từ khâu ra kế hoạch mua sắm vật tư, thiết bị. Mua được vật tư kịp thời và chất lượng sẽ cho phép đảm bảo các yếu tố cho sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất. Tiếp đến là công tác bảo quản vật tư, thiết bị. Đây là điều kiện quan trọng có tác dụng trực tiếp đến việc bảo tồn nguyên vẹn giá trị sử dụng của vật tư thiết bị. Điều đó cũng góp phần vào việc thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh là hiệu quả. Cuối cùng là công tác cấp phát vật tư cho đơn vị sử dụng. Tổ chức được tốt khâu này sẽ đảm bảo cho sản xuất đạt chất lượng, giảm giá thành sản phẩm, tiết kiệm được vật tư trong tiêu dùng sản xuất, tăng vòng quay của vốn lưu động. Trong công tác tổ chức cấp phát vật tư cho các đơn vị sử dụng phải đảm bảo đồng bộ đủ về số lượng quy cách và kịp về thời gian. Được như vậy, chính là góp phần tiết kiệm chi phí sản xuất. Thứ tư là chương trình mở rộng kinh doanh Công ty cần chủ động đầu tư mạng Viễn thông cho kịp với sự phát triển của ngành điện. Đó là điều kiện tiên quyết để Công ty mở rộng được kinh doanh cho mình. Thực hiện tốt bốn chương trình công tác lớn trên là nhằm cụ thể hoá và tạo nền móng thực hiện chiến lược lâu dài của Công ty. Đồng thời góp phần củng cố những thành quả đạt được trong thời gian qua và tạo đà phát triển Công ty trong những năm tiếp theo. 2.3 Đẩy mạnh nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý vận hành khai thác thiết bị. Đẩy mạnh đầu tư đổi mới thiết bị và đổi mới công nghệ. Hiện công tác nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý vận hành khai thác thiết bị của Công ty đã được để ý đến như: Phổ cập hoá mạng lưới tin học trong toàn Công ty. Nhưng vẫn còn yếu ở mặt nghiên cứu khoa học các máy móc thiết bị khi nhập về Công ty vẫn phải có các chuyên gia của họ đến lắp đặt. Điều này làm tăng khá lớn chi phí kinh doanh. Đề nghị Công ty trích thêm cho nguồn vốn đầu tư phát triển để có quỹ dành cho nghiên cứu khoa học. Thưởng cho những sáng kiến làm tiết kiệm được nguyên vật liệu, thời gian, nhân lực...: Khuyến khích cán bộ học hỏi và nghiên cứu. Có thể là những nghiên cứu các ứng dụng khoa học có sẵn ở bên ngoài đem áp dụng vào Công ty. Nghiên cứu để tận dụng tối đa nguồn lực máy móc mà Công ty hiện có. Ví dụ: hệ thống vi tính của Công ty là hiện đại song sử dụng công suất của máy là ít điều này là lãng phí. Công ty cần cử một số cán bộ phụ trách máy đi học để tận dụng được công suất của máy từ đó giảm chi phí kinh doanh. Về máy móc thiết bị của Công ty có nguồn ở các trạm và sở điện lực, một số tuyến đo xa là độ hiện đại thấp, khấu hao đã hết mà vẫn dùng như máy chủ đạo. Công ty cần liên hệ với nhà cung ứng để thay thế các loại máy trên càng sớm càng tốt. Đồng thời có kế hoạch thay thế hay nâng cấp một số máy như máy vi ba, dụng cụ dùng cho thông tin liên lạc, tải ba... Để đảm bảo Công ty có thể cạnh tranh được trên thị trường. Ngoài ra cần lựa chọn tuyển dụng, bố trí, sử dụng đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ thích hợp với công nghệ Công ty hiện sử dụng. Tổ chức khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với đội ngũ cán bộ kỹ thuật để họ làm việc với chất lượng cao. Tiến tới sẽ đầu tư nghiên cứu phát triển, cải tạo công nghệ chỉ riêng có ở Công ty để khả năng cạnh tranh là mạnh mẽ. Việc này tuy khó, song ở một giới hạn ta có thể thay thế được một số tính năng của máy. 2.4 Đẩy mạnh công tác kinh doanh, giảm giá thành. Giảm giá thành ở Công ty lâu nay chưa thực sự được Công ty để ý tới. Bởi lẽ, Công ty được độc quyền, chưa thực sự cạnh tranh trong cơ chế thị trường. Vì vậy Công ty có phần lơ là. Đẩy mạnh kinh doanh ở Công ty là điều quan trọng. Thực tế, phòng kinh doanh làm việc chưa thực sự hết chức năng của mình. Họ mới chỉ dừng công việc của mình ở chỗ đi thu tiền từ các đơn vị sử dụng mạng Viễn thông của Công ty mà ít có khả năng khai thác mở rộng thị trường. Do vậy, Công ty cần đào tạo thêm cán bộ phòng kinh doanh để nâng cao khả năng làm việc của họ. 2.5 Tham gia tìm kiếm tài trợ nước ngoài để đẩy nhanh đổi mới thiết bị, mở rộng liên doanh, liên kết với bạn hàng trong nước và quốc tế. Với chính sách mở cửa của Nhà nước và chính sách khuyến khích đầu tư ở nước ta, trong những năm tới Công ty cần có biện pháp cụ thể để kêu gọi đầu tư từ nước ngoài nhằm hiện đại hoá công nghệ hiện có, liên kết với một số nước mà Công ty nhập khẩu chủ yếu nguyên liệu từ đó. Đồng thời tìm nguồn vốn để phát triển mạng lưới điện thoại công cộng trên toàn quốc. Một là, để tìm kiếm được nguồn tài trợ nước ngoài, Công ty cần tổ chức tốt công tác hạch toán kế toán để đưa ra những bản tài chính công khai thể hiện được đúng những việc Công ty đã làm hiện nay như sản xuất kinh doanh ổn định, nguồn tài chính là lành mạnh. Như vậy, cần phải liên tục đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ làm công tác trong phòng kế toán để họ nắm bắt được kịp thời những quy định mới của Nhà nước và làm tốt được nhiệm vụ được giao. Hai là, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu là nhập khẩu từ các nước: Thuỵ Điển, Đức, Mỹ. Vì vậy, để đảm bảo cho hoạt động của Công ty là liên tục thì nhất thiết phải có chiến lược liên kết với nhà cung cấp. Làm được điều này, Công ty cần tạo ra uy tín bằng cách thanh toán đúng thời hạn, thủ tục nhanh chóng. Có như thế thì khi cần thiết và gấp rút nhà cung cấp cũng sẵn sàng cung cấp và Công ty cũng không phải chịu nhiều sức ép từ phía nhà cung cấp. Thứ ba, thị trường điện thoại công cộng là một thị trường rộng lớn và ngày càng phát triển. Để đầu tư vào thị trường này thì cần có một nguồn vốn lớn mà tự bản thân Công ty nếu độc lập đầu tư sẽ rất khó. Vì vậy cần có nguồn vốn đầu tư từ ngoài vào. Để thu hút được nguồn vốn đó, Công ty cần có giải trình chiến lược xây dựng, quản lý, kinh doanh một cách đầy đủ và khả thi nhất. 2.6 Một số biện pháp nhằm tăng cường công tác sửa chữa máy móc thiết bị của Công ty. Tăng cường công tác chuẩn bị trước khi sửa chữa như: Chuẩn bị lực lượng, máy móc thiết bị trước khi sửa chữa, chuẩn bị về công nghệ sửa chữa. Thực hiện các phương pháp sửa chữa nhanh như: lợi dụng thời gian ngoài để sửa chữa, tránh thời gian cao điểm mà khách hàng sử dụng Viễn thông là nhiều, bố trí lịch sửa chữa so le giữa các máy và thời gian làm việc để đảm bảo sản xuất là liên tục. Cần áp dụng các biện pháp sửa chữa tiên tiến. Tăng cường trách nhiệm của bộ phận sửa chữa bằng cách: Xây dựng nội quy, quy chế, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể cho từng bộ phận liên quan đến công việc sửa chữa; tăng cường trang thiết bị kỹ thuật, cải thiện điều kiện lao động, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân sửa chữa bằng cách liên tục cử đi đào tạo lại và tiến tới có thể tự Công ty làm được các công việc sửa chữa lớn mà hiện tại Công ty còn phải thuê ngoài. 2.7 Tăng cường công tác quảng cáo và mở rộng thị trường. Hoạt động quảng cáo sẽ làm cho khách hàng chú ý đến dịch vụ của Công ty và có hành vi sử dụng dịch vụ của Công ty. Hiện nay, Công ty mới phục vụ trong ngành nhưng tương lai để mở rộng được thị trường thì người tiêu dùng phải hiểu được về sản phẩm của Công ty. Vì vậy, Công ty cần có các hoạt động quảng cáo, có chính sách giá như giá ưu đãi cho khách hàng mua khối lượng lớn, thanh toán nhanh, khách hàng thường xuyên của Công ty. Có phân biệt giá theo đối tượng khách hàng bằng cách đa dạng hoá sản phẩm. Kết luận Giai đoạn 2001-2005 có thể khẳng định là một bước ngoặt quan trọng giúp cho Việt Nam có thể thực hiện được mục tiêu xây dựng đất nước Công nghiệp hoá- hiện đại hóa. Các nước phát triển trên Thế Giới thì đồng thời ở đó họ đã xây dựng thành công chiến lược cho Công ty mình. Việc xây dựng chiến lược ở nước ta còn rất mới mẻ, thậm chí có một số Công ty đã áp dụng nhưng chiến lược vẫn chỉ là hình thức. Công ty thông tin viễn thông Điện lực là Công ty được thành lập từ năm 1995 tuy việc xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty chưa thực sự được đề cập cho nên mặc dù Công ty kinh doanh trong những năm qua có lãi song hiệu quả đạt chưa thật cao. Công ty còn để lãng phí nhiều nguồn nguyên liệu, nhân lực. Tầm nhìn của Công ty bị bó hẹp do chưa tiến hành phân tích sâu sắc môi trường kinh doanh để tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ; chưa tiến hành phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; chưa phân tích thực trạng của Công ty để biết được điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để có các chính sách nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Chính vì vậy cũng hạn chế phần nào quá trình kinh doanh của Công ty, giảm lượng đáng kể lợi nhuận của Công ty. Trên cơ sở những tồn tại của Công ty, những chính sách định hướng kinh doanh của Công ty giai đoạn 2001-2005 đồng thời căn cứ vào khả năng của mình, các kiến nghị chủ yếu đã được đưa ra nhằm thực thi chiến lược tổng quát và chiến lược chức năng được đề ra cho Công ty một cách hiệu quả nhất bao gồm: 1, Kiến nghị với Tổng công ty Điện lực Việt Nam: Đầu tư nâng cao chất lượng hệ thống viễn thông từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên; Bổ sung vốn cho Công ty; Bảo hộ dịch vụ viễn thông cho Công ty; Nâng cấp hệ thống đường trục cáp quang. 2, Kiến nghị với Công ty: Sắp xếp và quy hoạch lại toàn bộ mạng viễn thông; thực hiện mạnh mẽ bốn chương trình công tác lớn là cải cách hành chính trong nội bộ Công ty, tự thanh tra nội bộ, tiết kiệm chi phí sản xuất và quản lý, mở rộng kinh doanh của Công ty; đẩy mạnh nghiên cứu phát triển; đẩy mạnh công tác kinh doanh giảm giá thành; tham gia tìm kiếm nguồn tài trợ nước ngoài; tăng cường công tác sửa chữa máy móc thiết bị của Công ty; tăng cường công tác quảng cáo và mở rộng thị trường. Em hi vọng rằng những kiến nghị này là thiết thực và sẽ đóng góp một phần nào đó trong việc nâng cao khả năng thực thi của chiến lược. Phụ lục. Bảng 2.10 và 2.11 được tổng hợp từ quá trình thảo luận cùng các cô, chú là cán bộ trong Công ty thông tin Viễn thông Điện lực. Có tên và chức vụ sau: STT Họ và tên Chức vụ 1. Đinh Kiều My Kế toán trưởng 2. Nguyễn thị Hoài Cán bộ phòng kế toán 3. Nguyễn Hữu Thông Phó phòng kế toán 4. Dương Thu Hương Cán bộ phòng nhân sự 5. Nguyễn thị Dậu Phó phòng nhân sự 6. Nguyễn văn Quý PGĐ xây dựng cơ bản 7. Trần văn Hùng Trưởng phòng quản lý công trình 8. Nguyễn Minh Tùng Trưởng phòng kinh doanh 9. Phan Thuý Hà Cán bộ phòng kế hoạch vật tư 10. Bùi Thu Hà Cán bộ phòng kinh doanh Tài liệu tham khảo: 1. Nguyễn Tấn Phước Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh - NXB Đồng Nai 2. PGS. PTS Nguyễn Thành Độ- CN. Nguyễn Ngọc Huyền Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. 3. PGS. TS Nguyễn thị Liên Điệp -Th.s Phạm văn Nam Chiến lược và chính sách kinh doanh. 4. PGS. TS Lê văn Tâm - Chủ nhiệm bộ môn quản trị doanh nghiệp Giáo trình quản trị chiến lược. 5. Michael E Porter Chiến lược cạnh tranh - NXB Khoa học và kỹ thuật. 6. FR. Darid Khái niệm về quản trị chiến lược-NXB thống kê, 1995. 7. P. Lassene, J Putti Chiến lược quản lý và kinh doanh- NXB chính trị quốc gia. 8. Chủ biên: GS. TS Ngô Đình Giao Quản trị kinh doanh tổng hợp. 9.Garr D.Smith-Danny R.arnold-Bobby G.Bizzell Chiến lược và sách lược kinh doanh - NXB Thống kê. Và một số tài liệu tham khảo của Công ty. Phụ lục. Bảng 2.10 và 2.11 được tổng hợp từ quá trình thảo luận cùng các cô, chú là cán bộ trong Công ty thông tin Viễn thông Điện lực. Có tên và chức vụ sau: STT Họ và tên Chức vụ 1. Đinh Kiều My Kế toán trưởng 2. Nguyễn thị Hoài Cán bộ phòng kế toán 3. Nguyễn Hữu Thông Phó phòng kế toán 4. Dương Thu Hương Cán bộ phòng nhân sự 5. Nguyễn thị Dậu Phó phòng nhân sự 6. Nguyễn văn Quý PGĐ xây dựng cơ bản 7. Trần văn Hùng Trưởng phòng quản lý công trình 8. Nguyễn Minh Tùng Trưởng phòng kinh doanh 9. Phan Thuý Hà Cán bộ phòng kế hoạch vật tư 10. Bùi Thu Hà Cán bộ phòng kinh doanh