Đề tài Vận dụng phương pháp phân tích thành phần chính phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ của công ty cổ phần thang máy Thiên Nam – Chi nhánh Hà Nội

bán hàng giảm 48,72% , tương ứng với 7 600 000 000 VNĐ so với năm 2006. Năm 2008 các doanh nghiệp đều bị tác động mạnh mẽ bởi cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu và Thiên Nam cũng không phải là một trường hợp ngoại lệ. Lượng thang máy bán ra chỉ đạt 75% so với kế hoạch, tăng 21,95% so với năm 2007, tương ứng với 2 400 000 000 VNĐ. 2.3.2. Nguồn nhân lực. Năm 2008 Chi nhánh tuyển dụng mới 27 nhân viên. Tổ chức được 5 khoá đào tạo, trong đó có 2 khoá đào tạo bên ngoài và 3 khoá đào tạo nội bộ. 2.3.3. Công tác lập kế hoạch. - Quy trình quản lý chất lượng đã thực hiện đầy đủ. Các tài liệu liên quan đến công việc đã được lưu trữ theo dõi và quản lý có hiệu quả. - Đảm bảo cung cấp vật tư dự phòng phục vụ vho công tác sửa chữa bảo trì, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. - Theo dõi quản lý vật tư xuất xưởng bổ xung, không làm gián đoạn thi công. Tuy nhiên công tác lập kế hoạch vẫn còn những tồn tại cần phải khắc phục như: - Công tác quản lý kho chưa chặt chẽ, chưa sắp xếp các vật tư một cách khoa học dẫn đến việc xuất nhập và theo dõi vật tư lộn xộn. - Các dụng cụ thi công dự phòng chuẩn bị còn thiếu, chưa đáp ứng kịp thời làm ảnh hưởng đến tiến độ lắp đặt. 2.3.4. Công tác thi công. - Lắp đặt cơ : Tổng số thang máy lắp đặt cơ là 153 cây. Trung bình cả năm là 1,74 cây/tổ/tháng. Đạt mục tiêu chất lượng đề ra là 1.5- 2 cây/tổ/tháng. - Vận hành điện : 121 cây. Trung bình cả năm là 2,02 cây/nhóm/tháng. Đạt mục tiêu đề ra là 2 – 2,5 cây/nhóm/tháng. - Số lượng thang máy lắp đặt cơ và vận hành điện không phù hợp với yêu cầu kỹ thuật cần phải xử lý lại sau khi bàn giao giai đoạn ≤10%. - Nghiệm thu bàn giao ngay sau khi kết thúc vận hành đạt 56,2% (68 cây/121 cây) không đạt so với mục tiêu đề ra ≥90%. Nguyên nhân là do: + Nhiều khách hàng không chấp thuận nghiệm thu bàn giao ngay và yêu cầu được dùng thử nghiệm 30 ngày. + Có khách hàng cố tình không ký cả Biên bản kiểm định để trì hoãn việc nghiệm thu. + Một số khách hàng đưa ra các lý do không chính đáng để cố tình trì hoãn nghiệm thu. + Không nghiệm thu ngay đựoc do lỗi sản phẩm không phù hợp. 2.3.5. Dịch vụ hậu mãi. - Số lượng thang đã ký bảo trì năm 2008 là 60 thang, đạt 75% kế hoạch đề ra. - Số lượng báo giá năm 2008 hoàn thành đạt 75%. - Dịch vụ hậu mãi có những bước tiến triển tốt, tương đối đáp ứng được yêu cầu của khách hàng, giảm tỉ lệ thang hỏng 3 lần/tháng ≤5%. Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh từ các dịch vụ sau bán hàng của Chi nhánh giai đoạn 2005-2008. Đơn vị : VNĐ Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Doanh thu 1 826 525 225 2 530 067 312 3 546 650 268 3 922 573 577 Chi phí 975 250 206 1 217 155 618 1 884 178 026 2 086 409 490 Lợi nhuận 851 275 019 1 312 911 694 1 662 472 242 1 836 164 087 (Nguồn: Phòng kế toán chi nhánh) Năm 2005 và 2006, do thiếu nhân lực và công tác đào tạo còn yếu nên chất lượng dịch vụ chưa cao, thang phải sửa chữa nhiều lần nên lợi nhuận thu được từ hoạt động bảo trì, sửa chữa còn thấp, chỉ đạt 851 275 019 đồng vào năm 2005 và 1 312 911 694 đồng vào năm 2006. Tuy nhiên đến năm 2007 đã có những bước tiến triển tốt, tương đối đáp ứng được các yêu cầu của khách hàng. So với năm 2006, lợi nhuận thu được từ các dịch vụ sau bán hàng năm 2007 tăng 26,58%, tương ứng với 349 560 548 VNĐ. Năm 2008 so với năm 2007 tăng ít hơn, cụ thể chỉ tăng 10,47% tương ứng với 173 691 845 VNĐ. Tuy nhiên cũng phải thấy rằng các dịch vụ sau bán hàng của chi nhánh chưa mang lại hiệu quả cao vì năm 2007 và 2008 lợi nhuận từ các dịch vụ sau bán hàng của chi nhánh đều tăng rất nhiều so với các năm trước đó nhưng tốc độ tăng của lợi nhuận giai đoạn này vẫn nhỏ hơn tốc độ tăng của chi phí. Cụ thể, tốc độ tăng lợi nhụân năm 2007 so với năm 2006 là 26,58%, trong khi tốc độ tăng của chi phí lên đến 54,81%. Năm 2008 công ty đã phần nào kiểm soát tốt các chi phí của mình. So với năm 2007, lợi nhuận tăng 10,47%, trong khi chi phí cũng chỉ tăng 10,72%.(Xem phục lục 1). Do đó để đạt được hiệu quả cao nhất trong thời gian tới, bên cạnh những biện pháp làm tăng doanh thu từ các dịch vụ sau bán hàng, chi nhánh cũng cần chú trọng tới các biện pháp kiểm soát tốt chi phí của các hoạt động này. Biểu đồ 2.1:Kết quả kinh doanh từ các dịch vụ sau bán hàng của Chi nhánh giai đoạn 2005-2008. 2.3.6. Công nợ. - Hợp đồng kinh tế: Đã phối hợp với phòng Kinh doanh, phòng Lắp đặt vận hành và phòng Dịch vụ khách hàng giảm đáng kể số lượng công trình còn nợ. - Công nợ sửa chữa, bảo trì: Rà soát và đối chiếu thường xuyên với phòng Dịch vụ khách hàng - Báo cáo công nợ hàng tuần đầy đủ, trung bình thu công nợ đạt 65%. Tuy nhiên vẫn còn nhiều tồn tại như: - Vật tư giữa sổ sách và thực tế còn chưa chính xác. - Công nợ hợp đồng kinh tế còn tồn đọng từ năm 2001 về trước chưa thu hồi thêm được công trình nào. - Chưa thực hiện xong việc triển khai theo dõi Hợp đồng kinh tế trên phần mềm. 2.3.7. Môi trường làm việc và an toàn lao động. - Đã tổ chức lớp huấn luyện an toàn lao động cho nhân viên thi công, bảo dưỡng và được cấp Giấy chứng nhận của Bộ lao động Thương binh và Xã hội. - Không xảy ra tai nạn lao dộng trong sản xuất. - Môi trường làm việc từng bứơc được cải thiện. 2.4. Phương hướng, nhiệm vụ trong năm 2009. 2.4.1. Kế hoạch kinh doanh. -Mục tiêu: Bảng 2.3: Kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh trong năm 2009 Nội dung Số lượng Doanh số Thị phần Thang máy Thiên Nam 290 chiếc 69 600 000 000 50% Thang máy Kone 50 chiếc 22 680 000 000 12% - Biện pháp thực hiện: + Phân nhỏ mục tiêu, chia mục tiêu đến từng đại diện bán hàng theo từng giai đoạn của năm. + Phân chia theo địa bàn nhằm kiểm soát tốt thông tin khách hàng. + Không ngừng nâng cao kỹ năng tư vấn của đội ngũ bán hàng. + Bổ xung nhân lực có trình độ để phát triển kinh doanh dự án. 2.4.2. Kế hoạch hoàn thiện công tác Lắp đặt vận hành. - Kiểm tra chặt chẽ sau mỗi giai đoạn theo quy trình ISO. - Tiếp xúc thuyết phục và tư vấn cho khách hàng nên nghiệm thu thang để chuyển sang chế độ bảo dưỡng trong bảo hành. Phấn đấu ≥90% công trình đượ nghiệm thu bàn giao ngay sau khi kết thúc công việc 15 ngày. - Tổ chức kiểm tra nội bộ chặt chẽ trước khi kiểm định và bàn giao thang cho khách hàng, phấn đấu số lần hỏng thang do lỗi lắp đặt vận hành ≤10%. - Năng suất thi công cơ: 1,5-2 thang/tổ/tháng và thi công điện 2- 2,5 thang/nhóm/tháng. Động viên toàn thể cán bộ công nhân viên trong phòng, đề xuất khen thưởng kịp thời các thành viên xuất sắc trong công tác. - Họp giao ban sản xuất hàng tháng để đánh giá cải tiến và tìm biện pháp khắc phục phòng ngừa. 2.4.3. Kế hoạch bảo trì sửa chữa. - Thúc đẩy khách hàng đồng ý báo giá sửa chữa, chuyển đổi các thang Sigma có chất lượng kém sang dùng tủ Thiên Nam để chủ động vật tư thay thế. - Nâng cao kỹ năng của nhân viên. Tổ chức họp 1 lần/tháng để đưa ra biện pháp cụ thể với từng thang hư hỏng. - Đẩy mạnh dịch vụ hậu mãi, phong cách giao tiếp, thời gian đáp ứng sửa chữa nhanh nhất, giảm tỉ lệ khiếu nại của khách hàng trong tháng - Đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên, tổ chức kiểm tra tay nghề định kỳ cho nhân viên 3 tháng/lần. - Nâng cao chất lượng boả dưỡng thang máy, quản lý theo dõi, tư vấn để khách hàng hiểu rõ trách nhiệm và quyền lợi dịch vụ sau bán hàng. Số lượng thang may dự kiến đưa vào bảo trì chiếm khoảng 85% tổng số thang hết boả hành đưa vào bảo trì. 2.4.4. Bộ phận kế toán. - Tăng cường kiểm soát việc cập nhật số liệu nhập, xuất chính xác kịp thời. Hàng quý đối chiếu số liệu giữa kế toán, vật tư, thủ kho. - Duy trì chế độ báo cáo thường xuyên, tăng cường trao đổi với bộ phận kỹ thuật giải quyết công nợ vướng mắc để giảm công nợ còn tồn đọng năm 2001 về trước ≤ 20% và từ năm 2002-2004 ≤ 30%. - Công nợ hợp đồng: theo dõi kế hoạch xuất xưởng, chủ động lên kế hoạch thu tiền lần 2. Chủ động phối hợp với phòng Lắp đặt vận hành để lên kế hoạch thanh toán lần 3. 2.4.5. Công tác kế hoạch. - Kiểm soát chặt hợp đồng đã ký, đảm bảo giao hàng đúng tiến độ đạt ≥90%/tháng. - Theo dõi việc xây dựng hố thang để lập kế hoạch xuất xưởng phù hợp, đảm bảo thời gian xuất hàng so với thời gian bàn giao hố thang chậm không quá 10%/quý. - Lên kế hoạch dự phòng cho vật tư thiết bị theo từng tháng, đáp ứng ngay yêu cầu vật tư đạt hơn 80%. - Xây dựng nội quy phòng. Thường xuyên kiểm tra việc thực hiện nội quy của nhân viên. Hàng tháng nộp tổng kết đánh giá. - Kiểm tra tiến độ xây dựng hố thang kết hợp với tình hình thanh toán của khách hàng để chủ động trong việc nhận hàng. - Lên danh sách những vật tư còn thiếu của các công trình đã xuất hàng để chủ động yêu cầu xuất bổ sung đối với những công trình gửi hàng thiếu đảm bảo cho quá trình thi công không bị gián đoạn. 2.4.6. Thị trường và phân tích SWOT. 2.4.6.1. Đánh giá thị trường. Do ảnh hưởng của cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu nên thị trường thang máy tăng trưởng không mạnh như năm 2007. Mặc dù vậy Thiên Nam vẫn giữ được thị phần của mình. Ngoài ra một số công ty khác cũng có sự tăng trưởng như Công ty Điện máy Hà Nội, Công ty Alphanam Một số công ty khác có thị phần suy giảm như Tự Động, Thái Bình Các công ty thang máy nhỏ ( như Hisa, Sao Việt, Đông Dương, Phát Thành) đều đã có mặt tại phía Bắc nhưng tập trung nhiều tại các tỉnh như Thái Nguyên, Thanh Hoá, Lạng Sơn, Móng Cái Thang máy ngoại vẫn là sự cạnh tranh chủ yếu của các thương hiệu: Mitsubishi, ThyssenDonjang, Schindler. Thương hiệu thang máy Kone đã có vị trí nhất định trên thị trường thang máy thế giới nhưng vẫn chưa khẳng định thương hiệu tại thị trường Việt Nam. Mặt khác do có xuất xứ Trung Quốc nên không đáp ứng được hầu hết các hồ sơ dự thầu. 2.4.6.2. Phân tích mô hình SWOT. Điểm mạnh. - Có đội ngũ cán bộ công nhân viên lâu năm, nhiều kinh nghiệm. - Có đội ngũ kỹ thuật cao đáp ứng được các đòi hỏi đặc biệt của khách hàng. - Có thị phần lớn và lâu năm nên nhiều khách hàng biết đến. - Tinh thần phục vụ được khách hàng chấp nhận. Điểm yếu. - Thiếu nhân lực có trình độ. - Công tác đào tạo còn yếu. - Các quản trị viên chưa có kinh nghiệm quản lý. - Công tác nghiệm thu bàn giao yếu. - Thu hồi công nợ chậm. - Chưa phát huy được năng lực của quản trị viên và nhân viên. Các cơ hội chính. - Sau khi Hà Nội mở rộng địa giới hành chính, tốc độ xây dựng phát triển kéo theo nhu cầu về thang máy phát triển. - Thang máy nội có giá thành rẻ, chất lượng ngày càng được nâng cao. - Giá chi phí bảo trì thấp. - Linh hoạt về kích thước và chủng loại phù hợp với mọi nhu cầu. - Các nhà cung cấp linh kiện về thang máy ngày càng nhiều dẫn đến giá thành hạ. - Thời gian đáp ứng nhanh, thuận tiện cho chủ đầu tư. - Với mức sống ngày càng cao nhu cầu sử dụng thang máy cho các nhà thấp tầng cũng tăng. - Một số tỉnh được công nhận là thành phố phát triển hơn nên nhu cầu về thang máy tăng. Nguy cơ. - Xuất hiện một số công ty mới có tiềm lực kinh tế mạnh. - Xuất hiện nhiều công ty nhỏ tách ra từ các công ty thang máy khác nên hiểu rõ điểm mạnh điểm yếu của các công ty. Muốn có thị trường nên cung cấp thang với giá rẻ. - Các đối thủ đều đang tập trung phát triển thị trường miền Bắc. - Sự phát triển nhanh nhưng khả năng quản lý còn yếu, các quản trị viên còn thụ động làm theo sự phát triển tự nhiên, chưa xây dựng được kế hoạch và chiến lược cho bộ phận mình phụ trách. - Quá nhiều đời thang dẫn đến sự dự phòng đồ sửa chữa thay thế khó. Đào tạo nhân viên mới cũng khó. - Sản phẩm chưa tạo được sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Nhận xét: Từ những điểm mạnh tiềm tàng của mình Thiên Nam hoàn toàn có thể nắm bắt được những cơ hội trên thị trường. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên lâu năm nhiều kinh nghiệm và kênh phân phối tương đối rộng khắp, Thiên Nam có thể là sự lựa chọn số một của nhiều khách hàng ở các tỉnh phía Bắc. Tuy nhiên nếu không tổ chức tốt công tác đào tạo và cải tiến nhiều về hình thức cũng như chất lượng sản phẩm, thị phần của Thiên Nam có thể sẽ giảm một cách nhanh chóng trên thị trường vì ngày càng có nhiều công ty thang máy với tiềm lực mạnh về kinh tế, kỹ thuật xuất hiện. Ngoài ra để tránh được tối đa các nguy cơ đã nêu trên Thiên Nam cần đào tạo nâng cao năng lực cho quản trị viên để có thể xây dựng được những kế hoạch và chiến lược phát triển phù hợp cho bộ phận mình phụ trách, phát huy hơn nữa tinh thần trách nhiệm và sự nhiệt tình đối với khách hàng của nhân viên, qua đó giúp công ty phát triển ngày càng vững mạnh. 2.5. Vận dụng phương pháp phân tích thành phần chính phân tích các nhân tố chủ yếu tác động đến chất lượng dịch vụ của công ty cổ phần thang máy Thiên Nam – Chi nhánh Hà Nội. 2.5.1. Mục đích nghiên cứu. Do thang máy là một mặt hàng có giá trị cao và đòi hỏi một quá trình bảo trì, bảo dưỡng lâu dài nên các dịch vụ sau bán hàng được khách hàng đặc biệt quan tâm. Khi nền kinh tế ngày càng phát triển và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng trở nên sâu sắc thì việc tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu của khách hàng là một điều hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Vì vậy mục đích nghiên cứu của đề tài là trên cơ sở tổng hợp ý kiến khách hàng tìm ra các nhân tố chủ yếu tác động đến chất lượng dịch vụ của chi nhánh, từ đó đưa ra một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ của chi nhánh để chi nhánh đạt được hiệu quả hoạt động tốt nhất. 2.5.2. Nội dung nghiên cứu. Xuất phát từ mục đích nghiên cứu, nội dung nghiên cứu của đề tài là áp dụng phương pháp phân tích thành phần chính phân tích các nhân tố chủ yếu tác động tới chất lượng dịch vụ của Công ty cổ phần thang máy Thiên Nam – Chi nhánh Hà Nội. Việc phân tích này dựa trên số liệu khảo sát ý kiến của khách hàng. 2.5.3. Đặc điểm nguồn số liệu. Số liệu trong phân tích thống kê đa biến nói chung và trong phân tích thành phần chính nói riêng là nguồn số liệu sơ cấp do phải đồng nhất số liệu. Đó là số liệu ban đầu của cuộc điều tra. Các khách hàng sử dụng thang máy sẽ được phát một bảng hỏi, thông qua đó cho biết ý kiến của mình về chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội. Sau đó sẽ thu bảng hỏi để tổng hợp số liệu, tiến hành phân tích thành phần chính để tìm ra các nhân tố chủ yếu tác động tới chất lượng dịch vụ của Chi nhánh. 2.5.4. Phương pháp điều tra. 2.5.4.1. Mục đích điều tra. Mục đích của cuộc điều tra là nhằm thu thập thông tin về sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ mà Chi nhánh Hà Nội cung cấp. Kết quả của cuộc điều tra là căn cứ để tìm ra các nhân tố chính tác động đến chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội, để từ đó có những biện pháp và chính sách phù hợp để nâng cao chất lượng dịch vụ của Chi nhánh, giúp Chi nhánh ngày càng phát triển một cách bền vững và mạnh mẽ hơn nữa. 2.5.4.2. Nội dung điều tra. Xuất phát từ mục đích điều tra, nội dung của cuộc điều tra là sự hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ mà Chi nhánh Hà Nội cung cấp. Bên cạnh đó là những ý kiến đóng góp của khách hàng để Chi nhánh ngày càng hoàn thiện hơn nữa các loại hình dịch vụ của mình để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. 2.5.4.3. Đối tượng và phạm vi điều tra. Với mục đích là khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với các dịch vụ mà Thiên Nam cung cấp nên đối tượng của cuộc điều tra là khách hàng đang sử dụng thang máy của Thiên Nam. Do điều kiện hạn chế nên không thể điều tra khách hàng trên tất cả các địa bàn Chi nhánh quản lý mà chỉ thực hiện điều tra đối với khách hàng trên địa bàn Hà Nội đang sử dụng thang máy do Thiên Nam cung cấp. 2.5.4.4. Thời gian điều tra. Cuộc điều tra bắt đầu từ ngày 2 tháng 3 năm 2009 đến ngày 3 tháng 4 năm 2009. Cuộc điều tra được tiến hành vào tất cả các ngày trong tuần. 2.5.4.5. Phương pháp thu thập thông tin. Có thể thu thập thông tin bằng cách phát phiếu điều tra trực tiếp cho khách hàng hoặc gửi qua email. Đối với một số khách hàng khác có thể thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn qua điện thoại. Mẫu phiếu điều tra xem tại phục lục 2. Trong phương pháp này người hỏi và người trả lời không trực tiếp gặp nhau nên câu trả lời sẽ không chịu ảnh hưởng, tác động trực tiếp của người hỏi. Do đó câu trả lời thường có tính khách quan cao. Phương pháp này có nhược điểm là tỉ lệ thu hồi bảng hỏi không cao. Tuy nhiên nó lại có rất nhiều ưu điểm như việc tổ chức điều tra đơn giản, không mất nhiều thời gian, nhân lực và tài chính. Do đó phương pháp này rất thích hợp đối với một sinh viên thực tập. 2.5.4.6. Mẫu điều tra. Để khảo sát ý kiến của khách hàng phát ra 120 phiếu điều tra. Dàn mẫu được phân bố như sau: - 100 phiếu được phát cho khách hàng là doanh nghiệp, trong đó có 70 phiếu phát cho khách hàng là doanh nghiệp lâu năm, 30 phiếu cho khách hàng mới. Do khách hàng chủ yếu của Thiên Nam là các doanh nghiệp và các khách hàng lâu năm nên sự đánh giá của đối tượng khách hàng này là khá chính xác. - 20 phiếu còn lại phát cho các khách hàng là các cá nhân. Do nền kinh tế ngày càng phát triển nên nhu cầu thang máy đối với các nhà thấp tầng và nhà riêng cũng ngày càng tăng cao. Tuy nhiên vì các đối tượng khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp nên việc tiếp cận tương đối khó khăn, do đó kết quả là chỉ thu lại được 100 phiếu từ 120 phiếu đã phát ra. 2.5.5. Phương pháp xử lý thông tin. Từ các dữ liệu thu thập được thông qua phiếu điều tra, sử dụng phương pháp phân tích nhân tố để tìm ra các biến, nhân tố độc lập tác động đến chất lượng dịch vụ của Chi nhánh. Sau đó đưa những biến độc lập này vào mô hình hồi quy để tìm ra những nhân tố chủ yếu tác động đến chất lượng dịch vụ. 2.5.6. Phân tích tổng hợp kết quả điều tra. Từ kết quả điều tra thu được từ 100 khách hàng, dựa trên 16 tiêu thức khác nhau ta tiến hành phân tích theo hai bước: Bước 1: Áp dụng phương pháp phân tích nhân tố để xác định các nhân tố ảnh hưởng trên cơ sở các hệ số loading lớn hơn 0.45, sự phù hợp về ý nghĩa của các biến số và khái niệm nhân tố được hình thành, hệ số anpha biểu hiện sự phù hợp về thước đo (>0.5). Bước 2: Áp dụng phương pháp hồi quy tương quan để xác định ảnh hưởng của các nhân tố tới chất lượng dịch vụ của công ty. Để nhập dữ liệu tính toán, phân tích trên máy tính bằng phần mềm SPSS các biến được đặt tên như sau: Q1: Công ty luôn đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng. Q2: Công ty luôn lắng nghe và giải quyết tốt các vấn đề của khách hàng. Q3: Nhân viên có thái độ phục vụ rất nhiệt tình, lịch sự, trung thực. Q4: Nhân viên có trang phục phù hợp. Q5: Nhân viên có trình độ chuyên môn cao. Q6: Nhân viên có ý thức chấp hành nội quy tốt. Q7: Trình độ tay nghề của nhân viên lắp đặt và bảo trì cao. Q8: Các tài liệu giới thiệu thông tin sản phẩm đầy đủ, đẹp mắt. Q9: Các sản phẩm đa dạng, mẫu mã đẹp. Q10: Thang máy vận hành êm ái, ổn định. Q11: Thang máy hoạt động ổn định sau khi bảo trì, sửa chữa. Q12: Các vật tư, thiết bị thay thế đa dạng và có chất lượng tốt. Q13: Giá cả thang máy và các thiết bị thay thế phù hợp. Q14: Có nhiều chính sách ưu đãi đối với khách hàng lâu năm. Q15: Kênh phân phối rộng khắp và hợp lý. Q16: Đánh giá chung về sản phẩm. Q17: Mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của Chi nhánh. Với các tiêu thức đo lường các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ của Chi nhánh, các tham số mô tả được trình bày trong bảng sau: Bảng 2.4: Tham số mô tả theo các tiêu thức đo lường cảm nhận của khách hàng Ký hiệu Tên biến Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn Q1 Công ty luôn đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng 3.74 0.754 Q2 Công ty luôn lắng nghe và giải quyết tốt các vấn đề của khách hàng 3.17 0.988 Q3 Nhân viên có thái độ phục vụ rất nhiệt tình, lịch sự, trung thực 3.55 0.742 Q4 Nhân viên có trang phục phù hợp 3.48 0.984 Q5 Nhân viên có trình độ chuyên môn cao 3.52 0.967 Q6 Nhân viên có ý thức chấp hành nội quy tốt 3.02 0.843 Q7 Trình độ tay nghề của nhân viên lắp đặt và bảo trì cao 3.34 0.436 Q8 Các tài liệu giới thiệu thông tin sản phẩm đầy đủ, đẹp mắt 3.66 0.457 Q9 Các sản phẩm đa dạng, mẫu mã đẹp 3.39 0.562 Q10 Thang máy vận hành êm ái, ổn định 3.38 0.988 Q11 Thang máy hoạt động ổn định sau khi bảo trì, sửa chữa 3.55 0.536 Q12 Các vật tư, thiết bị thay thế đa dạng và có chất lượng tốt 3.02 0.541 Q13 Giá cả thang máy và các thiết bị thay thế phù hợp 3.66 0.447 Q14 Có nhiều chính sách ưu đãi đối với khách hàng lâu năm 3.32 0.321 Q15 Kênh phân phối rộng khắp và hợp lý 3.65 0.682 Q16 Đánh giá chung về sản phẩm 3.15 0.875 Q17 Mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của Chi nhánh 4.04 0.314 Qua bảng số liệu trên ta thấy, theo tiêu chí cho điểm 1 = “Hoàn toàn không đồng ý” và 5 = “ Hoàn toàn đồng ý ” thì giá trị trung bình của ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội là khá tốt vì tất cả các giá trị này đều giao động từ 3 đến 4. Trong đó biến Q1 (Công ty luôn đáp ứng nhanh chóng các yêu cấu của khách hàng) có giá trị trung bình lớn nhất, tiếp đó là các biến Q8 (Các tài liệu giới thiệu thông tin sản phẩm đầy đủ, đẹp mắt), Q13 (Giá cả thang máy và các thiết bị thay thế phù hợp), Q15 (Kênh phân phối rộng khắp và hợp lý). Điều này cho thấy khách hàng đánh giá khá cao về việc công ty luôn đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng, các tài liệu giới thiệu thông tin sản phẩm, giá cả thang máy, các thiết bị thay thế và kênh phân phối của công ty. Công ty cần cố gắng duy trì và phát huy các thế mạnh này. Các biến Q6 (Nhân viên có ý thức chấp hành nội quy tốt) và Q12 (Các vật tư thiết bị thay thế đa dạng và có chất lượng tốt) cũng được khách hàng đánh giá khá cao nhưng vẫn có giá trị trung bình thấp nhất. Chi nhánh cần có những chính sách củng cố và phát triển các yếu tố này một cách hợp lý để có thể phục vụ tốt nhất các khách hàng của mình. Tuy vậy cảm nhận chung của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Chi nhánh là tốt vì biến này có giá trị trung bình lớn nhất là 4.04. Qua đây có thể thấy rằng khách hàng khá ưu ái đối với chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội, Chi nhánh cần cố gắng phát huy và củng cố hơn nữa chất lượng dịch vụ của mình để tiếp tục phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Để tìm ra phương hướng phát triển cụ thể và hợp lý nhất đối với chất lượng dịch vụ của Chi nhánh, dựa vào kết quả điều tra ta tiến hành phân tích nhân tố lần 1 trong SPSS. Kiểu phân tích được áp dụng là phân tích theo ma trận hệ số tương quan và sử dụng phép quay Varimax. Ta được bảng kết quả sau: Bảng 2.5: Các giá trị riêng của các nhân tố (Phân tích lần 1) Thành phần Toàn bộ các thành phần từ dữ liệu ban đầu Giá trị riêng Tỷ lệ phần trăm được giải thích bởi thành phần chính Tỷ lệ tích luỹ 1 3.254 26.454 26.454 2 2.854 16.235 42.689 3 2.265 13.365 56.054 4 2.172 10.561 66.615 5 1.441 8.325 74.94 6 0.874 5.437 80.377 7 0.775 4.622 84.999 8 0.674 4.171 89.17 9 0.654 3.015 92.185 10 0.601 2.432 94.617 11 0.522 1.735 96.352 12 0.502 1.251 97.603 13 0.411 0.642 98.245 14 0.451 0.541 98.786 15 0.431 0.642 99.428 16 0.326 0.572 100 Từ 16 biến ban đầu, ta cần rút ra một số lượng các nhân tố ít hơn số biến để tóm tắt thông tin chứa đựng trong các biến gốc. Nguyên tắc chung của việc giữ lại các thành phần chính là chỉ có những nhân tố nào có giá trị riêng lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích. Như vậy từ kết quả trong bảng trên, ta thấy chỉ có những thành phần từ 1 đến 5 là được giữ lại trong mô hình phân tích. Ta có bảng các thành phần chính được giữ lại: Bảng 2.6: Các thành phần chính được giữ lại (Phân tích lần 1) Thành phần Các thành phần chính được giữ lại Giá trị riêng Tỷ lệ phần trăm được giải thích bởi thành phần chính Tỷ lệ tích luỹ 1 3.254 26.454 26.454 2 2.854 16.235 42.689 3 2.265 13.365 56.054 4 2.172 10.561 66.615 5 1.441 8.325 74.94 Như vậy ta có thể thấy quá trình phân tích lần đầu đã giữ lại 5 nhân tố, giải thích được 74,94 % biến thiên trong dữ liệu ban đầu. Việc quyết định giữ lại một biến nào đó trong nhóm nhân tố được dựa trên 2 tiêu chuẩn: Hệ số tải trọng nhân tố của biến đó phải đạt mức cao và ý nghĩa của nó phải phù hợp với ý nghĩa chung của cả nhóm. Ta có bảng hệ số tải trọng của các nhân tố như sau: Bảng 2.7: Các hệ số tải trọng của nhân tố (Phân tích lần 1) Biến số Nhân tố 1 2 3 4 5 Q1 0.784 0.425 0.398 0.224 0.275 Q7 0.741 0.337 0.394 0.365 0.535 Q3 0.631 0.273 0.365 0.214 0.214 Q10 0.554 0.198 0.365 0.203 0.365 Q5 0.531 0.283 0.371 0.224 0.214 Q8 0.517 0.528 0.321 0.405 0.205 Q9 0.507 0.524 0.289 0.365 0.368 Q2 0.427 0.514 0.354 0.214 0.521 Q6 0.423 0.508 0.305 0.203 0.229 Q11 0.415 0.421 0.464 0.365 0.394 Q14 0.413 0.419 0.454 0.224 0.375 Q4 0.398 0.365 0.424 0.365 0.365 Q12 0.394 0.322 0.404 0.413 0.214 Q13 0.364 0.236 0.374 0.401 0.203 Q15 0.314 0.221 0.356 0.224 0.324 Q16 0.229 0.213 0.328 0.185 0.313 Dựa vào bảng phân tích tải trọng trên ta thấy rằng: Nhân tố 1 được giữ lại có tương quan với các biến: Q1, Q7, Q3, Q10 và Q5. Tuy nhiên trong đó chỉ có các biến Q1, Q7, Q3 và Q5 có liên quan với nhau và cùng liên quan với nhân viên, còn biến Q10 (Thang máy luôn vận hành êm ái, ổn định) liên quan đến sản phẩm chứ không liên quan đến nhân viên. Do đó ta sẽ loại biến Q10 ra khỏi mô hình khi tiến hành phân tích lần 2. Nhân tố 2 liên quan đến các biến Q8, Q9, Q2 và Q6, trong đó chỉ có 2 biến Q8, Q9 liên quan đến các chính sách phát triển sản phẩm. Còn biến Q2 liên quan đến chiến lược khách hàng, Q6 liên quan đến nhân viên. Như vậy ta sẽ chỉ giữ lại 2 biến là Q8 và Q9 khi tiến hành phân tích lần 2. Các biến Q2 và Q6 bị loại khỏi mô hình phân tích. Nhân tố thứ 3 liên quan đến các biến Q11, Q14 và Q4. Khi tiến hành phân tích lần 2 ta giữ lại 2 biến Q11 và Q14 vì 2 biến này cùng liên quan đến các dịch vụ sau bán hàng. Biến Q4 liên quan đến nhân viên nên bị loại khỏi mô hình. Nhân tố 4 liên quan đến 2 biến là Q12 và Q13. Cả 2 biến này cùng liên quan đến sản phẩm của công ty nên đều được giữ lại trong mô hình khi tiến hành phân tích lần 2. Nhân tố thứ 5 liên quan đến các biến Q15 và Q16. Biến Q16 liên quan đến sản phẩm của công ty, nếu giữ lại trong mô hình khi tiến hành phân tích lần 2 thì có thể xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến với nhân tố 4, vì vậy ta loại biến này ra khỏi mô hình phân tích. Biến Q15 liên quan đến kênh phân phối được giữ lại khi phân tích lần 2. Để tiến hành phân tích lần 2 trong SPSS ta đã loại ra 5 biến. Với 11 biến còn lại vẫn tiến hành phân tích theo ma trận hệ số tương quan và sử dụng phép quay Varimax ta đước kết quả phân tích lần 2 được thể hiện trong bảng sau: Bảng 2.8: Các giá trị riêng được xác định từ ma trận hệ số tương quan (Phân tích lần 2) Thành phần Các thành phần ban đầu Các thành phần chính được giữ lại Giá trị riêng Tỷ lệ % được giải thích bởi thành phần chính Tỷ lệ tích luỹ Giá trị riêng Tỷ lệ % được giải thích bởi thành phần chính Tỷ lệ tích luỹ 1 3.174 25.362 25.362 3.174 25.362 25.362 2 2.864 19.322 44.684 2.864 19.322 44.684 3 2.534 14.374 59.058 2.534 14.374 59.058 4 1.327 9.372 68.43 1.327 9.372 68.43 5 1.214 7.377 75.807 1.214 7.377 75.807 6 0.978 5.355 81.162 7 0.967 5.224 86.386 8 0.654 4.981 91.367 9 0.634 3.362 94.729 10 0.553 2.846 97.575 11 0.501 2.425 100 Như vậy khi tiến hành phân tích lần 2 thì vẫn có 5 nhân tố được giữ lại trong mô hình phân tích, giải thích được 75,807% sự biến thiên trong dữ liệu ban đầu. Để xem xét sự phù hợp của các biến trong các nhân tố được giữ lại ta kiểm tra hệ số tải trọng của các nhân tố. Bảng 2.9: Các hệ số tải trọng của nhân tố (Phân tích lần 2) Biến số Nhân tố 1 2 3 4 5 Q1 0.675 0.325 0.478 0.424 0.615 Q7 0.642 0.237 0.447 0.385 0.535 Q3 0.634 0.223 0.375 0.312 0.207 Q5 0.527 0.293 0.361 0.324 0.214 Q8 0.504 0.518 0.301 0.407 0.205 Q9 0.409 0.524 0.289 0.325 0.345 Q11 0.405 0.391 0.464 0.361 0.364 Q14 0.309 0.319 0.454 0.239 0.325 Q12 0.284 0.283 0.403 0.427 0.224 Q13 0.254 0.226 0.274 0.417 0.214 Q15 0.114 0.209 0.216 0.214 0.324 Như vậy từ 16 biến ban đầu, sau 2 lần tiến hành phân tích nhân tố theo ma trận hệ số tương quan và sử dụng phép quay Varimax ta đã rút ra được 5 nhóm nhân tố chủ yếu tác động đến chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội. Nhân tố 1 được hình thành bởi các biến Q1 (Thiên Nam luôn đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng), Q7 (Trình độ tay nghề của nhân viên lắp đặt và bảo trì cao), Q3 (Nhân viên có thái độ phục vụ nhiệt tình, lịch sự, trung thực) và Q5 (Nhân viên có trình độ chuyên môn cao). Các biến này đều liên quan đến nhân viên của Chi nhánh nên được đặt tên là nhân tố “Nhân viên”. Nhóm nhân tố nhân viên này giải thích được nhiều nhất sự biến thiên trong dữ liệu ban đầu là 25,362%. Nhân tố 2 là nhân tố được hình thành bởi 2 biến là Q8 (Các tài liệu giới thiệu thông tin sản phẩm đầy đủ, trình bày đẹp mắt) và Q9 (Các sản phẩm đa dạng, mẫu mã đẹp) giải thích được 19,322% sự biến thiên chung. Nhóm nhân tố này được đặt tên là nhân tố “ Chính sách phát triển sản phẩm”. Nhân tố 3 được đặt tên là “Dịch vụ sau bán hàng”, 14,374% sự biến thiên chung được giải thích bởi nhân tố này. Nhân tố “Dịch vụ sau bán hàng” được hình thành từ các biến là Q11 (Thang máy hoạt động ổn định sau khi bảo trì, sửa chữa) và Q14 (Có nhiều chính sách ưu đãi đối với khách hàng lâu năm). Nhân tố 4 bao gồm các biến Q12 (Các vật tư thiết bị thay thế đa dạng và có chất lượng tốt) và biến Q13 (Giá cả thang máy và các thiết bị thay thế phù hợp), giải thích được 9,372% biến thiên chung. Nhân tố này được gọi là nhân tố “sản phẩm” do cả 2 biến này đều liên quan đến sản phẩm. Nhân tố 5 là nhân tố “kênh phân phối” và chỉ liên quan đến biến Q15 (Kênh phân phối rộng khắp và hợp lý), 7,377% sự biến thiên chung được giải thích bởi nhân tố này. Thông qua phân tích nhân tố ta đã tìm ra được 5 nhân tố cơ bản tác động đến chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội. Tuy nhiên để có được những phương án, chiến lược phát triển phù hợp và có hiệu quả nhất ta phải tìm ra nhân tố nào tác động mạnh mẽ nhất đến chất lượng dịch vụ của Chi nhánh. Để đánh giá ảnh hưởng của các nhân tố vừa tìm ra ở trên đến chất lượng dịch vụ của chi nhánh ta sử dụng phương pháp hồi quy tương quan bội. Trong đó các biến độc lập được sử dụng là các nhân tố “nhân viên”, “chính sách phát triển sản phẩm”, “dịch vụ sau bán hàng”, “sản phẩm”, và “kênh phân phối”, biến phụ thuộc là “mức độ hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của chi nhánh”. Kết quả phân tích các nhân tố được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.10: Kết quả phân tích hồi quy bội mối quan hệ giữa các nhân tố với mức độ hài lòng về chất lượng dịch vụ Mô hình R R2 R2 điều chỉnh Sai số chuẩn 1 0.825 0.680 0.574 0.874 Từ bảng phân tích hồi quy trên ta thấy R2 = 0.68, điều đó có nghĩa là 5 nhân tố: “nhân viên”, “chính sách phát triển sản phẩm”, “dịch vụ sau bán hàng”, “sản phẩm” và “kênh phân phối” giải thích được 68% cảm nhận chung của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội. R = 0.825, cho thấy mối liên hệ giữa chất lượng dịch vụ và các nhân tố trên khá là chặt chẽ. Bảng 2.11: Phân tích phương sai mô hình hồi quy Mô hình Tổng bình phương Bậc tự do Trung bình bình phương Thống kê F Hồi quy 50.24 8 6.542 31.857 Phần dư 15.68 74 0.687 Chung 67.68 95 Bảng 2.12: Các thông số thống kê của từng biến trong phương trình Mô hình Hệ số hồi quy (bi) Sai số chuẩn Beta T Mức ý nghĩa (sig) Hằng số 1.635 0.365 - 48.621 0.004 X1 0.586 0.541 0.684 6.587 0.084 X2 0.564 0.637 0.582 8.652 0.002 X3 0.492 0.421 0.398 9.672 0.085 X4 0.398 0.362 0.486 8.934 0.093 X5 0.274 0.025 0.152 0.958 0.003 Dựa vào các thông số trên, ta có mô hình hồi quy bội giữa cảm nhận chung của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội với các nhân tố như sau: Y = 1.635 + 0.586X1 + 0.564X2 + 0.492X3 + 0.398X4 + 0.274X5 Trong đó Y là tiêu thức kết quả, là cảm nhận chung của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội. (gọi tắt là cảm nhận chung của khách hàng). X1, X2., X5 là các tiêu thức nguyên nhân, lần lượt là các nhân tố “nhân viên”, “chính sách phát triển sản phẩm”, “dịch vụ sau bán hàng”, “sản phẩm”, và “kênh phân phối” Để kiểm định ý nghĩa của các hệ số hồi quy ta sử dụng cặp giả thiết: H0: β1= β2= β3 = β4= β5=0H1: Có ít nhất một βi≠0 Từ bảng phân tích phương sai mô hình hồi quy ta có F = 31.857. Với mức ý nghĩa α=0.1 ta có F0.1, 8, 74=1.77<31.857. Vậy giả thiết H0 bị bác bỏ, mô hình có ý nghĩa. Dựa vào bảng các thông số thống kê của từng biến trong phương trình ta thấy các hệ số hồi quy đều lớn hơn 0, điều đó cho thấy các tiêu thức nguyên nhân đều có mối liên hệ thuận đối với tiêu thức kết quả. Khi các nhân tố “nhân viên”, “chính sách phát triển sản phẩm”, “dịch vụ sau bán hàng”, “sản phẩm” và “kênh phân phối” được khách hàng đánh giá cao thì “cảm nhận chung của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội” sẽ tăng lên. Tuy nhiên ta cũng nhận thấy được sự khác biệt giữa mức độ ảnh hưởng giữa các nhân tố đến cảm nhận chung của khách hàng. Trong năm nhân tố thì nhân tố “nhân viên” có tác động mạnh mẽ nhất đến cảm nhận chung của khách hàng. Nếu nhân tố “nhân viên” được khách hàng đánh giá tăng thêm một điểm thì cảm nhận chung của khách hàng sẽ tăng thêm 0.564 điểm. Tiếp đến, nhân tố “chính sách phát triển sản phẩm” và “dịch vụ sau bán hàng” có tác động lớn thứ hai và thứ ba đến cảm nhận chung của khách hàng. Hai nhân tố còn lại là “sản phẩm” và “kênh phân phối” có tác động ít hơn đến cảm nhận chung của khách hàng. 2.5.7. Kết luận về kết quả điều tra. Dựa vào kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội tiến hành phân tích thành phần chính ta đã tìm ra 5 nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ của Chi nhánh là “nhân viên”, “chính sách phát triển sản phẩm”, “dịch vụ sau bán hàng”, “sản phẩm” và “kênh phân phối”. Trong đó các nhân tố “nhân viên”. “chính sách phát triển sản phẩm” và “dịch vụ sau bán hàng” có tác động mạnh mẽ nhất đến cảm nhận chung của khách hàng. Các nhân tố “sản phẩm” và “kênh phân phối” có tác động ít hơn. Như vậy để nâng cao chất lượng dịch vụ của mình, điều đầu tiên Chi nhánh Hà Nội cần chú trọng hơn nữa đến việc phát triển đội ngũ nhân viên của mình. Trong nhân tố “nhân viên”, biến Q1 (Thiên Nam luôn đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng) và biến Q7 (Trình độ tay nghề của nhân viên lắp đặt và bảo trì cao) có hệ số tải trọng lớn nhất. Điều này chỉ ra rằng Chi nhánh Hà Nội cần quan tâm nhất đến việc củng cố và phát triển đội ngũ nhân viên lắp đặt và bảo trì, cả về trình độ tay nghề và văn hoá giao tiếp. Nếu có một bộ phận nhân viên lắp đặt và bảo trì có trình độ cao, thái độ phục vụ nhiệt tình, lịch sự, Chi nhánh sẽ chinh phục được các khách hàng của mình và ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn nữa. Tiếp đến Chi nhánh cũng cần có nhiều quan tâm đến các chính sách phát triển sản phẩm vì đây là nhân tố có tác động lớn thứ 2 đến cảm nhận chung của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Chi nhánh. Trong chiến lược này, chi nhánh Hà Nội cần hoàn thiện và làm phong phú hơn nữa các tài liệu giới thiệu sản phẩm của mình, cả về nội dung và hình thức. Đối với các “dịch vụ sau bán hàng”, việc củng cố, hoàn thiện hệ thống bảo trì, sửa chữa cần được ưu tiên phát triển hơn so với việc phát triển các chính sách ưu đãi đối với khách hàng lâu năm. Ngoài việc chú trọng củng cố và phát triển những nhân tố có tác động mạnh mẽ đến chất lượng dịch vụ của mình, nếu muốn mang đến cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất thì Chi nhánh cũng vẫn phải quan tâm phát triển những nhân tố khác như “sản phẩm”, “kênh phân phối” vì các nhân tố này cũng tác động đến chất lượng dịch vụ của Chi nhánh. 2.6. Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội. 2.6.1. Giải pháp. Qua việc phân tích thành phần chính ở trên ta đã tìm ra được những nhân tố chủ yếu nhất tác động tới chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội là “nhân viên”, “chính sách phát triển sản phẩm” và “dịch vụ sau bán hàng”. Căn cứ vào đó, muốn nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ của Chi nhánh thì cần có một số biện pháp sau: 2.6.1.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Trong lĩnh vực dịch vụ, khách hàng thường đánh giá chất lượng dịch vụ thông qua người trực tiếp cung ứng dịch vụ cho họ hay nói cách khác là nhân viên của công ty. Kết quả phân tích thành phần chính ở trên cũng chỉ rõ quy luật đó. Trong các nhân tố được tìm ra thì “Nhân viên” có tác động lớn nhất đối với cảm nhận chung của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Chi nhánh. Do đó vấn đề đặt ra cho chi nhánh là cần phải có những biện pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng của đội ngũ lao động, đặc biệt là của đội ngũ nhân viên lắp đặt và bảo trì vì trong nhân tố “nhân viên” thì hai biến Q1(Thiên Nam luôn đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng) và Q7 (Trình độ tay nghề của nhân viên lắp đặt và bảo trì cao) có hệ số tương quan với “nhân viên” lớn nhất. Giải pháp cụ thể đặt ra là: - Cần phải xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự hợp lý, đặc biệt là đối với nhân viên lắp đặt, bảo trì. Đây là một bộ phận khá quan trọng trong bộ máy của Chi nhánh, đòi hỏi ứng viên phải có một trình độ tay nghề và văn hoá nhất định. Sau khi trúng tuyển, cần phải có một thời gian thử việc để thử thách các nhân viên mới, cũng như tạo cơ hội để nhân viên mới tìm hiểu công việc, học hỏi kinh nghiệm từ những nhân viên lâu năm của công ty trước khi chính thức làm việc. - Xây dựng nền tảng kiến thức về quản trị theo chất lượng vững chắc cho đội ngũ lao động của Chi nhánh bằng cách mời các chuyên gia, mở các hội thảo về chất lượng. Làm cho nhân viên thấy được tầm quan trọng của quản trị theo hệ thống chất lượng đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Đào tạo những kiến thức liên quan đến chất lượng dịch vụ, cạnh tranh và mối quan hệ giữa chúng cho toàn bộ nhân viên của công ty. - Mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên, đặc biệt đối với nhân viên lắp đặt, bảo trì thì công tác này càng phải được chú trọng hơn. Cố gắng 3 tháng một lần phải tổ chức đào tạo, nâng cao tay nghề cho nhân viên bộ phận này. Nếu có thể nên cho nhân viên đi học tập ở nước ngoài để có thể cập nhật thêm nhiều kiến thức về sản phẩm, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. - Chi nhánh nên phối hợp với công ty để tổ chức các cuộc kiểm tra, các hội thi nhằm nâng cao tay nghề của nhân viên. Vừa có thể tạo điều kiện cho nhân viên vui chơi nhưng vẫn có thể tìm ra những thiếu xót của nhân viên để kịp thời bổ xung. - Thái độ của nhân viên cũng được khách hàng cho là môt yếu tố khá quan trọng để tạo nên một chất lượng dịch vụ tốt, vì vậy ngoài việc chú trọng nâng cao tay nghề cho nhân viên cần huấn luyện kỹ năng giao tiếp với khách hàng cho nhân viên, xây dựng cho nhân viên một phương cách ứng xử chuẩn mực. Có tác phong làm việc chuyên nghiệp, thái độ phục vụ nhiệt tình, trung thực, luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng. 2.6.1.2. Các chính sách phát triển sản phẩm. Thang máy là một sản phẩm có giá trị cao, vì thế khi có nhu cầu lắp đặt, khách hàng thường tìm hiểu rất kỹ về sản phẩm. Một công ty có một đội ngũ nhân viên tốt, nhiệt tình nhưng nếu không có những chính sách phát triển sản phẩm hợp lý thì cũng khó có thể thu hút được sự chú ý của khách hàng. Vì thế công ty cũng cần đề ra những chính sách phát triển sản phẩm hợp lý như: - Hoàn thiện hệ thống giới thiệu về sản phẩm như cataloge, trang web. Các tài liệu này phải được trình bày một cách dễ hiểu, đẹp mắt, giới thiệu được đầy đủ và chi tiết sản phẩm của công ty. - Có những chính sách, chiến lược quảng cáo phù hợp thông qua bảng biển, các phương tiện thông tin đại chúng, lô gô, khẩu hiệu. - Trau truốt và kiểm tra kỹ sản phẩm trước khi bàn giao cho khách hàng. - Thường xuyên tổ chức các đợt nghiên cứu, phát triển sản phẩm để có thể đa dạng hoá mẫu mã và nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh, để tiến tới phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. 2.6.1.3. Các dịch vụ sau bán hàng. Cũng là một nhân tố tác động khá mạnh mẽ đến cảm nhận chung của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội nên các dịch vụ sau bán hàng cũng phải được Chi nhánh quan tâm phát triển một cách hợp lý. Cụ thể là: - Xây dựng một quy trình dịch vụ sau bán hàng một cách hợp lý theo quy trình ISO. - Kiểm tra chặt chẽ sau mỗi công đoạn bảo hành, bảo trì theo quy trình. - Có những chính sách ưu tiên đối với khách hàng lớn hoặc lâu năm như giảm giá, kéo dài thời gian bảo hành Bên cạnh các giải pháp chiến lược trên, Chi nhánh cũng cần có những giải pháp về sản phẩm, kênh phân phối để có thể đem lại một chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng như: - Cải tiến nhiều về chất lượng sản phẩm, để có thể tạo ra được những mặt nổi trội so với đối thủ cạnh tranh. - Xây dựng một chính sách giá ổn định, tuy nhiên nên áp dụng chính sách giá linh hoạt cho từng địa bàn và từng đối tượng khách hàng. - Tìm hiểu thị trường để mở rộng kênh phân phối, thành lập các trạm sửa chữa tại các khu vực có số lượng thang máy Thiên Nam trên 10 chiếc 2.6.2. Một số kiến nghị. Để chất lượng dịch vụ của Chi nhánh ngày càng được nâng cao hơn nữa, ngoài nỗ lực của toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên trong chi nhánh, thì cần có sự hỗ trợ của Công ty và các cơ quan Nhà nước. Vì vậy có một số kiến nghị đối với công ty và các cơ quan Nhà nước, cụ thể như sau: - Công ty cần phổ biến các kinh nghiệm và tài liệu trong công tác đào tạo cho các chi nhánh kịp thời để học tập. - Đào tạo các quản trị viên tại công ty và cử ra các chi nhánh công tác trong thời gian từ 6 tháng trở lên. - Phân công cán bộ chuyên trách theo dõi về cải tiến mẫu mã sản phẩm. - Riêng đối với các cơ quan Nhà nước thì cần tạo hành lang pháp lý thông thoáng giúp các doanh nghiệp nói chung và công ty nói riêng có cơ hội thuận lợi để phát triển về mọi mặt. - Công ty hiện vẫn phải nhập khẩu một số linh kiện thiết bị nên rất mong cac cơ quan hải quan có những chính sách thông thoáng trong vấn đề xuất nhập khẩu cho doanh nghiệp. Nếu cơ quan hải quan không tạo điều kiện cho Công ty nhập hàng đúng thời gian thì sẽ không đảm bảo được thời gian giao hàng, sửa chữa, thay thế cho khách hàng, chât lượng dịch vụ của công ty sẽ bị ảnh hưởng rất lớn. 2.6.3. Một số kiến nghị thống kê. Đối với các sản phẩm dịch vụ, chất lượng của nó chỉ có thể được đánh giá bởi khách hàng, vì thế hàng năm Công ty và Chi nhánh nên có các cuộc điều tra, khảo sát ý kiến của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp. Từ đó có thể có những biện pháp, chính sách hoàn thiện và phát triển một cách phù hợp. Thoả mãn các yêu cầu của khách hàng, có hướng phát triển phù hợp với nhu cầu của khách hàng, công ty sẽ tồn tại lâu dài và phát triển một cách mạnh mẽ. KẾT LUẬN Như vậy, từ số liệu khảo sát sự hài lòng của khách hàng, thông qua tiến hành phân tích thành phần chính đã tìm ra năm nhân tố có tác động đến cảm nhận chung của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội là “nhân viên”, “chính sách phát triển sản phẩm”, “dịch vụ sau bán hàng”, “sản phẩm” và “kênh phân phối”. Trong đó nhân tố nhân viên có tác động mạnh mẽ nhất đến chất lượng dịch vụ của Chi nhánh, và nhân tố kênh phân phối có tác động yếu nhất. Nhìn chung chất lượng dịch vụ của Chi nhánh được khách hàng đánh giá khá tốt. Từ kết quả phân tích, đề tài đã đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của Chi nhánh là nâng cao chất lượng đội ngũ lao động bằng cách tổ chức các lớp đào tạo nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên, xây dựng một phong cách làm việc chuyên nghiệp, thái độ phục vụ khách hàng nhiệt tình.Tăng cường khả năng cạnh tranh thông qua quảng cáo, giới thiệu sản phẩm. Hoàn thiện hệ thống dịch vụ sau bán hàng để có thể phục vụ khách hàng tốt nhất. Bên cạnh đó kết hợp với các biện pháp phát triển sản phẩm, kênh phân phối như cải tiến chất lượng sản phẩm, mở rộng kênh phân phối Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Ths Trần Quang, các thầy cô trong khoa Thống kê, cùng toàn thể các anh chị trong Chi nhánh Hà Nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Bài viết của em sẽ còn nhiều thiếu xót, em mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô. Em xin chân thành cảm ơn. DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1. Mô hình lý thuyết về chất lượng dịch vụ 12 Bảng 1.1: Dữ liệu thu thập được từ khảo sát 25 khách hàng về chất lượng dịch vụ của công ty 23 Bảng 1.2: Ma trận hệ số tương quan 24 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Hà Nội 36 Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Chi nhánh giai đoạn 2005 – 2008 40 Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh từ các dịch vụ sau bán hàng của Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2005 – 2008 42 Biểu đồ 2.1: Kết quả kinh doanh từ các dịch vụ sau bán hàng của Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2005 - 2008 43 Bảng 2.3: Kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh trong năm 2009 44 Bảng 2.4: Tham số mô tả theo các tiêu thức đo lường cảm nhận của khách hàng 53 Bảng 2.5: Các giá trị riêng của các nhân tố (phân tích lần I) 55 Bảng 2.6: Các thành phần chính được giữ lại (phân tích lần I) 56 Bảng 2.7: Các hệ số tải trọng của nhân tố (phân tích lần I) 57 Bảng 2.8: Các giá trị riêng được xác định từ ma trận hệ số tương quan (lần II) 58 Bảng 2.9: Các hệ số tải trọng của nhân tố (phân tích lần II) 59 Bảng 2.10: Kết quả phân tích hồi quy bội mối liên hệ giữa các nhân tố với mức độ hài lòng về chất lượng dịch vụ 60 Bảng 2.11: Phân tích phương sai mô hình hồi quy 61 Bảng 2.12: Các thông số thống kê của từng biến trong phương trình 61 Phục lục 1: Các chỉ tiêu phản ánh biến động kết quả kinh doanh từ các dịch vụ sau bán hàng của Chi nhánh Hà Nội giai đoạn 2005 – 2008. Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Bình quân Doanh thu (Triệu đồng) 1.827 2.530 3.547 3.923 2956.75 Chi phí (Triệu đồng) 975 1.217 1.884 2.086 1540.5 Lợi nhuận (Triệu đồng) 851 1.313 1.662 1.836 1415.5 Lượng tăng (hoặc giảm) tuyệt đối định gốc. (Triệu đồng) Doanh thu - 703 1.720 2.096 Chi phí - 242 909 1.111 Lợi nhuận - 462 811 985 Lượng tăng (hoặc giảm) tuyệt đối liên hoàn. (Triệu đồng) Doanh thu - 703 1,017 376 698.67 Chi phí - 242 667 202 370.33 Lợi nhuận - 462 349 174 328.33 Tốc độ phát triển định gốc. (%) Doanh thu - 138.48 194.14 214.72 Chi phí - 124.82 193.23 213.95 Lợi nhuận - 154.29 195.30 215.75 Tốc độ phát triển liên hoàn (%) Doanh thu - 138.48 140.20 110.60 129.01 Chi phí - 124.82 154.81 110.72 128.86 Lợi nhuận - 154.29 126.58 110.47 129.22 Tốc độ tăng (hoặc giảm) định gốc. (%) Doanh thu - 38.48 94.14 114.72 Chi phí - 24.82 93.23 113.95 Lợi nhuận - 54.29 95.30 115.75 Tốc độ tăng (hoặc giảm) liên hoàn. (%) Doanh thu - 38.48 40.20 10.60 29.01 Chi phí - 24.82 54.81 10.72 28.86 Lợi nhuận - 54.29 26.58 10.47 29.22 Giá trị tuyệt đối 1% tăng (hoặc giảm). (Triệu đồng) Doanh thu - 18.27 25.30 35.47 Chi phí - 9.75 12.17 18.84 Lợi nhuận - 8.51 13.13 16.62 Phục lục 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG Xin chào Quý vị! Tôi tên là Phạm Thị Huyền, sinh viên khoa Thống Kê, trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Hiện nay tôi đang thực tập tại Chi nhánh công ty cổ phần thang máy Thiên Nam. Trong quá trình tìm hiểu về công ty, do thấy rõ được vai trò và tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ đối với sự tồn tại và phát triển của công ty nên tôi đã quyết định chọn đề tài “ Vận dụng phương pháp phân tích thành phần chính phân tích các nhân tố tác động tới chất lượng dịch vụ của công ty cổ phần thang máy Thiên Nam – Chi nhánh Hà Nội” để viết chuyên đề thực tập. Kính mong Quý vị dành chút ít thời gian để trả lời giúp tôi một số câu hỏi sau đây. Rất mong nhận được sự giúp đỡ tận tình của quý vị để tôi hoàn thành tốt đề tài này. Ông bà đang sử dụng loại thang nào của Thiên Nam? Tải khách Tải hàng Khác Xin ông bà cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu sau đây bằng cách đánh dấu “X” vào ô chọn theo quy ước sau: Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1. Thiên Nam luôn đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng. 2. Thiên Nam luôn lắng nghe và giải quyết tốt các vấn đề của khách hàng. 3. Nhân viên có thái độ phục vụ rất nhiệt tình, lịch sự, trung thực. 4. Nhân viên có trang phục phù hợp. 5. Nhân viên có trình độ chuyên môn cao. 6. Nhân viên có ý thức chấp hành nội quy tốt. 7. Trình độ tay nghề của các nhân viên lắp đặt và bảo trì cao, hiểu biết rõ về sản phẩm. 8. Các tài liệu giới thiệu thông tin sản phẩm đầy đủ, trình bày đẹp mắt 9. Các sản phẩm đa dạng, mẫu mã đẹp. 10. Thang máy luôn vận hành êm ái, ổn định. 11. Thang máy hoạt động ổn định sau khi bảo trì, sửa chữa. 12. Các vật tư, thiết bị thay thế đa dạng và có chất lượng tốt. 13. Giá cả thang máy và các thiết bị thay thế phù hợp. 14. Có nhiều chính sách ưu đãi đối với khách hàng lâu năm. 15. Kênh phân phối rộng khắp và hợp lý, thuận tiện cho việc lắp đặt, bảo trì và sửa chữa. 16. Theo ông (bà) Thiên Nam cần cải tiến những mặt nào về sản phẩm và dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt hơn? 17. Xin ông (bà) cho biết mức độ hài lòng của mình về chất lượng dịch vụ của công ty cổ phần thang máy Thiên Nam – Chi nhánh Hà Nội. Rất không hài lòng Hài lòng Không hài lòng Rất hài lòng Bình thường 18. Nếu không phiền, xin ông (bà) cho biết thêm một số thông tin sau: Họ tên: Tuổi: Nghề nghiệp: Tên công ty: Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác quý báu của Quý vị. Chúc Quý vị luôn gặp may mắn và thành công trong cuộc sống. JJJ DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Giáo trình marketing trong kinh doanh dịch vụ - TS Lưu Văn Nghiêm – NXB Thống kê. 2. Quản lý chất lượng trong các tổ chức – GS.TS Nguyễn Đình Phan – NXB Giáo dục. 3. Kinh tế du lịch – GS.TS Nguyễn Văn Đính – TS Trần Thị Minh Hoà – NXB Lao động xã hội. 4. Quản trị dịch vụ - NXB KHKT 1995. 5. Giáo trình Marketing căn bản – PGS.TS Trần Minh Đạo 6. Quản lý chất lượng trong các tố chức- NXB Thống kê 9/2004 - Tạ Thị Kiều An, Ngô Thị Ánh.. 7. Giáo trình lý thuyết thống kê – NXB Thống kê – PGS.TS Trần Ngọc Phác – TS Trần Thị Kim Thu. 8. Phân tích dữ liệu đa biến – NXB Thống kê – Hoàng Trọng 9. Luận văn của các khoá trước. 10. Giáo trình thống kê chất lượng. 11. Các tài liệu của công ty. MỤC LỤC