Đề tài Văn hoá chất lượng tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội

cấp do đó vấn đề quan tâm tới khách hàng chưa được chú ý tới, nhưng ngày nay nền kinh tế của ta hoạt động theo cơ chế thị trường, khách hàng cũng chính là sự sống còn của doanh nghiệp vấn đề này được CBCNV trong công ty ý thức được rõ. Khách hàng sẽ luôn nhận được sự giúp đỡ, hợp tác trong công việc. Khi khách hàng đến giao dịch tại công ty sẽ thấy mọi nhân viên trong công ty đều có ý thức trách nhiệm cao trong công việc. Thực ra đây cũng chính là một phương pháp quản lý mới của ban lãnh đạo công ty đó là có những cơ chế quản lý trong công việc rất mới gắn liền quyền lợi với trách nhiệm trong công việc. Với các phong trào chất lượng công ty đưa ra được CBCNV trong công ty ủng hộ rất nhiệt tình. Mọi người đều luôn cho rằng mình cần phải học tập nhiều hơn trong công việc để có thể đáp ứng được với những đòi hỏi mới, các phòng ban có sự khuyến khích nhất định với những nhân viên trong phòng có ý tưởng mới đóng góp trong công việc chung. Mặc dù, than là loại chất đốt rẻ tiền, nhưng người tiêu dùng cũng rất cần những sản phẩm có chất lượng cao. Tại Công Ty than Hà Nội đã thực hiện tốt văn hoá chất lượng. Văn hoá chất lượng được hiểu như là các giá trị, thái độ và hành vi của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp về vấn đề chất lượng sản phẩm. Có thể xem văn hoá chất lượng là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần, vật chất, quy định mối quan hệ, thái độ hành vi của các thành viên trong doanh nghiệpvì mục tiêu chất lượng, tạo nét riêng độc đáo. Đồng thời, đó là sức mạnh lâu bền của doanh nghiệp,thể hiện qua sức mạnh sản phẩm của doanh nghiệp trên thương trường. Với Công Ty Kinh Doanh và Chế Biến than Hà Nội, các thành viên đề có ý thức cao trong công việc , trong vấn đề phân loại sản phẩm than. Công ty tuân theo tiêu chuẩn than Việt Nam . Các thành viên trong công ty đều nhận thức rõ về vai trò của chất lượng sản phẩm. Họ cho rằng chất lượng sản phẩm quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp, bất kì một đối tác nào đến giao dịch với Công ty đều được những thành viên đón tiếp một cảch rất nhiệt tình. Bước chân vào cổng CôngTy khách đã được đón tiếp , hướng dãn nhiệt tình của nhân viên bảo vệ. Tiếp đó khách vào giao dịch với các phòng ban đều được cán bộ công nhân viên Công Ty nhiệt tình đón tiếp đúng mực. Điều đó tạo cho khách hàng thoải mái khi đến giao dịch. Văn hoá chất lượng tạo nên biểu tượng của doanh nghiệp. Vì vậy Công Ty than Hà Nội có được uy tín cao trên thị trường than phía Bắc. Văn hoá chất lượng thể hiện ở hệ thống các quan điểm phát triển doanh nghiệp về lâu dài đã thấm sâu vào thực tiễn doanh nghiệp để làm ra hàng hoá , dịch vụ có chất lượng cao. Tại Công ty KĐ&CB than Hà Nội các thành viên đều tích cực trong đưa ra ý kiến sáng tạo, tất cả những ý kiến đóng góp xây dựng Công ty của các thành viên đều được lãnh đạo biểu dương, khen thưởng kịp thời. Các thành viên trong Công ty luôn có ý thức hỗ trợ nhau trong công việc, cùng giúp nhau tiến bộ. Công tác quản lý tại Công ty ngày càng hiệu quả, số lượng bộ quản lý của Công ty đã giảm đi chỉ chiếm 19,5% tổng số CBCNV trong toàn Công ty trong khi khối lượng sản phẩm được tiêu thụ ngày càng tăng làm cho chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm. Do vậy sản phẩm của Công ty có sức cạnh tranh trên thị trường. II. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hoá chất lượng. Quá trình hình thành văn hoá chất lượng là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiểu yếu tố, trong đó ba yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là: Văn hoá dân tộc, nhà lãnh đạo, sự học hỏi từ môi trường bên ngoài. Ta sẽ phân tích để thấy rõ từng yếu tố có ảnh hưởng như thế nào tới văn hoá chất lượng tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội. Văn hoá dân tộc. Văn hoá dân tộc là sự kết tinh của những giá trị tinh thần cốt lõi và đặc sắc màng tính bền vững trong lịch sử. Mỗi thành viên trong doanh nghiệp sẽ có một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hoá dân tộc. Nhiều người tập hợp trong một nhóm hoạt động vì mục tiêu chất lượng sản phẩm sẽ mang theo những nét nhân cách phản ánh giá trị văn hoá chất lượng. Tổng hợp các nét nhân cách này lam nên một phần nhân cách trong việc hình thành nên chất lượng sản phẩm. Với Công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội văn hoá dân tộc có ảnh hưởng rõ nét tới văn hoá chất lượng tại công ty, truyền thống văn hoá của người Việt đó là sự giúp đỡ, hỗ trợ nhau trong cuộc sống, chia sẻ trong công việc, kiên trì, chịu khó và điều đó đã thể hiện rất rõ ở phong cách ứng xử, giao tiếp hàng ngày của nhân viên trong công ty. Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể. Tại Công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội ban lãnh đạo đưa ra phương châm hành động đó là " tập thể nghĩ, cá nhân hành động", công ty quan tâm tới thành viên trên tinh thần " Công ty là nhà": Vào mỗi tháng công ty tổ chức buổi lễ sinh nhật cho tất cả các thành viên trong công ty có ngày sinh nhật trong tháng, có bộ phận y tế thường xuyên theo dõi sức khoẻ cho CBCNV trong công ty,… Chính từ sự chăm sóc quan tâm của công ty tới từng thành viên giúp cho họ có ý thức về vai trò và trách nhiệm của mình với công ty, cuộc sống cá nhân gắn liền với công việc, kỷ luật tự giác được đề cao. Sự phân cấp quyền lực. Theo tác giả bài viết nền văn hoá nào cũng có sự phân cấp quyền lực bởi thực tế là các cá nhân trong công ty không thể giống nhau hoàn toàn về thể chất, trí tuệ và năng lực. Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự phân chia không cân bằng về quyền lực của các thành viên trong những nền văn hoá khác nhau lại không giống nhau. Tại công ty vấn đề phân cấp quyền lực được quy đinh rõ ràng thông qua các văn bản hành chính, tuy nhiên trong những trường hợp đặc biệt vẫn có sự uỷ quyền theo khả năng giải quyết công việc của từng người, qua đó có thể huy động được tối đa sức mạnh của đội ngũ lao động. Tính cẩn trọng. Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà thành viên của công ty chấp nhận các tình thế rối ren hoặc sự bất ổn. Với công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội theo định hướng của ban lãnh đạo đối với mọi nhân viên của công ty đó là với định hướng dài hạn cần có các yêu cầu sau: Tính kiên trì. Sự phân cấp quyền lực. ý thức tiết kiệm. ý thức trọng danh dự. Đối với "định hướng ngắn hạn": Sự bền bỉ và ổn định của cá nhân. ý thức giữ thể diện của cá nhân. Sự tôn trọng truyền thống. Tính tương hỗ lịch thiệp, sự quý mến và việc tặng quà. III. Những tồn tại và nguyên nhân Do điều kiện cơ sở vật chất có hạn, do vậy ciệc thực hiện những chương trình thực hiện cải tiến chất lượng vẫn chưa được thực hiện tốt . Để có thể đánh giá những tồn tại ở Công Ty Kinh Doanh và Chế biến Than Hà Nội một cách toàn diện nhất, ta có thể phân tích những tồn tại theo các yếu tố cấu thành Văn hoá chất lượng. Những tồn tại ở lớp thứ nhất tức là những tồn tại về những hiện tượng mà một người nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với tổ chức. Khi vào tới công ty trước hết nhìn vào cơ sở vật chất của công ty còn nghèo nàn, khu phòng làm việc cho CBCNV hành chính còn là nhà cấp 4. Các trang thiết bị trong bộ phận KCS còn lạc hậu đa số là các thiết bị được mua từ những năm 90. Về vấn đề cơ sở vật chất còn lạc hậu do vậy vấn đế cải tiến chất lượng trong các hoạt động kiểm tra sản phẩm chậm được thực hiện. Nếu gặp những trường hợp có những hợp đồng kinh tế lớn và khách hàng khó tính, khách hàng nhìn vào cơ sở vật chất kỹ thuật tại Công ty để đánh giá khả năng cung cấp sản phẩm thì Công Ty Kinh Doanh và Chế Biến Than Hà Nội sẽ gặp khó khăn. Do vấn đề cơ sở vật chất tại phòng KCS còn lạc hậu do vậy tiến độ kiểm tra chất lượng sản phẩm tiến hành còn chậm, có những trường hợp một lô hàng về cần kiểm tra chất lượng sản phẩm nhanh để có thể đưa ra được giá để thương lượng giá với người bán nhưng bộ phận KCS thực hiện kiểm tra chất lượng sản phẩm không kịp. Do vậy, lô hàng đó bị đối thủ mua mất, điều này gây mất uy tín của công ty trên thị trường. Từ đó ảnh hưởng đến văn hoá chất lượng tại Công Ty Kinh Doanh và Chế Biến Than Hà Nội. Nguyên nhân của tồn tại trên do công ty chưa quan tâm nhiều tới vấn đề đầu tư vào cơ sở vật chất trong kinh doanh. Thứ hai, từ đặc điểm sản phẩm của công ty là Than, một loại chất đốt có khối lượng lớn. Cho nên, vấn đề vận chuyển chủ yếu phải thuê từ bên ngoài, việc này rất bị động, trong kinh doanh, có một số trường hợp khi kí kết hợp đồng vận chuyển gặp khó khăn. Do đó không giao đủ hàng cho khách, gây ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh, hơn nữa còn gây ảnh hưởng xấu về uy tín của doanh nghiệp trên thương trường và còn ảnh hưởng tới tài chính. Qua đó ảnh hưởng tới văn hoá chất lượng tại công ty. Nguyên nhân do điều kiện tài chính của công ty còn có hạn, tuy nhiên vấn đề tài chính còn có hạn chưa phải là nuyên nhân sâu xa, ngày nay có nhiều công ty do điều kiện tài chính có hạn nhưng vẫn có thể biết tận dụng các nguồn vốn có được để đầu tư sinh lợi. Mạng lưới phân phối sản phẩm của công ty còn quá hẹp, phương thức bán hàng cứng. Giá bán than của Công ty hiện nay chưa có sức cạnh tranh, chi phí vận tải, chi phí phát sinh khác trong tiêu thụ than còn lớn do đó kết cấu giá bán của công ty cao. Chính sách giá và phương thức thanh toán của Công ty còn chưa linh hoạt, do đó chưa thu hút được khách hàng và chưa khuyến khích được khách hàng mua với khối lượng lớn, hợp đồng ổn định lâu dài, vấn đề đặt ra đó là cần phải thực hiện tốt vấn đề văn hoá chất lượng, có thể là công ty có điểm yếu về phương tiện vận chuyển cho khách hàng nhưng ta cần phải biết tạo lợi thế trong những mặt khác có thể là tạo được mối quan hệ thân thiết với khách hàng làm cho họ không muốn mua sản phẩm của công ty nhưng vì nể mối quan hệ đang có mà họ buộc phải mua hàn, điều này công ty chưa thực hiện được tốt. Cụ thể hơn vấn đề giải quyết mối quan hệ sau bán hàng công ty chưa thực hiện tốt. Mục tiêu trực tiếp của vấn đề thực hiện tốt văn hoá chất lượng là đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng phù hợp với nhu cầu thị trường, với chi phí tối ưu. Tại Công ty chỉ thực hiện được tốt việc đảm bảo chất lượng nhưng khâu cải tiến chất lượng với nhu cầu thị trường thì Công ty thực hiện chưa được tốt: ví dụ trên thị trường hiện nay có nhu cầu sử dụng loại than tổ ong có tỉ lệ chất độc thấp trong khi trong kỹ thuật sản xuất than tổ ong Công ty lại dùng loại than cám 6 nhưng chưa có việc xử lý chất độc trong khi sử dụng. Một tồn tại trong mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty mà nhấn mạnh hơn đó là mối quan hệ giao tiếp giữa thủ trưởng bộ phận với cá nhân viên dưới quyền. Cách quản lý nhân viên trong công việc vẫn còn cứng nhắc. Với cơ chế thị trường mọi thông tin trong kinh doanh đều hết sức quý giá, khi nắm bắt được thông tin về một nơi nào đó có kế hoạch về mua hàng với số lượng lớn hay bán hàng với cơ chế tốt thì công ty ngay lập tức phải cử người đi tiếp cận thị trường. Theo cơ chế quản lý của công ty thì nếu một nhân viên nào đó biết được thông tin về thị trường thì lại phải thông báo qua thủ trưởng bộ phận, kế tiếp thủ trưởng bộ phận lại xin ý kiến của lãnh đạo cấp trên nữa sau rồi mới thông báo lại thông tin cho người nhân viên kinh doanh kia, đây là một tồn tại lớn cần phải giải quyết trong công ty, nó có liên quan tới vấn đề sự tin tưởng và tín nhiệm nhân viên trong công việc, ảnh hưởng đến quan hệ ứng xử giữa cấp trên và cấp dưới. Nguyên nhân của tồn tại nêu trên đó là do ảnh hưởng của cơ chế quản lý trước đây đó là cơ chế tập trung bao cấp, mọi giá trị thông tin trong kinh doanh với Công ty Kinh doanh và chế biến than Hà Nội không có gía trị lớn, do vậy cơ chế đó còn ảnh hưởng tới ngày nay. Với sự phát triển của cơ chế thị trường mọi thông tin trong kinh doanh đều có thể quy bằng tiền, ngoài ra nó còn liên quan tới vấn đề người ngoài nhìn vào và đánh giá năng lực quản lý của doanh nghiệp, hơn thế nữa nó còn là sự nhìn nhận của người ngoài vào nhân sự của công ty. Vấn đề rất tế nhị nhưng lại có liên quan lớn trong việc hình thành văn hoá chất lượng tại công ty, có liên quan tới ứng xử giữa các thành viên trong công ty đó là vấn đề mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, để có thể thực hiện tốt trong công việc thì cấp dưới phải biết tôn trọng cấp trên, cấp trên phải hiểu được năng lực của từng nhân viên để có thể giao công việc cho phù hợp. Tại Công ty Kinh Doanh và Chế Biến than Hà Nội vấn đề quản lý nhân viên còn chưa thực hiện chặt chẽ còn phụ thuộc vào rất nhiều quan hệ xã hội, một người nào đó vi phạm kỷ luật chưa thực hiện phạt theo đúng quy định đưa ra chỉ đơn giản dừng lại ở việc nhắc nhở, cảnh cáo tuỳ thuộc vào từng mối quan hệ do đó vấn đề kỷ luật chưa được thực hiện nghiêm minh mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới chưa được giải quyết thoả đáng. Vấn đề tiếp theo tồn tại ở công ty là mặc dù những vị trí lãnh đạo trong công ty đang thực hiện công việc của mình khá tốt nhưng cũng có vấn đề đặt ra là có một số nhân viên trong công ty chưa thoả đáng với sự sắp xếp vị trí lãnh đạo như hiện nay theo ý kiến của họ cần có một tiêu chuẩn đưa ra đối với mỗi vị trí công việc. Vấn đề hiện nay được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm đó là vấn đề thương hiệu cho sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một tồn tại lớn mà công ty cần giải quyết. Trên thị trường có rất nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh than, nếu chất lượng sản phẩm đều như nhau thì thương hiệu sẽ đem lại cho thắng lợi cho công ty trong cạnh tranh. Với Công ty KD&CB Hà Nội do còn chịu ảnh hưởng nhiều của cơ chế bao cấp vì vậy chưa quan tâm tới việc xây dựng thương hiệu cho Công ty. Mỗi doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh cần phải xây dựng được thương hiệu cho mình. Quá trình xây dựng vầ phát triển thương hiệu sẽ cho thấy được nền văn hoá chất lượng được thực hiện ở đó như thế nào. Với Công ty KD&CB than Hà Nội vấn đề tiếp cận với thị trường còn hạn chế, chưa tham gia vào các hội chợ giới thiệu sản phẩm, chưa có kế hoạch cụ thể đưa ra trong việc tiếp cận giới thiệu sản phẩm ra thị trường, khi có sản phẩm mới đưa ra không lên được kế hoạch tiếp thị sản phẩm tới thị trường, thậm chí có nhiều khách hàng đã từng mua hàng của Công ty nhưng cũng không biết Công ty mới cho ra đời sản phẩm mới, đây là một lỗi rất lớn đối với những người làm kinh doanh. Nguyên nhân của những tồn tại này là do quan niệm của người quản lý. Điều này cần phải chấn chỉnh lại để có thể thực hiện được một nền văn hoá chất lượng. Do đặc điểm nhân sự trong Công ty; đa số CBCNV là công tác tại Công ty từ thời bao cấp vì vậy tác phong làm việc của họ chưa phù hợp với cơ chế thị trường. Trong cơ chế mới hiệu quả công việc được đặt lên hàng đầu, sự nhanh nhậy nhìn nhận vấn đề để phản ứng kịp thời rất quan trọng. Nếu chỉ có đến Công ty làm việc theo sự phân công, bị động trong công việc điều đó đem lại bất cập trong vấn đề thực hiện văn hoá chất lượng đó là đem lại áp lực công việc cho người quản lý và cả người thực hiện. Nhân viên trong công ty sẽ thấy mất quyền tự chủ trong công việc và nhà quản lý lại phải làm quá nhiều việc. Những tồn tại ở lớp thứ 2 của văn hoá chất lượng là những tồn tại trong việc xây dựng các chiến lược , mục tiêu, triết lý của doanh nghiệp. Công ty chưa xây dựng cho mình chiến lược phát triển dài hạn. Muốn cổ vũ động viên CBCNV trong Công ty hăng hái làm việc thì phải cho họ thấy được viễn cảnh của những thành quả lao động tích cực. Nếu đưa ra được cái đích cần tiến tới thì mọi người sẽ cùng nỗ lực làm việc. Tồn tại ở lớp thứ 3 : Những tồn tại trong quan niệm chung: niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp. Trong Công ty hình thành một thói quen trong tiềm thức mọi người mặc dù chưa hết giờ làm nhưng mọi người đã tự cho phép mình được nghỉ trước giờ tan ca khoảng 30 phút, đây là ý thức của người lao động có ảnh hưởng tới hiệu quả công việc qua đó có ảnh hưởng tới văn hoá chất lượng của Công ty. Phần III: Giải pháp xây dựng nền văn hoá chất lượng vững mạnh tại công ty kinh doanh và chế biến than hà nội: I. Giải quyết tồn tại trong lớp thứ nhất ta có thể đưa ra phương án sau: Cần phải tạo mối quan hệ tốt với khách hàng sau bán hàng và sau mua hàng, để có thể tận dụng vốn của nhà cung cấp một cách hợp lý cũng như một cách khôn khéo thu được công nợ của khách hàng. Để có thể theo dõi được nhu cầu của khách hàng một cách thường xuyên, do đặc điểm khách hàng của công ty là nhiều vì vậy công ty cần tổ chức một bộ phận chuyên theo dõi sự biến động nhu cầu của khách hàng, có thể mời cộng tác viên là những sinh viên học tại các trường kinh tế hợp tác, có thể tiết kiệm chi phí cho công ty, bớt phải nhận thêm nhân viên vào biên chế mà vẫn có thể đảm bảo được công việc. Xây dựng và củng cố các mối quan hệ bên ngoài như quan hệ với: Tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng tiêu thụ sản phẩm của Công ty, thường xuyên tổ chức hội nghị khách hàng, tại đây các nhà quản lý sẽ trực tiếp thấy được những yêu cầu của khách hàng về sản phẩm hàng hoá dịch vụ mà Công ty cung ứng, tạo ra không khí thân mật, cởi mở. Tại đây những vướng mắc trong quan hệ mua bán sẽ được giải quyết. Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp cạnh tranh nhau quyết liệt để giành thị phần. Trong trường hợp đối thủ cạnh tranh trên cùng một thị trường tiêu thụ than Công ty nên có những thoả thuận với đối thủ cạnh tranh sao cho cả hai cùng có lợi tránh trường hợp cả hai cùng bị thiệt hại. Nâng cao chất lượng công tác nghiên cứu thị trường để nâng cao chất lượng công tác lập và tổ chức thực hiện kế hoach tiêu thụ than. Công ty cần thành lập bộ phận Marketing có tính chất chuyên nghiệp về thì trường than và quy định rõ chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm của bộ phận này. Tập trung vào khâu chống hao hụt than, phải quản lý được từ khâu nhận than ở mỏ, trên đường vận chuyển dến khâu bốc xếp than vào bãi và trong kho. Các biện pháp về nâng cao chất lượng than: đặc điểm của hoạt động kinh donah than là sau khi khai thác, sàng tuyển và phân cấp chất lượng các loại than khác nhau than sẽ được vận chuyển đưa đến người tiêu dùng. Trong quá trình vận chuyển than từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thu, than dễ bị giảm chất lượng do rơi vãi lẫn tạp chất đất đá.Do khâu kiêmtra chất lượng mà giao than không đảm bảo chất lượng do vậy công ty cần tăng cường công tác kiểm định chất lượng than. Trong hợp đồng mua than của các mỏ phải ghi rõ các điều khoản về chất lượng và phẩm cấp than. Do đặc điểm của tiêu dùng than là có sinh ra chất độc hại trong khi sử dụng do đó Công ty cần nghiên cứu biện pháp làm giảm chất độc hại trong khi sử dụng. Công ty chỉ đưa ra tiêu chuẩn kỹ thuật cụ thể về chất lượng của than mà chưa đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá chất lượng dịch vụ mà Công ty đã cung cấp cho khách hàng, bởi vậy theo tác giả bài viết Công ty nên đánh giá chất lượng dịch vụ theo bảng chỉ tiêu chất lượng tác giả đề xuất tại mục: xây dựng chỉ tiêu chất lượng tại công ty. Trong cơ chế thị trường khách hàng là người chấp nhận và tiêu thụ sản phẩm. Một trong những nguyên tắc của quản lý chất lượng đó là: quản lý chất lượng phải được định hướng bởi khách hàng. Do đó để tồn tại và phát triển được thì sản phẩm doanh nghiệp đưa ra thị trường tiêu thụ phải được khách hàng chấp nhận. Công ty cần xây dựng chính sách chất lượng, dịch vụ sau bán cần phải được tăng cường hơn nữa để có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Những người lãnh đạo phải xây dựng được chính sách chất lượng cho Công ty và thiết lập được sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích sử dụng, chính sách và môi trường nội bộ Công ty. Cán bộ lãnh đạo phải lôi cuốn, huy động sử dụng có hiệu quả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chất lượng. Chất lượng sản phẩm quyết định sự sống còn của Công ty mà chất lượng là kết quả tổng hợp của các lĩnh vực kinh tê, tổ chức, kỹ thuật,... liên quan đến hoạt động như nghiên cứu thị trường, xây dựng chính sách chất lượng, thiết kế chế tạo, kiểm tra, dịch vụ sau bán. Quản lý chất lượng phải thực hiện đồng thời với các yêu cầu đảm bảo và cải tiến chất lượng, Công ty không những đảm bảo chất lượng than cung cấp cho khách hàngmà còn cần phát huy những sáng kiến cải tiến kỹ thuật ví dụ như đa dạng hoá các mặt hàng chế biến từ than. II. Giải quyết các quan hệ nội bộ Quan hệ nội bộ thực chất là quản lý, sử dụng con người (CBCNV trong Công ty) hoặc ứng xử với cán bộ lãnh đạo ngành. Con người bao giờ cũng là yếu tố quan trọng bậc nhất, quyết định sự thành bại trong sản xuất kinh doanh. Quan hệ nội bộ tạo ra nội lực. Đó là nguyên nhân bên trong, nguyên nhân trực tiếp dẫn đến kết quả của mọi hoạt động. Vậy nên quan hệ nội bộ cần được xem xét trước tiên. Quan hệ này được hiểu theo 2 nghĩa: nghĩa rộng và nghĩa hẹp. - Nghĩa hẹp được hiểu là các mối quan hệ trong nội bộ cơ quan Công ty và các đơn vị trực thuộc. - Nghĩa rộng được hiểu là các mối quan hệ mật thiết giữa Công ty với cấp trên và các tổ chức chính trị- xã hội trong toàn ngành ở những phạm vi có liên quan. Công ty chỉ như là bộ chỉ huy, còn các trạm trực thuộc mới là các đơn vị tác chiến, hợp chúng lại mới thành một đội quân hoàn chỉnh - Công ty CB & KD than Hà Nội - giám đốc là tổng chỉ huy. Công ty là nhân tố chủ yếu dẫn tới mọi thành bại trong sự nghiệp SXKD của mình. Song, sự lãnh đạo của cấp trên, sự tác động của các mối quan hệ xã hội rộng rãi trên địa bàn. Công ty hoạt động, cũng đóng vai trò hết sức to lớn và quan trọng. Những vấn đề chung trong công tác quản lý con người: Con người là một thực thể tự nhiên và xã hội, có tư tưởng, tình cảm, tính tình cho ai được. Nhưng tâm lý con người lại hoạt động theo quy luật chung. Nếu người chỉ huy nắm được những quy luật đó, vận dụng sự hiểu biết vào việc quản lý sử dụng con người, thì có thể thống nhất được họ thành một khối, tạo nên sức mạnh tập trung. Tâm lý chung của người lao động Việt Nam hiện nay là: Được tôn trọng, bình đẳng về nghĩa vụ quyền lợi, được dánh giá đúng về năng lực và hiệu quả công tác, được quan tâm đúng mức đến đời sống vật chất… Từ đó hình thành những nguyên tắc chung trong công tác quản lý sử dụng con người (hay còn gọi là chính sách nhân sự) sau đây: 1. Quản lý sử dụng con người với phương châm thành tâm, tín nhiệm: Để thực hiện tốt các mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty, việc quan trọng bậc nhất của giám đốc là làm sao cho tất cả CBCNV thấu suốt nhiệm vụ và ai cũng thật tâm mong muốn cho các mục tiêu đó trở thành hiện thực. Để làm việc đó, trước hết GĐ phải thực hiện tốt công tác quản lý sử dụng con người theo phương trâm thành tâm, tín nhiệm vì các lý do sau đây: Thành tâm, tín nhiệm làm cho ai cũng thấy mình có vai trò quan trọng đối với công việc chung của công ty nên hăng hái làm việc. Thành tâm, tín nhiệm làm cho mối quan hệ giữa GĐ và CBCNV trở nên gần gũi, dễ hiểu nhau. Khi đã "quân biết ý tướng, tướng hiểu lòng quân" thì việc khó mấy cũng trở nên dễ dàng. Lấy thành tâm, tín nhiệm để huy động trí tuệ tập thể. Khuyến khích mọi người tư duy sáng tạo, đóng góp ý kiến cho công việc chung. Trên cơ sở những ý kiến tập hợp được, GĐ - với tư cách của người có quyền quyết định tối cao đưa ra ý kiến kết luận cuối cùng. Cho nên, khi thảo luận công việc đặc biệt là những vấn đề chiến lược, phương án SXKD, tính toán hiệu quả sản xuất kinh doanh, cơ chế hoạt động càng có nhiều ý kiến đưa ra thì càng tốt, kể cả những ý kiến trái với ý kiến của GĐ. Như thế, mọi khía cạnh của vấn đề mới đều được xới lên, mổ xẻ, xem xét tới tận cùng. Tạo điều kiện cho GĐ suy xét toàn diện, đưa ra được quyết định đúng đắn, chính xác. Quản lý và sử dụng con người với phương châm thành tâm, tin tưởng sẽ tạo ra cho cán bộ công nhân viên lao động có khí thế, nhiệt tình, hăng say; có tinh thần trách nhiệm, ý thức xây dựng, năng động, sáng tạo và đạt hiệu quả rất cao. 2. Quan tâm và thực hiện công bằng lợi ích vật chất của người lao động. Quan tâm thích đáng đến lợi ích vật chất của người lao động có các tác dụng kích thích họ lao động tích cực và sáng tạo. Thực hiện công bằng quyền lợi trong CBCNV góp phần xây dựng lên khối đoàn kết thực sự trong công ty. Quan tâm và thực hiện công bằng lợi ích vật chất thể hiện tập trung nhất trong phân phối ăn chia. Đây là vấn đề rất phức tạp, hết sức nhạy cảm, thường là nguyên nhân xảy ra nhiều sự rắc rối trong doanh nghiệp do đó phân phối ăn chia phải hết sức thận trọng. Bảo đảm thật sự khách quan, công bằng, hợp lý, công khai rõ ràng. Mọi CBCNV đều biết rất rõ rằng nếu lãnh đạo không quyết việc phân phối thì họ sẽ chẳng có được quyền lợi, nếu lãnh đạo quyết dù đúng hay sai họ đều có quyền khoanh tay đứng ngoài cuộc. Việc thưởng, phạt (khen thưởng và kỷ luật - liên quan đến danh dự và lợi ích vật chất của người lao động) là đòn bẩy quan trọng để huy động tính tích cực của CBCNV. Trong khen thưởng và kỷ luật, cần phải bảo đảm sự công bằng và khách quan thì mới phát huy tác dụng; nếu không sẽ có tác động ngược lại. Như vậy việc quan tâm tới lợi ích vật chất của người lao động có tác động mạnh mẽ tới tư tưởng, tình cảm người lao động. Nếu thực hiện tốt sẽ có tác động kích thích lao động sáng tạo, đạt hiệu quả cao. Nếu thực hiện không tốt sẽ có tác dụng ngược lại. Đây là một vấn đề khoa học, hết sức phức tạp và nhạy cảm. 3. Chọn người nhiệm chức. Việc "chọn người nhiệm chức" là mấu chốt thành bại của sự nghiệp, nó đòi hỏi một trình độ học vấn uyên thâm mới thực hiện tốt được: Người chỉ huy có nghệ thuật dùng người cao cường thì mới nhìn thấy các thế năng khác nhau tiềm ẩn trong những con người khác nhau để xếp vào những vị trí thích hợp khác nhau, mà tạo nên sức mạnh ưu thế của tổ chức mình. Nếu người chỉ huy không phát hiện ra sở trường riêng của mỗi người mà xếp nhầm vị trí thì không phát huy được ưư điểm thậm chí có tác dụng ngược lại. Bố trí đề bạt người chỉ huy trong công ty cần dựa vào năng lực thực tế làm việc, hiệu quả công việc đó là điều quan trọng quyết định thành, bại trong kinh doanh. Với công ty KD & CB than Hà Nội - một doanh nghiệp Nhà nước - trong thời gian bao cấp vẫn chưa thực hiện tốt được vấn đề này vậy cần phải đưa ra những tiêu chuẩn trong công việc cụ thể với những người lãnh đạo. Để có được một nền văn hoá chất lượng tốt, vấn đề được đặt ra đó là cần có được một người lãnh đạo tốt, tức là có sự nhạy bén trong công việc, nắm bắt được tốt vần đề. Tư duy của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn tới phong cách làm việc của nhân viên. Tại công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội vấn đề này cần được chú trọng hơn. Phong cách lãnh đạo của người quản lý sẽ quyết định hiệu quả của công việc. Với sự phát triển của kinh tế thị trường mọi thông tin là rất quan trọng do vậy vấn đề người lãnh đạo cũng cần phải có một cơ chế quản lý nhân viên linh hoạt, vấn đề người lãnh đạo cần phải đưa ra đó là hiệu quả của công việc. Để xây dựng và luôn luôn duy trì được đội ngũ cán bộ có năng lực và phẩm chất tốt thì không những chỉ chăm lo tới số lượng những cán bộ đương chức, mà còn chú ý xây dựng đội ngũ cán bộ dự bị kế cận từng chức danh, để có nguồn cán bộ tốt sẵn sàng thay thế khi cần thiết. Việc làm này cần công khai hoá và giao việc để tập điều hành theo chức danh cán bộ dự kiến. Trong việc sử dụng cán bộ cần coi trọng tính kế thừa không thể đốt cháy giai đoạn để vừa tận dụng được những kinh nghiệm của những cán bộ đã từng trải, vừa phát huy được tính năng động, sáng tạo của số cán bộ trẻ. Đây là áp dụng quy luật tiếp thu và đào thải là một khoa học thực sự. 4. Một số phương pháp chuyên môn sử dụng trong công tác quản lý: Quản lý đơn vị bằng văn bản pháp lý: Nhà nước chỉ quản lý xã hội bằng luật. Ban giám đốc công ty than Hà Nội chỉ có thể quản lý tốt các trạm than bằng các văn bản pháp lý(điều lệ, quy định, quy chế,..). Để cho các văn bản đó thực sự có hiệu lực, phát huy tác dụng cần phải bảo đảm các yếu tố sau: Mọi quy định ban hành không được trái với quy định của nhà nước, quy định của cơ quan quản lý cấp trên, quy định của các cơ quan nhà nước có liên quan ở địa phương. Xây dựng văn hoá chất lượng Xây dựng tác phong làm việc, cách thức giao tiếp, không khí lao động, trao đổi thông tin chính trị - kinh tế - văn hoá… sao cho khoa học văn minh lịch sự… tất cả những điều đó tạo nên phong cách văn hoá chất lượng của công ty. Trình độ văn hoá chất lượng còn thể hiện qua việc bài trí trang thiết bị văn phòng tiện sử dụng mà có giá trị thẩm mỹ cao và luôn thoáng mát sạch sẽ; không lẫn lộn khu làm việc với khu giải trí vui chơi. Công văn gửi đi các nơi phải được soạn thảo và ban hành đúng thể thức, có chất lượng cao cả vè nội dung lẫn hình thức thể hiện. Điều này phản ánh khá tập trung trình độ văn hoá chất lượng của công ty. Một nội dung vừa là mục tiêu vừa là hiệu quả tạo đà hướng tới mục tiêu cao hơn. Đó là xây dựng ý thức tốt trong CBCNV. Xây dựng ý thức tốt, dần dần loại bỏ những thói quen không tốt ở mọi người là 2 mặt của một vấn đề, cần phải được tiến hành thường xuyên, bền bỉ trong thời gian dài. Bởi vì hành vi lần đầu như mạng nhện, hành vi lặp đi lặp lại đã thành thói quen thì như dây chão. Nếu không kiên trì, liên tục sửa chữa thì không thể xoá bỏ được những thói quen không tốt trong mỗi chúng ta. ý nghĩa của việc xây dựng văn hoá và phong cách công ty là: Tạo ra niềm tự hào, tự tin, thống nhất ý chí và hành động của tập thể CBCNV công ty, Do đó, lao động sẽ có năng suất và chất lượng cao. Giám đốc có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc xây đựng văn hoá, phong cách công ty; để lại bóng dáng, dấu ấn sâu đậm nhất trong đời sống tinh thần, tình cảm của CBCNV và những người có quan hệ thường xuyên tiếp xúc. III. Phương pháp và nghệ thuật ứng xử trong quan hệ với cấp trên và cấp dưới: 1. Phương pháp và nghệ thuật ứng xử trong quan hệ với cấp dưới: 1.1. Phương pháp mệnh lệnh trong công tác quản lý: Phương pháp chủ yếu sử dụng trong việc điều chỉnh quan hệ hành chính với cấp dưới là phương pháp mệnh lệnh. Mệnh lệnh là tín hiệu khởi đầu của mọi hoạt động. Mệnh lệnh của Giám đốc hoặc phó giám đốc ban hành thường có tác động đến sự vận hành của toàn Công ty. Nếu các mệnh lệnh đó không được cấp dưới thực thi, thì đó là biểu hiện của sự thiếu kỷ cương, sẽ ảnh hưởng đến kết quả hoạt động SXKD của Công ty. Kéo dài tình trạng này thì uy tín của Giám đốc hoặc phó Giám đốc sẽ bị suy giảm và hiệu lực chỉ huy sẽ không duy trì được nữa. Nếu mệnh lệnh của lãnh đạo hoàn toàn đúng, phù hợp với " lòng dân" thì họ vui mừng và sẵn sàng mang hết sức mình để góp phần vào việc biến mệnh lệnh đó thành hiện thực. Nhưng nếu mệnh lệnh đó là sai, hoặc mệnh lệnh đúng nhưng họ chưa nhận thức được; thì có thể một số người hoặc đơn vị có sự phản ứng; thì ta phải bình tĩnh xem xét; nếu sai thì sửa, nếu họ chưa hiểu thì giải thíchtrong phạm vi mức độ cho phép. Nhưng với hành vi chống đối có ý thức thì phải có thái độ nghiêm khắc. Sử dụng phương pháp mệnh lệnh một cách đúng đắn và hữu hiệu còn thể hiện tài năng và bản lĩnh của người lãnh đạo. Một giám đốc thực quyền, quyết đoán trong mọi công việc không sợ những lời bóng gió thì bản thân giám đốc phải thực sự là người có năng lực, có tư cách đàng hoàng, chuẩn mực. Ngoài ra, để mệnh lệnh của giám đốc phó giám đốc được thực thi nghiêm túc trong mọi trườnghợp thì phải xây dựng nội quy rõ ràng nhằm qui định và cụ thể hoá trình tự ban hành và thi hành mệnh lênh, với các bước cơ bản như sau: - Trước khi ra một quyết định quant trọng, hãy tháo luận một cách dân chủ; lãnh đạo phải biết thận trọng, lắng nghe ý kiến của cấp dưới; bình tĩnh nghiên cứu kĩ lưỡng những ý kiến khác nhau của họ, xem các ý kiến đó được xuất phát từ động cơ nào? Cái gì đúng? Cái gì sai? Có như vậy mới chọn lọc được những điều hay lẽ phải phục vụ cho công việc chung . Khi vấn đề đã được quyết định, thì tất cả mọi người trong doanh nghiệp phải nghiêm chỉnh chấp hành mệnh lệnh, phải hướng vào việc sản xuất kinh doanh của công ty. 1.2. Nghệ thuật ứng xử của giám đốc trong một số trường hợp đặc biệt: a. Khi gặp phải một số thử thách đặc biệt khó khăn: Trong công tác lãnh đạo, giám đốc thường phải xử lý nhiều quan hệ phức tap, có khi gặp phải những vấn đề hóc búa đặc biệt khó khăn mà chưa tìm được biện pháp nào khả dĩ có thể giải quyết tốt được. Trước những thử thách gay go đó, giám đốc phải hết sức bình tĩnh, tỏ rõ bản lĩnh vững vàng của mình, không một chút tỏ ra nao núng, chỉ nghĩ đến vai trò trụ cột của mình trước sự thành bại của doanh nghiệp, thì mới có thể tìm ra được kế sách để giải quyết; thậm chí chính vào thời điểm ngặt nghèo đó, ở một vị giám đốc bản lĩnh cao cường có thể xuất hiện những diệu kế làm đảo ngược vấn đề để"biến nguy thành an ", " biến bại thành thắng ". b. Trả lời trong cuộc đối thoại. Vấn đề quan trọng nhất đối với giám đốc là khi giải quyết công việc phải đặc biệt quan tâm đến luật pháp và chế độ. Đây là nhân tố quan trọng để vững tâm và tự tin khi trả lời chấp vấn. Để có ưu thế nhất khi bước vào bất kì một cuộc đối thoại nào kể cả những cuộc đối thoại bất lợi hoặc bản thân mình không muốn; thì giám đốc cũng phải hết sức bình tĩnh tỏ ý thiện cảm với họ. c. Khi mâu thuẫn nội bộ xảy ra trong doanh nghiệp Ngăn ngừa xảy ra mất đoàn kết, đặc biệt là hiện tượng gây bè phái để chia rẽ nội bộ là biện pháp tích cực nhất nhưng một khi chuyện đó đã xảy ra thì GĐ phải đích thân can thiệp để giải quyết ổn thoả, càng sớm càng tốt. Để có biện pháp giải quyết hiệu quả cao nhất, đương nhiên GĐ phải xem xét sự việc một cách thấu đáo, tìm đúng nguyên nhân gây ra tình trạng mất đoàn kết đó. Sự mất đoàn kết nội bộ thường do nhiều nguyên nhân gây ra, có nhiều đối tượng liên quan vì thế, GĐ cần phân loại nguyên nhân để tìm cách loại bỏ những nguyên nhân chính; phân loại đối tượng, có kết luận và xử lí chính xác, minh bạch, công bằng về những hành vi đúng, sai của các đối tượng trong vụ việc. Trường hợp xảy ra quan hệ căng thẳng giữa GĐ với cấp dưới thì GĐ phải thực sự khách quan đặt mình vào vị trí cấp dưới để xem xét sự việc. Nếu thấy mình có lỗi thì nhận lỗi điều này càng làm tăng uy tín của lãnh đạo trước toàn thể CBCNV. Nếu cấp dưới có lỗi thì gặp riêng phân tích giúp họ nhận ra sai lầm để sửa chữa với tinh thần thiện chí, bảo vệ tương lai cho họ; Không đem lòng trù dập, ức hiếp họ. d. Cần lưu ý các dạng cán bộ cấp dưới khi quan hệ. Tính cách của CBCNV rất đa dạng. Xong có thể phân chia thành mấy dạng sau: Cấp dưới thông minh hơn mình, đó là một điều may mắn đáng tự hào; Cấp dưới không biết tôn trọng, vị nể cấp trên; Cấp dưới coi thương cấp trên. Để sử dụng tốt những cán bộ cấp dưới có tư cách khác nhau nêu trên GĐ cần tìm hiểu kỹ từng con ngươì theo quan điểm biện chứng: không có con người hoàn toàn tốt và cũng không có con người hoàn toàn xấu. Từ nhận xét đúng đắn về mỗi cán bộ, GĐ có căn cứ để sử dụng và phát huy mặt tích cực, hạn chế và loại trừ mặt tiêu cực ở họ; nhằm phục vụ cho lợi ích chung của công ty. 2. Phương pháp và nghệ thuật quan hệ với cấp trên. Trong lãnh đạo sản xuất kinh doanh có những vấn đề thuộc quyền quyết định của cấp trên mà GĐ phải xin ý kiến trực tiếp. Muốn làm tốt việc này, GĐ cần phải nẵm một số nguyên tắc sau: Nội dung các vấn đề cần xin ý kiến phải được chuẩn bị chu đáo, thuyết trình phải mạch lạc chặt chẽ lôgíc và dễ hiểu. Chọn đúng người có khả năng ủng hộ cho kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty để xin ý kiến; tìm hiểu tâm lý và tác phong làm việc của lãnh đạo cần gặp, để chọn thời điểm thích hợp đặt vấn đề và phương pháp thuyết trình phù hợp. Không nên xin ý kiến cấp trên về quá nhiều vấn đề trong cùng một lúc. Tuy nhiên trường hợp có nhiều vấn đề không trì hoãn được thì GĐ nên bắt đầu từ vấn đề đơn giản trước. Khi làm việc với thủ trưởng cấp trên cần lưu ý tính tính cách, năng lực của từng thủ trưởng để có phương pháp làm việc phù hợp. Những kinh nghiêm tập thể của doanh nghiệp có được khi xử lý các vấn đề chung. Chúng được tuyên truyền và thông hiểu trong toàn công ty, và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới. Đó có thể là những kinh nghiệm và giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách, cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với ban lãnh đạo, kinh nghiệm trong việc tiếp nhận những thay đổi ... Những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác. Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những chương ttrình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một nghành, của những khoá đào tạo mà doanh nghiệp này mở cho nhân veiên ở doanh nghiệp khác tham gia... Thông thường là: ban đầu có một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thu chúng... Sau một thời gian các giá trị này trởi thành "tập quán" chung cho toàn doanh nghiệp. Những giá trị văn hoá được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hoá khác. Đây là trường hợp phổ biến đối với các công ty đa và xuyên quốc gia, các doanh nghiệp gửi nhân viên tham dự những khoá đào tạo ở nước ngoài, các doanh nghiệp có đối tác là người nước ngoài... Ví dụ người lao động phương Tây có thể học được tinh thần làm việc tập thể của người Nhật, người ả rập học hỏi thói quen đúng giờ của người Mỹ… Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại. Việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức.Ví dụ khi chưa có nhân viên này, doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết khiếu mại của khách hàng trong vòng24h (thói quen của nhân viên mới )... Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đó được khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng. Các nhân viên khác cũng noi gương đó, dẫn đến hình thành nên nét văn hoá mới trong nghiệp. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là ngững người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm trên để đạt đưọc hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trường văn hoá hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp. Để có thể có được một nền văn hoá chất lượng tốt những thành viên trong doanh nghiệp cần phải phát huy tinh thần doanh nghiệp. 2.1. Tinh thần doanh nghiệp tạo ra những nhà doanh nghiệp mới: Sức mạnh của một nền kinh tế là do hệ thống các doanh nghiệp của nó quyết định. Và cái quyết định sự phát triển của các doanh nghiệp lại do đội ngũ những con người ở đó - những con người tràn đầy tinh thần doanh nghiệp - quyết định. Trong thể chế kế hoạch hoá tập trung quan liêu, do không công nhận sản xuất hàng hoá và thị trường, nên những nhà lãnh đạo công ty không thực hiện được đúng chức năng cần tìm kiếm thị trường. Trong thể chế đó, các giám đốc doanh nghiệp Nhà Nước đều là "cán bộ", được Nhà nước bổ nhiệm. Họ là những công chức hành động theo lệnh của cấp trên. Trong các xí nghiệp sản xuất, họ điều hành theo lệnh; trong các xí nghiệp cung ứng vật tư, hàng hoá, họ là người ban phát vật tư, hàng hoá theo lệnh. Không có động lực nào thúc đẩy họ kinh doanh, không có niềm khát khao nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh, không có động lực học tập để nâng cao trình độ nghiệp vụ và quản lý. Thang lương của họ được xếp theo qui mô của xí nghiệp, qui mô của xí nghiệp càng to lương càng cao, nâng bậc lương theo thâm niên, "đến hẹn lại lên", bất kể tình hình sản xuất - kinh doanh của xí nghiệp mình phụ trách diễn ra như thế nào. Họ là những con người không chịu trách nhiệm vật chất về lỗ, lãi, thất thoát vật tư, hàng hoá và trên thực tế họ không thực sự tiến hành hạch toán kinh tế. Họ chỉ biết giao nộp đủ sản phẩm, nếu thấy không hoàn thành thì lại xin điều chỉnh. Trong thể chế ấy người có tài cũng như người bất tài, người có năng lực cũng giống như người không có năng lực, có khi người có năng lực kém thì lại được đề bạt, lên chức, lên lương nhanh hơn, đã làm thui chột động lực phấn đấu của người khác. Chúng ta cần khẳng định rằng trong xã hội truyền thống: tinh thần doanh nghiệp ở người Việt Nam tồn tại như một dự trữ tiềm năng, thể hiện ra ở sự thông minh, sáng tạo, nhanh nhạy, dũng cảm, sống thích ứng nhanh với ngoại cảnh. Nhưng thể chế chính trị của xã hội phong kiến đã không tạo ra những điều kiện nhằm giải phóng năng lực cá nhân, do đó, tinh thần doanh nghiệp đã không được khơi dậy và phát huy. 2.2. Tinh thần doanh nghiệp với sự ra đời và phát triển của doanh nghiệp: Hiện nay trên thị trường, doanh nghiệp thắng cuộc là doanh nghiệp có ý chí mạnh hơn và được chuẩn bị tốt hơn về vốn liếng, về qui trình công nghệ, về kiến thức và kỹ năng quản lý kinh doanh. Suy cho cùng, các doanh nghiệp ấy đã thể hiện rõ nét văn hoá kinh doanh và tinh thần doanh nghiệp. Việc khơi dậy và phát huy tinh thần doanh nghiệp đã hình thành việc ngày càng phải phát huy văn hoá chất lượng. Đây là cuộc vận động lớn, được coi như tầm nhìn xa cho hàng Việt Nam chất lượng cao, cổ vũ cho lòng tự hào dân tộc, thúc đẩy tiêu dùng và sản xuất - kinh doanh hàng Việt Nam. Việc làm này có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình khơi dậy và phát huy tinh thần doanh nghiệp, đẩy mạnh xúc tiến thương mại; là cách tiếp cận hiện đại về chất lượng hàng Việt Nam, thúc đẩy và nâng cao sức cạnh tranh của hàng Việt Nam. Thông qua hội chợ, người tiêu dùng Việt Nam và cả nước ngoài được tiếp cận trực tiếp với các loại hàng hoá và được tư vấn đầy đủ. Công ty cần có tham dự các hội chợ triển lãm để có thể giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng, có nhiều mặt hàng đã chen chân vào thị trường kkhu vực và thế giới và ngày càng khẳng định mình. Tóm lại: quá trình khơi dậy và phát huy tinh thần doanh nghiệp đã đem lại kết quả cơ bản là tạo ra được tác phong làm việc riêng có của công ty. Đó là những nhà doanh nghiệp thực thụ theo đúng nghĩa. Chính họ đã tạo ra môi trường sản xuất - kinh doanh lành mạnh, thúc đẩy kinh tế phát triển. Họ chính là mẫu người kinh tế Việt Nam - những con người tràn đầy tinh thần doanh nghiệp mà xã hội ta đang tìm kiếm. Bằng hoạt động sản xuất - kinh doanh, đội ngũ những nhà doanh nghiệp này toẩ sáng những nét văn hoá mới - văn hoá kinh doanh Việt Nam. Bởi vì, văn hoá với nghĩa đích thực của nó ở nơi nào và khi nào mà bản thân con người, trong toàn bộ sự phong phú các biểu hiện sống của mình trở thành chủ thể, khách thể và sản phẩm của hoạt động lao động. Với họ, tinh thần doanh nghiệp là một giá trị văn hoá không thể thiếu, nó định hướng cho toàn bộ hoạt động sản xuất - kinh doanh của họ, của doanh nghiệp, của cộng đồng doanh nghiệp, đồng thời, của văn hoá kinh doanh Việt Nam. Như vậy có thể nói: tinh thần doanh nghiệp và một tầm nhìn lâu dài là hai yếu tố có vai trò cực kỳ quan trọng cho sự hình thành đội ngũ các nhà doanh nghiệp đích thực và một hệ thống doanh nghiệp hùng hậu. IV. Giải quyết vấn đề tạo môi trường làm việc năng động, đạt năng suất cao. Công ty cần phát động các phong trào chất lượng trong công ty, một phong trào chất lượng được rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam áp dụng hiện nay là phong trào 5S, cụ thể nội dung phong trào đó như sau: Đây là một chương trình với sự tham gia của toàn bộ tổ chức huy động con người cải tiến môi trường làm việc với mục đích cuối cùng là nâng cao năng suất. 5S được cấu thành bởi 5 yếu tố: sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng. Sàng lọc là việc phân loại các đồ vật thành 2 loại: những thứ cần thiết và những thứ không cần thiết. Loại bỏ những đồ vật không cần thiết . Sắp xếp: là việc sắp xếp các đồ vật theo trật tự để đảm bảo hiệu năng trong quá trình sử dụng. Đối với những đồ vật cần dùng thì sắp xếp ngăn nắp theo các yêu cầu sau: Yêu cầu lớn nhất là đảm bảo hiệu năng khi sử dụng cụ thể là: tuỳ theo tần số sử dụng mà ta sắp xếp ở gần hay xa nơi làm việc. Sạch sẽ: là việc vệ sinh mọi chỗ tại nơi làm việc để không còn rác trên nền nhà, máy móc, thiết bi. Vấn đề này rất cần thiết trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm than được bán ra. Săn sóc: là việc luôn săn sóc để giữ nơi làm việc luôn được sạch sẽ thông qua việc thực hiện sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ. Sẵn sàng: là việc tạo cho mọi người có thói quen tự giác làm việc tốt và luôn tuân thủ nghiêm ngặt những quy định tại nơi làm việc. Ta có thể đưa ra kế hoạch cụ thể cho việc thực hiện chương trình 5S như sau: Thời điểm thực hiện phát động phong trào 5S: có thể phát động phong trào tốt nhất vào thời điểm tổng kết cuối quý 2, chuẩn bị kế hoạch sản xuất cho quý 3 năm 2004 bởi thông qua tổng kết cuối quý mọi thành viên trong công ty sẽ thấy được hết những ưu nhược điểm của công việc mình đã thực hiện để có thể đưa ra được kinh nghiệm thực hiện chương trình 5S tốt hơn, đặc biệt thực hiện tổng kết cuối quý sẽ có thưởng cuối quý đây cũng là động lực để nhân viên trong công ty tích cực đóng góp công sức của mình cho sự vững mạnh và trưởng thành của công ty. Chi phí thực hiện: Công ty có thể đứng ra mời các giảng viên tại các trường đại học có đào tạo về quản lý chất lượng hoặc mời chuyên viên tư vấn tại các trung tâm tư vấn về quản lý chất lượng tham gia khoá đào tạo về nội dung của chương trình 5S. Khóa học có thể tiến hành trong 4 buổi: 2 buổi giành cho đào tạo cán bộ quản lý, 2 buổi đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất. Chi phí thực hiện cho việc đào tạo này: chi phí cho thuê cán bộ đào tạo là 5 triệu đồng. Chi phí cho việc in tài liệu phục vụ giảng dạy là 1 triệu đồng, chi phí cho quá trình tạm ngừng sản xuất là 2 triệu đồng. Quá trình in tài liệu giảng dạy cần phải có mô tả thực tế và cụ thể cho đối tượng là công nhân sản xuất trực tiếp. Nếu làm tốt các công việc trên công ty sẽ thu được lợi ích rất lớn đó là ý thức và tác phong làm việc cũng như việc tăng năng suấtl lao động, thành quả thu được công ty sẽ nhận được trong suốt quá trình hoạt động về sau: lớn hơn so với chi phí 8 triệu đồng bỏ ra. Kết luận Qua quá trình thực tế tại Công ty KD&CB than Hà Nội em đã hiểu được nhiều hơn về những vấn đề đã được học tại giảng đường đại học. Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường vấn đề tạo ra được văn hoá chất lượng trong kinh doanh là hết sức cần thiết nhất là với những doanh nghiệp sử dụng nhiều lao động như Công ty KD&CB than Hà Nội, nó tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bài viết của em đã giải quyết được những quan niệm của các thành viên trong công ty về văn hoá chất lượng cũng như đánh giá được tình hình thực tế vấn đề này diễn ra như thế nào tại công ty từ đó đưa ra được những giải pháp giúp cho nền văn hoá chất lượng tại công ty ngày càng phát triển hơn. Trong thời gian thực tập em đã được sự hướng dẫn nhiệt tình, chu đáo của cô giáo: Bùi Thanh Tâm, đồng thời trong quá trình thực tập em đã được sự chỉ bảo, giúp đỡ tận tình của các cô, chú cán bộ Công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội. Các cô, chú đã giúp em hiểu được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty hơn nữa còn cho em biết những kỹ năng, kinh nghiệm trong kinh doanh và những giao tiếp, ứng xử trong công việc, mà đó là những bài học rất quý giá mà các cô, chú đã đúc rút được trong nhiều năm. Quá trình thực tập đã cho em thấy những kiến thức lý thuyết được học ở trường sẽ được vận dụng như thế nào vào trong thực tiễn. Em xin chân thành cám ơn tinh thần trách nhiệm và lòng nhiệt tình của cô giáo: Bùi Thanh Tâm cùng sự giúp đỡ của cô, chú cán bộ Công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội đã giúp em hoàn thành bài Báo cáo thực tập tổng hợp. Tài liệu tham khảo Tạp chí Cộng sản các số 20 (tháng 10 năm 1996), số 10 (tháng 5 năm 1999), số 13 ( tháng 7 năm1996), số 8 (năm 1994),... Báo tạp chí than Việt Nam số 47-2001, số67-2002, số 62,63- 2001,..., Thời báo kinh tế Sài gòn số 14- 2002, số19- 2002, số 26- 2002, số 47- 2002,... Giáo trình Marketing lý luận và nghệ thuật ứng xử trong các doanh nghiệp- GS. Vũ Đình Bách- TS. Lương xuân Quỳ- Nhà xuất bản giáo dục. Điểm sáng các doanh nghiệp Thủ Đô mới- ban tuyên giáo thành uỷ Hà Nội- Nhà xuất bản sự thật- 1999 Các báo cáo tổng kết SXKD của Công ty KD&CB than Hà Nội. Tạp chí tiêu chuẩn đo lường chất lượng các số năm 2003, 2004. TS. Lê văn Tâm - Quản trị doanh nghiệp - Nhà xuất bản thống kê - 2002 GS. TS. Nguyễn Đình Phan)Quản trị chất lượng trong các tổ chức (Nhà xuất bản Giáo dục, Quản lý chất lượng (Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng, Trung tâm đào tạo) John Oakland, Quản lý chất lượng đồng bộ ( Nhà xuất bản thống kê 1994) Một số tài liệu khác Mục lục Lời nói đầu 1 Phần I : tổng quan chung về công ty kinh doanh và chế biến than hà nội 2 I. Quá trình hình thành và phát triển 2 II. Những đặc điểm chủ yếu của công ty kinh doanh và chế biến Than Hà Nội 3 1. Sản phẩm và thị trường 3 1.1. Sản phẩm 3 1.2. Thị trường 6 2. Cơ cấu tổ chức 8 2.1. Mô hình tổ chức của công ty kinh doanh và chế biến than Hà Nội 9 2.2. Bộ máy quản lý 10 3. Công nghệ 11 3.1. Công nghệ làm than tổ ong 11 3.2. Công nghệ làm than bánh 12 3.3. Công nghệ phân loại than 13 4. Nguồn nhân lực 13 4.1. Đặc điểm về lao động 13 4.2. Đánh giá đề bạt, bố trí sử dụng lao động 15 5. Nguồn nguyên liệu 15 6. Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm qua 18 6.1. Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh trong năm 2000 - 2002 18 6.2. Tình hình tồn kho hàng hoá 20 7. Vốn và quản lý tài chính 21 8. Chiến lược và kế hoạch kinh doanh 23 9. Hoạt động Marketing 24 9.1. Tổ chức vận chuyển 25 9.2. Các chính sách chủ yếu 25 III. Quản lý chất lượng 29 1. Cơ cấu của bộ máy quản lý chất lượng 29 2. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty 30 Phần II: Tình hình thực hiện văn hoá chất lượng tại công ty kinh doanh và chế biến than hà nội 33 I. Khái niệm văn hoá 33 1. Lớp thứ nhất 43 2. Lớp thứ hai 44 3. Lớp thứ ba 45 A1. Với người Lãnh đạo 47 A2. Đối với nhân viên 53 II. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa chất lượng 56 1. Văn hoá dân tộc 56 2. Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể 57 3. Sự phân cấp quyền lực 57 4. Tính cẩn trọng 57 III. Những tồn tại và nguyên nhân 58 PHần III. Giải pháp xây dựng nền văn hoá chất lượng vững mạnh tại công ty kinh doanh và chế biến than hà nội 63 I. Giải quyết tồn tại trong lớp thứ nhất 63 II. Giải quyết các quan hệ nội bộ 65 1. Quản lý sử dụng con người với phương châm thành tâm, tín nhiệm 66 2. Quan tâm và thực hiện công bằng lợi ích vật chất của người lao động 67 3. Chọn người nhiệm chức 67 4. Một số phương pháp chuyên môn sử dụng trong công tác quản lý 68 III. Phương pháp và nghệ thuật ứng xử trong quan hệ với cấp trên và cấp dưới 70 1. Phương pháp và nghệ thuật ứng xử trong quan hệ với cấp dưới 70 1.1. Phương pháp mệnh lệnh trong công tác quản lý 70 1.2. Nghệ thuật ứng xử của giám đốc trong một số trường hợp đặc biệt 71 2. Phương pháp và nghệ thuật quan hệ với cấp trên 72 2.1.Tinh thần doanh nghiệp tạo ra những nhà doanh nghiệp mới 74 2.2. Tinh thần doanh nghiệp với sự ra đời và phát triển của doanh nghiệp 75 IV. Giải quyết vấn đề tạo môi trường làm việc năng động, đạt năng suất cao 76 Kết luận 79 Tài liệu tham khảo 80