Đề tài Văn hoá doanh nghiệp - Công cụ xây dựng thương hiệu cho các doanh nghiệp Việt Nam

nh nghiệp có thể nghiên cứu, xem xét va điều chỉnh triết lý kinh doanh cho phù hợp. Các quan điểm của người lãnh đạo thể hiện triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, các giá trị đạo đức, chuẩn mực hành vi mà người lãnh đạo tác động và có ảnh hưởng đến hành vi của mọi cá nhân trong doanh nghiệp, các quan điểm chủ đạo, giá trị đạo đức và các chuẩn mực hành vi nó thể hiện phong cách lãnh đạo của người quản lý. Phong cách lãnh đạo là tổng thể các phương pháp ứng xử (cử chỉ, hành động, lời nói thái độ, hoạt động ổn định của chủ thể quản trị với một cá nhân hoặc nhóm người (đối tượng quản trị, khách hàng...) trong quá trình quản trị. Việc lựa chọn một phong cách lãnh đạo không chỉ thuần tuý là lựa chọn cách thể hiện tư tưởng, quan điểm, hay cách thứuc gây ảnh hưởng đến người khác của người quản lý. Đó còn là cách thức điều hành một tô chức phức tạp gồm nhiều hệ thống giá trị, cơ cấu quyền lực và lọi ích. Như vậy phong cách lãnh đạo là một nhân tố quan trọng mà người quản lý có thẻ sử dụng trong việc định hình và phát triển văn hoá doanh nghiệp. Một thực tế là người lãnh đạo giỏi không chỉ áp dụng một phong cách lãnh đạo mà phải biết vận dụng khéo léo và linh hoạt nhiều phong cách lãnh đạo vào các hoàn cảnh cụ thể. Điều này càng đặc biệt có ý nghĩa trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh luôn biến động vì vậy càng cần sự linh hoạt và chủ động. Phong cách lãnh đạo thể hiện thông qua những hành động cụ thể của người lãnh đạo. Hành động đó phải được cụ thể hoá vào trong thực tế bằng những việc làm tạo sự khích lệ, khuyến khích và là tấm gương cho các nhân viên trong công ty. Nó ảnh hưởng tích cực đến hành vi của mỗi cá nhân trong công ty. Trong nhiều công ty, giám đốc hay các nhà lãnh đạo trực tiếp xuống cơ sở sản xuất, chủ động trao đổi với nhân viên trong công ty. Họ còn thường xuyên đi thăm khách hàng. Cụ thể như trường hợp của công ty IBM , các giám đốc thường xuyên đi thăm khách hàng. Họ cho rằng nếu không có khách hàng thì làm sao có thể hoạch định được những chính sách mà khách hàng hoan nghênh. Thế mạnh chủ yếu tạo nên sự thành công của IBM là sách lược phục vụ khách hàng không biết mệt mỏi. Phục vụ khách hàng một cách chu đáo, chất lượng hàng hoá tốt, đáng tin cậy là sách lược đảm bảo cho doanh số công ty tăng lên. Phong cách lãnh đạo thể hiện ở cách ứng xử với các nhân viên trong công ty. Các công ty giỏi cho rằng công nhân viên trong công ty dù ở địa vị của họ cao hay thấp đều là nguồn lực của sản xuất. Do đó phải đối xử với họ theo cách đối xử như một cá nhân, tôn trọng họ. Nhưu vậy mới phát huy hết năng lực thiết bị, nâng cao năng lực sản xuất cảu xí nghiệp. Những nhân viên trong công ty luôn muốn thể hiện năng lực làm việc, lòng nhiệt huyết, khả năng sáng tạo, vì vậy công ty nên tạo cho họ những điều kiện đầy đủ về vật chất và tinh thần , thể hiện ở sự quan tâm, chia sẻ các thông tin, thường xuyên gặp gỡ để cổ vũ họ, đánh giá thành tích và đưa ra chế độ thưởng phạt thích hợp. Một điều quan trọng đòi hỏi người lãnh đạo giỏi phải làm được là xây dựng quan niệm đúng đắn về giá trị, hơn thế nứa phải truyền thụ được những giá trị đó đến toàn thể nhân viên trong công ty, khích lệ được khả năng làm việc của họ khiến họ cảm thấy làm việc là một niềm vui. Ví dụ: công ty hành khônh Tan- ta đã khắc phục được khó khăn để quán triệt tư tưởng phục vụ khách hàng. Một lần, một phụ nữ mỹ đã gửi thư than phiền rằng do phải dọn nhà nên tấm vé máy bay ưu đãi được giảm giá mà bà đã dặt mua từ trứoc đã hết hiẹu lực. Ông tổng giám đốc công ty đã ra tận sân bay để trao cho bà một tấm vé ưu đãi khác. Người lãnh đạo doanh nghiệp không quan tâm đến lợi nhuận mà cần chú trọng đến hiệu quả và quan niệm về giá trị, cổ vũ mọi ngưòi đồng tăm hiệp lực, làm việc một cách nhiệt tình, khiến mọi người trong công ty đều có ý thức lập công. Thí dụ phong cách làm việc của Matsushita Phong cách làm việc của matsushita bắt nguồn từ phong cách của ngưòi sáng lập công ty và một người bạn thân của ông. Phong cách của hai ngưòi này có dặc điểm sau đây: Một là : Phương pháp “ tạo người kế nghiệp” có nghĩa là truyền thụ tinh thần của doanh nghiệp cho người quản lý của thế hệ sau. Cách làm của họ nlà thân chinh giả quyết những vấn đề phức tạp, nhưng phương pháp tham gia giải quyết không làm cho cấp dưới khó chịu, tức là không làm cho cấp dưới cảm thấy bị truy cứu trách nhiệm mà cảm thấy là họ đang đuợc bồi dưỡng. Hai là: đi sâu vào thực tế, đi sát cơ sở. Hai ông thường xuyên đi đến hiện trường sản xuất, trực tiếp gặp gỡ khách hàng. Ba là: xử lý công việc nảy sinh một cách tực sự cầu thị. Trong lúc thảo kuận công việc, giám đốc và nhân viên trong công ty thảo luận rất sôi nổi và tập trung vào các vấn đề trọng tâm. Nhưng quá trình thảo luận ít khi dẫn đến xung đột công khai giữa người này và người khác. Công ty này còn có một thói quen là đối với những ngưòi đưa ra ý kiến sai lầm, tổ chức không bắt buộc họ phải lập tực thu những ý kiến bất đồng mà giành cho họ thời gian để họ từng bứơc vứt bỏ những suy nghĩ sai lầm. Tóm lại: Hệ thông chính thức trong tổ chức có vai trò quan trọng và là điều kiện tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trong đó các quan điểm chủ đạo, tư tưởng và các chuẩn mực đạo đức của ngưòi quản lý trong công ty được thể hiện thông qua phong cách lãnh đạo của họ và có ảnh hưởng sâu sắc và chi phối đến các thành viên trong công ty. Một mặt phong cách đó thể hiện sự điều hành quản lý hoạt động quản lý của công ty, mạt khác nó phải tạo ra môi trường làm việc thuận lợi, sôi nổi , cảm giác hứng thú làm việc, trên dưới đồng thuận với các thành viên trong công ty. Do đó cần xây dựng được một hệ thống chính thức hợp lý, phong cách lãnh đạo thể hiện đậm nét văn hoá doanh nghiệp tạo ra cái riêng cho cả doanh nghiệp và khách hàng biết đến công ty thông qua nhận thức của họ về những cái riêng đó. Thông qua đó, khách hàng có lòng tin, lòng trung thành với công ty. Và quan trọng hơn là doanh nghiệp lựa chọn riêng cho mình một nền văn hoá bền vững, nó sẽ thúc đẩy hình thành nên hình ảnh đẹp với khách hàng, một thương hiệu mạnh ăn sâu vào tâm trí người tiêu dùng. Một yêu cầu không thể thiếu đối với người lãnh đạo là phải biết sử dụng các công cụ cần thiết để lãnh đạo công ty. Phong cách lãnh đạo là điều kiện cần, các công cụ quản lý là điều kiện đủ cho để cho các nhà lãnh đạo thực hiện tốt công việc của mình. Những công cụ lãnh đạo cần thiết là: * Định hình phong cách lãnh đạo mang triết lý vắn hoá Tất cả những người quản lý hiểu rất rõ họ có thể gây ảnh hưởng quyết định đến những người kkhác. Tuy nhiên, không phải ai cũng nhận ra rằng họ có ảnh hưởng đến phong cách tổ chức. Người lãnh đạo có thể tạo ra, củng cố, thay đổi hay hoà nhập các giá trị và triết lý văn hoá cá nhân vào văn hoá tổ chức. Những người có ý thức xây dựng bản sắc văn hoá doanh nghiệp thường là những người quản lý cấp cao, trong nhiều trường hợp họ có thể là bất kỳ ai gây ảnh hưởng đến tổ chức. Nhận ra ở khả năng này ở bản thân và ở những người khác có ý nghĩa quan tronghj trong việc xây dựng và phát triển bản sắc văn hoá doanh nghiệp. Phương châm hành động của một người được thể hiện qua quan điểm và triết lý đạo đức của người đó. Nếu quan điểm và triết lý đạo đức của người lãnh đạo phù hợp với triết lý hoạ động và xây dựng hệ thống giá trị của tổ chức họ sẽ đóng vái trò của những người tiên phong, cổ vũ cho việc phổ biến, tôn trọng và phát huy các giá trị chủ đạo của văn hoá doanh nghiệp và làm cho nó mạnh lên. Ngược lại, họ sẽ la cho các giá trị này dần bị lu mờ, mâu thuẫn, tổ chức trở lên hỗn độn mất phương hướng, vai trò của họ chỉ là những anh hùng cá nhân. Phong cách lãnh đạo mang triết lý văn hoá phụ thuộc vào năng lực lãnh đạo và phương châm hành động của người quản lý. Vai trò, năng lực lãnh đạo của người quản lý càng lớn ảnh hưởng của họ đối với việc hình thành củng cố bản sắc văn hoá càng lớn. * Quản lý hình tượng Quản lý hình tượng, trong đó người quản lý định nghĩa rõ những giá trị đạo đức mong muốn và tìm cách sử dụng công cụ biểu tượng để diễn đạt chúng. Quản lý hình tượng có thể tác động đến các giá trị văn hoá và đạo lý, chỉ ra một tầm nhìn về giá trị của tổ chức có sức thuyết phục đối với mọi thành viên của tổ chức và khiác lệ họ trong hoạt động hàng ngày để duy trì và củng cố. Quản lý hình tượng phải đảm bảo rằng các biểu trưng của tổ chức và công ty thiết kế và sử dụng ( như biểu tượng, lễ nghi, tuyên boó, khẩu hiệu, ấn phẩm...) phải phù hợp và thống nhất trong việc thể hiện các giá trị chủ đạo của tổ chức. Minh hoạ: Quản lý hình tượng. Roy Ash đã gửi thông điệp về triết lý văn hoá mới của công ty AM International cho nhân viên bằng việc loại bỏ các máy photocopy, tự gọi điện trực tiếp khuyến khích nhân viên tiện đường ghé vào phòng làm viêvj của ông để trao đổi công việc gì một cách trực tiếp. Thông điệp mà ông gửi đến mọi người là xoá bỏ thói quan liêu và quá trình ra quyết định tập trung đã từng được coi trọng trong công ty. * Các hệ thống trong tổ chức Các hệ thống khác nhau trong tổ chức, như các hệ thống chung về quản lý và tác nghiệp, các hệ thống đạo đức chính thức, hệ thống các giá trị chủ đạo của tổ chức và các nhóm chính thức, phi chính thức có ảnh hưởng quan trọng đến việc hình thành các giá trị đạo đức. *. Các hệ thông chung Các hệ thống tổ chức chung là các hệ thống quản lý và tác nghiệp của tổ chức. Thông qua hệ thống này, quan điểm và nội dung về đạo lý chủ dạo được thiết kế vào trong cấu trúc cơ bản của tổ chức. Ví dụ như các giá trị và các quan điểm đạo lý được lồng vào trong chính sác và quy chế c ủa doanh nghiệp, các chuẩn mưc đạo đức đuơch ban hành trong phương pháp đánh giá và kiểm soát , hành vi đạo đức đựoc xét đến trong hệ thống thưởnh hạt, đánh giá, ghi nhận và đề bạt...Những quy định chính thức này có tác dụng củng cố và tăng cường những giá trị dạo đức đang tôn tại trong nền văn hoá phi chinh thức. * Các hệ thống chính thức về đạo đức Các hệ thống chính thức là công cụ, hay kênh truyền tải thực sự hữu hiệu các thông tin và phương pháp lãnh đạo về đạo đức và văn hoá doanh nghiệp đến mọi thành viên của tổ chức.Trách nhiệm về đạo đức được phân bổ cho các vị trí khác nhau trong tổ chức. Đó không chỉ là phân bổ về thời gian, sức lực mà còn là việc hình tượng hoá tầm quan trọng của vấn đề đạo đức. Các vị trí này được lập ra với một cương vị quản lý chính thức và có quyền hạn nhất định trong cơ cấu chính thức của doanh nghiệp. Chức năng chủ yếu của các vị trí này là hoạch định và đảm bảo thực hiên các chính sách và hiệu lực của cơ chế công khai,dân chủ. Những quy chế, chính sách này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc “cáo giác nội bộ”, nhằm phát hiện, xử lý và ngăn chặn các hành vi bất hợp pháp, phi đạo đức, thiếu nhân cách cảu các cá nhân, bọ phận ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức. Những chính sách, cơ chế này cũng nhằm bảo vệ nhữg người dám đấu tranh,trng thực khỏi bị trù ám, bị sa thải vì những hành động bảo vệ giá trị đạo đức của daonh gnhiệp.Mặt khác, người lãnh đạo có thể dụng các hệ thống này để định hình và thẻ hiện các giá trị văn hoá và đạo đứccho tổ chức. * Hệ thống các giá trị đạo đức chính thức của tổ chức Các chuẩn mực đạo đức cũng là một trong nhân tố quan trọng trong cơ cáu và hệ thống tổ chứ định hướng đạo đức. Chúng được tập hợp thành hệ thống các tuyên bố chính thức về giá trị của tổ chức. Các chuẩn mực đạo đức nêu rõ những mong muốn mà tổ vươn tới cũng như đòi hỏi mọi thành viên của tổ chức nhận thức rõ điều đó thể hiện cụ thể trong hành vi lao động của họ. Nhiều doanh nghiệp đã đề cao những giá trị đạo đức ngay trong tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp mình. Bởi những tuyên bố về sứ mệnh có thể trở thành công cụ quản lý hữu hiệu với giá trị về tổ chức của doanh nghiệp. Nhiều công ty đã chuyển sang việc giáo dục đạo đức cho nhân viên nhằm nâng cao tinh thần tự giác và tinh thần làm việc của nhân viên. Những kết quả đạt được rất khả quan khiến cho các nhà lãnh đạo ngày càng tin tưởng vào công cụ quản lý bằng văn hoá và đạo đức kinh doanh. * Hệ thống các nhóm trong tổ chức Trong một tổ chức luôn tồn tại những nhóm chính thức và phi chính thức từ mối quan hệ được phát triển giữa cá nhân trong công việc và giao tiếp xã hội. Nhóm chính thức(formal group) là một bộ phận trong cơ cấu tổ chức chính thức. Về phương diện đạo đức, hành vi của nhóm chính thức có thể được kiểm soát thông qua những chuẩn mực đạo đức chuyên môn, chiến lược và triết lý hoạt đọng mục tiêu và phương pháp ra quýêt định. Tuy nhiên, do tính chất công việc chuyên môn khác nhau, có thể dấn đến mâu thuẫn làm nảy sinh các vấn đề đạo đức giữa cá nhân , bộ phận trong tổ chức. Nhiều tổ chức đã lập ra những nhóm chính thức”định hướng đạo đức” ở các bộ phận khác nhau trong tổ chức để tăng cường tính nhất quán hay giảm thiểu các vấn đề đạo đức. Hình thức điển hình như uỷ ban hay hội đồng đạo đức được thành lập để thức thi quyền kiểm soát việc thực thi trách nhiệm xã hội và các chính sách liên quan đến đạo đức của các thành viên trong tổ chức. Nhóm phi _chính thức (informal group) là tập hợp của nhiều cá nhân trên cơ sở tự nguyện do có chung lợi ích hay mối quan tâm. Nhóm này không được giao phó quyền lực hay trách nhiệm ra quyết định đối với tổ chức và các cá nhân. Tuy nhiên chung vẫn có ảnh hửơng quan trọng đến tổ chức thông qua tác động với các thành viên và qua đó đến các quyết định của họ trong nhóm chính thức và cơ cấu tổ chức chính thức. Vì vậy vị trí và vai trò của nhóm phi chính thức là tương đối quan trọng trong cơ cấu tổ chức. Nhóm này thường gây ảnh hưởng đến các thành viên thông qua những giá trị và sự ủng hộ về tinh thần, hoạt động theo cơ chế tự phát, tự quản. Chúng thường xây dựng các kênh liên lạc riêng do nhu cầu giao tiếp và thường rất hiệu quả. Tuy nhóm này có một vị trí không lớn trong cơ cấu tổ chức nhưng nó lại có ảnh hưỏng không nhỏ đến hành vi của không ít thành viên trong tổ chức, vì vậy cần phải tiến tới thừa nhận vai trò và vị trí của nhóm này và tạo điều kiên thuận lợi cho nó phát triển thành hệ thống chính thức của tổ chức để phối hợp và quản lý tác động của chúng. 3. Xây dựng các chương trình đạo đức. Để xây dựng một nền văn hoá công ty mạnh, người quản lý cần xây dựng một hệ thống chuẩn mực đạo đức rõ ràng, phù hợp việc thực hiện mục tiêu chiến lược. Chuẩn mực đạo đức của một tổ chức là những giá trị, niềm tin, lối sống, khuôn mẫu hay quy tắc hành vi chủ đạo được các thành viên tổ chức tôn trọng và cam kết thực hiện, chúng có thể được sử dụng để phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Chuẩn mực đạo đức phản ánh quan điểm, triết lý, phương châm hoạt động chủ đạo, mục tiêu tổng quát của một tổ chức. Chúng được xây dựng như một bộ phận chính sách và biện pháp thực thi chiến lược, ngược lại chúng cũng tác động đến việc củng cố và hoàn thiện phổ biến quan điểm, triét lý, phương châm hành động sứ mệnh của tổ chức. Chúng đóng góp vào việc thực thi các mục tiêu chiến lược. Các chuẩn mực được các công ty soạn thảo một cách rất kỹ lưỡng và có tác dụng làm kim chỉ nam cho hoạt động của không chỉ cho người quản lý hay bộ phận dân chúng mà cho tất cả các thành viên trong công ty. Mặc dù các chuẩn mực đạo đức mà công ty xây dựng là khác nhau do thể hiện quan điểm và tư tưởng , triết lý hoạt động của từng tổ chức. Nhưng chúng vẫn có những đặc trưng chung. Qua ví dụ minhhoạ về công ty Matsushita và champion có thể thấy giữa những tuyên bố khác nhau về các chuẩn mực hành vi đều chứa đựng những quan điểm quan trọng sau : Các tuyên bố đều nhấn mạnh đến sự nhận thức đầy đủ, đồng thuận, cam kết tự nguyên của tất cả mọi thanhf viên đối với những giá trị được nêu ra. Vai trò của các thành viên được nêu cao và việc tham gia tích cực của hị vào thực hiện các quy định có ý nghĩa quyết định. Mối quan hệ giữa các quy tắc hành vi với mục tiêu tổng quát ( tuyên bố sứ mệnh) của tỏ chức công ty rất khăng khít. Các quy tắc hành vi được như là biện pháp hay phương tiện để đạt tới mục tiêu. Hơn thế các quy tắc hành đọng được rút ra chính từ mối quan hệ nhâ quả, khăng khít giữa mục tiêu( hêh qủa) và hành động ( quy tắc hành xử). Điều này có nghĩa các quy tắc hành động về bản chất là chuẩn mực để lựa chọn, thiết kế phương pháp hành động. Nói cách khác chúng là phương tiện hay vũ khí hành động. Xác định mục tiêu đạo đức và các chuẩn mực giao ước giúp chúng ta xây dựng hệ thống chuẩn mực đạo đức một cách đúng dắn và hợp lý. Để có chuẩn mực đunga đắn trước hết phải có mục tiêu đúng đắn. Mục tiêu đúng đắn phải phản ánh được mong muốn, hoài bão, ước mơ, giá trị chủ đạo của đối tượng hữu quan, đặc biệ cà các nhân viên tong tổ chức.Điều này là không đơn giản nếu công ty ngày càng mở rộng với nhiều sắc thái văn hoá_ xã hội khác nhau (đa văn hoá) . Một tuyên bố về sứ mệnh có thể làm hài lòng mọi người, làm cho người lao động cảm thấy cuộc sống lao động của họ có ý nghĩa và tạo ra sự hưng phấn để họ sẵn sàng giành toàn bộ sức lực, năng lực và cả lòng nhiệt huyết của họ cho tổ chức, cho công ty và chỉ có thể là tuyên bố chứa đựng tinh thần cao cả vĩnh cửu. Việc thực thi các chương trình đạo đức phụ thuộc rất nhiều vào việc nhận thức và ý thức của các thành viên trong tổ chức. Nhận thức và ý thức của các thành viên của tổ chứuc sẽ đúng đắn và được nâng cao thông qua các biẹn pháp quá trình phổ biến và quán triệt chuẩn mực đạo đức được thiết kế một cách hợp lý. Song song với việc nhận thức đúng và nâng cao ý thức về đạo đức của các thành viên của tổ chức, cần xây dựng các bản giao ước ( cam kết) đạo đức cụ thể, chuẩn mực - đạo đức. Đó không chỉ thể hiện cam kết chính thức của nhân viên đối với tổ chức, công ty mà là một căn cứ định hướng hành vi cụ thể. Thực chất, đay là bản “hệ thống các chỉ tiêu hành vi đạo đức” cho các vị trí công tác khác nhau trong tổ chức, song song với bản mô tả công việc truyền thống, giúp nhân viên có cách nhìn thống nhất và lòng nhiệt tình, chuẩn mực giao ước cho họ “ thước ngắm trong hành động”. Tóm lại : cần thiết phải xây dựng các chuẩn mực đạo đức rõ ràng phù hợp với thực hiện các mục tiêu chiến lược. Hệ thống chuẩn mực đạo đức phải được quán triệt phổ biến thông qua các chương trình đạo đức. Các chuẩn mực đạo đức được cụ thể hoá thành các giao ước đạo đức tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong tổ chức trong quá trình triển khai. Quá trình thanh tra kiểm tra các chương trình đạo đức tương thích với các chương trính đạo đức trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, quan điểm và thái độ của những người hữu quan, nhất là những ngưòi trực tiếp thực hiện chúng; đảm bảo điều kiện, tiền đề vững chắc cho việc triển khai thành công các chưong trình đạo đức và các giao ước đạo đức. Cụ thể , việc thanh tra kiểm tra là nhằm phát hiện ra các dấu hiệu bất lợi cho việc triển khai các chương trình đạo đức hiện hành, nói riêng cho việc thực hiện các mục tiêu đã định, nói chung để qua đó có thể lập kế hoạch điều chỉnh phù hợp. PHầN 3: THƯƠNG HIệU TRONG QUá TRìNH HộI NHậP. I. Tầm quan trọng của thương hiệu trong quá trình hội nhập Trong những năm bao cấp, sức cạnh tranh của cá sản phẩm hàng hoá dịch vụ nhìn chung còn thấp, thương hiệu hầu như chưa được quan tâm. Một số doanh nghiệp được biết đến như: “Bánh kẹo Hải Châu”, “Cơ khí Hà Nội”, “Xà phòng Hà Nội”...bởi nó có vị trí độc quyền trong sản xuất và phân phối, các nhãn hiệu hay các tên này không phải là dấu ấn của một sức cạnh tranh trên thị trường mà có ý nghĩa như về mặt chính trị xã hội. Bước vào thời kỳ mở cửa hội nhập nền kinh tế thị trường, thương hiệu trở thành mối quan tâm của khách hàng và doanh nghiệp, và khi có đầu tư nước ngoài vào việt nam thì thương hiệu càng trở nên quan trọng. Câu chuyện của Công ty dầu nhớt VILUBE_khi tiến hành đàm phán liên doanh với công ty đa quốc gia khi đối tác hỏi giá trị doanh nghiệp là bao nhiêu? Công ty không trả lời được nên phải lui lại một vài năm sau mới thực hiện được ý tưởng của mình. Vì công ty thực sự lúng túng khi thực hiện đánh giá giá trị công ty. Những giá trị hữu hình như tài sản cố định ( máy móc thiết bị, mặt bằng nhà xưởng) định giá còn khó nói chi đến tài sản vô hình. Đặc biệt việc định giá giá trị thương hiệu là hoàn toàn mới mẻ đối với công ty, khi đối tác hỏi thì công ty mới ngỡ ngàng vì mình đang nắm giữ những tài sản vô giá trong tay mà không biết. Các sự kiện nhãn hiệu hàng hoá bia Halida được định giá hàng triệu USD; kem P/S đựơc đối tác nước ngoài định giá hàng triệu USD; kem đánh răng Dạ Lan với giá 2,9 triệu USD... đã gây nên một '' cơn sốt'' thực sự. Lúc này các doanh nghiệp mới nhận ra được giá tị to lớn của thương hiệu . Dẫn đến hiện tượng một số khách hàng ở thành phố Hồ Chí Minh đã lấy lại tên cũ của mình như: Continental, Carevel, Majecstic, Rex, Palance...bởi vì những nhà quản trị kinh doanh cho rằng các tên cũ của chúng đã tồn tại hàng trăm năm, mang đậm trong trí nhớ của khách hàng trong và ngoài nước, chúng có sức cạnh tranh cao. Ngày nay, khi Việt Nam mở cửa nền kinh tế, các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào nước ta ngày một nhiều khiến môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các doanh nghiệp phải đấu tranh cho sản phẩm và hàng hoá của mình tồn tại và phát triển. Minh chứng cho điều trên là các cuộc chiến của các hãng giải khát và bột giặt, dầu gội đầu năm 2002. ICC một hãng bột giặt với nhãn hiệu hàng hoá “BAY” và dầu gội đầu mang nhãn hiệu hàng hoá “VEO” là sản phẩm ra sau các đại gia Unilever và Colgate-Panmolive với giá bán bằng 85% cùng với chiến dịch quảng cáo, “BAY” và “VEO” nhanh chóng chíêm lĩnh thị trường. Doanh số bán ban đầu lạc quan đến mức ICC dự kiến doanh số tăng gấp đôi. Tháng 7/2002 các sản phảm của Tide và OMO hạ giá hàng từ 7000 đồng xuống 4.500 đồng loại 500gam. Cùng đòn hạ giá các nhãn hiệu còn nhiều hình thức khuyến mại khác để thu đầu mối bán buôn, làm cho kênh phân phối của ICC bị mất khoảng 50%thị phần mà mình đã có được. Các sự kiện liên quan đến việc chống bán phá giá; triển khai thực hiện hiệp định thương mại Việt - Mỹ, việc cấm dùng và quảng cáo nhãn hiệu có từ catfish khiến doanh nghiệp Việt Nam chú ý hơn khi xuất khẩu hàng hoá ra nước ngoài. Một số nhãn hiệu hàng hoá của Việt Nam bị các doanh nhân nước ngoài đăng ký ở nước ngoài, điển hình là Trung Nguyên đã phát hiện ra mất thương hiệu tại Mỹ khi muốn xâm nhập vào thị trường này. Hay Vinataba đã bị một công ty inđônêxia đăng ký thương hiệu tại 9 nước Asian. Rồi tình trạng tranh chấp thương hiệu, tình trạng hàng giả ngày càng tinh vi… là những bài học cảnh tỉnh cho các doanh nghiệp Việt Nam khi xây dựng thương hiệu. Những ví dụ trên ta thấy thương hiệu đóng vai trò quan trọng và cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt trong quá trình hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vai trò của thương hiệu đối với doanh nghiệp thể hiện qua một số đặc điểm sau: Thứ nhất : Thương hiệu là nhân tố nổi bật gắn với uy tín xủa doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm. Uy tín của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm hay dịch cụ của doanh nghiệp cung cấp cho tất cả các đối tác trong kinh doanh, biểu hiện hay được tích luỹ lại trong sản phẩm dịch vụ thông qua sản phẩm mà doanh nghiệp đặt và thực hiện các hầnh vi kinh doanh. Hai là: Thương hiệu là đặc trưng cho hàng hoá dịch vụ của doanh nghiệp. Nhãn hiệu hàng hoá dịch vụ của mỗi doanh nghiệp đưa ra để phân biệt với hàng hoá dịch vụ cùng loại. Các hàng hoá dịch vụ muốn tiêu thụ được đều phải đảm bảo tiêu chuẩn nhất định . Từ đó có thể thấy thưưương hiệu còn có thể gắn bó với những đặc trưng khác của doanh nghiệp như là biểu tưọng của doanh nghiệp, là tài sản là biểu hiện cụ thể sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Ba là: Thương hiệu mang lại những lợi ích nổi bật cho doanh ghiệp đó là khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm và yên tâm sử dụng sản phẩm và thu hút khách hàng bởi lẽ nhãn hiệu hàng hoá cũng như tên giao dịch của doanh nghiệp , người ta biết đến trước bởi nó gắn với sản phẩm hay dịch vụ, muốn có được uy tín vững chắc doanh nghiệp phải đảm bảo chất lượng giữ đồng đều chất lưọng điều đó làm cho khách hàng yên tâm và tin t ưởng khi sử dụng hàng hoá tư đó dễ thu hút thêm khách hàng . Bốn là: thuận lợi truy tìm thị trường mới, dễ triển khai các hoạt động xúc tiến bán hàng. Nhãn hiệu hàng hoá có uy tín trong khách hàng dễ tạo được những suy nghĩ tốt trong khách hàng. Thương hiệu có uy tín giúp việc triển khai các xúc tiến bán hàng thuận lợi hơn. Sản phẩm thuộc các mẫu mã mốt hoặc cả người sản xuất lẫn người tiêu ding tự hào về sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Ngoài ra dưới giác độ của doanh nghiệp thương hiệu tốt còn đưa lại ợi ích trong việc thu hút vốn đầu tư, thu hút nhân tài, có uy tín có uy thế trrong định giá… đó là nhân tố quan trọng tạo lên sự bền vững cho doanh nghiệp. Năm là: Nhãn hiệu là tài sản của doanh nghiệp việc một số nhãn hiệu của doanh nghiệp Việt Nam bán được cho các đối tác nước ngoài là một thí dụ. Nhãn hiệu hàng hoá là một tài sản có thể chuyển nhượng quyền sử dụng, tạo thêm nguồn vốn cho kinh doanh, mở rộng quy mô kinh doanh khi cần thiết. Sáu là: Thương hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của doanh nghiệp. Thương hiệu hiểu gồm một số đối tượng sở hữu công nghiệp. Sau khi nhãn hiệu hàng hoá tên thương mại được bảo nhà nước bảo hộ bằng các quy định của luật pháp, chủ sở hữu hợp pháp của các đối tượng này được khai thac mọi lợi ích từ đó. Tóm lại, việc tạo dựng cho doanh nghiệp nhãn hiệu hàng hoá có uy tín, qua đó tạo giao dịch của doanh nghiệp có uy tín, có vai trò quan trọng với hoạt động kinh doanh, đóng góp vào sự phát triển chung của doanh nghiệp, thương hiệu khách hàng không chỉ là công cụ để cạnh tranh, mà nó còn là góp phần tạo nhân tố ổn định cho sự phát triển. II. Thực trạng thương hiệu ở Việt Nam. 2.1. Nhận thức về vấn đề thương hiệu. Mặc dù trong thời gian gần đây vấn đề thương hiệu được đề cập rất nhiều trên các phương tiện thông tin đại chúng nhưng thực tế cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam còn chưa có sự quan tâm đúng mức về vấn đề thương hiệu. Ngoại trừ một số doanh nghiệp lớn, thì những doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam vẫn chưa thấy được vai trò to lớn của thương hiệu hoặc vẫn chưa nhận thức hết về vấn đề này. Những thương hiệu tạm được coi là thành công ở Việt Nam không nhiều, chỉ có Vinamikl, Kinh Do, Trung Nguyên, và gần đây nhất là Vietel; số còn lại thì vẫn lúng túng trong việc khẳng định mình trong tâm trí người tiêu dùng và có đến 90% các doanh nghiệp Việt nam chỉ có 1 thương hiệu. Theo số liệu điều tra của thời báo Kinh tế Sài Gòn và Câu lạc bộ Hàng Việt nam chất lượng cao thực hiện trên lĩnh vực tiêu dùng gồm các nhóm : Thực phẩm, nhựa cao su, thuốc chữa bệnh, cơ khí điện, điện tử, tin học… trên cả 3 miền. thì chỉ 33.4% các doanh nghiệp cho rằng thương hiệu là uy tín của doanh nghiệp, hơn 30% cho nó là chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, gần 16% cho là đặc trưng hàng hoá của doanh nghiệp , 11% cho là biểu tượng hay hình ảnh của doanh nghiệp, 5.4% cho là tài sản của doanh nghiệp, 4.2% cho là khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, 4% cho là dấu hiệu để nhận biết sản phẩm. Từ các số liệu trên cho thấy các doanh nghiệp có nhận thức chưa được đúng và đầy đủ về vấn đề thương hiệu, bởi thương hiệu trước hết là uy tín, là bản sắc riêng của doanh nghiệp , nhưng mới chỉ có hơn 30 % doanh nghiệp đồng ý với ý kiến đó. Mặt khác,số liệu này chưa phản ánh đúng thực trạng tình hình thương hiệu của các doanh nghiệp Việt Nam vì cuộc điều tra tiến hành trên các doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp chất lượng cao, trong khi đó phần lớn các doanh nghiệp Việt nam là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có nhận thức đúng đắn về vấn đề thương hiệu thì doanh nghiệp mới có thể đề ra những chiến lược đúng đắn vì thế đây là nguyên nhân dẫn tới phần nào các doanh nghiệp chưa chú ý đến xây dựng thương hiệu của mình. Doanh nghiệp chưa chú ý đến biểu hiện quan trọng của mình với khách hàng, nên các quan niệm cho thương hiệu là tài sản, khả năng cạnh tranh, dấu hiệu nhận biết ít dành được sự quan tâm của doanh nghiệp ( thể hiện tỷ lệ dưới 50%). Doanh nghiệp cho thương hiệu là kết quả của hoạt động kinh doanh (uy tín doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, đặc trưng cho hàng hoá doanh nghiệp) có được sự đồng ý cao so với tiêu thức khác từ 3_5 lần. Sự quan niệm này có mặt tích cực là thấy được tác động tổng hợp cao của thương hiệu, nhưng từ quan niệm, nhận thức đi đến việc áp dụng thực tế khi hoạt động là cả một vấn đề. Vì để tạo ra được uy tín, doanh nghiệp phải đánh đổi rất nhiều những lợi ích trước mắt, đặc biệt là lợi nhuận nên không phải doanh nghiệp nào cũng lựa chọn đặt uy tín lên đầu. Đánh giá lợi ích của thương hiệu cho thấy trong 100% số người được hỏi ý kiến về lợi ích của thương hiệu, số người đồng ý cao là khách hàng và chất lựơng sản phẩm là 92%. Khách hàng yên tâm sử dụng sản phẩm là 91%; dễ thu hút khách hàng mới là 82%, phân phối sản phẩm dễ dàng hơn 85% thuận lợi trong tìm thị trường mới 8,4%, dễ triển khai kế hoạch tiếp thị 83% tự hào khi sử dụng sản phẩm 78%, giúp bán sản phẩm với giá cao hơn 65%. Như vậy các doanh nghiệp đánh giá tập chung về lợi ích của thương hiệu, tiêu biểu nhất là biểu hiện chất lượng sản phẩm, khách hàng yên tâm sử dụng sản phẩm. Thương hiệu cũng là quan trọng liên quan đến việc tạo nhân tố bền vững cho sự phát triển của doanh nghiệp. Lợi ích của thương hiệu trong tác động đến giá sản phẩm dành được sự đồng ý thấp nhất so với vấn đề lợi ích khác của thương hiệu. Muốn bán được hàng với giá cao, thì tác dung của thương hiệu không nhiều. Điều này cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam chưa nhận nắm bắt được tâm lý tiêu dùng. Nếu như trước đây, đại bộ phận đất nước còn nghèo đói, thu nhập bình quân của người dân thấp thì ảnh hưởng của thương hiệu tới giá của hàng hoá không nhiều, nhưng ngày nay thu nhập bình quân của người dân được nâng cao, giá cả không còn là mối quan tâm hàng đầu, họ sẵn sàng bỏ tiền ra để mua'' thương hiệu '' hàng hoá chứ không phải hàng hoá. Đặc biệt là tầng lớp thanh niên, xu hướng tiêu dùng hàng hiệu càng trở nên rõ nét. Như vậy: *. Thương hiệu hiện đang là vấn đề đang được quan tâm nhiều trong các vấn đề quan trọng liên quan đến tồn tại phát triển doanh nghiệp hiện nay. *. Thương hiệu có liên quan đến uy tín của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm và giúp cho tiêu thụ sản phẩm tốt, làm cho khách hàng tự hào hơn khi sử dụng sản phẩm. *. Số ít doanh nghiệp cho rằng lợi ích của thương hiệu giúp bán hàng với giá cao. 2.2. Đầu tư cho xây dựng thương hiệu. Về nhân lực và tổ chức cho thương hiệu, chịu trách nhiệm chính về tiếp thị cho thấy: 49% do ban giám đốc; do phòng kinh doanh, bán hàng là 30%; do bộ phận phòng tiếp thị là 16%; do bộ phận khác hành là 5%. Khoảng 5_10% chưa có nhân lực và tổ chức tiếp thị, đây là điều kiện không thuận lợi cho kinh doanh cả trước mắt và lâu dài. Trong đầu tư xây dựng thương hiệu, doanh nghiệp có chức danh quản lý nhãn hiệu nhìn chung là thấp, cụ thể doanh nghiệp nhà nước là 31%; doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao 25%, doanh nghiệp không phải hàng Việt Nam chất lượng cao 20%, doanh nghiệp tư nhân 18%_ Khoảng 69_82 % doanh nghiệp không có chức danh này. Về chi phí cho đầu tư xây dựng thương hiệu: Gồm hai bộ phận : tự làm hoặc mua dịch vụ của bên ngoài . Có khoảng trên dưới 1/3 doanh nghiệp không chi phí mua dịch vụ bên ngoài, khoảng 2/3 chi mua dịch vụ bên ngoài cho hoạt động này. Nội dung dịch vụ mua ngoài chủ yếu là quảng cáo và thủ tục pháp lý. Tỷ lệ chi phí cho mua dịch vụ ngoài chỉ chiếm trên dưới 25% ngân sách ,còn lại là do doanh nghiệp tự làm Đa số các doanh nghiệp chưa có bộ phận tiếp thị chuyên, phần lớn thuộc ban giám đốc, hoặc là bộ phân nằm trong bộ phận kinh doanh. Chức danh quản lý nhãn hiệu_chức danh chuyên trách liên quan đến thương hiệu của doanh nghiệp chưa chú trọng xây dựng, bố trí con người thực hiện. Các vấn đề liên quan đến chức danh này như các hình thức đào tạo, đào tạo lại để nâng cao trình độ người quản lý nhãn hiệu, đãi ngộ vật chất( lương thưởng ) hiện tại chưa cao chưa phù hợp, nên đã hạn cế nhất định đế nâng cao chất lượng hoạt động của chức danh này. Các doanh nghiệp đạt tiêu chuẩn hàng Việt Nam chát lượng cao có tổ chức, chế độ ưu đãi, huấn luyện và đầu tư cho người quản lý nhãn hiệu tốt hơn so với các loại hình doanh nghiệp khác. Hình thức tìm hiểu nâng cao kiến thức về thương hiệu cho người quản lý chủ yếu thông qua các hình thức như mua đọc sách báo, truy cập internet.Hình thức hội thảo toạ đàm, huấn luyện là một hình thức rất hiệu quả cho các cán bộ nâng cao kiến thức vè thương hiệu nhưng mới chỉ được một bộ phận các doanh nghiệp nhà nước và các doanh nghiệp hàng Việt nam chất lượng cao chú trọng sử dụng. Thực tế đã cho thấy doanh nghiệp nào đầu tư nhiều cho các hoạt động nâng cao kiến thức về thương hiệu thì doanh nghiệp đó xây dựng và quản lý thương hiếu tốt hơn. Về đầu tư cho thương hiệu : nhiều doanh nghiệp chưa chú ý đầu tư đúng mức vào chi phí cho thương hiệu, chi cho thương hiệu còn thấp hơn so với yêu cầu, dịch vụ thuê ngoài cho xây dựng thương hiệu chủ yếu là quảng cáo và thủ tục pháp lý, là khâu liên quan đế quảng bá thương hiệu. Khó khăn trong xây dựng và quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Có thể thấy bốn khó khăn chủ yếu trong xây dựng và bảo vệ thương hiệu là : khó khăn về vốn, tài chính, về vi phạm bản quyền hàng giả; khó khăn về chính sách kinh tế, về nhân lực. Như vậy: vấn đề thực trạng thương hiệu của doanh nghiệp Việt Nam nổi lên là: a. Nhìn chung thương hiệu Việt Nam mới dành được sự chú ý của một số ít doanh nghiệp, trong định vị giá trị thương hiệu còn lệch lạc, chưa chú ý đúng mức _ vì thế vị thế thương hiệu trong kinh doanh còn rất hạn chế. b. Cả bộ máy và con người, kinh phí đầu tư cho thương hiệu còn thiếu và yếu. c. Kiến thức về thương hiệu, trình độ và kỹ năng tổ chức các hoạt động từ xây dựng , quảng bá đến bảo vệ thương hiệu đều còn nhiều bất cập chưa được bổ sung, khắc phục kịp thời. d. Việc xây, đăng ký thương hiệu gần đây đã được doanh nghiệp chú ý, song đa phần mang tính hưởng ứng phong trào. Trên bình diện kinh tế quốc dân sự hỗ trợ đã có song còn hạn chế, mà lớn nhất là thiếu sự phối hợp liên kết thành một chương trình mục tiêu. 3. Nguyên nhân cơ bản thương hiệu Việt Nam không thành công. 3.1. Một số doanh nghiệp cho rằng chỉ cần thông qua các chương trình quảng cáo là có thể xây dựng được thương hiệu. Với nhận thức này doanh nghiệp đẫ quên mất xây dựng thương hiệu là quá trình lâu dài và liên quan đến rất nhiều yếu tố chẳng hạn văn hoá doanh nghiệp, điều kiện nguồn lực... Họ không nhận thấy rằng xây dựng thương hiệu phải bắt đầu từ chính bên trong doanh nghiệp sau đó mới đến những thứ như logo, khẩu hiệu và các chương trình quảng cáo. 3.2 Chiến dịch quảng cáo cho thương hiệu của doanh nghiệp không hiệu quả, chương trình quảng cáo thường chỉ mang tính ngắn hạn chứ không có các chương trình quảng cáo dài hạn với mục tiêu tổng thể từ đầu. Họ chỉ xây dựng các chương trình quảng cáo khi thấy cần thiết mà không quan tâm đến tính nhất quán và liên hệ giữa các chương trình. Điều đó dẫn đến các thông điệp trong các chương trình quảng cáo khác nhau thiếu hẳn tính liên hệ và nhất quán làm cho khách hàng khó tiếp nhận thông điệp và hiểu được ý nghĩa của thương hiệu. Trong khi đó nhất quán lại là vấn đề quan trọng để tạo nên hình ảnh thương hiệu với khách hàng. 3.3 Không ít các doanh nghiệp còn lúng túng không biết xây dựng thương hiệu từ đâu. Từ nhận thức sai lầm về cách thức xây dựng thương hiệu đã dẫn đến kém hiệu quả trong các hoạt động triển khai. Thương hiệu được hình thành trên thị trường nhưng không đi vào tâm trí của khách hàng do thiếu đi ý nghĩa và bản sắc riêng. Một số thương hiệu khác lại thất bại trong việc làm cho khách hàng hiểu và tin vào các giá trị mà thương hiệu đã đem lại cho họ. Nguyên nhân phần lớn là do thông điệp của thương hiệu không nhất quán hoặc không nhấn mạnh được sự khác biệt của thương hiệu so với các thương hiệu khác . III. Kinh đô_bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng một thương hiệu thành công. Cùng với sự phát triển của kinh tế thế giới, kinh tế việt nam đang từng bước chuyển mình phát triển cả về chiều rộng và chiều sâu. Số lượng doanh nghiệp Việt nam đã lên tới con số hàng ngàn nhưng thương hiệu thực sự “ mạnh của Việt nam không nhiều. Nếu như cứ 100 doanh nghiệp thành lập thì chỉ có 20 doanh nghiệp tồn tại, và chỉ có 20% số đó có thương hiệu. Theo số liệu điều tra thì 90% doanh nghiệp Việt Nam chỉ có một thương hiệu. Để cung cấp cho các doanh nghiệp Việt Nam thêm kinh nghiệm trong viẹc xây dựng thương hiệu nhóm chúng tôi đã chọn KinhDo- một doanh nghiệp xây dựng thương hiệu mạnh và thành công không chỉ trong nứơc mà còn tạo được tiếng vang trong khu vực và thế giới. Công ty Kinh do được thành lập năm 1993 với tên gọi ban đầu là công ty TNHH & CBTP KinhDo, trụ sở đặt tại Phú Lâm, quận 6. Ban đầu công ty chỉ có một phân xưởng nhỏ với số vốn ban đầu khoảng 1,4 tỷ đồng và khoảng 70 công nhân. Sau 12 năm hoạt động đến nay công ty đã trở thành công ty dẫn đầu về lĩnh vực kinh doanh sản phẩm bánh kẹo, thương hiệu kinhdo đã khẳng định được vị trí của mình trước các đối thủ đáng gờm khác như Hải Hà, công ty cổ phần bánh kẹo Hà NộiTừ một công ty nhỏ chuyên sản xuất một dòng bánh snack đến nay Kinhdo đã phát triển lớn mạnh trở thành tổng công ty Kinh do với bảy thành viên : công ty THHH& CBTP kinhdo; công ty cổ phần Kinhdo; công ty cổ phần thực phẩm kinhdo miền bắc; công ty cổ phần KIDO; công ty cổ phần thực phẩm Kinh do Sài Gòn; công ty cổ phần Kinhdo Bình Dương và công ty cổ phần địa ốc Kinh đô.) kinh doanh đa mặt hàng chủng loại . Công ty đã xây dựng được hệ thống phân phối trên toàn quốc gồm 200 nhà phân phối, 46000 điểm bán lẻ khách hàng khắp cả nước. Trong 2004 công ty được tạp chí Châu á thái bình dương bình chọn là một trong 10 công ty có hệ thống bán lẻ hàng đầu ở Việt Nam . Sản phẩm của công ty có mặt ở nhiều nứơc trên thế giới trong đó có các thị truờng khó tính như Mỹ, Canada, Mexico, Nhật, Đài Loan… và có mặt tại nhiều siêu thị lớn trên thế giới. Thành công của công ty có được không phải dễ dàng mà là sự nỗ lực của tất cả các nhân viên trong công ty và sự cố gắng không biết mệt mỏi của bộ phận lãnh đạo. Khác với nhiều công ty Việt Nam thương hiệu Kinh Đô được xây dựng không phải từ quảng cáo. Qua phỏng vấn trực tiếp từ công ty Kinh Đô chúng tôi thấy đựơc một cái nhìn rất tổng quan và sâu sắc của ban lãnh đạo về vấn đề thương hiệu. Quan điểm xây đựng thương hiệu của công ty dựa trên việc đem lại cho khách hàng những giá trị đích thực từ chất lượng cao giá thành phù hợp mẫu mã đẹp mắt. Điều này được chứng minh bằng hàng loạt các chứng chỉ àm Kinh Đô đã nhận được như:" hàng Việt Nam chất lượng cao" trong 10 năm liền (tư năm 1997_2006), đứng đầu ngành bánh kẹo do người tiêu dùng bình chọn 2004 , 2005 ; chứng chỉ HACCP về vệ sinh an toàn thực phẩm … Huyết mạch cho sự thành công của Kinh Đô là tạo được ý tưởng mới, sản phẩm mới và cách làm mới tư đó tạo ra những giá trị đích thực phục vụ khách hàng. Năm 1993 đứng trước nghịch cảnh mặt hàng bánh snack của Thai Lan, Malaysia tràn lan thị trường, Công ty đã mày mò nghiên cứu và cho ra đời sản phẩm bánh snack- made in Việt Nam. Việc đưa ra thị trường mặt hàng mới này với giá thành rẻ hơn một nửa giá nhập ngoại cùng loại, chất lượng cao, mẫu mã , bao bì đẹp đã dẩy lùi cơn sốt bánh snack nhập ngoại ra khỏi thị trường Việt Nam, tạo bước đột phá cho việc khẳng định thương hiệu Kinh Đô. Bản sắc riêng của thương hiệu Kinh Đô còn được thể hiện qua hệ thống các cửa hàng Bakery trên khắp toàn quốc.Các cửa hàng được xây dựng theo phong cách Châu Âu- sang trọng , vệ sinh, tự chọn nhưng giá lại rất Việt Nam. Khi đén bất kỳ một cửa hàng Kinh Đô Bakery nào ta sẽ thấy được sự giống nhau từ cách bài trí đến phong cách phục vụ để tạo cho khách hàng sự dễ mua và thuận lợi khi chọn lựa sản phẩm tất cả đều mang đậm sắc màu Kinh Đô. Điều quyết định tạo sự thành công của Kinh Đô là từ đội ngũ ban lãnh đạo công ty thể hiện: -Phong cách lãnh đạo đúng đắn. Quan điểm lãnh đạo của công ty coi trọng yếu tố con người trong tổ chức.Khi được phỏng vấn về vấn đề này phó tổng giám đốc công ty đã phát biểu: ''Tài sản lớn nhất của công ty là nguồn lực của gần 4500 nhân viên, điều chúng tôi cần là nâng cao mối quan hệ con người, máy móc và thiết bị với nhau. Hiểu được sự khác biệt về văn hoá và xã hội của từng nhóm là mối quan tâm của chúng tôi, và hoà hợp họ thành một tập thể lớn mạnh là thử thách sắp tới của chúng tôi ''. Như vậy chính con người chú không phải máy móc mới tạo ra sức mạnh của tổ chức. Các nhân viên trong công ty được đào tạo qua nhiều trường lóp khác nhau. Một sinh viên cơ khí Bách khoa được bổ nhiệm thành trưởng phòng marketing miền bắc không có gì lạ ở Kinh Đô, quan trọng là họ có thực tài và công ty biết trọng dụng điều đó. Nhìn nhận được khả năng của họ và cất nhắc họ vào đúng vị trí để phát huy hết khả năng của người lao động là điều không dễ và cũng không phải công ty nào cũng làm được điều đó. Để khuyến khích người lao động, công ty đã tạo ra môi trường làm việc thân thiện, thoải mái và động viên bằng các giá trị vật chất như ưu tiên bán cổ phiếu cho nhân viên.. Từ đó tạo cho người lao động gắn bó với tổ chức, dành tất cả tâm huyết, nhiệt thành vì sự nghiệp xây dựng và phát triển của tổ chức. Lúc đó sức mạnh nội tại của doanh nghiệp phát huy hết hiệu quả. Các bộ phận chức năng sẽ phát huy hết vai trò của mình. Marketing là một trong những điểm mạnh của Kinh Đô. Nhờ có đường lối lãnh đạo đúng đắn mà các chương trình marketing gắn kết được với nền tảng văn hoá doanh nghiệp trong tổ chức. Các chương trình quảng bá luôn thống nhất với sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và các chương trình đạo đức của công ty. Kinh Đô đề cao hoạt động PR (public Relations) trong doanh nghiệp. Vai trò của PR không chỉ dừng lại ở mục đích quảng bá mà cao hơn nữa là nhằm nâng cao những giá trị ...Ban lãnh đạo công ty luôn tâm niệm rằng một tập thể vững mạnh không chỉ được xây dựng dựa trên nền tảng lợi ích kinh tế mà còn dựa trên các giá trị nhân văn. Vì thế từ năm 2000 đến nay công ty đã dành hơn 6 tỷ đồng cho các hoạt động xã hội, góp phần chia sẻ các khó khăn với cộng đồng. Các hoạt động thiết thực mà công ty đã làm như : hỗ trợ phụ nữ nghèo, chăm lo cho các gia đình chính sách, trẻ em khuyết tật, trẻ em đường phố, bệnh nhân nghèo, nạn nhân thiên tai lũ lụt…Kinh Đô cũng tham gia vào các hoạt động như tài trợ về giáo dục, văn hoá nghệ thuật, thể thao góp phần nâng cao điều kiện sống của cộng đồng. Những hoạt động này khiến cho hình ảnh của công ty gần gũi với cộng đồng, góp phần nâng cao hình ảnh của công ty trong tâm trí người tiêu dùng. - Luôn đưa ra chiến lược sãn xuất kinh doanh đúng hướng, chủ động trong đầu tư phát triển để đón đầu thị trường và tham gia xuất khẩu. Nắm bắt nhu cầu của thị trường công ty còn phát triển thêm các dòng sản phẩm khác bằng cách đầu tư mua các dây truyền máy móc, thiết bị và chú trọng vào công tác nghiên cứu sản phẩm để tạo ra sản phẩm mới như bánh cookies, bánh bông lan, bánh mỳ…với công suất lớn mang tính đón đầu thị trường khi Việt Nam gia nhập AFTA. Không chỉ dừng lại ở việc sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thực phẩm, công ty còn đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh bằng cách đầu tư vào kinh doanh bất động sản, mua hãng kem Wall của unilver (2003) và mới đây nhất là tham gia đầu tư vào công ty cổ phần nước giải khát Trebico. Mong muốn của công ty là trở thành một tập đoàn hùng mạnh không chỉ trong nước mà còn ở quốc tế. -Một nguyên nhân khác dẫn đến thành công của Kinh Đô là đã ứng dụng phần mềm EPS vào hệ thống quản lý của doanh nghiệp. Công nghệ thông tin có chức năng quản lý từ sổ cái, khâu tiêu thụ, trả tiền mặt, thanh toán đơn hàng. Đến 2004-2005 hệ thống này được bổ sung thêm phân hệ: sản xuất, quan hệ khách hàng, nhân sự và kênh phân phối. Từ khi ứng dụng phần mềm thì các số liệu được tập trung nhanh, chính xác . Nếu như trước đây, các cửa hàng phải mất 3 ngày để gọi điện thoại báo các số liệu về công ty thì nay chỉ cần nhập số liệu trực tiếp vào mạng nội bộ, từ đó chuyển thẳng đến máy chủ. Giúp rút ngắn thời gian và công việc cho nhân viên và các nhà quản trị. Số liệu được cập nhật nhanh, chính xác giúp dự báo, phân tích chính xác, đưa ra các chiến lược hợp lý và tạo thuận lợi cho công ty khi tham gia vào thị trường chứng khoán. IV. GIảI PHáP Và KIếN NGHị. Xây dựng thương hiệu là một quá trình lâu dài, đòi hỏi có sự đầu tư đích đáng và là sự hội tụ của nhiều yếu tố.: Văn hoá doanh nghiệp, năng lực quản lý, và các chiến lựơc marketing như Sơ đồ: ưu thế cạnh tranh Nguồn lực đầu vào VHDN, triết lý kinh doanh, chiến lược Tạo lập uy tín, danh tiếng, bản sắc riêng Thương hiệu Nâng cao năng lực quản lý Khả năng kiểm soát phát huy nguồn lực Nâng cao năng lực kĩ thuật công nghệ Chiến lược Marketing đúng đắn Một doanh nghiệp muốn khẳng định được thương hiệu thì phải tạo lập cho nhình bản sắc riêng. Bản sắc đó được hình thành từ triết lý kinh doanh, sứ mệnh mục tiêu, chiến lược văn hoá doanh nghiệp và từ năng lực quản lý của công ty. Khi doanh nghiệp xây dựng được triết lý kinh doanh, sứ mệnh, văn hoá doanh nghiệp đúng đắn và hành động nhất quán theo các chương trình đã đề ra thì sẽ tạo ra được uy tín và danh tiếng cho doanh nghiệp trước bạn hàng và người tiêu dùng. Mặt khác, uy tín và bản sắc riêng của doanh nghiệp cũng được quyết định bởi năng lực quản lý của ban lãnh đạo. Nếu ban lãnh đạo không có năng lực quản lý, hoặc năng lực quản lý yếu kém thì sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Năng lực quản lý cũng quyết định khả năng sử dụng và phát huy nguồn nhân lực của công ty. Người lãnh đạo giỏi phải là người biết phát hiện những khả năng tiềm ẩn của nhân viên và biết sử dụng nó đúng nơi đúng lúc. Uy tín, danh tiếng và bản sắc riêng sẽ quyết định việc nhân viên gắn bó như thế nào đối với công ty, tổ chức vì nó thể hiện chế độ đãi ngộ của doanh nghiệp đối với nhân viên. Nếu công ty có uy tín tốt, có danh tiếng và bản sắc riêng kết hợp chặt chẽ được năng lực quản lý của doanh nghiệp thì sẽ phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên. Từ đó nâng cao năng lực kỹ thuật- công nghệ. Tạo ra được hiệu suất làm việc cao. Giảm hao phí định mức sản phẩm, tận dụng tối ưu nguồn nguyên vật liệu đầu vào trong quá trình sản xuất. Kết hợp với khả năng quản lý các nguồn lực như quản lý quá trình cung ứng, sản xuất, vận chuyển để tạo ra ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Sản phẩm của doanh nghiệp sẽ có khả năng cạnh cạnh tranh cao dựa trên chất lượng sản phẩm tốt, giá thành hạ, phong cách phục vụ và khả năng đáp ứng các nhu cầu thị trường. Tạo ra được sản phẩm rồi nhưng có đem được sản phẩm đến tay người tiêu dùng hay không phụ thuộc vào năng lực hoạt động của bộ phận marketing. Muốn thương hiệu của doanh nghiệp đi sâu vào tâm trí người tiêu dùng cần phải có một chiến lược marketing hợp lý. Chiến lược marketing hợp lý là chiến lược thể hiện được toàn bộ những giá trị chủ đạo mà ban lãnh đạo muốn truyền đạt tới người tiêu dùng và nó phải thoả mãn người tiêu dùng. vì vậy, nó phải được chuẩn bị chu đáo từ khâu phân tích tâm lý khách hàng, lập kế hoạch đến triển khai hoạt động. Các chiến dịch quảng cáo cần được sự chỉ đạo chặt chẽ của ban lãnh đạo, làm sao để nó thể hiện được triết lý kinh doanh, văn hoá, đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp. Tránh sử dụng những quảng cáo đi ngược lại với những giá trị truyền thống của dân tộc mà bao năm nay chúng ta đã giữ gìn, và dẫm vào vết xe đổ như một số doanh nghiệp đã mắc phải. Kết luận. Thương hiệu có vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp, đặc biệt trong quá trình hội nhập kinh tế. Nhận thức được điều đó, các doanh nghiệp Việt Nam đã có những sự quan tâm hơn về vấn đề thương hiệu. Tuy nhiên, do nhận thức về vấn đề này còn chưa đúng đắn và đầy đủ nên quá trình xây dựng và quảng bá thương hiệu của các doanh nghiệp còn nhiều bất cập, dẫn tới hiện trạng là các doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng cho mình một thương hiệu thực sự mạnh để có thể cạnh tranh với các thương hiệu lớn trên thị trường thế giới. Để góp phần giải quyết vấn đề này, đề tài đã tập trung làm rõ hơn bản chất của vấn đề thương hiệu, đưa ra một khái niệm mới, đồng thời đưa ra giải pháp xây dựng thương hiệu mạnh cho các doanh nghiệp Việt Nam bằng công cụ văn hoá doanh nghiệp. Để làm được điều đó, những người thực hiện đã tìm hiểu và phân tích thực trạng vấn đề thương hiệu ở Việt Nam, chọn công ty Kinh Đô làm một ví dụ thực tiễn và cụ thể. Mặc dù rất tâm huyết với đề tài nhưng do hạn chế về thời gian cũng như do hạn chế về kiến thức nên trong quá trình phân tích và lý luận không tránh khỏi thiếu chặt chẽ và còn non nớt. Ngoài ra, các số liệu còn chưa cập nhập với thời điểm hiện tại nên đề tài chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Những người thực hiện đề tài rất mong nhận được sự đóng góp của thầy cô và các bạn để đề tài có thể hoàn chỉnh hơn. Xin chân thành cảm ơn sự đóng góp nhiệt tình, sự giúp đỡ của thầy cô và các bạn. Hà nội tháng 4 năm 2006 danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Văn hoá và đạo đức kinh doanh, TS. Trần Mạnh Quân 2 .Giáo trình Quản trị kinh doanh , GS.TS Nguyễn Thành Độ - TS Nguyễn Ngọc Huyền, ĐH KTQD, 2004 3. Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp, TS. Trương Đoàn Thể, ĐH KTQD, 2004 4. Giáo trình quản trị chất lượng, GS.TS.Nguyễn Đình Phan, 2002. 5. Đi tìm công ty giỏi, chương 25, Tinh hoa quản lý. 6. Nghệ thuật quản lý của Nhật Bản, Tinh hoa quản lý, Tạo dựng và quản trị thương hiệu, danh tiếng và lợi nhuận. Nhà xuất bản Lao động xã hội, năm 2003. 7. Thương hiệu với nhà quản lý, Trần Quốc Thịnh, 2005 8. ''Thương hiệu với kinh doanh và doanh nghiệp trong quá trình hội nhập '', tạp chí Sunshine - tháng 12/2003. 9. '' Tạo ra giá trị của khách hàng - khởi nguồn của quá trình xây dựng một thương hiệu mạnh của doanh nghiệp'', PGS.TS. Nguyễn Viết Lâm, Tạp chí Kinh tế và phát triển. 10. '' Đo lường và đánh giá giá trị của thương hiệu - một thách thức đối với nhà quản lý. TS. Vũ Trí Dũng, ĐH KTQD. Tạp chí kinh tế và phát triển. 11. '' Doanh nghiệp Việt Nam trước yêu cầu hội nhập quốc tế, ThS. Đỗ Kim Tiên, Học viện hành chính quốc gia. Tạp chí quản lý nhà nước, 2005. 12. ''Vận dụng quy trình bốn bước trong xây dựng thương hiệu mạnh trong bối cảnh Việt Nam, ThS. Hồ Chí Dũng, ĐH KTQD. Tạp chí kinh tế và phát triển, số 101, 2005. 13. Thuonghieuviet.com. Kinhdofood.com. Mục lục Trang