Đề tài Văn hoá mỹ và Honđa thâm nhập vào thị trường Mỹ

I Lời mở đầu Mỗi một quốc gia được đặc trưng bởi một nền văn hoá nhất định.Văn hoá là một bức chân dung hết sức phức tạp của một dân tộc. Nố bao gồm các hành vi về mặt lịch sử cách chào hỏi ăn mặc, các cơ sớ vật chất đền chùa miếu mạo , di tích lịch sử. Trong quá trình phát triển nền kinh tế trong nước nói chung và các doanh nghiệp nói riêng đều có mong muốn vươn ra thị trường ngoài nước , các doanh nghiệp đèu có mong muốn tăng thị phần XNK và thâm nhập thị trường nước ngoài từ đó tăng lợi nhuận. Tuy nhiên đó chỉ là mong muốn còn làm thế nào để đạt được mong muốn đó? Đây là một câu hỏi khó. Bởi để có thể vươn ra một thị trừơng nào đó doanh nghiệp phải vượt qua rất nhiêu rào cản khác nhau một trong số đó chính là rào cản về văn hoá .doanh nghiệp không vườt qua được nó thì coi như bị thất bại trên thị trường. Việc kinh doanh trên thị trường nào đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu biết tường tận về văn háo nó cho phép họ cống hiến và làm việc ở trong đó , nâng cao khả năng đàm phán, khả năng quản lý nhân công, khả năng tiếp thị và tránh được những cú sốc về văn hoá HonĐa một doanh nghiệp nổi tiếng của Nhật bản cũng xác định cho mình là để phát triển cần phải thâm nhập thị trường quốc tế. HonĐa đã thành công trên rất nhiều thị trường ở châu âu, châu mỹ...một trong những thị trường quan trọng của honđa đó chính là thị trường mỹ. Vậy quá trình thâm nhập thị trường Mỹ của HonĐa như thế nào? HonĐa đã gặp phải nhữg khó khăn và trở ngại gì? Và làm thế nào mà HonĐa có thể thành công trên đất mỹ, có thể vượt qua các rào cản trong đó đặc biệt là rào cản về văn hoá khi hai quốc gia có hai nền văn hoá khác nhau một các rõ rệt. Văn hoá mỹ và Honđa thâm nhập vào thị trường Mỹ là những vấn đề mà em muốn đề cập trong bài viết này.Do thời lượng có hạn nên bại viết này xẽ không tránh khỏi những thiếu sót . Em mong được sự chỉ bảo của thầy cô Em xin trân thành cám ơn Tiến sĩ Nguyễn Thị Hường đã giúp em hoàn thành bài viết này. SV:Nguyễn Thị Hạnh QTKDQT41A. II: HonĐa vươn ra thị truờng Mỹ. Công ty HonĐa Motor nằm trong môi trường cạnh tranh gay gắt trong xuốt những năm 50, nhưng trong vòng vài năm ngắn ngủi, nó đã vột đến đỉnh cao trong khi những công ty khác nếm mùi thất bại chua chát. Sự thành công của công ty chủ yếu là do lỗ lực song hành của cả hai người Honđa và Fujisawa một sức mạnh tổng hợp đã giúp công ty vượt qua tình trạng tranh đua gay go và quyết liệt. Cũng như các doanh nghiệp có tiếng tăm ở Nhật Honđa cũng tiến hành xâm nhập thị trường nước ngoài. Năm 1958 hãng Honđa thành lập một nhóm nghiên cứu thị trường nước ngoài với các ý kiến lựa chọn khác nhau như nên tập trung vào thị trường châu âu , ĐNA...Thị trường Mỹ là một thị trường với sức cạnh tranh cao và khó khăn cho nhiều doanh nghiệp.Với triết lý của Honđa đòi hỏi công typhải đưong đầu với những thử thách gay go nhất . Takeo Fujisawa nhấn mạnh “Chúng ta phải cố gắng thâm nhập thị trường Mỹ trước khi đến bất cứ nơi nào khác” với quan điểm này công ty đã bắt tay nghiên cứu thị truờng mỹ.Tuy nhiên công ty đã gặp phải rất nhiều khó khăn từ bản thân chính phủ Nhật và đặc biệt sự khác biệt về văn hoá lamf tăng thêm trở ngại mà HonĐa phải đương đầu khi bắt tay vào việc kinh doanh đầy mạo hiểm của mình trên một vùng đất mới xa xôi không chỉ có khoảng bao la của thái bình dương mà còn sự khác biệt về văn hoá đã ngăn cản hai quốc gia này. Tháng 6-1959 công ty Honđa Motor tại mỹ được thành lập. Trong thời gian này công ty mới chỉ dừng lại ở việc bán xe gắn máy sản xuất tại nhật trên đất mỹ.Công ty đối mặt với hàng loạt khó khăn do sự khác biệt về văn hoá, về phong cách, sở thích và cả địa lý. Nó tác động trực tiếp tới sản phẩm xe máy, tới chất lượng xe của công ty. Với lỗ lực của mình công ty đã tìm cách giải quyết, công ty đã ngày càng tăng thị phần xe máy trên đất mỹ.Chuyển từ việc bán sản phẩm trên đất Mỹ sang việc sản xuất là cả một vấn đề lớn hàng loạt các vấn đề nảy sinh một lần nữa công ty Honđa lại phải đối mặt với vấn đề văn hoá về lao động, các thức tổ chức làm việc, phong cách quản lý nhân công và cả vấn đề cạnh tranh. Đối với nhiều người một công ty nhỏ bé như Honđa mà lại dám đương đầu với các công ty General Motor, Ford ,Chrysler ngay trên đất mỹ thì thật là điên rồ, liều lĩnh. Nhưng Honđa luôn trung thành với đường lối của mình, tức là phải sản xuất bằng được sản phẩm của mình ở ngay thị trường tiêu thụ các sản phẩm đó, nên đã mạnh dạn quyết định thiết lập một nhà máy tại mỹ.Một số lời bình phẩm đó ám chỉ rằng Honđa phải xây dựng nhà máy dưới dạng liên doanh với một hãng ôtô khác nhưng đi ều đó không đúng với phong cách Honđa. Triết lý Honđa chỉ đạo rằng công ty phải tự cầm đuốc soi đường cho mình. Như chủ tịch hãng Honđa Tadashi Kume giải thích “Có những lúc số liệu hắc búa và các số liệu khó khăn bảo đừng và chớ làm điều đó nhưng dù sao đi nữa, chúng ta vẫn cứ thực hiện vì chúng phù hợp với triết lý của mình”. Honđa với triết lý kinh doanh của mình đã từng bứoc thâm nhập thị trường mỹ từ việc bán sản phẩm sản xuất ở nhật trên đất mỹ đến việc trực tiếp sản xuất xe trên đất mỹ, sự thành công của Honđa không phải là điều dễ dàng Công ty đã phải đối mặt với hàng loạt những khó khăn thách thức các rào cản ở một thị trường đầy tiềm năng nhưng cũng đầy bão tố. III:Văn hoá Mỹ và quá trình thâm nhập thị trường mỹ của Honđa. Văn hoá Mỹ. Người ta nói rằng mỗi người là sản phẩmcủa nền văn hoá của mình. Văn hoá sinh ra một loại “ dầu nhờn xã hội “ để bôi trơn sự giao tiếp giữa người với người mà thiếu nó chúng ta không thể hoạt động được. Văn hoá có tác dụng như một phễu lọc hoạc một lăng kính mà qua đó bạn quan sát và mô tả thế giới. Tất nhiên bạn sẽ mang theo cặp kính của bạn khi làm việc. ậ đó , cặp kính xẽ giúp bạn nhìn nhận các vấn đề. Khi một sự việc đã rõ ràng theo cả cặp kính và các nguyên tắc văn hóa của bạn cũng như của các đối tác Mỹ, bạn xẽ được cung cấp những thông tin đầy đủ có giá trị để làm sao làm việc được kết quả tốt trong môi trường làm việc có nhiều nền văn hoá như hiện nay. “Biết mình biết người trăm trận trăm thắng” đó là lý do tại sao các doanh nhân nước ngoài khi muốn kinh doanh với Mỹ đều tìm hiểu phong cách kinh doanh ccủa người mỹ Những người Mỹ đầu tiên gọi là người mỹ gốc từ bắc á qua nhiều thế kỷ đã di cư đến mỹ, làn sóng di cư thứ 2 là từ châu âu bao gồm những người bất đồng về chính trị và tôn giáo, những người đang tìm kiếm cơ hội làm giàu ở vùng đất mới. Họ là những người dám mạo hiểm. Tự nguyện hoạc buộc phải thử vận may để hi vọng có cuộc sống tốt hơn. Với các đặc đi ểm nguồn gốc người mỹ chúng ta cùng xẽmét đặc trưng văn hoá mỹ và tính cách con nguươì mỹ từ đótác động tơi kinh doanh như thế nào. Người mỹ đề cao tự do cá nhân Cá nhân là đơn vị xã hội cơ bản trong nèn văn hoá mỹ. Trong các cuộc thảo luạn giữa hai nguời Mỹ bạn sẽ thấu từ tôi được sử dụng nhiều hơn từ” Chúng tôi ”. Câu đầu tiên người Mỹ sẽ hỏi là “Bạn làm nghề gì” nhưng người nhật sẽ hỏi câu đầu tiên là “ Bạm làm việc cho công ty nào”. Người mỹ cho rằng “Hãy làm chính mình” là điều rất quan trọng .Người Mỹ muốn mình làm chủ mình, họ đưa ra các quyết định của mình. Không một lời khen nào người Mỹ thích hơn câu “Bạn là người tự chủ” nghĩa là bạn tự quyết định những gì bạn cho là đúng. Vì người Mỹ luôn đề cao chủ nghĩa cá nhân nên tự do cá nhân cũng là một yếu tố quan trọng của nền văn hoá Mỹ. Người Mỹ cần sự riêng tư trong cuộc sống và trong công việc. Các văn phòng của người mỹ được chia làm các phòng riêng lẻ cá nhân có khoảng không riêng của mình . Người Mỹ được rèn luyện tính độc lập để tự làm việc hoạc làm việc vì mình. Đối với ngươì Mỹ việc giúp đỡ người khác mà người đó không yêu cầu có nghĩa là coi người đó như trẻ con hay một người không đủ lăng lục làm viêc. Ngươi Mỹ có ý kiếnvà họ sẵn sàngbộc lộ ý kiến của mình. Họ thích nói rõ ràng và thẳng thắn. Họ nghĩ ràng nên xem xết sai lầm như là một cơ hội để học hỏi. Họ phát triển khả năng phê bình có tính chất xây dựng và chỉ ra rằng sự phản hồi để có sự thay đổi về phong cách là hết sức cần thiết. Đối với người Mỹ đặc biệt là trong khi sắp xếp công việc sự thật thường được cho là quan trọng hơn những cảm xúc hay vẻ bề ngoài , người Mỹ thường nói “Thẳng thắn là chính sách tốt nhất”. Đối vói nhà quản lý người Mỹ một sự bất đồng hay va chạm không nhất thiết là xấu. Khi phải đối đầu với va chạm người mỹ muốn biết được nguyên nhân của nó. đối với người mỹ vượt lên trước bằng thực lực của mình là hợp lý và đáng khuyến khích. Người Mỹ gia tăng sự cạnh tranh và tin rằng cạnh tranh đem lại kết quả tốt nhất cho mỗi người , cạnh tranh là nhân rố chủ yếu về sự tiến bộ và triển vọng, là một trong những cách mà người Mỹ dùng để khuyến khích nhân viên của mình làm việc tốt hơn. Văn hoá Mỹ nhấn mạnh tới sự bình đẳng Họ nhấn mạnh đến khái niệm gọi là sự bình đẳng về cơ hội. Người Mỹ có thể thay đổi địa vị của họ trong xã hội. Một cách xử lý các cách biệt về địa vị đó là thông qua cách cư xử thân thiện. Cách này làm cho thế giới luôn coi người mỹ là cởi mở, dễ gần, thân thiện và hài hước. Người Mỹ là người hướng tới hành động “ Họ thường nói họ là chủ nhân của chính vận mệnh của mình” đa số người Mỹ tin rằng phần lớn các vấn đề phát sinh trong kinh tế cũng như trong xã hội đều có thể giải quyết được bàng sự lao động cần cù tư duy và sáng tạo. Đối với phần các nhà quản lý Mỹ thế giớ là một chuỗi các thách thức và vấn đề phải vượt qua. Họ thường thiếu kiên nhẫn với những cái làm cản chở việc hoàn thành nhiệm vụ. Mục đích cuối cùng là đặt được kết quả - là cái có ý nghĩa đối với phần lớn doanh nhân Mỹ. Đó là thước đo cao nhất của sự thành công hay thất bại. Người Mỹ làm việc một cách thông minh không căng thẳng, muốn nhận được tin xấu vào lúc sớm nhất đi ều này làm cho nhà quản lý người mỹ một cảm giác kiểm soát được tình hình rõ rệt hơn Cách nhìn nhận đối với các sai lầm trong nền văn hoá Mỹ “ Mặc dù không phải là đi ều mong muốn , các sai lầm có thể là những cơ hội để học hỏi . Trong nền văn hoá mỹ một sai lầm không là nguyên nhân dẫn đến sự xa thải , nếu vấn đề đó không kéo theo cả những vấn đề như an ninh, dân tộc học, hoặc vi phạm pháp luật. Người Mỹ thích thay đổi: Đối với hầu hết người mỹ sự thay đổi được nhin nhận một cách hoàn toàn khác. Trong lịch sử của Mỹ, sự thay đổi thường có xu hướng tích cực thậm chí sự thay đổi vào lúc đó là đau đớn. Họ coi bản thân sự thay đổi là một mục đích tốt đẹp. đối với hầu hết các quản lý viên người mỹ,tiến hành thay đổi nhất là thay đổi để cải thiện xã hội kinh doanh làm tăng hiệu quả và cải thiện sản xuất được coi là một cách hợp lý để giải quyết những khó khăn trong làm ăn. Sự thay đổi về bản chất mà nói là rất mạo hiểm. Ngược lại , sự thay đổi đó sẽ tạo ra khả năng có nhiều cơ những đi ều tốt đẹp xảy ra. Do truỳen thống văn hoá của họ gắn với việc chấp nhận mạo hiểm, người mỹ có vẻ thích thú hơn với việc được ăn cả ngã về không để nhận những mạo hiểm lớn hơn nhămf giành phần thưởng to hơn so với các đồng nghiệp châu á của mình Với người Mỹ thời gian là vàng bạc, họ không bao giờ có cảm giác có đủ thời gian. Với người mỹ thời gian là một đường thẳng với đi ểm xuất phát và điểm chấm dứt xác định. Họ hành động như thể một ngàychỉ xuất hiện như một khoảng khắc nhắn ngủi và ngày hôm sau đang hiển thị ngay đây. Là một người đúng hẹn làmột quan trọng ở mỹ cũng như ở rất nhiều nơi ở châu á. Những người kinh doanh ở mỹ coi là bất lịch sự nếu bạn đến họp muộn, đặc biệt nếu bạn là cấp dưới. Họ thường cố gắng đến sớm hơn giờ họp năm bảy phút. Người Mỹ tuân thủ pháp luật. Số luật sư ở mỹ bình quân đầu người nhiều hơn bất cứ nuớc nào trên thế giới. Đối với người Mỹ luật lệ quy ước hay nội quy là cơ sở tốt nhất để đề ra các quyết định. Trong kinh doanh điều quan trọng là phải tuân thủ các chính sách và chuẩn mực hoạt động. Họ tin rằng điều đó xẽ đảm bảo sự công bằng cho mọi người Đối với doanh nhân Mỹ tặng phẩm có thể được xem như là tiền hối lộ. Một số công ty Mỹ cấm nhân viên nhận quà của khách hàng, đặc biệt là của các đối tác. Do vậy khi làm ăn với ngưòi nước ngoài đặc biệt llà các đối tác Châu á thường được coi là không thật lòng vì họ không nhận qua tặng, doanh nhân Mỹ không có thói quen tặng quà dù là khách hàng lớn. Cũng chính vì vậy mà họ thường bị các doanh nhân châu á cho là keo kiệt. Giao tiếp với người Mỹ : Người Mỹ chú ý đến đi ều gì đuợc nói hoặc viết ra. Họ thường ít chú ý đến những thông tin xung quanh nhưng từ đó- giọng nói, cử chỉ của người nói, điều gì đã nói trước nói sau. Người Mỹ nói nhiều và hỏi nhiều họ muốn nắm càng nhiều thông tin càng tốt về vấn đề mà họ quan tâm. Trong kinh doanh người Mỹ rất thẳng thắn và muốn bạn đi thẳng vào vấn đề. Đây chỉ là một số khía cạnh chủ yếu của văn hoá và con người Mỹ . Phong cách tập quán nghi thức xã hội đi ều cần làm và không cần làm là những điều đầu tiên và rõ ràng nhất mà chúng ta thường gặp từ một người hoặc một nước khác. Sự khác nhau về văn hoá tạo nên sự khác biệt. Người ta ví văn hoá giống như một tảng băng tức là một khối băng lớn trôi trên đại dương và cơ thể gây nên nguy hiểm cho các tàu bè. Khoảng 10% tảng băng nổi trên mặt nước có thể nhìn thấy , còn lại 90% làm dưới mặt nước không thể nhìn thấy được và nó là nguyên nhân gây nên các vụ đắm tàu. Cái nổi nên trên chính là phong tục tập quán và truyền thống đây là những điều dễ quan sát thông thường đây không phải là nguyên nhân gây ra những vấn đề nghiêm trọng trong giao lưu văn hoá. Phần lớn tảng băng không nhìn thấy và phần làm sâu duới đáy biển, phần không nhìn thấy của văn hoá: tín ngưỡng, suy nghĩ, giao tiếp ,giá trị và niềm tin chính sự khác biệt này là nguyên nhân gây ra các vụ đắm tàu tron quan hệ giao lưu văn hoá. Văn hoá Mỹ có những nét rất khác biệt với văn hoá châu á nói chung và với Nhật Bản nói riêng. Honđa khi thâm nhập thị trường Mỹ cũng phải đối mặt với tảng băng lớn đó và hàng loạt các vấn đề khác mà hầu hết doanh nghiệp nào khi bước đầu kinh doanh tại thị trường nước ngoài cũng phải đối mặt. Quá trình thâm nhập thị trường của Honđa. Trong giai đoạn bán sản phẩm. a.1 Các khó khăn và trở ngại. * Các rào cản về văn hoá Tháng 6-1959 công ty Honđa Motor tại mỹ được thành lập. Để đi đến sự thành lập này công ty phải đối mặt với hàng loạt những vấn đề khó khăn. Một trong khó khăn lớn nhất của công ty đó chính là sự khác biệt về văn hoá . Để biết rõ được những sự khác biệt về văn hoá mỹ và nhật, chúng ta cần phải hiểu từ “ Mottainai” của người nhật. Nó có nghĩa là : tất cả mọi thứ đều quý, phung phí là một tội ác. Nét tưong phản giữa Nhật và Mỹ rất rõ ràng: Nhật là nước có rất ít tài nguyên, và Mỹ là nơi giàu có đã phát triển thành một xã hội hoàn chỉnh. Nhật là nước dân cư đông đúc, diện tích chỉ bằng California với 122 triệu dân. Vì đất đai không bằng phẳng, núi non trùng điệp, chỉ có 17% diện tích là có thể sinh sống được. Mật độ dân số của Nhậtlà 318 người trê3n một kilomet vuông, gấp 15 lần so với mật độ dân số mỹ và 3,5 lần so với trung quốc. Dân số Nhật chỉ bằng một nửa dân số mỹ nhưngcư ngụ trên một diện tích chỉ bằng 1/25. Với nhiều thiếu thốn cả về tài nguyên thiên nhiên lẫn bất động sản nên người nhật tư duy sống và làm việc một cách khác biệt. ý thức sự thiếu đất đai đã ngấm sâu vào trongnền văn hoá của nhật bản. Những năm đầu thế kỷ XVII, gần 400 năm qua, Nhật Bản luôn gặp khó khăndo mật độ dân số gấp hai lần mật độ dân số mỹ ngày nay. Nạn thiếu đất đai vào thế kỷ XIX đã dẫn đến viẹc những người nông dân nhật phải làm ăn sinh sống tập thể để nâng cao hiệu quả sản xuất. Phương pháp làm ăn tập thểđã tạo ra nền tảng cho hệ thống quản lý nhất quán hiện đang chiếm ưu thế trong giới kinh doanh Nhật khi bước vào thé kỷ XXI. Mỗi người Nhật đều có nét đặc trưng mạnh mẽ như một thành viên của một tập thể. Một phường hội lớn của người Nhật là một chỗ để làm việc, sinh lợi và còn hơn thế nữa. Ngược lại trong suốt thế kỷ XIX, những người Mỹ mạo hiểmđã mỏ đường vào vùng đất xa xôi , rộng lớn chưa được khai phá, xây dựng những nông trang và trang trại chăn nuôi thường cách xa vùng gần nhất vài dặm. Những ngươì này đã sống biệt lập- một đặc tính đã đúc kết nên toàn bộ tinh thần người Mỹ ngày nay. Một sự khác biệt nữa hiển nhiên và rất quan trọng về văn hoá là; Nhật Bản là một xã hội thuần nhất. Ngược lại , xã hội Mỹ llà nmột nồi nấu kim l;oại , nơi kết hợp nhiều chủng tộc, nhiều văn hoá và quốc tịch khác nhau, sinh soióng lẫn lộn với nhau trong một quốc gia còn non trẻ mà ngày kỷ niệm lần thứ 200 mới được tổ chức cách đây gần một thập niên. Mỹ là một xã hội trẻ trung so Nhật, và đi ều đó đôi khilàm nảy sinh những xung đột. Người Mỹ thẳng thắn hơn, vì vậy chẳng có gì đáng ngạc nhiểnằng những xung đột của Mỹ được giải quyết bằng hội luật sư. Chảng hạn ở California có số luật sư còn nhiều hơn cả nước Nhật. Người Mỹ bám chạt lấy di sản văn hoá là chủ nghĩa cá nhân cứng rắn, thích đưa ra lý lẽ để biện minh rằng, những xã hội có khuynh hướng hình thành những nhóm riêng xẽ dập tắt khả năng cạnh tranh. Những hệ thống giáo dục của nhật phải được xem như là một ngoại lệ. Mặc dù phải chịu ảnh hưởng củaquá trình hình thành xã hội, việc ganh đua học tập giữa các học sinh bâcj tiểu họcvà trung học ở Nhật rất gay gắt đến nỗi nó làm cho cuộc tranh giành học vị ngay tại trường có mức độ ganh đua cao nhất ở mỹ chỉ như là trò chơi trẻ con. Tinh thần cạnh tranh mạnh mẽ nàycũng thể hiẹn rõ nét trên thương trường cạnh tranh Nhật Bản. Những khác biệt bất đồng này tồn tại rất lâu trước năm1959 và làm tăng thêm những trở ngại mà Honđa phải đương đầu trong quá trình thâm nhập thị truờng Mỹ. *Các khó khăn trở ngại khác. Cùng với quyết định thâm nhập thị trường Mỹ hãng Honđa đã đề nghị Bộ tài chính NhâtBản chấp nhận đơn đầu tư của Honđa vao Mỹ. Cùng năm ấy công ty sản xuất ôtô lớn nhất của Nhật, Toyota đã bị thất bảitong việc tung ra thị trường Mỹ loại xe Toyopet, Làm thế nào để Honđa có thể hi vọng thành công được? Quá trình nộp đơn hết năm tháng, nhưng cuối cùng bộ tài chính đã chấp nhận. Mặc dù công ty đã xin xuất vốn đầu tư kinh doanh của mình là 1000000$ nhưng Bộ tài chính chỉ cho phép Honđa rút 250000$ khỏi nước Nhật và chỉ có 1/2 số tiền đó là tiền mặt, phần còn lại là máy móc thiết bị. Một lần nữa Honđa phảihoạt động với một trở ngại nghiêm trọng về sự ưu đãi của chính phủ Nhật Bản. Khi hãng đầu tư vào Mỹ cùng với một loạt các vấn đề nảy sinh về sản phẩm được sử dụng trong một môi trường khác biệt, sự trục trặc về máy móc một điều gần như tai hoạ đã xảy đến . Tiếp theo là sự ký một hiẹp ước mói về an ninh giữa Mỹ và Nhật vào cuối tháng giêng năm1960 luật pháp Nhật đòi hỏi phải hiệp ước được nghị viện phê chuẩn. Tuy nhiên lực lượng cánh tả phản đối việc duy trì quan hệ mật thiết với Mỹ và đòi hỏi nhật phải trung lập. Hiệp ước gây nên một nàn sóng tranh luận sôi nổi và hậu quả là công nhânb và sinh viên biểu tình hàng ngày chung quanh toà nghị viện. Tham tán báo chí của Mỹ là James C.Hagerty đên Tokyo ngay 10-6 trước tổng thống Dwight D. Eisenhower và được tiếp đón bằng một cuộc biểu tình lón của sinh viên. Sự cố này đã dấy nên một bầu không khí bài Nhật tại Mỹ và do đó nhiều hãng buôn đã huỷ bỏ cả đơn đặt hàng với Honđa.Trước hàng loạt khó khăn trên Honđa đã làm gì để khắc phục. a.2 Biện pháp giả quyết. Cùng với lượng vốn hạn hẹp do sự kém ưu đãi của chính phủ NhậtBản kết hợp với những khó khăn về văn hoá và những khó khăn khác đã làm cho Honđa bị bế tắc. Tuy nhiên với quyết tâm thâm nhập thị trường Honđa đã xây dựng cho mình kế hoạch. Thay vì sử dụng con đường mậu dịch truyền thống thông qua các công ty thương mại khác, Honđa quyết định kế hoạch thiết lập mạng lưới phân phối riêng của mình. Điều này phù hợp với triết lý của Honđa là duy trì tính độc lập sáng tạo và không nhờ vào kẻ khác quyết định vận mệnh cho mình. Ban đầu Honđa đăng quảng cáo tren các tạp chí thương mại , và đến từng cửa hàng bán lẻ để thăm viếng. Tiếp đến , Honđa đã phát động một chiến dịch quảng cáo nhỏ, chủ yếu các mẫu quảng cáo đăng trên các các tạp chí chuyên về kinh doanh xe máy. Đi ều này nhằm hai mục đích : Trước hết ngwoif đọc sẽ hỏi mua Honđa tại các nhà phân phối tại địa phối tại địa phương, những người nay, đến lượt mình lại gợi sự tò mò của các nhà buôn sỉ về công ty; thứ nữa những phản hồi sẽ thể hiện trong việc buôn bán.Tiếp đó Honđa tiến hành các quảng cáo của mình với các công ty quảng cáo lớn của Mỹ, tất cả quảng cáo đều được soạn thảo cẩn thận để khỏi làm phật ý một nhóm khách hàng nào đó. Trong thời kỳ đầu , công ty đã không xác định được rằngtại Mỹ, xe gắn máy được sử dụng khác với ở Nhật. Sẵn có đất trống và đường rộngcủa đất nước họ, người Mỹ chạy xe gắn máy với tốc độ cao và cự ly dài hơn người Nhật. Đi ều này làm xe bị xì nhớt và hư khớp ly hợp. Nhiều lời than phiền từ nhà kinh doanh và người tiêu thị dồn dập gửi tới hãng. Trước sự việc trên Honđa đã cho chở xe gắn máy trửo lại Nhật, các kỹ sư tại Nhật làm việc liên tục để tìm ra các khuyết tật, phân tích tại sao chúng chạy yếuvà cần phải sửa đổi gì cho phù hợp với đi ều kiện khác nhau. Sau 4 tháng làm việc những lò xo cxủa ống nhún trước và khớp ly hợp được thiết kế lại , những cuộc chạy thử đựoc tiến hành, và các vấn đề tồn tại đã được giải quyết. Với hình thức phân phối thông qua bán buôn và bán lẻ, với chiết lý “ Phục vụ tốt là chìa khoá để đạt sự thành công lâu dài ” công ty đã phải trải qua nhiều thử thách hết sức gay go quyết liệt để cho người Mỹ hiểu rằng cái tên Honđa đồng nghĩa với phục vụ tốt. Cùng với các nguyên tắc của mình Honda đã dần tạo được vị trí trên đất Mỹ. Đến cuối năm1961 có 500 nhà phân phối tại Mỹvà 150 nhân viêncủa Honđa làm việc ngoài 3 trụ sở ở Los angeles, wisnconsin, New Jersay. Lần đầu tiên trên đất Mỹ phụ nữ đi mua xe máy. Tuy nhiên Honđa không chỉ dừnglại tại đó mà hãng tạo dựng một thị trường hoàn toàn mới mẻ – việc buôn bán loại xe lớn. Honđa tiến hành chiến dịch bán xe hơi trên đất Mỹ. Việc kinh doanh xe hơi trên đất Mỹ Honđa cũng gặp hàng loạt vấn đề khó khăn: Thứ nhất: về một số phương diện tiếng tăm của một số nhà sản xuấtxe gắn máy hàng đầu thế giới đã thực sự gây trở ngại cho Honđa Thứ hai: xe hơi có hệ thống phân phối hoàn toàn khác xa xe máy Thứ ba : việc kinh doanh xe hơi ở hai quốc gia này không hề có đi ểm tương đồng. Tuy nhiên với việc tung ra thị trường loại động cơ đốt trong kiểm soát được(CVCC), loại xe Civic nhỏ gọn , tiết kiệm nhiên liệu hơn khi chạy bàng xăng pha chì, và không cần đến bộ biến đổi xúc tác đắt tiền, đáp ứng được những tiêu chuẩn khắt khe về khí thải do Luật bảo vệ không khí trong lành ở Mỹ quy định năm 1970. Honđa được xem là công ty năng động sáng tạo. Chỉ sau 5 năm xe Honđa đã được thị trường đầy tính cạnh tranh tại Mỹ chấp nhận.Như vậy , chính sự kiên trì đợi thời cơ cùng với việc cung cấp chất lượng dịch vụ tốt là chìa khoá mở ra sự thành công của công ty Honđa trên thị trường Mỹ. Honđa chế tạo trên đất Mỹ. Năm 1974 khi việc buôn bán xe hơi tại Mỹ bắt đầu có triển vọng tốt đẹp, những nhà quản lý Honđa tại Nhật bản khởi sự bàn bạc về khả năng xây dựnh một nhà máy tại Mỹ. Đi ều gì thúc đẩy khả năng nói trên? Ta biết rằng bấy giờ nhu cầu về các sản phẩm của Honđa gắn liền với việc những nhà máy này đang hoạt động gần hết công xuất. Honđa rất khó mà sản xuất các bộ phận phụ tùng, trừ khi một nhà máy mới được thiết lập Cũng vào thời đi ểm đó khi mà đồng yên tỏ bra yếu kém so với đồng đôla sự đánh giá kinh doanh đúng đòi hỏi phải xây dựng một nhà mơí trên đất nhà nơi mà lao động Nhật có thể cho ra đời những sản phẩm với chất lượng cao và giá cả cạnh tranh đựơc. Đối với nhiều người một công ty nhỏ bé như Honđa mà lại dám đương đầu với các công ty hàng đầu Mỹ đứng thứ 1,2,6 thế giới thì thật là điên rồ và liều lĩnh.Và một lần nữa,năm 1982,công ty Honđa cũng đã gặp phải nhiều trở lực khi trở thành công ty đầu tiên sản xuất xe hơi trên đất Mỹ. b.1 Những khó khăn và thách thức. Toyoto và Nissan đã thống trị thị trường đầy tính cạnh tranh gay gắt và đông đúc của ngành công nghiệp naỳ tại Nhật. Vì vậy Honđa phải thừa nhận rằng quê hương của mình đã là một thị trường phát triển quá hạn hẹp. Nếu công ty muốn hội nhập cùng với những nhà sản xuất xe hơi hàng đầu thế giới, công ty phải tìm hiểu thị trường ngoài nước Nhật. Honđa luôn trung thành với đường nối của mình tức là phải sản xuất cho đwocj sản phẩm của mình ở ngay tai thị trường tiêu thụ các sản phẩm đó.Với các lý do trên Honđa đã quyết định xây dựng nhà máy trên đất Mỹ. Cùng với tiềm năng vĩ đại của thi trường Mỹ là hàng loạt các khó khăn đang đón chờ Honđa. Thứ nhất: Nguồn lao động. Cùng với thời điểm xây dựng nhà máy tại bang ohio nhiều người phán đoán rằng Honđa xẽ thất bại tại bang ohio vì dân Mỹ không thể sản xuất được nhưng sản phẩm đòi hỏi tay nghề cao như người Nhật. Thật vậy, khi Honđa tuyên bố kế hoạch xây dựng nhà máy, một số người phản đối dữ dội, nhất là những nhà kinh doanh xe máy cảu Honđa. Những nhà kinh doanh kháp nước mỹ thôi thúc công ty tiếp tục sản xuất sản phẩm của mình trên đất Nhật. Dĩ nhiên mối quan tâm của họ là những chiếc xe gắn máy kém cỏi được sản xuất tại Mỹ sẽ có thể làm tiêu tan sự nghiệp của họ. Thứ hai: Quản lý người lao động. Cùng với sụ khác biệt rõ nét về văn hoá. Nhật bản với vị trí địa lý biệt lập như một quốc đảo. Nhật Bản đã là một quốc gia thế tục từ hơn 300 năm nay. Dân chúng ở đây theo thần đạo, phật giáo, thiên chúa giáo, khổng giáo. Thần đạo là một tín ngưỡng bản địa của Nhật Bản dạy người ta biết tôn trọng thiên nhiên, khuyên bảo người ta sống hài hoà với thiên nhiên. Do không ưa đối đầu, người Nhật thích tạo nên sự đồng lòng nhất trí hơn khi cần ra quyết định. Họ tin tưởng vào sự cần thiết giữ hoà khí thậm trí nếu phải từ bỏ sự thật và lòng trung thực khi mà phần thưởng là hoà mình vào cộng đồng. Là một xã hội thiên về nam giới và mong muốn có việc làm lâu dài. Người Nhật hết sức coi trọng các mối qua hệ cá nhân, họ coi quan hệ với các cá nhân danh tiếng và uy tín luôn đóng vai trò quan trọng trong đời sống xã hội cho nên phần lớn thời gian để tạo các mối qua hệ. Nền văn hoá Mỹ đề cao tính cá nhân. ở Mỹ, yếu tố được quan tâm nhiều nhất là tất cả những gì anh ta hay cô ta có thể thực hiện được . Đối với người Mỹ không có tập thể nào gĩư vị trí chủ đạo trong cuộc sống của họ. Các tập thể khác nhaucó những lỗ lực khác nhau thường là cạnh tranh và chịu ảnh hưởng lẫn nhau. Người Mỹ thừa nhận các mối quan hệ cá nhân luôn luôn là rất quan trọng. Tuy nhiên đối với người Mỹ kinh doanh là kinh doanh và kinh daonh hầu như không dính dáng đến những việc khác trong cuộc sống. Người Mỹ bày tỏ quan đi ểm của mình một cách rõ ràng, sự phê bình có tính chất xây dựng. Phải nói rằng giữa Nhật và Mỹ là hai quốc gia có những nét văn hoá khác biệt nhau rõ rệt đặc biệt về con người. Vậy làm thế nào đẻ tồn tạovà thích nghi trong việc quản lý nguồn nhân sự mới này. Các nhà kinh doanh công ty Honđa đã tìm ra cách giải quyết. Thứ ba: Công ty Honđa phải đối đầu với một thị trường đầy sức cạnh tranh với các công ty nổi tiếng của Mỹ và các công ty ngoaì vào Mỹ. Trước hàng loạt các khó khăn như vậy Honđa đã giải quyết ra sao? b.2 Giải pháp Sự hấp dẫn rất có ý nghĩa của vàng ohio là nguời dân ở đây cư ngụ tại các vùng quê lân cận. Khi đến thăm nhiều nhà máy tại miền trung nước Mỹ, các quan trúc Honđa tin tưởng rằng dân cư địa phương có nguyên tắc xử thế trong công việc giống như những người Nhật sống trong các vùng quê cạnh các nhà máy lớn và thành công của công ty tại Suzuka cho phép Honđa tin tưởng rằng lực lượng lao động tại địa phương ohio cũng có khả năng làm ra những sản phẩm cao cấp. Các quan chức của Ham quyết định tuyển dụng những người cư ngụ trong bán kính cách nhà máy 30 dặm. Toàn bộ nam và nữ giới này đều được thu gom từ những thị trấn nhỏ và vùng quê thuộc trung tâm nông nghiệp ohio. Kế hoạch này trùng hợp với lời cam kết của công ty là hỗ trợ cho các cộng đồng địa phương. Đi ều cơ bản là chọn đúng nguời ngay từ đầu, và cùng xây dựng lực lượng với họ. Chính vì vậy, không giống như nhưũng cuộc phỏng vấn đi ển hình ngắn ngủi do các nhà sản xuất ôtô trong nước thực hiện khi thuê mướn công nhân sản xuất, những người làm việc tại hãng được phỏng vấn toàn diện. Chung quy là hầu hết các cộng sự viên trước đây chưa hề làm việc trong một nhà máy nào cả nhung Honđa đã biết trước được rằng đây là lực luợng thiếu kinh nghiệm: Tại ohio chưa hề có một nhà máy sản xuất xe gắn máy nào hoạt động cả, vì thế không thể thuê mướn đâu ra công nhân lành nghề. Và dẫu sao Honđa cũng không hành động theo kiểu đó. Hãng thích đào tạo người của riêng mình, vì làm như vậy sẽ tránh được việc người ta mang theo những thói hư tạt xấu vào trong công việc của họ. Chính vì lý do này, một cộng sự viên có kinh ngiệm về sơn đôi khi được đưa vào bộ phận hàn. Honđa muốn huấn luyện nhũng kỹ năng đặc biệt để những cộng sự viên phấn đấu đạt đựoc hoặc vượt qua các tiêu chuẩn mà công ty đề ra, cũng giống như bản thân nhà máy mỗi người đều bắt đầu bàng những bước đi đầu tiên. Trong số những người được tuyển dụng đầu tiên, có một nhóm nhỏ 12 cộng viên đã có kinh nghiệm sản xuất nay đều được đề bạt vào chức vụ quản lý. Mỗi cộng sự viên mớiđều được huấn luyện tay nghềtại vhỗ theo kiểu xưa nhưng rất hiệu quả. Đa số các cộng sự viên người Nhật đều là kỹ sư trong nhà máy chế tạo xe gắn máy lớn của công ty tại Nhật. Những người vừa mới được chuyển đến này làm việc một cách tẻ nhạt với các cộng sự viên vừa được thuê tutển, họ dạy những kỹ thuật cơ bản về sản xúât xe gắn máy. Họ ít nói được tiếng anh, vì vâylúc nào có thể là các giáo cụ thi giác được sử dụng ngay . Việc huấn luyện tập trung vào việc trình diễn các thao tác, sau đó học viên phải làm theo những gì mình đã thấy người quả đốc làm. đi ều lúc nào cũng được nhấn mạnh đến vấn đề chất lượng. Những công nhân mới thường được hướng dẫn lý do tại sao phải làm như vậy, chứ không phải là một mệnh lệnh suông “ phải làm đi ều nay ,đi ều nọ”. Trong khi các kỹ sư Nhật trực tiếp phân công công việc, họ luôn tỏ ra hết sức kiên trì, thường xuyên khuyến khích các học viên tham gia cùng làm và đặt câu hỏi. Tốp cộng sự viên đầu tiên tham gia lắp xe gắn máy là một nhóm 16 người làm việc dưới sự dám sát của 5 kỹ sư Nhật. Trong xuốt 2 tuần đầu việc huấn luyện chỉ mới dừng lại ở việc sử dụng đúng dụng cụ. Tiếp theo đó là hai tuần lễ nữa để lắp ráp và tháo rã xe máy, 10 mẫu máy mỗi ngày. Thủ tục này cứ thế lặp đi lặp lại mãi. Mỗi thành viên của tốp thợ được huấn luyện mọi thao tác quá trình làm việc của một cộng sụ viên khác. Sau hai tuần lễ đó, mỗi người nhận một công việc riêng biệt. Trong khi chờ đợi có một bài học quý giá mà họ phải học hàng ngày tại hãng Honđa: Lao động tập thể. Tại Nhật các cộng sụ viên người Mỹ chúng kiến quy trình từ đầu đến cuối, từ nguyên liệu và các bộ phận cho đếnviệc uốn cong các đường ống, hàn, sơn và lắp ráp thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Trong các cuộc viếng thăm kéo dài từ hai đến sáu tuần lễ này, cộng sự viên nghe trình bày “ triết lý Honđa”. Honđa đã đầu tư rất nhiều cho từng cộng sự viên, và công ty đã nhận được nhiều phần thưởng xứng đángvì chất lượng công việccủa các cộng sự viên đã được nâng cao rất nhiều khi họ quay về. Các quan chức Honđa giải thích “Ngoài việc đầu tư lớn vào sản xuất chúng tôi còn đầu tư lớn vào con người. Vâng thật tốn kém nhưng chúng tôi chảng hề do dự khi phải bỏ tièn ra. Rốt cuộc Honđa dự định làm ăn tại Mỹ lâu dài , vì vậy chúng tôi hoàn toàn không bận tâmvề những chi phí ngắn hạn”. Chiến lược con người này đã giúp cho Honđa có một kết quả tốt đẹp. 10/9/79 10 chiếc xe gắn máy đầu tiên được lắp giáp trên đất Mỹ, Tiếp đó là hàng loạt các sản phẩm mới đã được Ham sản xuất: CR250 và CBX với sản lượng hàng năm là 24.000 đơn vị. Đến đầu năm 1980, chất lượng xe gán máy của Ham đạt tới mức mà Honđa có thể bước vào giai đoạn hai một cách nghiêm túc- sản xuất xe hơi. Với sự khác biệt một cách rõ nét về văn hoá đặc biệt trong vấn đề quản lý nguồn lao động với một nước Mỹ luôn nhấn mạnh chủ nghĩa cá nhân trong khi Nhật bản lại luôn nhấn mạnh chủ nghĩa tập thể. Ngay từ ban đầu, Honđa không có ý định dập khuôn hệ thống quản lý của các nhà máy Nhật, cũng không mô phỏng theo một tổ chức nào hiện có tại Mỹ. Và do đó , ưu tiên số một của Ham là phải thiết lập hệ thống chế độ và bthủ tục riêng. Để thực hiện việc này, các nhà quản lý người Mỹ được thuê mướn đầu tiên đã bắt đầu một nhiệm vụ khó khăn là phát triển một nền văn hoá cộng đồng, khởi sự bằng các vấn đề căn bản, môi lần một vấn đề. Hàng loạt vấn đề được đưa ra thảo luận và quyết định. Chẳng hạn, có nên gọi quản đốc hạng nhất là giám thị, đốc công, cai hay người đi ều phối sản xuất? Danh xưng cuối cùng đã được chọn. Kế đó cả nhóm đi tới quyết định không ai được gọi bằng từ công nhân hay nhân viên cả. Trái lại mỗi cá nhân sẽ được gọi là các cộng sự viên bởi vì từ này đã mô tả được mối quan hệ giữa mỗi người với các thành viên khác của công ty. Nó cũng phản ánh được sự tôn trọng cá nhan, so với một danh sưng khác hàm ý một vai trò phụ thuộc. Mặc dù đồng phục mang đặc đi ểm an toàn gắn với chất lượng không có nút hay thắt lưng để có thể vứơng vào máy móc hay làm xước vết sơn ngoài cùng, dụng ý căn bản của nó nhằm nói nên một cách hùng hồn rằng không có ai quan trọng hay kém quan trọng so với bất kỳ ngươì nào khác. Mọi người từ giám đốc công ty cho đến anh công nhân mới thuê vào làm gần đâyđều mặc chung một kiểu và môĩ người được xem như một cộng sự viên. Không giống như bộ quân phục với những phủ hiệu dễ thấy để phân định cấp bậc, Không ai tại hãng Honđa lại làm nổi bật nên trong đám đông hay sãn sàng được xác định như một cấp chỉ huy. Điều này vẫn đúng tại các nhà máy sản xuất Honđa trên toàn thế giới. Tại Ham bạn xẽ thấy một môi trường bình đẳng không có khu đậu xe riêng cho cá nhân nào, không có phòng ăn riêng mọi người từ ông giám đốc nhà máy cho đến các cộng sự viểntên dây truyền lắp ráp đều an chung tại một nhà ăn tự phục vụ. Các kỹ sư và đốc công không chỉ ngồi ăn với các cộng sự viên mà còn làm việc trên sàn máy cùng vơí họ trong suốt cả ngày, không một người nào tại Ham có phòng làm việc riêng. Tất cả nhà máy sản xuất xe hơi , xe gắn máy và động cơ đều có những khu văn phòng rộng rãi thoáng đãng. ở đó các giám đốc, người điều phối sản xuất các cán bộ nhân viên văn phòng cùng kề vai sát cánh cùng làm việc bên nhau tại các bàn giấy giản dị. Từ đầu đã có các cuộc tranh luận về việc người Mỹ sẽ có những phản úng nhu thế nào khi làm việc trong môi trường bình đẳng . Đặc biệt là thái độ của những người giữ những địa vị quản lý những người xẽ đổi bộ veston sọc kim lấy bộ đồng phục màu trắng và chiếc mũ kết màu trắng pha xanh sẽ như thế nào? Liệu những ông to bà lớn có chịu bị tước đi những văn phòng riêng sang trọng, những buổi họp với những bữa ăn lạ miệng chiêu đãi khách giao dịch và bổng lộctiền thưởng khác phản ánh sự thành công của họ không . Rõ ràng là một số cá nhân sẽ không thích hợp vói môi trường làm viẹc thiếu phòng làm việc riêng cho ban quản trị và thiếu hẳn những trang trtí hoa văn khác thường được phân bổ theo hệ thống cấp bậc trong nền công nghiệp Mỹ. Và ý kiến về việc mặc đồng phục trắng thay cho bộ đồ tryền thống cũng làm phật ý một số người. Không có vấn đề vềnhững biểu tượng địa vịcủa giới quản trịcó ý nghĩa đối với các cá nhân. không phải bất kỳ người nàocũng thích nghi với môi trtường bình đẳng ở Ham. Tuy nhiên đại đa số những người đang làm việc tại Ham, sự điều chỉnh để thích nghi với cái gọi là tiêu chuẩn Mỹ, một môi trường không bình thường , không phải là vấn đề quan trọng. Trái lại cộng sụ viên tỏ ra hài lòng với việc đó. Bất cứ ai đã từng tham gia vào một môn thể thao đều thừa nhận vai trò của lao động tập thể. Khái niệm về ý thúc đồng đội trong các môn thể thao thì rất dễ hiểu, bởi chúng ta xe điều đó diễn ra thường xuyên vào buổi cuối tuần. Trong bất cứ môn thể thao mang tính đồng đội nào, dù cho một cầu thủ có xuất xắc đến đâu, cố gắng riêng lẻ của anh ta chắc chắn xẽ không mang lại kết quả thắng lợi nếu lỗ lực cá nhân ấy không đồng bộ với toàn đội. Tương tự như vậy một êkíp bác sỹ phẫu thuật, một đoàn vũ ba lê hay một dàn nhạc phải hoạt động ăn ý, nhịp nhàng, mỗi thành viên phải lưu tâm đến phần việc của mình, góp phần vào toàn bộ công việc chung. Phần lớn thành công của Honđa trên đất Mỹ có liên quan trực tiếp tới khả năng của công ty nhằm phát huy tinh thần tập thể giữa các cộng sự viên người Mỹ của mình. ý tưởng tinh thần đồng đội và việc áp dụng nó quả là không có biên giới lãnh thổ, nhiệm vụ của các nhà quản lý chỉ đơn thuần là nuôi dưỡng ấp ủ khả năng đó mà thôi. Việc xây dựng một nhà máy tại Mỹ là một quyết định táo bạo lúc bấy giờ mới chỉ có hãng Wolkswabgen của Đức là nhà sản xuất xe hơi nước ngoài duy nhất tại Mỹ. Hãng này đã phải đấu tranh để thiết lập một nhà máy sản xuất tại Pennsylvania. Sự thành công của Honđa trên đất Mỹmột phần là do triết lý “ Mhập gia tuỳ tục, đáo giáng tuỳ khúc” của mình. Tuy nhiên đi ều này không có nghĩalà Honđa dập khuôntheo sụ lãnh đạo của các công ty khác. Honđa lắng nghe ý kiến của khách hàng và sau đó thiết kế xe theo ý kiến của khách hàng cho ra đời những chiếc ôtô phù hợp với thị hiếu của giới tiêu thụ Mỹ. Honđa dựa vào chương trình: kinh doanh- chế tạo- thiết kế những người btrực thuộc SED và R&d gặp gỡ nhau đều đặntừ đầu đến cuối đi ều này dẫn đến một luồng ý tưởng từ đó Honđa có thể sản xuất ôtô đúng như khác hàng mong muốn. Trước khi thâm nhập thị trường Mỹ Honđa đã nghiên cứu kỹ hãngVolkswages, nhà nhập xe hơi lớn nhất trong những năm50-60 để tìm hiểu xem tai sao nhà sản xuất xe hơi Đức lại đánh mất vị trí hàng đầu của mình. Lý do ở chỗ Volks wages đã nhầm lẫn khi giới thiệu xe đời Rabbit trước khi các kỹ sư của hãng loại trừ hoàn toàn các sai sót kỹ thuật nhỏ. Điều này gây khó khăn cho các khách hàng do phải đi sửa chữa các khuyết tật của các cửa hàngcủa Volkswages. Người Mỹ đã từng có cảm tưởng là xe Volkswages có thiết kế và chất lượng kém: và điều này làm cho Volkswages tuyên bố đóng cửa nhà máy ở new stanton bang pennsylwania và trở thành công ty nước ngoài đầu tiêntừ bỏ việc sản xuất xe hơi ở nước Mỹ. Từ việc nghiên cứu Volkswages Honđa đã đưa ra mục tiêu đó là chất lượng là số một “Honđa luôn tìm cách tạo ra một sản phẩm tốt hơn. Họ phấn đấu để đạt tới sự hoàn thiện.’ Cung cấp dịch vụ tốt hơn. Tại Nhật, việc cung ứng tốt các dịch vụ không phải là quyền lựa chọn mà là đi ều kiện tiên quyếtđể có thể tồn tại. Honđa trở thành một trong những công ty hàng đầu dám đột nhập vào một thị trường hoàn toàn mới mẻ và khác biệt lúc ấy đang bị khống chế bởi ba nhà sản xuất tại chỗ khổng lồ lần lượt xếp thứ nhất , hai , sáu của ngành sản xuất xe hơi trên thế giới ở Mỹ, Honđa tiếp tục phục vụ khách hàng, cung ứng cho họ lòng tận tuỵ cống hiến và trách nhiệm tương tự như những cái mà khcáh hàng của hãng tại Nhật đã nhận được. Bị đặt vào một môi trường cạnh tranh không thuận lợi cho việc chiều chuộng khách háng quý báu cuả mình, Honđa ra đời là để trở thành siêu sao. Có lẽ đi ều đưa đến sự thành công cho Honđa và có thể thắng được các đối thủ cạnh tranh có lẽ là việc Honđa đưa sự phục vụ và chất lượng tốt vào sản phẩm. Một nhà kinh doanh nói “ Việc quản lý chất lượng sơn xe của Honđa có tiêu chuẩn cao hơn những nhà sản xuất xe trong nước. Điều này xoá bỏ được nhiều phiền muộn cho khách hàng vì klhuyết tật nào trên nước sơn của xe là đi điều đầu tiên mà người mua xe mới phát hiện được ngay. Đây là một ví dụ về việc quan tâm tới chất lượng xe của Honđa thể hiện sự am hiểu tâm lý khách hàng của công ty. Khi Honđa đén Mỹ để bán xe, những người của Honđa được huấn luyện cách phục vụ khách hàng. Honđa không có ý định buông lỏng hay hay chểnh mảng trong việc phục vụ của mình. Thái độ này xuyên xuốt đến mạng lưới phân phối công ty đã không ngừng nhấn mạnh rằng những nhà phân phối phảiluôn luôn làm vừa lòng từng khách hàng và mọi khách hàng trong mọi lĩnh vực: bán buôn, phục vụ các bộ phận rời và xe được sử dụng rồi. Honđa thường xuyên nhấn mạnh với các nhà phân phối rằng việc bán một chiếc xe chỉ làbước khởi đâù, “phục vụ, phục vụ, phục vụ, chúng tôi luôn lặp đi lặp lại như vậy, hãy phục vụ khách hàng tới mức mà họ cảm thấy hổ thẹn ngay cả khi chỉ nghĩ đến việc quan hệ làm aưn với một nhà phân phối khác” . Ohkubo giải thích “ chất lượng được xem là sự kết hợp nguyên vật liệu tốt , trang thiết bị tốt và những con người dày dạn kinh nghiệm tận tuỵ dâng hiến ch công việc . Khi tất cả những yếu tố này được kết hợp một cách đúng đắn và hoà hợp với nhau chắc chán xẽ đạt được hiệu quả cao. Honđa với chất lượng và phục vụ của mình, với niềm tin và sự kiên tri đã tồn tại và phát triển trên đất Mỹ đầy cạnh tranh này. III. Kết luận. Thực tế cuộc sống cho thấy rằng kinh doanh không phải là thứ sãn có trời cho và càng không phải ai cũng đều biết kinh doanh. Kinh doanh đã trở thành một nghề có tính công nghệ và nghệ thuật cao. Vì vậy, để có the3ẻ thành công trong kinh doanh không phải là một việc đơn giản. Nó đòi hỏi phải dày công khổ luyện và học hỏi, phải lăn lộn vất vả trong trường đời đôi khgi phải gánh chịu những thất bại cay đắng trong buổi đầu dựng nghiệp. Honđa một hãng xe máy nổi tiếng trên thế giới đã thành công trên đất mỹ nói riêng và trên toàn thế giới nói chung, xe hơi Honđa do chính công nhân Mỹ sản xuất dươí sự quản lý và đi ều hành của người Nhật ngya tại nước Mỹ đó là một sự thách đố đầy kịch tính bởi trước hết đó là sự khách biệt về con người, về phong cách quản lý , văn háo kinh doanh giữa ngườig Mỹ và người Nhật dsdã tạo nên một rào cản lớn đối với Honđa mà nhiều người cảm thấy hãng khó có thể vựơt qua. Thứ hai , nướca Mỹ với “ba người khổng lồ” trong ngành sản xuất xe hơi nổi danh từ bao lâu nay, giờ đây lại phải chấp nhận có thêm Honđa sừng sững tồn tại dám thách thức cạnh tranh và trở thành nhà kinh doanh xe hơi lớn thứ tư tại Mỹ. Sự thành công này của Honđa là do Honđa đã biết kết hợp nhuần nhuyễn yếu tố con người với công nhgệ mới và có lẽ một đi ều quan trọng nữa chính là Honđa có một chiết lý đúng và quyết tâm đi theo chiến lược và mục tiêu của mình. Cùng với quá trình hội nhập và phát triển hiện nay, trong công cuộc kinh doanh ở nhiều quốc gia cũng như ở ViệtNam đã xuất hiện những nhà kinh doanh đầy tài năng. Mỗi nhà kinh doanh có triết lý và phong cách quản lý riêng. Nhưng tất cả họ đều nhằm mục tiêu là phát triển không ngừng doanh nghiệp mình. Hiệp định thương mại Việt Mỹ được ký kết rất nhiều doanh nghiệp Việtnam muốn vươn ra thị trtường nước ngoài trong đó có thị trường Mỹ. Những khó khăn trở ngại và sự thành công của Honđa trên đất Mỹ đã để lại cho Việt nam nhiều bài học kinh nghiệm. Mottụ trong yếu tố đó là tinh thần dám nghĩ dám làm, củng cố và tăng thêm niềm tin cho các doanh nghiệp Việt nam. Không phải là nhiều khó khăn nhiều đối thủ cạnh tranh mà lo sợ không dám thâm nhập hay đầu tư vaò đó. Không phải có những nét khác biệt quá lớn về văn hoá mà lảng tránh. Có lẽ đứng trước những khó khăn và thử thách đi ều quan trọng đối với mỗi chúng ta là không được chạy trốn nó mà phải dám đối diện với nó để từ đó tìm ra cách thức và biện pháp giải quyết, có như vậy mới có thể tồn tại ,thích nghi và phát triển được. Và một điều quan trọng nữa mà các doanh nghiệp học được ở Honđa đó là cần có một mục tiêu rõ ràng kiên trì đi theo những gì mà mình đã vạch ra. Tục ngữ có câu “ Vạn sự khởi đầu nan” cái khó khăn đầu tiên và cũng là cái khó khăn lớn nhất chính là thời kỳ đầu thâm nhập thị trường. Honđa với quyết tâm của mình với đường nối chiến lược đúng đắn với đội ngũ lao đọng có hiệu quả và kỳ diệu đã thành công trên đất Mỹ . Mục lục Lời mở đầu Honđa thâm nhập thị trường Mỹ Văn hoá Mỹ và quá trình thâm nhập thị trường Mỹ của Honđa Văn hoá Mỹ Quá trình thâm nhập thị trường Mỹ của Honđa Trong giai đoạn bán sản phẩm 1 Những rủi ro và thách thức 2 Giải pháp Honđa chế tạo trên đất Mỹ 1 Những rủi ro và thách thức 2 Giải pháp Kết luận Mục lục Tài lệu tham khảo Tài liệu tham khảo Làm việc với người Mỹ . Nhà xuất bản thống kê tháng2- 2002 Honđa sự thành công trên đất Mỹ. Robert L. Shook. Nhà xb chính trị quốc gia. Giáo trình kinh doanh quốc tế (tập một). Nhà xuất bản thống kê tháng 11-2001.