Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty đầu tư và phát triển xây dựng Hưng Hà

đó là tỷ lệ vốn vay lớn, ảnh hưởng đến khả năng đảm bảo tài chính của Công ty. Với mức vốn vay chiếm tỷ lệ hơn 60% tổng vốn kinh doanh tất yếu làm cho chi phí vốn rất cao ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của Công ty. Trong khi đó, cơ cấu vốn cố định chiếm tỷ lệ nhỏ chứng tỏ rằng nguồn vốn cho trang thiết bị, máy móc, cơ sở hạ tầng chưa cao, Công ty chưa tập trung đầu tư đúng mức cho tài sản cố định, chỉ tập trung vào việc mua bán, vật tư, vật liệu xây dựng. Để có thể đánh giá chính xác tình hình tài chính, ta sử dụng các chỉ tiêu trong biểu sau: Biểu 2. 06 Các chỉ tiêu tài chính quan trọng. Chỉ tiêu Đơn vị tính 2000 2001 ý nghĩa I. Chỉ tiêu về hoạt động 1. Số vòng quay vốn kinh doanh lần 0,93 1,06 Sức sản xuất của vốn kinh doanh 2. Số vòng quay vốn lao động Lần 1,21 1,42 Số lần vốn lao động chuyên trang trải hoạt động II. Chỉ tiêu về doanh lợi 1. Tỷ lệ doanh lợi biên hoạt động % 14,53 16,48 Khả năng sinh lợi 2. Tỷ lệ doanh lợi biên vòng % 9,88 11,21 Lợi nhuận sau thuế trên một đồng doanh thu 3. Doanh lợi vốn sản xuất kinh doanh % 9,19 11,84 Lợi nhuận sau thuế tính cho một đồng vốn, đầu tư 4. Doanh lợi vốn tự có % 23,89 32,48 Lợi nhuận sau thuế tính cho một đồng vốn cho 1 đồng vốn tự có II. Chỉ tiêu tăng trưởng 1. Doanh thu tăng trưởng % 12,43 19,89 Tốc độ tăng trưởng doanh nghiệp về doanh thu 2. Vốn kinh doanh % 2,3 5,54 Tốc độ tăng trưởng quy mô vốn kinh doanh Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty Hưng Hà năm 2000, 2001. Qua phân tích số liệu cho thấy Công ty đang tăng trưởng và phát triển đều cả doanh thu, thu nhập và vốn kinh doanh cũng được mở rộng. Tốc độ tăng trưởng đạt khoảng 19,89% so với năm 2000 đồng thời khả năng sinh lời vốn năm 2001 so với năm 2000 cũng tăng đặc biệt là doanh lợi vốn tự có năm 2001 đã tăng 32,48% so với năm 2000. Công ty cũng thể hiện khả năng vay vốn, huy động vốn và chiếm dụng vốn khá tốt. Nhiều nguồn huy động vốn được khai thác triệt để khi Công ty tham gia đấu thầu. Tuy nhiên, điểm yếu của Công ty Hưng Hà trong vấn đề tài chính đó là: - Hệ số nợ tương đối cao. Năm 2000, tỷ lệ vốn vay là 61,54% đến năm 2001 tỷ lệ này tăng lên 63,55%. Hệ số nợ cao có thể gây rất nhiều rủi ro trong kinh doanh của Công ty. - Tốc độ quay vòng vốn chậm. Theo các số liệu đã phân tích tại biểu 2. 06, tốc độ quay vòng vốn có tăng nhưng so với các doanh nghiệp khác thì giá trị này nhỏ. Điều này đồng nghĩa với việc nguồn vốn kinh doanh bị thu hẹp. Nguyên nhân của vấn đề này là do đặc thù của sản phẩm xây dựng là phải thi công hoàn chỉnh và được nghiệm thu, chủ công trình mới tiến hành các thủ tục thanh toán. Do vậy, thời gian hoàn vốn thường kéo dài, đặc biệt là các cơ quan nhà nước hoặc các đơn vị không có hạch toán độc lập. - Khả năng phân tích tài chính của Công ty yếu. 1.6. Một số điểm mạnh khác của công ty Hưng Hà. Sau một thời gian hoạt động, Công ty đã tạo được mối quan hệ tốt với các cơ quan quản lý, Công ty đã và đang dần dần mở rộng thị trường sang các tỉnh lân cận Hà Nội, thu hút thêm khách hàng. Ngoài ra, Công ty Hưng Hà luôn hoàn thành tốt và đúng hạn các nghĩa vụ của Nhà nước như thuế,.. và thanh toán đầy đủ. Thu nhập cho cán bộ nhân viên và người lao động trong Công ty. 1.7. Tổng hợp kết quả phân tích thực trạng doanh nghiệp. Mục tiêu của việc phân tích, đánh giá thực trạng doanh nghiệp là xác định điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế, bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu này được thực hiện thông qua biểu sau: Biểu 2. 07 Đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp (IFE). Yếu tố bên trong Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động của yếu tố đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) 1. Năng lực kỹ thuật, thiết bị 2 3 + +6 2. Chất lượng công trình 3 3 + +9 3. Tiến độ thi công 3 2 + +6 4. Cung ứng nguyên vật liệu 2 2 - -4 5. Kiểm tra chất lượng 2 2 - -4 6. Sự tín nhiệm và thiện chí 2 3 + +6 7. Đa dạng sản phẩm 1 2 + +2 8. Chính sách marketing 2 3 - -6 9. Bộ máy lãnh đạo 2 3 + +6 10. Trình độ lao động 2 2 + +4 11. Cơ cấu tổ chức 2 2 + +4 12. Công tác kế hoạch hoá 3 2 - -6 13. Khả năng huy động vốn 2 2 + +4 14. Quy mô và cơ cấu vốn 3 3 - -9 15. Hệ số nợ 3 2 - -6 16. Tốc độ quay vòng vốn 3 3 - -9 17. Chiến lược tài chính thay thế 2 1 - -2 18. Phân tích tài chính 1 2 - -2 19. Uy tín và vị thế 3 3 + +9 20. Mối quan hệ 2 3 + +6 Nguồn: Phiếu điều tra đánh giá các yếu tố bên trong. 2. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty đầu tư và phát triển xây dựng Hưng Hà. Việc phân tích mặt mạnh, mặt yếu của Công ty Hưng Hà ở trên chỉ là đánh giá mang tính chất chủ quan, nội tại chưa cho phép đủ cơ sở để tiến hành xây dựng chiến lược. Để đánh giá đầy đủ hơn chúng ta cần phân tích môi trường kinh doanh và tác động của nó tới hoạt động của Công ty Hưng Hà. Những tác động này có thể gây ra ảnh hưởng tốt (cơ hội) hoặc ảnh hưởng xem (nguy cơ). 2.1. Phân tích môi trường kinh tế quốc dân. 2. 1.1. Nhân tố kinh tế. Theo số liệu thống kê trong vài năm trở lại đây, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam đạt 6,8% một năm. Tôc độ tăng trưởng dự kiến mỗi năm từ 2001 - 2005 khoảng 7,5%. Nền kinh tế nước ta vẫn đang tăng trưởng với tốc độ cao tạo điều kiện thuận lợi cho mọi nghành nghề cùng phát triển. Trong khi đó, Nhà nước ta rất quan tâm đến vấn đề đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, cầu đường giao thông trên toàn quốc, thu hút mọi nguồn vốn đầu tư cho xây dựng kể cả các nguồn FDI, ODA, WB .. Mỗi năm, Nhà nước chi gần 150.000 tỷ đồng vốn đầu tư xây dựng chiếm 30% GDP. Tổng vốn đầu tư toàn xã hội năm 2001 tăng gần 16% so với năm 2000. Nhà nước đã và đang ban hành những chính sách phù hợp, khuyến khích mọi doanh nghiệp phát triển, cạnh tranh lành mạnh, và bình đẳng, sửa đổi thủ tục hành chính, ban hành các nghị định về quản lý chất lượng công trình, quy chế đấu thầu.. Tuy nhiên, cơ chế đấu thầu tại Việt Nam cũng là một hạn chế rất lớn đối với nhà thầu, làm cho tính cạnh tranh trong đấu thầu bị bóp méo và hiệu quả đầu tư không được tính như mục tiêu cuối cùng. Nhà nước và các nhà đầu tư đang dần coi trọng và tiêu chuẩn hoá công tác quản lý chất lượng công trình. Như chúng ta biết, sản phẩm xây dựng là sản phẩm sản xuất đơn chiếu có giá thành cao, ý nghĩa kinh tế - xã hội lớn, thời gian sử dụng lâu tài và không cho phép có phế phẩm. Do vậy, quản lý chất lượng công trình cũng được coi là phương tiện nâng cao sức cạnh tranh đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. 2.1.2. Nhân tố chính trị - luật pháp. Môi trường chính trị ổn định ở nước ta luôn là một điều kiện tốt cho các doanh nghiệp yên tâm hoạt động sản xuất kinh doanh, thu hút các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Thêm vào đó là đường lối mở cửa hoà nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới của Đảng và Nhà nước cũng tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho việc hợp tác, liên doanh liên kết, chuyển giao công nghệ. Mặc dù vậy, hệ thống luật pháp, chính sách, chế độ ở nước ta chưa thật đồng bộ, hoàn chỉnh, chưa phù hợp với giai đoạn phát triển hiện nay. Và do đó, nó chưa tạo thành một khung khổ pháp lý cho việc đảm quyền tự chủ trong kinh doanh cũng như việc thực hiện nguyên tắc :" Bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau và cùng có lợi". 2.1.3. Nhân tố kỹ thuật công nghệ. Trên thế giới và cả trong nước hiện nay đã xuất hiện nhiều công nghệ mới trong xây dựng từ những công nghệ sản xuất nguyên vật liệu đến các công nghệ phục vụ thi công xây lắp. Mặc dù so với các ngành khác thì ngành xây dựng có công nghệ thay đổi không nhanh bằng nhưng lại có tác động lớn đến 2 yếu tố quan trọng tạo nên khả năng cạnh tranh trên thương trường. Đó là chất lượng và giá cả, nó có tác động đến thị trường, nhà cung cấp, khách hàng, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. So với các Tổng công ty lớn, Công ty Hưng Hà có công nghệ kỹ thuật khá lạc hậu và thiếu đồng bộ, năng lực kỹ thuật nhỏ bé. Đây là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong vấn đề cạnh tranh. Một vấn đề đáng lưu ý là lĩnh vực tin học và công nghệ thông tin đang dần thâm nhập vào ngành xây dựng. Các chương trình phần mềm ứng dụng trong quản lý chất lượng công trình và thi công dự án đã được giới thiệu trên thị trường. Trong tương lai không xa, công nghệ tin học sẽ được ứng dụng trong lĩnh vực quản lý, thu thập thông tin, tìm kiếm khách hàng, xây dựng và quản lý các dự án.. 2.1.4. Các nhân tố khác. Trong 5 năm gần đây, tốc độ đô thị hoá đang tăng mạnh không chỉ ở các thành phố lớn mà cả ở nông thôn đặc biệt là nơi có công trình trọng điểm, công trình giao thông đi qua. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, thu nhập và mứ sống của đa số tâng lớp dân cư ngày càng một tăng làm nhu cầu về nhà ờ tăng mạnh. Nhất là việc Nhà nước cho phép Việt Kiều được mua nhà tại Việt Nam, cho phép những người không có hộ khẩu ở thành phố lớn có thể mua nhà tại đó. Chính vì thế, nhu càu nhà đất tăng rất mạnh tạo ra một thị trường lớn cho các nhà xây dựng. Riêng tại Hà Nội ( là thị trường chính của công ty ), ngoài các khu chung cư đã và đang triển khai xây dựng, UBND thành phố vừa xác định thêm và khu đô thị mới sẽ được xây dựng từ năm 2002 đến 2005 và các khu tạo ra bộ mặt đô thị hiện đại giải quyết được nhu cầu cấp bách về nhà ở cho người dân. Ngoài ra, thị hiếu thẩm mỹ của khách hàng cũng thay đổi. Các công trình nhà ở ngoài chất lượng còn phải thể hiện được vẻ đẹp, sang trọng, tính nghệ thuật và đầy đủ tiện nghi. Như vậy, trong thời gian tới sẽ có nhiều cơ hội và thách thức đối với Công ty đầu tư và phát triển xây dựng Hưng Hà. 2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành. Dựa vào mô hình 5 lực lượng đã trình bày ở chương I, ta sẽ phân tích từng nhân tố ( trong đó đặc biệt chú trọng tam giác chiến lược ). 2.2.1. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành dẫn đến cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh sẽ góp phần quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Ngành xây dựng đang có tốc độ phát triển khá cao do nhu cầu tăng mạnh. Nó tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành phát triển. Để có thể đạt hiệu quả cao trong kinh doanh, Công ty Hưng Hà cần phải có nhận định về các đối thủ cạnh tranh của mình. Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với công ty. Nó cho phép công ty ra quyết định về tính chất mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế. Trong lĩnh vực xây dựng có rất nhiều doanh nghiệp tham gia kinh doanh và cạnh tranh gay gắt với công ty Hưng Hà; trong đó, các đơn vị thành viên các công ty con của các tổng công ty lớn như tổng công ty xây dựng Sông Đà, tổng công ty xây dựng Trường Sơn, Vinaconex... Là những đối thủ rất mạnh trong hoạt động đấu thầu xây lắp. Phân tích mặt mạnh, mặt yếu củaVinaconex: - Mặt mạnh: + Năng lực máy móc thiết bị lớn, có những công nghệ dẫn đầu ( cẩu tháp, trạm trộn bê tông, thiết bị trượt silo...). + Quy mô tài chính và khả năng huy động vốn lớn + Nhân sự có trình độ cao - Mặt yếu: + Cán bộ phòng đấu thầu và quản lý dự án thiếu kiến thức về kinh tế, tài chính, luật pháp. + Việc áp dụng chiến lược tài chính thay thế còn hạn chế + Marketing quá yếu. + Vốn lưu động cho bảo lãnh thực hiện hợp đồng, ứng trước vốn cho thi công. + Chiến lược giá và sự linh hoạt trong định giá. Phân tích mặt mạnh, mặt yếu của tổng công ty xây dựng Sông Đà: - Mặt mạnh: + Có vốn lớn, máy móc thiết bị chuyên dụng, nhân công có kinh nghiệm. + Có uy tín trong kinh doanh. + Được sự ưu đãi của chính phủ. + Có thể liên kết với các công ty trong nội bộ tổng công ty. - Mặt yếu: + Chất lượng công trình không cao. + Cơ chế quản lý kém hiệu quả. + Trình độ marketing còn yếu. + Việc áp dụng khoa học công ngghệ chưa cao. Ngoài các tổng công ty lớn còn có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này có cả doanh nghiệp Nhà nước, công ty cổ phần, công ty TNHH, các doanh nghiệp tư nhân, không kể một só lượng lớn các chủ thầu xây dựng hoạt động không đăng ký kinh doanh. Chính vì vậy sự cạnh tranh trong toàn nghành diễn ra rất quyết liệt đòi hỏi công ty phải tận dụng tốt các lợi thế của mình. 2.2.2. Khách hàng. Khách hàng chính là yếu tố then chốt quyết định đến sự thành bại của Công ty. Hiện nay, khách hàng chính của Công ty Hưng Hà gồm có các nhóm sau: - Các cơ quan hành chính Nhà nước, - Các tổ chức xã hội, - Các Công ty trong nước, - Các cá nhân, Thuận lợi của Công ty là đã tạo được mối quan hệ rộng và hữu hảo với khách hàng, tạo sự tín nhiệm và thiện chí của khách hàng. Mục tiêu chính của Công ty là khai thác khách hàng hiện tại và thông qua chất lượng Công trình Công ty tự quảng cáo cho mình để tìm kiếm khách hàng mới. Thách thức đối với công ty chính là yêu cầu chất lượng các công trình phải đảm bảo, thời gian thi công nhanh trong khi đó thời gian hoàn vốn lại khá chậm. Khách hàng hiện tại của công ty chủ yếu ở Hà nội và các vùng phụ cận. Công ty đang tìm kiếm khách hàng tại các thị trường mới có nhiều triển vọng dựa vào mối quan hệ của mình. 2.2.3. Sản phẩm thay thế. Với chức năng thi công xây lắp các công trình, việc phải đối mặt với các sản phẩm thay thế xảy ra. Đây là một thuận lợi chung cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này. 2.2.4. Người cung ứng. Để hoàn thành một công trình xây dựng, Công ty cần nhiều loại vật tư trong nhiều thời điểm khác nhau như xi măng, sắt thép, đá sỏi.. Công ty thường phải liên kết với một số nhà cung ứng để phục vụ kịp thời cho các công trình. Một điều hết sức thuận lợi là thị trường vật tư, vật liệu phục vụ cho thi công xây lắp dồi dào và phong phú và có nhiều nhà cung ứng kinh doanh. Hiện nay, để tiết kiệm chi phí, công ty Hưng Hà thường lựa chọn các đại lý ở gần các công trình. Điều này cũng có tác dụng tiêu cực khi giá nguyên vật liệu thay đổi và có sự chênh lệch giá ở mỗi nơi, gây trở ngại trong việc định giá thầu các công trình và không tạo được mối quan hệ hợp tác lâu dài và ổn định. Trong giai đoạn này, giá nguyên vật liệu thường xuyên biến động vì cung không đủ đáp ứng cầu nhất là giá xi măng và sắt thép. Điều này công ty cần quan tâm để có thể phản ứng kịp thời với mỗi sự thay đổi và tạo mối quan hệ hợp tác tốt với các đại lý vật tư, vật liệu. 2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn. Cùng với sự ra đời của luật doanh nghiệp và cải cách thủ tục hành chính, các doanh nghiệp sẽ được thành lập dễ dàng hơn và có nhiều doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực kinh doanh xây lắp là một điều không thể tránh khỏi nhất là khi ngành xây dựng đang phát triển như hiện nay. Để có thể đối phó với các đối thủ tiềm ẩn, Công ty Hưng Hà cần phải nắm bắt thông tin chặt chẽ, phát huy tốt năng lực cạnh tranh. 2.3. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh. Biểu 2.08 Đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh (ma trận EFE). Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng đối với ngành Mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm (1) (2) (3) (4) (5) 1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế 3 2 + +6 2. Vốn đầu tư cho xây dựng 3 2 + +6 3. Chính sách kinh tế 2 2 + +4 4. Tỷ giá hối đoái 2 2 + +4 5. Tỷ lệ lạm phát 2 2 + +4 6. Cơ chế đấu thầu 2 3 - -6 7. Công tác quản lý chất lượng 3 2 - -6 8. Môi trường chính trị 2 2 + +4 9. Kỹ thuật công nghệ 2 2 - -4 10. Đô thị hoá 3 2 + +6 11. Nhu cầu xây dựng 3 3 + +9 12. Đối thủ cạnh tranh 2 3 - -6 13. Khách hàng 3 3 + +9 14. Nhà cung cấp 2 2 + +4 15. Đối thủ tiềm ẩn 2 1 - -2 4. Hình thành và lựa chọn chiến lược. Với quá trình phân tích và dự báo ở trên, việc xác định những cơ hội, nguy hiểm, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty làm cơ sở cho việc hình thành các phương án chiến lược thông qua sự kết hợp trong ma trận SWOT. Biểu 2. 09 Ma trận SWOT. Công ty Môi trường Điểm mạnh (S) 1. Chất lượng sản phẩm cao 2. Năng lực nhân lực tốt. 3. Năng lực kỹ thuật tốt. 4. Có uy tín cao. 5. Mối quan hệ tốt Điểm yếu (W). 1. Quy mô vốn nhỏ. 2. Công tác kế hoạch hoá kém. 3. Chính sách marketing. 4. Tốc độ quay vòng vốn. 5. Hệ số nợ cao Cơ hội (o). 1. Tổng vốn đầu tư lớn. 2. Xu hướng đô thị hoá và nhu cầu xây lắp tăng. 3. Tiền năng khách hàng lớn. 4. Có nhiều nhà cung cấp NVL P.A: S1, S2, S3, O1, O2, tận dụng lợi thế nắm bắt cơ hội kinh doanh. PA2: S4, S5,O2, O3, Dựa vào uy tín và mối quan hệ khai thác mở rộng thị trường, tìm kiếm khách hàng PA1: W2, O1, O2, O3,. Xây dựng chính sách marketing để khai thác thị trường. PA2: W1, W3, W4, O1, khai thác mọi nguồn vốn khắc phục thiếu vốn. Nguy cơ (T) . 1. Nhiều đối thủ cạnh tranh. 2. Yêu cầu cao của chủ đầu tư. 3. Cơ cấu đấu thầu. 4. Cung ứng nguyên vật liệu PA1: S1, S4, T1 phát huy lợi thế cạnh tranh. PA2: S1, S2, S3, T2, T3 phát huy điểm mạnh đáp ứng yêu cầu cao của khách hàng PA1: W3, T1, T4 thực hiện tốt kế hoạch hoá để đáp ứng sự thay đổi của thị trường, kịp thời chính xác Thông qua các phương án chiến lược đã hình thành, ta có thể xây dựng một số chiến lược của Công ty đầu tư và phát triển xây dựng Hưng Hà. * Chiến lược Marketing. * Chiến lược đấu thầu. * Chiến lược nhân sự. 3.1. Chiến lược Marketing. Trong cơ chế thị trường, vai trò của chiến lược marketing là rất quan trọng để thu hút khách hàng và nâng cao vị thế của công ty. 3.1.1. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm. Trong hạng mục đăng ký kinh doanh của Công ty đầu tư và phát triển xây dựng Hưng Hà, ngoài lĩnh vực xây lắp còn có thi công thuỷ lợi, giao thông và kinh doanh vật tư. Công ty cần xây dựng chiến lược đa dạng hoá sản phẩm để tận dụng năng lực kỹ thuật, con người bổ trợ cho nhau. Riêng về sản phẩm xây lắp, xét về năng lực kỹ thuật và tài chính, Công ty Hưng Hà nên chú trọng đến chiến lược hướng vào các công trình, dự án có quy mô trung bình, yêu cầu kỹ thuật truyền thống và chiến lược hướng vào các công trình nhỏ, kỹ thuật đơn giản. Để đạt được điều này cần có những biện pháp sau: + Đầu tư đồng bộ hoá công nghệ thiết bị truyền thống, quản lý sử dụng tốt những trang thiết bị còn sử dụng được. + Tiếp tục đầu tư dần các thiết bị máy móc hiện đại của các nước phát triển, nâng cao năng lực sản xuất. + Tổ chức tiếp thị rộng rãi theo khu vực địa lý (chủ yếu là các tỉnh phía Bắc) để có thể dự thầu các công trình vừa và nhỏ phân tán trên diện rộng. + Có phương án tổ chức sản xuất hợp lý. 3.1.5. Chiến lược chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm các công trình xây dựng có ảnh hưởng mang tính xã hội, không được phép có sự cố sai sót. Hiện nay, Công ty đang duy trì tốt chất lượng các công trình thi công trong tất cả các khâu. Việc xây dựng chiến lược chất lượng sản phẩm của Công ty cần phải dựa trên các nền tảng: - Lựa chọn đầu vào có chất lượng cao. - Tổ chức sản xuất và kiểm tra từng khâu một cách thường xuyên. - Quán triệt tới từng lao động đặt mục tiêu chất lượng lên hàng đầu. 3.2. Chiến lược đấu thầu. Do đặc điểm kinh doanh trong ngành xây dựng mà đây là một chiến lược hết sức đặc thù của Công ty. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau: 3.2.1. Chiến lược đấu thầu chủ yếu vào ưu thế và giá. Công ty Hưng Hà nên lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không cơ ưu thế về mặt kỹ thuật, Công nghệ so với các nhà thầu nhưng lại có ưu thế tiềm tàng nào đó để giảm chi phí xây dựng như: - Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xây dựng công trình. - Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu hao tài sản cố định. - Khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở cung cấp vật tư của Công ty gần công trình. - Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội. - Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trang thiết bị hoặc cơ sở dữ liệu. - Xây dựng phương án tổ chức thi công tối ưu để giảm chi phí. Sau khi xây dựng các phương án thi công,lựa chọn được phương án tối ưu, xác định giá chuẩn theo phương án đã chọn, Công ty Hưng Hà sẽ xét đến khả năng định giá bỏ thầu. 3.2.2. Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế kỹ thuật, công nghệ. Chiến lược này được áp dụng khi Công ty có ưu thế kỹ thuật, công nghệ trình độ đội ngũ lao động hoặc các máy móc thiết bị chuyên dụng trong khuôn khổ một hoặc một số dự án nào đó. Công ty Hưng Hà có ưu thế về thi công xây lắp các công trình công nghiệp và công trình dân dụng nên đây là ưu thế khá lớn để Công ty thực hiện đấu thầu một cách tốt hơn. Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau. - Có chính sách thu hút, phát triển đội ngũ kỹ thuật, công nhân lành nghề. - Có chính sách thu hút đầu tư hiện đại hoá các loại máy móc chuyên dùng. - Có chính sách bảo đảm kỹ thuật, chất lượng công trình để giữ vững ưu thế của mình được lâu bền. 3. 2.3. Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính. Chiến lược này đòi hỏi Công ty Hưng Hà phải có tiềm lực tài chính vững mạnh với các cách huy động vốn khác nhau. Bằng những cách thức như ứng vốn thi công trước, chấp nhận thanh toán chậm, ... Công ty có thể tham gia và thắng thầu theo phương thức chọn thầu. Đó là vì chủ thầu nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng chương trình nhưng chưa được duyệt vốn hoặc chưa huy động vốn. Chiến lược này đòi hỏi phải có sự chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên, bù laị Công ty có thể dành được các công trình tiếp theo với điều kiện thuận lợi hơn hoặc được thanh toán cả lãi, vốn đã ứng ra để thi công công trình với một lãi suất có thể chấp nhận được. Biện pháp chủ yếu là: - Lựa chọn giải pháp thi công tối ưu, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm giá thành công trình. - Chính sách huy động vốn từ nội bộ, từ các đối tác liên doanh liên kết có năng lực tài chính mạnh và khả năng thâm nhập thị trường cao, chính sách sử dụng vốn vay ngân hàng. - Cần phải có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ công trình mà mình chấp nhận chịu thiệt trước, thu lợi sau. 3.2.4. Chiến lược đấu thầu dựa vào các ưu thế ngoài kinh tế. Chiến lược này được áp dụng chủ yếu trong trường hợp mong muốn được chỉ định thầu các công trình dự án nào đó. Các ưu thế cụ thể là: + Những mối quan hệ của Công ty với chủ công trình trong quá trình hợp tác lâu dài. + Sự tín nhiệm về chất lượng công trình đã tạo trước đó. Muốn có được những ưu thế phi kinh tế này trong việc đấu thầu, Công ty cần : - Tạo lập mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với các cơ quan quản lý, các chủ công trình. - Tiến hành các hoạt động xã hội như tham gia hỗ trợ ủng hộ địa phương xây dựng một số công trình nhỏ, tham gia cứu trợ nhân đạo và các hoạt động tình nghĩa... 3.3. Chiến lược nhân sự. Chiến lược kinh doanh được lập ra và thực hiện bởi đội ngũ cán bộ nhân viên của Công ty. Có thể nói chiến lược và hiệu qủa phụ thuộc tập thể cán bộ công nhân viên của chính công ty. Cho nên, trong hoạch định chiến lược kinh doanh, chiến lược nhân sự phải xuyên suốt quá trình thực hiện. Tình hình hiện nay cho thấy thực trạng lao động của Công ty vẫn còn thiếu và yếu về trình độ và kiến thức do đó chưa đáp ứng được đòi hỏi của Công ty trong môi trường kinh doanh biến động. Trước mặt cũng như lâu dài đội ngũ nhân sự của Công ty cần đáp ứng các yêu cầu sau: - Có quan điểm thái độ rõ ràng trung thành với lợi ích của Công ty có ý thức chấp hành kỷ luật tốt. - Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi trong nền kinh tế thị trường để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ và mục tiêu mà công ty đề ra. - Có đạo đức trong kinh doanh, trong quản lý và mối quan hệ với toàn thể lao động trong Công ty. Vì vậy, Công ty Hưng Hà cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp để thực hiện mục tiêu đề ra. Cụ thể là: + Tổ chức sử dụng nguồn nhân lực theo các phương án chiến lược đã xác định nhằm khai thác tốt năng lực trí tuệ và sức lực của đội ngũ công nhân viên chức, bố trí sắp xếp phân công lao động trực tiếp nhằm sử dụng có hiệu quả yếu tố lao động. + Đầu tư đào tạo bồi dưỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ quá trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu ngày càng cao về trình độ cũng như tiến độ thi công công trình. + Có chính sách tuyển dụng lao động hợp lý. + Tạo ra được các động lực kinh tế như có chính sách thù lao lao động hợp lý, chế độ lương thưởng rõ ràng. + Tạo ra được các động lực tinh thần như đề cao lòng tự trọng, lương tâm đạo đức nghề nghiệp, xây dựng bầu không khí lành mạnh tăng cường các hoạt động thi đua sản xuất. CHƯƠNG III NHỮNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG HƯNG HÀ I. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG HƯNG HÀ ĐÃ XÂY DỰNG Ở CHƯƠNG II Để có thể thực hiện một số mô hình chiến lược đã trình bày ở chương II, kết hợp với định hướng, mục tiêu công ty Hưng Hà cần thực hiện một số giải pháp sau : 1.Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường Trong nền kinh tế hàng hoá, thị trường là nơi đánh giá cuối cùng sản phẩm của nhà sản xuất, hiệu quả kinh doanh. Do đó để tồn tại và phát triển thì bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải thực hiện công việc đầu tiên là phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường, giúp doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu, giá cả, dung lượng thị trường. Những thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ là điều kiện cần và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất cho công ty. Ngược lại, thông tin sai lệch, chậm trễ hoặc không đầy đủ dẫn đến tình trạng phải chi rất nhiều thời gian công sức, tiền của nhưng không đạt được kết quả mong muốn. Mặc dù đã đạt được một số thành công bước đầu nhưng công tác thị trường của công ty Hưng Hà còn yếu, chưa phát huy được năng lực và thế mạnh của công ty. Hoạt động nghiên cứu thị trường quan tâm đến các công việc sau : I.1. Phân tích đầy đủ, đúng đắn đối thủ cạnh tranh của công ty. Để có thể cạnh tranh cần phải xác định vị trí của công ty trong ngành nơi mà công ty có thể tối đa hoá giá trị những năng lực độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, lĩnh vực trung tâm của việc xây dựng chiến lược chính là một sự phân tích có sức thuyết phục về đối thủ cạnh tranh. Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là xây dựng một danh mục tổng thể về những điểm mạnh, điểm yếu, mục tiêu của đối thủ cũng như dự đoán những phản ứng có thể có với các nước cờ chiến lược do công ty đưa ra. Để có thể phân tích một cách đầy đủ đối thủ cạnh tranh công ty nên thực hiện cho các bước sau : Bước 1 : Công ty cần xác định được đâu là đối thủ cạnh tranh của công ty, rồi tiến hành phân loại xem đâu là đối thủ chủ yếu. Việc phân loại này dựa vào tỷ lệ thị phần tương ứng của các đối thủ, sau đó tiến hành sắp xếp các đối thủ. Bước 2 : Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh Thông tin về đối thủ cạnh tranh có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau ( như biểu 3. 01 ). Lấy thông tin từ nguồn nào còn tuỳ thuộc vào khả năng chi phí của công ty và mối quan hệ, tính năng động của các nhân viên thu thập thông tin. Biểu 3.01 Các nguồn có thể sử dụng để thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh -Phân loại dữ liệu theo độ tin cậy của nguồn -Tóm tắt dữ liệu -Phân loại báo cáo hàng năm của các đối thủ cạnh tranh. -Phân loại danh mục sản phẩm và tổng thị phần từng loại của những ĐTCT -ước tính đường chi phí và chi phí tương đối của đối thủ cạnh tranh -ước lập những báo cáo tài chính của đối thủ cạnh tranh trong những trường hợp khác nhau của nền kinh tế, giá cả và các điều kiện cạnh tranh Các thông tin chưa được công bố Các thông tin đã được công bố Nguồn : Lực lượng bán hàng và các nhà cung ứng của công ty vốn đã quen thuộc với các đối thủ cạnh tranh Các tổ chức kiểm tra sản phẩm của đối thủ. Các cơ sở quảng cáo Các nhà quản lý hay các nhân viên mới rời bỏ công việc vủa đối thủ Các hãng nghiên cứu thị trường Nguồn : -Các báo chuyên ngành -Báo địa phương của ĐTCT -Nhu cầu và nội dung quản lý của đối thủ cạnh tranh -Các tài liệu của Chính Phủ, Ngành. -Các bài báo cáo phát biểu của nhà quản trị trước hội nghị khách hàng hoặc các hội thảo mà đối thủ có tham gia -Báo cáo bằng phát minh sáng chế -Báo cáo của toà án -Giá cả và danh mục của sản phẩm của ĐTCT trên thị trường Thu nhập dữ liệu Phân loại và tổng hợp Bước 3 : Từ các thông tin thu thập được, tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh theo các nội dung chủ yếu sau : Biểu 3. 02 : Các nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Mục tiêu tương lai ( ở tất cả các cấp quản lý, theo nhiều giác độ ) Điều gì đối thủ cạnh tranh làm và có thể làm Chiến lược hiện tại ( đối thủ đó đang cạnh tranh mình ) Một số vấn đề cần có câu trả lời về đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh có thoả mãn về vị trí hiện thời của họ ? Khả năng thay đổi chiến lược nào mà đối thủ có thể thực hiện Điểm yếu của họ là gì ? Điều gì sẽ kích thích họ trả đũa mạnh mẽ nhất và có hiệu quả nhất Nhận định vai trò của đối thủ trong ngành Các tiềm năng : mặt mạnh và mặt yếu Bước 4 : Tổng hợp các thông tin đã phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, cách thức canh tranh của họ và mục tiêu theo đuổi, đặc biệt là mục tiêu mà chính họ mong muốn đạt được bằng mọi giá. Phân tích đối thủ cạnh tranh theo phương pháp này đòi hỏi : - Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí nhất định để thu thập thông tin về đối thủ, càng nhiều thông tin và càng chính xác thì càng cho kết quả cao trong bước phân tích đối thủ cạnh tranh. - Nhân viên thu thập thông tin phải có mối quan hệ rộng rãi và năng động, sáng tạo trong hoạt động để khai thác được nhiều thông tin về đối thủ chưa được công bố. Bước phân tích đối thủ phải được thực hiện bởi những cán bộ có trình độ và kinh nghiệm để có thể đưa ra những phán đoán chính xác bởi vì không bao giờ có thể thu thập đầy đủ thông tin về đối thủ hoặc có thể có những thông tin đã được công bố do đối thủ đưa ra nhằm đánh lừa hãng khác. Bù lại những chi phí tốn kếm trên, công ty lại nhận được đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh như : điểm mạnh, điểm yếu, mục tiêu theo đuổi, cách thức đạt được mục tiêu. Từ đó giúp các nhà hoạch định của công ty lựa chọn hành động chiến lược phù hợp trên cơ sở : dự đoán được phản ứng của đối thủ trước nước cờ mà công ty đưa ra và tránh được những lĩnh vực mà đối thủ có khả năng phản ứng mạnh nhất, thậm chí liều lĩnh đồng thời tập trung vào những lợi thế nội bộ của mình. I.2. Phân loại khách hàng thành các nhóm Để tiến hành phân loại công ty nên tiến hành các bước sau : Bước 1 : Thu thập các thông tin về khách hàng. Bước 2 : Phân loại khách hàng thành các nhóm dựa trên các tiêu thức sau : Nhu cầu so với năng lực của công ty. Tiềm năng tăng trưởng của khách hàng c) Sự nhạy cảm về giá của khách hàng. d) Chi phí phục vụ khách hàng. Bước 3: Tổng hợp các thông tin về từng nhóm, từ đó xác định đâu là nhóm quan trọng nhất đối với công ty. Để phân loại khách hàng của mình thành các nhóm yêu cầu : - Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí nhất định để thu thập thông tin về khách hàng, cụ thể là khoản kinh phí đi lại và tạo lập quan hệ với khách hàng. Khoản kinh phí này phải được quy định cụ thể một mức % cụ thể trong doanh thu và căn cứ vào phần tăng lên trong doanh thu hoặc lợi nhuận để xác định hiệu quả của hoạt động này. Bước phân loại khách hàng phải do nhân viên có trình độ nghiệp vụ, có kinh nghiệm và có khả năng tổng hợp, phân tích cao đảm nhiệm. Bởi vì, nhiều tiêu thức đưa ra ở đây rất khó định lượng, hơn nữa việc lựa chọn khách hàng thông qua đánh giá, so sánh các tiêu thức đó phụ thuộc lớn vào người thực hiện, nhiều khi mang tính chủ quan của người thực hiện. Bù lại những chi phí bỏ ra thì lợi ích thu được trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh là không nhỏ. - Phân loại khách hàng đã lựa chọn thành nhóm khách hàng có thể phục vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng với công ty, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. - Phân loại khách hàng giúp công ty có cơ sở lựa chọn những hành động cạnh tranh phù hợp nhằm giữ vững khách hàng, bảo vệ thị trường và giành được vị trí có lợi trong mối tương quan so sánh với 5 lực lượng cạnh tranh trên thị trường. Để thực hiện việc phân tích đối thủ cạnh tranh và khách hàng, công ty Hưng Hà cần : + Lựa chọn một số đội ngũ cán bộ ở các phòng ban chức năng thực hiện công tác nghiên cứu thị trường tiến tới lập một bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường để nắm bắt được các thông tin, biến đổi của thị trường từ đó có chiến lược thích ứng. + Tăng cường công tác tiếp thị mở rộng thị trường bằng cách củng cố và phát triển lực lượng làm công tác đấu thầu, đội ngũ cán bộ quản lý và điều hành dự án. + Phát huy lợi thế về chất lượng sản phẩm của công ty bằng biện pháp củng cố và phát triển mối quan hệ với đối tác cung ứng, tích cực tìm kiếm đối tác mới, giảm chi phí vận chuyển vật tư. + Tăng cường tham gia dự thầu và làm thầu chính các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng từ vốn vay ODA, liên kết hợp tác với các tổng công ty lớn để làm thầu phụ tham gia các công trình lớn. II. Tăng cường áp dụng những kỹ thuật phân tích hiện đại Ngoài việc vận dụng kỹ thuật phân tích ma trân SWOT để hình thành các phương án chiến lược, chúng ta có thể vận dụng chiến lược kinh doanh của GE ( General election ) và mô hình hàm số bão hoà. II.1. Lưới chiến lược kinh doanh của GE Cần thiết phải phân tích vị thế của công ty Hưng Hà bằng lưới chiến lược kinh doanh của GE để có nhận thức cụ thể hơn về chiến lược Sức mạnh kinh doanh Cao Trung bình Thấp Sức Hấp Dẫn Của Ngành Cao Trung bình Thấp Qua phân tích, ta thấy sức mạnh hấp dẫn của ngành cao, đồng vốn đầu tư cho xây lắp lớn, sức mạnh kinh doanh của công ty ở mức trung bình thấp. Vậy, vị trí của công ty là ở sức hấp dẫn cao và sức cạnh tranh trung bình thấp. - Tăng cường mở rộng thị trường. - Tăng cường tích luỹ và huy động vốn. II.2. Mô hình hàm số bão hoà và vị thế cạnh tranh Khai thác Tăng trưởng Chín muồi Bão hoà Mạnh Thuận lợi Bến vững Yếu Vị Thế cạnh tranh . Chu kỳ sống của sản phẩm Sản phẩm xây lắp đang ở pha tăng trưởng mạnh cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế. Vị thế cạnh tranh của công ty Hưng Hà đang ở mức yếu do sức mạnh kinh doanh ở mức trung bình thấp. Đòi hỏi chiến lược củng cố vị thế và đầu tư thị trường chọn lọc, tập trung kiểm soát giá thành, mở rộng thị trường ra ngoài thị trường quanh Hà Nội để tăng thị phần. III.Tăng cường công tác đào tạo cán bộ công nhân viên III.1. Đào tạo lao động Muốn thâm nhập vào thị trường mới thì việc giữ chữ tín là rất quan trọng. Điều đó đòi hỏi chất lượng sản phẩm phải đảm bảo. Thành công hay thất bại trong hoạt động phụ thuộc chủ yếu vào yếu tố con người. Như vậy, công ty phải thường xuyên bồi dưỡng tư tưởng để mọi người hiểu rằng sản phẩm có chất lượng là lương tâm, vinh dự, đạo đức của mỗi người. Mỗi người góp phần vào củng cố và nâng cao uy tín của công ty. Uy tín này được khẳng định qua việc sản phẩm của công ty được thị trường chấp nhận. Một số giải pháp phát triển con người, công ty Hưng Hà nên thực hiện : - Xây dựng kế hoạch phát triển con người đến năm 2010. Kế hoạch này phải gắn với kế hoạch chiến lược phát triển công ty một cách đồng bộ. Thực hiện đa dạng hoá hình thức và phương thức đào tạo : vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại, vừa tự đào tạo, vừa tuyển dụng mới. Công ty Hưng Hà nên chú trọng phối hợp các hình thức trên, đặc biệt với tình hình hiện nay, công ty cần khuyến khích hình thức tự đào tạo đồng thời tuyển dụng lao động lành nghề có trình độ bổ sung thay thế những người kém năng lực. Gắn việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ với việc đào tạo trình độ chính trị và trình độ ngoại ngữ. III.2. Đào tạo cán bộ quản lý Trước hết, công ty cần chú trọng việc tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Muốn thiết lập một hệ thống chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao dẫn dắt hoạt động của toàn công ty thì phải có đội ngũ cán bộ làm việc hoạch định chiến lược có kinh nghiệm và năng lực nhất là trình độ chuyên môn. Do đặc điểm là doanh nghiệp xây dựng, công ty Hưng Hà chú trọng đào tạo cán bộ kỹ thuật chưa quan tâm đến cán bộ kinh tế do đó kiến thức kinh tế nhất là kiến thức về chiến lược kinh doanh chưa đầy đủ và không có tính hệ thống. Nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý làm quen với công tác quản trị và xây dựng chiến lược, công ty cần thực hiện một số giải pháp sau : - Trích một phần từ quỹ đầu tư phát triển gửi cán bộ cao cấp đi học tại các trường đại học thuốc khối kinh tế. - Có cơ chế khuyến khích vật chất cũng như tinh thần để các cán bộ, nhân viên tự nâng cao năng lực, trình độ, kiến thức kinh tế – kỹ thuật qua các khoá học ngắn hạn. - Tuyển dụng những nhân viên, cán bộ có kiến thức, trình độ trong việc xây dựng chiến lược đặc biệt phải có kinh nghiệm. - Tổ chức sắp xếp nhân lực hợp lý, tận dụng tối đa năng lực sở trường của từng nhân viên, từng bước thực hiện chuyên môn hoá công việc. Hàng năm, công ty cần có kế hoạch chi phí cho việc bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ quản lý hiện đại cho cán bộ quản lý. Đây là một cách đầu tư lâu dài, tạo ra động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Việc bồi dưỡng nâng cao trình độ, nghiệp vụ có tác dụng : + Tạo ra sự năng động trong kinh doanh, thích nghi với sự biến động của thị trường, tránh rủi ro trong kinh doanh và nắm bắt được cơ hội kinh doanh có lợi. + Tiếp thu các công nghệ sản xuất hiện đại do phía nước ngoài cung cấp. Dự kiến trong tương lai, công ty có thể bắt tay liên kết với các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào lĩnh vực xây dựng nhất là khi Việt Nam tham gia AFTA. + Nâng cao uy tín của công ty với đối tác. Khi trình độ cán bộ được nâng lên, công tác quản lý chất lượng, kiểm tra giám sát thi công sẽ được thực hiện có hiệu quả hơn. + Biết phân tích, đánh giá tổng hợp tình hình đưa ra các thông tin tin cậy giúp cho việc vạch ra các chủ trương, chương trình hành động thích hợp. Việc đào tạo và đào tạo lại không chỉ tập trung vào trình độ tay nghề của lực lượng lao động trong công ty mà còn phải giáo dục ý thức, tư tưởng văn hoá cho cán bộ công nhân viên, tạo được bầu không khí làm việc đoàn kết nhất trí nội bộ trong công ty, xây dựng công ty thành một khối thống nhất, xây dựng nếp sống văn minh, tạo một nền văn hoá riêng cho công ty. Đây là một tiền đề giúp cho công ty phát triển một cách bền vững và lâu dài. Như vậy, vấn đề thực hiện các mục tiêu chiến lược như thế nào phụ thuộc phần lớn vào nhân tố con người. Công ty cần đặc biệt quan tâm đến khả năng nắm bắt chiến lược của cán bộ cấp cao, khả năng kinh doanh của nhân viên cũng như kiến thức nhận thức về các vấn đề kinh tế, chính trị, pháp luật. Từ đó tạo cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty một tinh thần học hỏi, hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tránh tình trạng dư thừa lao động. IV.Tiếp tục hoàn thiên cơ chế tổ chức đổi mới quản lý kinh doanh. Mặc dù, bộ máy quản trị của công ty đầu tư và phát triển xây dựng Hưng Hà được thực hiện theo cơ cấu trực tuyến chức năng nhưng trên thực tế chưa phát huy được hiệu quả do chưa hoạt động theo đúng theo cơ cấu. Do vậy việc cần làm ngay là nhanh chóng ổn định cơ cấu tổ chức quản lý và nhiệm vụ tạo điều kiện cho từng thành viên thực hiện đúng chức năng, quy định trách nhiệm đối với từng bộ phận phòng ban chức năng. - Tổ chức lại các tổ đội sản xuất, kích thích phong trào thi đua giữa các bộ phận và có chính sách khen thưởng động viên kịp thời. - Tổ chức lại các phòng ban chức năng vừa đảm bảo tinh giản, gọn nhẹ, vừa đảm bảo hiệu quả hoạt động. - Sắp xếp và tổ chức tốt công tác, kiểm tra, giám sát nội bộ công ty, xử lý kịp thời những sai phạm trong quá trình quản lý. II. ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 1. Điều kiện thực hiện Để tồn tại, thích nghi và phát triển trong nền kinh tế thị trường buộc các nhà hoạch định luôn hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tạo chỗ đứng vững chắc cho công ty mình. Việc hoàn thiện đòi hỏi công ty phải đạt được 2 điều kiện chủ yếu sau: Điều kiện về tính hiệu lực và hiệu quả của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được hình thành từ những căn cứ khoa học và được tổ chức xây dựng đồng bộ trên cơ sở sự phối hợp của mọi bộ phận và phát huy mọi nguồn lực của công ty thì sản phẩm chiến lược ấy phải đạt được tính hiệu lực và mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tình hiệu lực của chiến lược kinh doanh đòi hỏi việc thực hiện hay tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng chiến lược đã đề ra chắc chắn làm tăng năng lực cạnh tranh của công ty, tăng vị thế của công ty. Tính hiệu quả của chiến lược kinh doanh đòi hỏi quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh tạo ra một cơ sở có chất lượng cao nhưng không phải bằng mọi giá vì với một chi phí xây dựng quá cao sẽ làm tăng chi phí quản lý dẫn tới tăng giá thành sản phẩm, đi ngược với lợi ích mong muốn từ việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Vậy tính hiệu quả ở đây đòi hỏi công tác xây dựng chiến lược kinh doanh phải tạo ra một chiến lược có chất lượng cao với một chi phí hợp lý và việc thực thi chiến lược đó phải mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của công ty. Đến lượt nó hiệu quả kinh doanh sẽ nâng cao năng lực của công ty đảm bảo tôn chỉ định hướng hoạt động của chiến lược kinh doanh cho mọi hoạt động của công ty. Điều kiện về con người Tổ chức công tác xây dựng và thực hiện chiến lược không chỉ do các nhà hoạch định chiến lược thực hiện mà cần có sự phối hợp nhịp nhàng, ăn khớp của mọi bộ phận, mọi thành viên trong công ty nhằm phát huy sáng kiến của mọi cá nhân và tinh thần đoàn kết tập thể. Do vậy, chiến lược kinh doanh của công ty và các mục tiêu chiến lược phải được mọi người trong tổ chức biết để thực hiện nhiệm vụ và điều chỉnh hành vi của bộ phận mình theo hướng chiến lược đã đề ra. Điều này sẽ tự nó dẫn đến các hoạt động được phối hợp một cách tự nhiên đảm bảo điều kiện thuận lợi cho chiến lược được thực thi. Như vậy, phải có sự phối hợp chặt chẽ, ăn khớp với nhau của mọi bộ phận trong công ty mới đảm bảo tính toàn diện và tính phù hợp trong quá trình thực hiện chiến lược đã được lựa chọn. 2. Một số kiến nghị * Công tác xây dựng và hoạch định chến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp đối với công ty Hưng Hà còn mới mẻ và chưa được chú trọng, quan tâm cần thiết do chưa có kiến thức chính xác về chiến lược và cũng chưa có đội ngũ thực hiện. Vì vậy để hoạch định và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh ở công ty thì ban lãnh đạo phải là người khởi xướng cho việc thực hiện mô hình quản lý chiến lược đồng bộ ở công ty. Với quyền hành cao nhất, ban lãnh đạo sẽ thực hiện tốt vai trò người khởi xướng mở đầu cho thời kỳ mới, thời kỳ thực hiện quản lý chiến lược toàn diện. Ban giám đốc trước hết cần phải bàn bạc và thể hiện quyết tâm vận hành các hoạt động của công ty một cách có chiến lược. Các mục tiêu dài hạn trong chiến lược kinh doanh phải được xây dựng phổ biến, quán triệt tới từng nhân viên trong công ty để có được sự ủng hộ và chung sức thực hiện giảm chi phí kinh doanh. * Hiện nay, hoạt động môi giới và tư vấn kinh doanh ngày càng phát triển ngay cả trong lĩnh vực xây dựng, nhiều công ty đã thành lập các công ty tư vấn xây dựng. Qua các công ty tư vấn, môi giới, khách hàng sẽ có điều kiện tìm hiểu tốt hơn về các nhà thầu và có điều kiện lựa chọn kỹ càng khi ký kết các hợp đồng xây dựng. Chính vì vậy, công ty nên từng bước xây dựng mối quan hệ với các công ty tư vấn và môi giới để hình ảnh và uy tín của công ty đến được với khách hàng. KẾT LUẬN Chiến lược kinh doanh là một khái niệm còn rất mới mẻ đối với các doanh nghiệp nước ta. Mặc dù không thể phủ nhận vai trò quan trọng to lớn của chiến lược kinh doanh nhưng trên thực tế quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam hầu như rất yếu. Qua thời gian thực tập và khảo sát tình hình thực tế tại công ty đầu tư và phát triển xây dựng Hưng Hà nhằm nhận thấy những điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong quá trình hoạt động kinh doanh. Trên cơ sở kết hợp với việc nắm bắt cơ hội, tránh các đe doạ trong môi trường hoạt động kinh doanh cùng với việc vận dụng lý thuyết về chiến lược kinh doanh em đã mạnh dạn đề xuất một số vấn đề về xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Hưng Hà căn cứ vào mục đích đặt ra đề tài này đã giải quyết được những vấn đề sau : Hệ thống hoá và phát triển những kiến thức về xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phân tích, đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của công ty kết hợp với cơ hội, nguy cơ từ phía môi trường kinh doanh hình thành một số mô hình chiến lược phù hợp với công ty. Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị và điều kiện thực hiện có hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, đây là một đề tài rộng về thực trạng và còn khá mới mẻ khi áp dụng trong hoạt động quản trị của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và của công ty Hưng Hà nới riêng. Hơn nữa, chiến lược kinh doanh là một công cụ quản trị định hướng do đó các chỉ tiêu và mục tiêu đưa ra là khó định lượng. Vì vậy, mặc dù các giải pháp được đưa ra ở trên đây có cơ sở lý luận và thực tế cao nhằm gợi ý một số cách thức giải quyết chủ yếu mà công ty nên tập trung để hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh nhưng không tránh khỏi việc chưa cụ thể hoá một só chỉ tiêu về chi phí và lợi ích đem lại của từng giải pháp, đây là vấn đề đòi hỏi những công trình nghiên cứu sâu hơn cần phải được kiểm nghiệm và điều chỉnh nhiều trong thực tiễn mới có được các con số chính xác, mang tính khả thi và mang lại hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Với kiến thức thực tế còn hạn chế, thời gian nghiên cứu có hạn, việc soạn thảo và trình bày bài viết này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy kính mong có sự góp ý của các thầy, cô giáo, anh chị hướng dẫn tại công ty và bạn bè để chuyên đề này được hoàn thiện hơn Xin chân thành cảm ơn ! MỤC LỤC CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP I. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP. 1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh 3. Phân loại chiến lược kinh doanh II. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tìm hiểu các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu dự báo nhu cầu của thị trường. Xây dựng chiến lược kinh doanh 3.2.1. Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh 3.2.2. Cơ sở xây dựng chiến lược kinh doanh Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh . 3.3.1. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh 3.3.2. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh 3.3.3. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh Các nhân tố ảnh hưởng tới quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 4.1. Môi trường kinh doanh quốc tế 4.2. Môi trường kinh tế quốc dân 4.3. Môi trường ngành ( môi trường tác nghiệp ) 4.4. Nhân tố nội bộ doanh nghiệp III. NỘI DUNG CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Chiến lược tổng quát 2. Chiến lược bộ phận 2.1. Chiến lược sản phẩm 2.2. Chiến lược giá cả 2.3. Chiến lược phân phối 2.4. Chiến lược xúc tiến bán hàng CHƯƠNG II NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG HƯNG HÀ I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN HƯNG HÀ II. ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ - KỸ THUẬT CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG HƯNG HÀ 1. Phương hướng 2. Mục tiêu 2.1. Mục tiêu trước mắt 2.2. Mục tiêu dài hạn 3. Nghành nghề kinh doanh 4. Quy mô vốn 5. Cơ sở vật chất trang thiết bị máy móc 6 . Nhân sự 6.1. Cán bộ nhân viên gồm: 6.2. Lao động 7. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty Hưng Hà III. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY HƯNG HÀ IV. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN XÂY ĐỰNG HƯNG HÀ 1. Phân tích tổng hợp thực trạng của công ty 1.1. Phân tích lĩnh vực hoạt động. 2.2. Phân tích marketing. 2.3. Phân tích nguồn nhân lực. 1.4. Phân tích cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Hưng Hà. 1.5. Phân tích thực trạng tài chính. 1.6. Một số điểm mạnh khác của công ty Hưng Hà. 1.7. Tổng hợp kết quả phân tích thực trạng doanh nghiệp. 2. Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty đầu tư và phát triển xây dựng Hưng Hà. 2.1. Phân tích môi trường kinh tế quốc dân. 2. 1.1. Nhân tố kinh tế. 2.1.2. Nhân tố chính trị - luật pháp. 2.1.3. Nhân tố kỹ thuật công nghệ. 2.1.4. Các nhân tố khác. 2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành. Dựa vào mô hình 5 lực lượng đã trình bày ở chương I, ta sẽ phân tích từng nhân tố ( trong đó đặc biệt chú trọng tam giác chiến lược ). 2.2.1. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành dẫn đến cạnh tranh. 2.2.2. Khách hàng. 2.2.3. Sản phẩm thay thế. 2.2.4. Người cung ứng. 2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn. 2.3. Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh. 4. Hình thành và lựa chọn chiến lược. 3.1. Chiến lược Marketing. 3.2. Chiến lược đấu thầu. 3.2.1. Chiến lược đấu thầu chủ yếu vào ưu thế và giá. 3.2.2. Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế kỹ thuật, công nghệ. 3. 2.3. Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính. 3.2.4. Chiến lược đấu thầu dựa vào các ưu thế ngoài kinh tế. 3.3. Chiến lược nhân sự. CHƯƠNG III NHỮNG GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG HƯNG HÀ I. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN XÂY DỰNG HƯNG HÀ ĐÃ XÂY DỰNG Ở CHƯƠNG II 1.Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường I.1. Phân tích đầy đủ, đúng đắn đối thủ cạnh tranh của công ty. I.2. Phân loại khách hàng thành các nhóm II. Tăng cường áp dụng những kỹ thuật phân tích hiện đại II.1. Lưới chiến lược kinh doanh của GE II.2. Mô hình hàm số bão hoà và vị thế cạnh tranh III.Tăng cường công tác đào tạo cán bộ công nhân viên III.1. Đào tạo lao động III.2. Đào tạo cán bộ quản lý IV.Tiếp tục hoàn thiên cơ chế tổ chức đổi mới quản lý kinh doanh. II. ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 1. Điều kiện thực hiện Điều kiện về tính hiệu lực và hiệu quả của chiến lược kinh doanh Điều kiện về con người 2. Một số kiến nghị Kết luận