Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh làm căn cứ cho kế hoạch hàng năm và phương hướng giải pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội

n hệ kinh doanh buôn bán với các bạn hàng trên khắp trên thế giới, tạo dựng và giữ vững uy tín với thương hiệu HAPROSIMEX trên toàn cầu. Tốc độ tăng trưởng kinh tế năm sau luôn cao hơn năm trước, doanh thu hàng năm hơn 1.000 tỷ đồng, nộp ngân sách Nhà nước hàng năm trên 50 tỷ đồng , tạo công ăn việc làm và cải thiện điều kiện làm việc cho hơn 5.000 người lao động, thu nhập bình quân đạt 1.674.000 đ/ng/tháng. Nhờ có những thành tích xuất sắc trong hoạt động sản xuất kinh doanh qua nhiều năm, tháng 03/2006 UBND Thành phố đã ra Quyết định số 23/2006/QĐ-UB cho phép công ty HAPROISMEX chuyển đổi sang tổ chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ – công ty con theo chủ trương đổi mới và sắp xếp doanh nghiệp nhà nước của Chính phủ. Hiện Công ty quản lý trực tiếp 24 đầu mối: 12 phòng ban tại văn phòng Công ty mẹ, 2 chi nhánh, 3 nhà máy xí nghiệp trực thuộc, 3 công ty con và 4 công ty thành viên với tổng số Cán bộ công nhân viên là 5.095 người. Tại các công ty con và các đơn vị trực thuộc còn có các chi nhánh phụ thuộc. 1.2 Những đặc điểm kinh tế - kỹ thuật chủ yếu của công ty 1.2.1 Đặc điểm về sản phẩm: * Với bạn hàng trên 60 quốc gia và vùng lãnh thổ Haprosimex luôn đa dạng hóa sản phẩm, chất lượng, mẫu mã và giá cả nhằm đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của khách hàng: - Hàng thủ công mỹ nghệ :Mây, tre, nứa, nội thất gỗ, rong biển, tranh thêu, gốm sứ, sơn mài. - Nông sản :Cà phê, chè,lạc, đậu tương, đậu xanh, hạt tiêu, hồi quế, tỏi, ớt. - Hàng dệt may :Khăn tắm, hàng dệt kim, mũ, quần áo. * Song song với việc xuất khẩu sản phẩm trong nước, Haprosimex cũng là công ty luôn dẫn đầu trong lĩnh vực nhập khẩu với các sản phẩm chính như nguyên vật liệu, máy móc, linh kiện điện tử, phương tiện vận tải cho quá trình sản xuất nội địa và cả nhu cầu tiêu dùng của khách hàng. - Các sản phẩm nhập khẩu chính gồm : Sắt lá, phôi thép Nguyên vật liệu cho xây dựng Nguyên liệu cho sản xuất nhựa plastic, đồ ăn, mực in... Hàng tiêu dùng: mỹ phẩm... * Bên cạnh việc xuất,nhập khẩu như trên, Haprosimex cũng luôn chú trọng vào việc phát triển thị trường trong nước với hệ thống các chi nhánh và phòng trưng bày tại các trung tâm lớn của Hà Nội,, thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và tập trung chủ yếu vào các sản phẩm: -Hàng thủ công mỹ nghệ:mây tre,gốm sứ,nội thất gỗ -Hàng dệt may:quần áo,mũ, -Sợi bông. 1.2.2 Đặc điểm về lao động : Kể từ khi thành lập đến nay, lực lượng lao động của công ty đã tăng : 3,4 lần (Từ 1.506 lao động lên 5.095 lao động ) . Thu nhập bình quân đầu người tăng: 2,2 lần (Từ 750.000 đ/ ng/tháng lên 1.674.000 đ/ng/tháng Ngoại trừ năm 2008 do cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nên công ty đã cắt giảm một lượng đáng kể nhân công, chủ yếu là lao động sản xuất.Thể hiện qua bảng 1.1 : Bảng 1.1 Số lao động(LĐ) của Haprosimex qua các năm.(Đơn vị:Người) Năm 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Số LĐ 1,567 1,865 1,826 2,039 3,357 3,553 3,634 3,339 4,054 5,095 4,119 (Nguồn : Phòng hành chính tổng hợp Haprosimex) Haprosimex Group với nhiệm vụ chính là sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu đã thể hiện rõ đặc trưng là số lao động sản xuất chiếm tỷ lệ lớn (gần 93,6%) trong tổng số lao động. Tại công ty sản xuất xuât nhập khẩu Hà Nội, do bao gồm công ty mẹ tại Hàng Lược có nhiệm vụ kinh doanh xuất nhập khẩu cùng với 5 công ty con trực thuộc, số lao động tổng hợp cũng chiếm phần lớn trong số các đơn vị thành viên (hơn 53%).Thể hiện qua bảng 1.2 : Bảng 1.2 Số lao động cụ thể trong từng các đơn vị thành viên Thành viên Số lao động (2008) Cty SX-XNK tổng hợp Hà Nội 2203 Cty CP Thanh Hà 194 Cty CP Mỹ nghệ XNK Hà Nội 22 Cty CP sx-kd bao bì và xk Hà Nội 65 Cty CP Thanh Phong 135 Cty liên doanh TNHH MSA-Hapro 1500 (Nguồn : Phòng nhân sự Haprosimex) Bình quân thu nhập đầu người Thu nhập bình quân của từng đơn vị thành viên cũng có sự chênh lệch nhất định, nó phụ thuộc vào những yếu tố như hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của từng đơn vị, đặc thù công việc của từng cơ sở,....được thể hiện trong bảng 1.4sau : Bảng 1.3 Thu nhập bình quân đầu người. Thành viên BQ TNĐN (2008) (1000đ) Cty SX-XNK tổng hợp Hà Nội 1639 Cty CP Thanh Hà 4000 Cty CP Mỹ nghệ XNK Hà Nội 2000 Cty CP sx-kd bao bì và xk Hà Nội 1600 Cty CP Thanh Phong 1268 Cty liên doanh TNHH MSA-Hapro 1500 (Nguồn : Phòng kế toán tổng hợp Haprosimex) 1.2.3 Đặc điểm về vốn và nguồn vốn Từ khi hoạt động đến nay, nguồn vốn của công ty không ngừng được gia tăng. Trong vòng 10 năm( từ 1998 đến 2008), nguồn vốn đã tăng gấp 6.67 lần. Cụ thể trong bảng sau : Bảng 1.4 Tổng số vốn của Haprosimex Năm Tổng Vốn (VNĐ) TK 411 (*1000đ) 1998 29,165,677,834 1999 25,073,199,384 2000 25,441,235,839 2001 26,341,235,839 2002 27,308,176,342 2003 35,099,146,395 2004 51,127,029,276 2005 111,868,677,675 2006 128,385,043,888 2007 137,568,456,897 2008 194,529,000,000 (Nguồn : Phòng kế toán tổng hợp Haprosimex) Ta có thể thấy tổng vốn của công ty đã không ngừng tăng với tốc độ mạnh mẽ, đến năm 2008 thì đã đạt 194.529 nghìn tỷ đồng. 1.3 Chức năng, nhiệm vụ của công ty 1.3.1. Chức năng: - Tổ chức các cơ sở sản xuất may mặc,dệt len,chế biến nông lâm sản để - xuất khẩu,lắp ráp xe gắn máy và làm dịch vụ xây dựng. - Xuất khẩu trực tiếp các mặt hàng thủ công nghiệp,công nghiệp,hàng nông lâm,hải sản ,khoáng sản. - Nhập khẩu vật tư nguyên liệu,thiết bị phụ tùng,phương tiện để phục vụ cho các ngành sản xuất và nhập khẩu hàng tiêu dùng phục vụ cho nhu cầu của thị trường. - Nhận ủy thác xuất khẩu và nhập khẩu cho các doanh nghiệp trong nước và quốc tế,tham gia lien doanh,liên kết hàng xuất khẩu và tiêu dung trong nước. - Hợp tác liên doanh,liên kết mở cửa hàng làm đại lý giới thiệu,tiêu thụ sản phẩm của công ty và sản phẩm liên doanh với các tổ chức trong và ngoài nước. 1.3.2. Nhiệm vụ: - Với đặc điểm là doanh nghiệp thuộc loại hình doanh nghiệp nhà nước do UBND Thành phố Hà Nội quản lý,có tư cách pháp nhân thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập,có tài sản riêng.Nhiệm vụ của công ty là: - Tổ chức và hoàn thiện bộ máy của công ty. - Phối hợp hoạt động sản xuất của tất cả các bộ phận,chi nhánh,các đơn vị trực thuộc và các đơn vị doanh nghiệp thành viên để đạt hiệu quả sản xuất cao nhất. - Thực hiện kiểm tra, giám sát các khâu kỹ thuật trong quá trình sản xuất sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 – 2001, ISO 14000 và SA 8000. - Bảo toàn và phát triển vốn của nhà nước giao cho. - Nộp ngân sách cho nhà nước và địa phương. - Chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp trong hoạt động sản xuất kinh doanh và thực hiện đúng luật bảo vệ tài nguyên môi trường. 1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty: Cùng với quá trình cải cách cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước trong những năm của thập kỷ 90,Haprosimex đã tự tìm cho mình một cơ cấu điều hành phù hợp với nhiệm vụ kinh doanh trong nền kinh tế thị trường đó là một cơ cấu điều hành mới gọn nhẹ,hiệu quả,phát huy được tinh thần tự chủ sáng tạo của người lao động,phục vụ tốt chiến lược kinh doanh,gắn thu nhập của người lao động với hiệu quả làm việc của họ .Bộ máy ấy phải đủ linh hoạt để đáp ứng được những biến động của thị trường,đồng thời lại có khả năng mở rộng để thích nghi với từng giai đoạn kinh doanh,thuận lợi cho đầu tư chiều sâu,nâng cao hiệu quả sử dụng vốn,tránh lãng phí,dễ quản lý gám sát và nâng cao được thu nhập cho người lao động. Theo đó công ty đã tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình sau: Giám Đốc Các Phó Giám Đốc Văn phòng công ty P.HC Và Tổng Hợp P.TC Kế Toán Cty LD MSA CN Nam Phi Các đơn vị trực thuộc hạch toán nội bộ P.KH Và Đầu Tư P. Mẫu P. XNK 1,2,3,4,5,6,7 C/nh Hcm XN May T.Trì XN Mũ XK Chức năng, nhiệm vụ của từng chức danh trong cơ cấu bộ máy quản trị. * Ban giám đốc: Giám đốc:Là người lãnh đạo cao nhất trong công ty ,điều hành chung toàn bộ hoạt đông của công ty thông qua các phó Tổng giám đốc và các trưởng phòng chức năng ,đồng thời là người chịu trách nhiệm trước nhà nước và cấp trên về mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Các Phó giám đốc: - Trực tiếp đàm phán và ký kết một số hợp đồng kinh tế khi được Tổng giám đốc ủy quyền - Đại diện lãnh đạo về chất lượng, về môi trường, về trách nhiệm xã hội và an toàn sức khỏe - Chủ trì xây dựng và trình tổng giám đốc duyệt các quy chế quản lý, thưởng phạt chất lượng và tổ chức thực hiện các quy chế đó. - Nhận lệnh và báo cáo trực tiếp các vấn đề liên quan đến chất lượng cho Tổng giám đốc. Trực tiếp phụ trách các xí nghiệp thành viên thuộc công ty Haprosimex, phòng xuất nhập khẩu 1,2,3,4,5,6,7 * Các phòng tham mưu: - Phòng hành chính tổng hợp: Nhiệm vụ của phòng bao gồm: + Nắm toàn bộ nguồn nhân lực của công ty. + Tham mưu cho giám đốc về sắp xếp,bố trí nhân lực. + Quy hoạch cán bộ ngắn và dài hạn. + Đưa ra các chính sách về chế độ lao động và tiền lương. + Xây dựng kế hoạch dài hạn hoặc ngắn hạn theo quý,tháng năm,phân bổ chi tiêu kế hoạch một cách đồng bộ và cân đối. - Phòng tài chính- kế toán:Có nhiệm vụ lập theo dõi và kiểm tra sổ sách kế toán một cách hợp lý theo đúng chế độ và luật pháp do nhà nước ban hành,quản lý tốt các tín dụng tiền tệ ,đáp ứng đủ ,kịp thời nhu cầu về vốn cho sản xuất kinh doanh,đồng thời chịu trách nhiệm về thu chi tài chính cũng như việc cung cấp chính xác các thông tin tài chính cho giám đốc. - Phòng kế hoạch và đầu tư: + Nghiên cứu mở rộng thị trường, phát triển kinh doanh thương mại xuất khẩu + Công tác giao dịch đối nội, đối ngoại, đàm phán ký kết hợp đồng kinh tế và thanh quyết toán hợp đồng. + Đánh giá nhà thầu phụ cung cấp dịch vụ gia công. + Lập kế hoạch, theo dõi đôn đốc, chỉ đạo thực hiện kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm - Phòng mẫu: + Chuyên thu thập và gom các mẫu hàng thủ công mỹ nghệ làm từ mây tre đan. + Kiểm định chất lượng mẫu từ các xí nghiệp và các đơn vị thành viên + Điều tra thị hiếu tiêu dùng của các nước bạn hàng về kiểu dáng, mẫu mã, chất lượng theo yêu cầu của khách hàng, từ đó truyền tải đến các đơn vị sản xuất - Các Phòng xuất nhập khẩu 1,2,3,4,5,6,7 + Trực tiếp tiến hành các công việc liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu các mặt hàng theo yêu cầu của bản thân đơn vị và của các đơn vị khác uỷ thác nhập khẩu + Theo dõi về tình hình xuất nhập khẩu của công ty theo từng tháng, quí, năm và báo cáo trực tiếp lên ban giám đốc - Các đơn vị hạch toán nội bộ: Toàn bộ đầu vào là do công ty mẹ chỉ đạo trực tiếp.Việc hạch toán của công ty con chủ yếu là ghi chép các nghiệp vụ kinh tế xảy ra hàng ngày để tổng hợp và báo cáo lên cho phòng tài vụ kế toán của công ty mẹ.Số liệu về lợi nhuận,doanh thu sẽ được hạch toán chung với công ty mẹ.Mạc dù vậy các công ty con vẫn phải chịu phần lớn trách nhiệm của mình đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.Nếu công ty con làm ăn có lãi thì thu nhập và phần thưởng mà công ty mẹ chia cho sẽ lớn và ngược lại thì công ty con sẽ phải chịu trách nhiệm một phần trong số lỗ đó.Với cách quản lý này buộc các công ty con phải chủ động tiết kiệm quản lý sát sao tình hình chi phí sản xuất,nâng cao hiệu quả sản xuất. PHẦN 2:THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT- KINH DOANH CỦA CÔNG TY. 2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. 2.1.1 Cơ cấu xuất khẩu 2.1.1.1 Cơ cấu xuất khẩu theo mặt hàng: Haprosimex xuất khẩu rất nhiều mặt hàng tới nhiều quốc gia và vùng lãnh thổ nhưng công ty xuất khẩu chủ yếu các sản phẩm như hàng may mặc,mũ,hàng nông sản,thủ công mỹ nghệ.Trong đó may mặc chiếm 50% và tập trung chủ yếu vào thị trường Mỹ,nông sản chiếm 40% và chủ yếu hướng vào thị trường châu Á và Âu,thủ công mỹ nghệ 10% .Ta có thể thấy rõ trong bảng số liệu dưới đây: Bảng 2.1 Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu theo mặt hàng Cơ cấu mặt hàng Mặt hàng % Thị trường Hàng may mặc,mũ 50 Mỹ 28% Châu Âu 10% Châu Á 10% Thị trường khác 2% Hàng nông sản 40 Châu Á 18% Châu Âu 13% Trung đông 5% Thị trường khác 4% Hàng thủ công mỹ nghệ. 10 Châu Âu,Châu Á, Mỹ (Nguồn : Phòng xuất nhập khẩu Haprosimex) 2.1.1.2 Cơ cấu xuất khẩu theo thị trường Cơ cấu xuất khẩu thị trường của công ty Haprosimex rất đa dạng với việc Haprosimex đã và đang xuất khẩu sang 60 nước và vùng lãnh thổ trong đó tập trung chủ yếu vào Châu Mỹ và Châu Âu khi cùng đạt khoảng 30% và với việc đẩy mạnh sự hợp tác của chi nhánh Haprosimex tại Nam Phi đã nhanh chóng tăng thị phần ở Thị trường châu Phi và Trung Đông với 14% và thị trường này vẫn còn rất nhiều tiềm năng để phát triển trong tương. Đặc biệt, tại những thị trường khó tính như Mỹ, Nhật Bản, hàng hoá mang thương hiệu Haprosimex vẫn chiếm lĩnh bằng chất lượng, mẫu mã và uy tín của mình.  Để thâm nhập được vào thị trường các nước, hàng năm, Công ty thường xuyên tham gia các hội chợ quốc tế, khảo sát tìm kiếm thị trường mới, mặt hàng mới, đẩy mạnh quảng cáo.  Bảng 2.2 Cơ cấu xuất khẩu theo thị trường tiêu thụ Cơ cấu thị trường Thị trường % Mặt hàng Châu Mỹ 30 May mặc, mũ,thủ công Châu Á 26 Nông sản, may mặc,mũ,khăn mặt bông,thủ công Châu Âu 30 Nông sản,may mặc, mũ, thủ công Châu Phi, Trung đông 14 Nông sản, thủ công (Nguồn : Phòng xuất nhập khẩu Haprosimex) 2.1.2 Kim ngạch xuất nhập khẩu Hiện nay Haprosimex Group đứng trong top 10 doanh nghiệp xuất khẩu cà phê và hạt tiêu lớn nhất cả nước. Việc đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến thương mại, tìm kiếm thị trường mới, đồng thời duy trì các thị trường, khách hàng, mặt hàng truyền thống, Haprosimex Group nhờ đó có một hệ thống khách hàng ổn định tại 60 quốc gia và vùng lãnh thổ trên tất cả các châu lục, thương hiệu Haprosimex ngày càng có uy tín trên thương trường. Với phương châm phát triển lâu dài, bền vững, Haprosimex là đơn vị đi đầu trong việc đầu tư những dự án sản xuất hàng xuất khẩu của TP. Hà Nội nhằm kết hợp chặt chẽ giữa kinh doanh xuất nhập khẩu với trực tiếp sản xuất hàng xuất khẩu, tạo ra nguồn hàng xuất khẩu lớn, ổn định và có chất lượng để nâng cao uy tín trên thương trường. Kim ngạch xuất nhập khẩu của công ty qua các năm không ngừng tăng lên được thể hiện trong bảng dưới đây: Bảng2.3 Kim ngạch xuất nhập khẩu chung ĐV:1000$ Năm Tổng Kim ngạch XNK Kim ngạch XK Kim ngạch NK 1998 49,938 20,568 29,370 1999 67,902 33,618 34,284 2000 70,365 52,440 17,925 2001 56,001 46,677 9,324 2002 83,228 49,219 34,009 2003 77,196 55,523 21,673 2004 114,716 69,138 45,578 2005 98,308 64,754 33,554 2006 132,233 102,595 29,638 2007 212,125 184,321 27,804 2008 305,918 241,927 63, 991 Nguồn : Phòng xuất nhập khẩu Haprosimex Trong các thành viên của Haprosimex group, kim ngạch xuất nhập khẩu cũng có sự khác nhau rõ rệt được biểu hiện trong bảng dưới đây: Bảng 2.4 Kim ngạch xuất nhập khẩu theo các công ty thành viên (2008) Đơn vị 1000USD Thành viên Kim ngạch XK Kim ngạch NK Cty SX-XNK tổng hợp Hà Nội 8,948 20,328 Cty CP Thanh Hà 7,230 6,313 Cty CP Mỹ nghệ XNK Hà Nội - - Cty CP sx-kd bao bì và xk Hà Nội 90 680 Cty CP Thanh Phong 21 - Cty liên doanh TNHH MSA-Hapro 1,644 10,321 Tổng 142,310 37,642 Nguồn : Phòng xuất nhập khẩu Haprosimex Bảng trên cho ta thấy, công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội dẫn đầu trong các đơn vị thành viên trên cả tổng kim ngạch xuất khẩu và nhập khẩu. Đó là do bản thân công ty sản xuất xuất nhập khẩu Hà Nội bao gồm một trụ sở chính cùng 5 đơn vị trực thuộc hoạt động mạnh và hiệu quả. Tiếp sau đó là công ty cổ phần Thanh Hà và liên doanh MSA-Hapro. Tuy nhiên do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2008 nên kim ngạch xuất nhập khẩu của Haprosimex cũng bị suy giảm không nhỏ. So với năm 2007, kim ngạch xuất nhập khẩu bằng 84%, kim ngạch xuất khẩu bằng 77% trong khi kim ngạch nhập khẩu bằng 130%. Trước tình hình đó, năm 2009, công ty cần chủ động tích cực tìm kiếm những giải pháp mới nhằm thúc đẩy hoạt động của công ty để phát triển bền vững. 2.2 Đánh giá hiệu quả sản xuất- kinh doanh của công ty. Trong những năm qua,dù gặp rất nhiều khó khăn do tình hình kinh tế, chính trị thế giới có nhiều biến động, giá cả đầu vào tăng cao, tỷ giá đồng USD bất lợi cho xuất khẩu đã tác động nhiều đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Song với sự quan tâm, chỉ đạo của Thành uỷ, UBND Thành phố, các sở ban ngành, các cơ quan đoàn thể của Trung ương và Thành phố, ngay từ đầu năm 2007, cấp uỷ Đảng, Ban lãnh đạo Công ty cùng với tập thể các đơn vị đã bám sát vào các chương trình, đề án công tác, nhiệm vụ trọng tâm, tập trung vào mục tiêu chung là đẩy mạnh sản xuất để xuất khẩu. Với sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể CBCNV, những năm qua tập thể Công ty HAPROSIMEX đã đạt được nhiều thành tích xuất sắc, kết quả kinh doanh và một số mặt công tác khác của Công ty đạt được cụ thể như sau : Bảng 2.5 Chỉ số hiệu quả sản xuất kinh doanh Năm Doanh thu (tỷ đồng ) Nộp Ngân sách (tỷ đồng) Lơi nhuận (tỷ đồng) Thu nhập Bquân Ng/tháng (triệu đồng) Tổng Vốn TK 411 NVKD (tỷ đồng) 2004 1.107 58,249 7,935 1,2 51,127 2005 1.170 44,086 7,984 1,35 111,868 2006 1.661 51,719 9,982 1,5 128,385 2007 2.870 101,489 20,189 1,67 137,568  2008 2.588 - - 1,674 - 9.396 255,543 46,09 - 428,948 Nguồn : Phòng kế toán tổng hợp Haprosimex Trong nhiều năm, lợi nhuận của công ty tăng đều đặn, trong khi năm 2008 doanh thu có giảm. Đó là do ảnh hưởng của biến động kinh tế thế giới theo chiều hướng suy giảm, công ty đã không nằm ngoài quy luật. Tuy vậy, bản thân doanh nghiệp trong giai đoạn đó đã có những bước chững về đổi mới công nghệ, thiết kế và các kênh phân phối. Thu nhập bình quân đầu người cũng gia tăng đều đặn. Đây là một tín hiệu đáng mừng giúp công nhân viên tin tưởng và làm việc tốt hơn, nhất là trong thời kì lạm phát cao và thất nghiệp như hiện nay. 2.3 Đánh giá chung Những mặt mạnh của công ty: - Công ty có khả năng sản xuất các đơn đặt hàng với số lượng lớn Với một quy mô sản xuất lớn gồm: 5 xí nghiệp sản xuất tại Hà Nội và các xí nghiệp thành viên vừa ở Hà Nội vừa năm ở các tỉnh lân cận, Haprosimex có khả năng sản xuất hàng chục triệu sản phẩm một năm, đủ để đáp ứng cùng lúc nhiều đơn đặt hàng với quy mô lớn. Hệ thống sản xuất được tiêu chuẩn hóa ở tất cả các xí nghiệp, công ty liên doanh … nên có thể hỗ trợ được cho nhau nếu một đơn vị gặp trục trặc, tránh được sự chậm trễ trong thời gian giao hàng. - Sản phẩm có chất lượng cao có khả năng cạnh tranh tốt trên thị trường trong và ngoài nước Trong cạnh tranh, công cụ quan trọng nhất để tạo vị thế của doanh nghiệp trên thị trường là chất lượng sản phẩm. Đặc biệt là đối với thị trường EU và châu Mỹ (thị trường quan trọng của Haprosimex), một thị trường vô cùng khó tính thì chất lượng sản phẩm càng phải được coi trọng. Công ty Haprosimex là doanh nghiệp đi đầu trong quản lý chất lượng sản phẩm từ Công ty đến các xí nghiệp thành viên theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000 và nay chuyển sang ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý thị trường theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý thị trường theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 14000, được tổ chức BVQI của Vương quốc Anh đánh giá thẩm định và cấp chứng chỉ. Công ty cũng đó áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội DA8000 trong toàn doanh nghiệp. Đây là một trong những Công ty đầu tiên của Việt Nam xây dựng hoàn chỉnh và thực hiện đồng bộ cùng một lúc cả ba tiêu chuẩn quan trọng này, đáp ứng được những yêu cầu khắt khe nhất về chất lượng sản phẩm đối với các thị trường có sức mua lớn nhất thế giới. - Nguồn lao động trực tiếp dồi dào và có trình độ tốt Nguồn lao động trực tiếp là những người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm hoặc một phần của sản phẩm. Nguồn lao động này của Haprosimex có trình độ tay nghề cao.Nhờ vậy, sản phẩm may của công ty ít bị lỗi hơn do vậy phế phẩm ít, giảm bớt được chi phí do sản phẩm lỗi. Điểm mạnh này có được là do công ty đó biết phương pháp đào tạo nguồn nhân lực và lấy trường đào tạo làm nơi cung cấp lao động. Do vậy, Haprosimex có thể tuyển dụng được những học viên có trình độ cao. - Khả năng tài chính mạnh Haprosimex là công ty được đánh giá là có tiềm lực tài chính mạnh. Do hoạt động trên thương trường hơn 10 năm nên không những vốn tự có của Haprosimex lớn mà còn có khả năng huy động vốn từ các tổ chức tài chính trong và ngoài nướcc nhờ uy tín của mình. Đây là một lợi thế mạnh của Haprosimex mà không phải đối thủ nào cũng có. - Nguồn lực kỹ thuật và công nghệ tiên tiến, hiện đại Haprosimex luôn ý thức được việc phải luôn luôn đổi mới và tiếp cận các công nghệ, thiết bị tiên tiến hiện đại. Hàng năm, công ty đều nhập khẩu các trang thiết bị máy móc mới để phục vụ cho quá trình sản xuất. Bởi vậy, Haprosimex luôn sở hữu cho mình một hệ thống quy trình công nghệ hiện đại với các thiết bị mới tiên tiến. Những điểm yếu của công ty - Trình độ quản lý chưa cao Trình độ quản lý của lao động gián tiếp là không cao. Nguồn lao động gián tiếp là các nhà quản lý, những nhân viên trong các phòng kinh doanh, kế hoạch… không trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất sản phẩm. Nguồn lao động gián tiếp của Haprosimex tuy có thâm niên làm việc lâu năm, có kinh nghiệm và hầu hết là trình độ đại học. Tuy nhiên, đội ngũ này chỉ đạt tiêu chuẩn so trên sân nhà, đảm bảo được hiệu quả tốt khi kinh doanh trong nước. So với nước ngoài, đội ngũ này còn yếu cả về năng lực lẫn kinh nghiệm kinh doanh. Do vậy, so với các đối thủ cạnh tranh trên đấu trường quốc tế thì Haprosimex yếu thế hơn hẳn. Điều này sẽ gây ra rất nhiều khó khăn cho Haprosimex nếu công ty tiếp tục lấy xuất khẩu làm hướng hoạt động chủ đạo và phát triển thị trường sang các nước có mức độ cạnh tranh cao. - Công tác điều tra nghiên cứu thị trường của công ty chưa được chú trọng,các khâu Marketing còn yếu do chưa được đầu tư thỏa đáng về cả nhân lực và tài chính.Việc nghiên cứu thị trường còn mang tính đại trà ,chưa cụ thể.Chính vì vậy số liệu chủ yếu là chung chung, thiếu xác thực. - Thiết kế sản phẩm chưa tốt Thiết kế sản phẩm của công ty chủ yếu ở mức thụ động.Phần lớn khách hàng tự thiết kế mẫu mã rồi đặt công ty gia công theo mẫu đó nên công ty không chú trọng vào công tác thiết kế mẫu mã. Các sản phẩm Haprosimex xuất khẩu sang thị trường các nước chủ yếu là dệt may, thủ công mỹ nghệ. So với các đối thủ cạnh tranh như các doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc và thủ công mỹ nghệ truyền thống của Trung Quốc, Ấn Độ… thì hàng của Haprosimex còn đơn điệu rất nhiều. Sản phẩm của công ty có rất ít mẫu mã, chủ yếu là sản xuất theo các mẫu thiết kế truyền thống, ít thay đổi theo thị hiếu của khách hàng. Do vậy, những khách hàng của Haprosimex vẫn chủ yếu là các khách hàng truyền thống, lâu năm, chứ ít có được các đơn đặt hàng mới. Nguyên nhân của những điểm yếu - Khả năng đào tạo và nâng cao năng lực cho đội ngũ lao động gián tiếp kém. Khác với nguồn lực trực tiếp, công ty luôn chú ý đào tạo năng lực của lao động gián tiếp, đặc biệt là các nhân viên hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu phtá triển thị trường, các phòng xuất khẩu, thiết kế,... nhưng không mang lại hiệu quả cao, chủ yếu mang tính hình thức. Đội ngũ lao động gián tiếp thường làm việc theo lối mòn, ít có ý thức tự phát triển. Do vậy, để có thể phát triển mạnh hơn nữa trong thời gian tới, công ty cần quan tâm nhiều đến vấn đề nâng cao chất lượng nguồn lao động gián tiếp. - Công ty chưa mạnh dạn đổi mới, đầu tư các nguồn lực cho khâu thiết kế Công ty có phòng thiết kế riêng trong từng đơn vị thành viên tuy nhiên chức năng chủ yếu của phòng này là xây dựng cách thức sản xuất một sản phẩm. Việc nghiên cứu cho ra đời các mẫu mã mới, các thiết kế mới còn chưa được chú trọng. Tuy là xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ là mặt hàng truyền thống song không thể không đề cao tính mẫu mã cập nhật. Các sản phẩm mang tính đơn điệu, không có nhiều sự cải tiến theo các xu hướng thời trang mới. PHẦN 3:XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH LÀM CĂN CỨ CHO KẾ HOẠCH HÀNG NĂM VÀ PHƯƠNG HƯỚNG, GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY. 3.1. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Hiện nay thị trường biến động không ngừng đặc biệt là thị trường xuất nhập khẩu nhất là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, bên cạnh sự biến động của thị trường là sự phát triển không ngừng của tiến bộ khoa học kỹ thuật cùng với áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh. Thực tế trên đòi hỏi công ty sản xuất - xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội phải tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh một cách bài bản, có căn cứ khoa học, dựa trên yêu cầu thực tiễn để đảm bảo hoạt động định hướng đúng đắn là một công cụ quản lý có hiệu quả từ đó giúp cho công tác xây dựng kế hoạch có căn cứ quan trọng. Do vậy công tác hoạch định chiến lược có thể khái quát theo các bước sau: Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh dự báo xác định các mục tiêu chiến lược. Các mục tiêu chiến lược: Trước khi đi vào phân tích môi trường kinh doanh người lập kế hoạch là người phải nghiên cứu kỹ triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của công ty. Từ khi thành lập đến nay công ty thực hiện theo phương châm: "mua được cái gì có thể mua và bán được cái gì có thể bán". Nên hiện nay hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trở nên rất đa dạng và với nhiệm vụ là luôn luôn hoàn thiện bộ máy tổ chức bảo toàn và phát triển vốn nhà nước giao nộp ngân sách nhà nước và địa phương đầy đủ và chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp. Kết quả nghiên cứu triết lý kinh doanh sẽ giúp người hoạch định chiến lược trên cơ sở kế thừa và phát huy những mặt tốt của công ty và từ đó đề ra những giải pháp. 1.1 Phân tích môi trường kinh tế quốc dân Việc phân tích môi trường kinh tế quốc dân có thể giúp cho doanh nghiệp có thể nắm bắt được các thông tin về tỉ giá hối đoái ,tỉ lệ lạm phám của nền kinh tế, chất lượng hoạt động của ngành Ngân hàng vì các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đòi hỏi phải có sự quan hệ với các ngân hàng đặc biệt là các khoản vốn vay, do vậy tỉ lệ lãi suất ngân hàng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty. Bên cạnh đó còn có yếu tố về tự nhiên cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty bởi công ty tham gia tương đối mạnh vào hoạt động kinh doanh xuất khẩu hàng nông sản bởi vậy điều kiện tự nhiên khí hậu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, số lượng và thời gian của các hợp đồng kinh doanh…Trong việc phân tích môi trường vĩ mô này ta quan tâm đến 5 yếu tố. - Yếu tố về kinh tế. - Yếu tố về chính phủ và chính trị. - Yếu tố về công nghệ. - Yếu tố về văn hoá, xã hội. - Yếu tố về tự nhiên. 1.2. Phân tích môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong nước là các yếu tố ngoại cảnh đối với công ty, quyết định tích chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản. Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay đổi. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter Đối thủ cạnh tranh Nhà cung cấp Doanh nghiệp Khách hàng sản phẩm thay thế Đối thủ tiềm ẩn - Các đối thủ cạnh tranh Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trong đối với doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Các đối thủ cạnh trạnh nhau quyết liệt tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh cao hay thấp phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu tính từng đối thủ cạnh tranh chính để nắm và hiểu biết được biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Doanh nghiệp cần phải tính mục đích tương lai, chiến lược hiện tại, các tiềm năng, nhận định cua đối thủ cạnh tranh - Khách hàng Về vấn đề khách hàng là một bộn phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhận của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoản mãn tốt hơn các nhu cầu của thị hiếu khách hàng so với các đối thủ cạnh trạnh. Vấn đề ở đây là vấn đề khách hàng có ưu thế có thể làm hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều chất lượng cao hơn và phải làm những công việc dịch vụ hơn. Người mua có nhiều thế mạnh thì họ mua với số lượng lớn, khi càng lớn hơn cần, khi khách hàng hoặc có đầy đủ thông tin hiểu biết về sản phẩm của doanh nghiệp… Do vậy để giành thế chủ động trong mối quan hệ này thì doanh nghiệp cần phân loại khách hàng để phục vụ cho phù hợp - Nhà cung cấp Doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khách nhau như: Vật tư, thiết bị, lao động, và tài chính. Đặc biệt với công ty kinh doanh xuất nhập thì phải quan hệ tốt với các làng nghề thủ công mỹ nghệ, những công ty cung cấp sản phẩm để công ty tiếp tục kinh doanh xuất nhập khẩu. Doanh nghiệp hiện nay là khách hàng và phải chủ động thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp để mong muốn được cung cấp đầy đủ về sốlượng và chất lượng, chủng loại, đúng thời gian, tiến độ gí cả phải chăng các loại hàng hoá để ổn định sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, nhà cung cấp có thể gây sức ép lên doanh nghiệp trong một số trường hợp như: khi họ ở thế độc quyền cung cấp một yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, yếu tố có tính quyết định đối với quá trình sản xuất nguyên liệu đó không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp. Vậy doanh nghiệp phải có biện pháp ràng buộc họ để cải hai bên đều có lợi trong mối quan hệ này. - Đối thủ tiềm ẩm Đối thủ mới tham gia trong ngành có thẻ là yếu tố giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thì phân vào các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải. Công ty vào cũng gặp phải đối thủ tiềm năng mới, nhưng nguy cơ đối thủ gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Vậy doanh nghiệp phải toạ ra hàng rào cản trở sự gia nập ngành như: điều chỉnh quan hệ cũng cần, đặt ra mức giá thấp, sử dụng lợi thế về chi phí, bằng phát minh sáng hcế, bảo hộ công nghệ - Sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cũng nhu cầu của người tiêu dùng. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá cả cao nhất bị không chế. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích theo dõi thường xuyên những tiến bộ khoa học - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đeo doạ này. 1.3. Phân tích môi trường kinh tế quốc tế Môi trường kinh tế quốc tế có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bởi toàn bộ hoạt động sản xuất và xuất nhập khẩu của công ty phụ thuộc rất nhiều vào thị trường quốc tế. Bất cứ biến động nào của kinh tế thế giới đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bước 2: phân tích nội bộ doanh nghiệp Môi trường nội bộ của công ty bao gồm tất cả các yếu tố vào hệ thống bên trong của công ty. Công ty phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đố nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt điểm yếu và phát huy điểm mạnh để đạt đựơc lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, nguồn nhân lực, tài chính kế toán Marketing, nề nếp tổ chức… Những người lập chiến lược có thể phát triển nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu để làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Tổng hợp môi trường nội bộ công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội Yếu tố MTNB Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với công ty Hướng tác động với công ty Tổng điểm - Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 3 3 - - 9 - Máy móc thiết bị tốt 3 3 + +9 - Cán bộ công nhân viên trình độ cao 3 3 + +9 - Uy tín lâu năm 3 3 + +9 - Hoạt động tiếp thị, hỗ trợ bán hàng chưa phát triển 2 3 - -6 - Tình hình tài chính khả quan 3 3 + +9 - thị trường kinh doanh chưa ổn định 3 3 - -9 - Có mang lưới thị trường lớn trên tg 3 3 + +9 - Chưa có đội ngũ phát triển chuyên nghiệp 3 3 - -9 - Nguồn cung cấp hàng hoá chưa tốt 3 3 - -9 - Kiểm tra chất lượng 2 1 + +2 - Bài làm 2 1 - -2 Bước 3: Lập ma trận cơ hội, thách thức Công ty cần làm rõ điểm mạnh, điểm yếu ,cơ hội, thách thức chính mà mình gặp phải. Điểm quan trọng là các yếu tố được đánh giá tốt trong các bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, môi trường nội bộ cho thấy cơ hội mà công ty có thể tranh thủ, còn các yếu tố ảnh hưởng xấu cho thấy các nguy cơ tiềm ẩn đối với công ty. Nhưng quan trọng là khi nghiên cứu phân tích cơ hội và nguy cơ thì có rất nhiều. Vì vậy phải sử dụng phương pháp trong đó chú ý đến cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất. Một trong những phương pháp đó là sử dụng ma trận có hội và ma trận nguy cơ. 3.1. Ma trận cơ hội Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thủ thứ tự ưu tiên trên cở xác định mức độ của cơ hội đối với công ty mà xác suất mà công ty có thế tranh thủ được cơ hội đó. Ma trân cơ hội cơ bản được nêu ra trong bảng dưới dây. Ma trận cơ hội Mức độ tác động của cơ hội Cao TB Thấp Xác xuất tận dụng cơ hội Cao TB Thấp ưu tiên cao Trung bình ưu tiên thấp Công ty nên tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía trên bên trái có một độ ưu tiên cao. Các cơ hội ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dùng khi có đủ nguồn lực. Các thế lực ưu tiên xác lập theo ma trận cơ hội được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích mặt mạnh, mặt yếu tố, cơ hội và nguy cơ. Đối với công ty sản xuất xuát nhập khẩu tới tổng hợp Hà Nội thì những yếu tố như: thị trường kinh doanh của công ty rộng lớn, nguồn cung cấp mặt hàng chính cho công ty dồi dào và có chất lượng cao, số lượng lớn. Mặt hàng nông sản, nhập khẩu máy móc thiết bị, nguyên vật liệu ở các nước tiên tến là những cơ hội lớn đối với công ty. Ngoài ra, Việt Nam đã gia nhập các tỏ chức thương mại quốc tế như AFTA, WTO đó là cơ hội có mức ưu tiên trung bình. 3.2. Ma trận thách thức Ma trận thách thức rất giống mà trận cơ hội, chỉ khác là nó có thêm một cột về mức độ tác động. Cột này có thể làm cho công ty phá sản, sụp đổ hoàn tàon. Tác động tiền ẩn của nguy cơ hiểm nghèo, thậm trí với xác xuát chỉ ở mức trung bình, cần phải giảm thiểu nếu công ty còn nuốn duy trì hoạt động Ma trận thách thức Mức độ tác động của cơ hội Hiểm nghèo Nguy kịch nghiêm trọng nhẹ Mức khẩn cấp Mức cao Mức trung bình Mức thấp Xác xuất tận dụng cơ hội Cao TB Thấp Nguy cơ thộc ưu tiên khẩn cấp thường do lãnh đạo tối cao xử lý. Công ty ít khi có đủ thời gian để thu nhập nhiều thông tin về nguy cơ khẩn cấp vì thông thường phải có biện pháp tức thì nhằm tránh các nguy cơ ngày sau khi nhận ra chúng. Đối với nguy cơ có thứ tự ưu tiên cao công ty có thời gian thu nhập các thông tin bổ xung. Đối với nguy cơ ở cấp thấp hơn thì thường chỉ cần theo dõi. Nguy cơ thuộc loại này được ghi nhận và người nào đó theo dõi chúng thông qua hệ thống thông tin quản lý. Thứ tự ưu tiên được xác lập qua ma trận nguy cơ cũng được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích nguy cơ cũng được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích mặt yếu, mặt mạnh, nguy cơ và cơ hội. Đối vớ công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội thì năm 2003 AFTA có hiệu lực, cạnh tranh gay gắt hơn là những nguy cơ cao hơn đòi hỏi phương án này giải quyết. Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì nguy cơ này trở nên nguy hiểm gấp nhiều lần bởi các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực mạnh về tài chính. Bước 4. Lập ma trận SWOT (thế mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ) Ở bước này ta cần tiến hành phân tích mặt mạnh, mặt yếu cơ hội, thách thức. Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với nguy cơ và cơ hội thích hợp để từ đó đưa ra các phương án chiến lược có thể lựa chọn cho công ty có thể thực hiện quá trình phôí hợp này bằng ca hs sử dụng ma trận SWOT (S, các mặt mạnh W, các mặt yếu, O các cơ hội, T các nguy cơ) Ma trận SWOT của công ty sản xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội Ma trận SWOT S 1. Đội ngũ cán bộ nhân viên 2. Uy tín lâu năm 3. Tình hình chính khả quan 4. Có thị trường rộng lớn 5. Máy móc thiết bị tốt W 1. Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh kém 2. Chưa có đội ngũ phát triển chuyên nghiệp 3. Hoạt động tiếp thị chưa phát triển 4. sản phẩm thụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng 0 1. Nhu cầu khách hàng sử dụng sản phẩm chất lương cao 2. AFTA có hiệu lực và tiến tới gia nhập WTO, cơ hội xuất khẩu trở nên mạnh mẽ 3. Thị trường tiền năng còn rất lớn 4. Nguồn cung cấp sản phẩm để kinh doanh lớn. dồi dào,chất lượng cao. Kết hợp chiến lược S/0 1. Đẩy mạnh sản xuất và kinh doanh sản phẩm chất lượng cao 2. Đẩy mạnh xuất khẩu phát huy tối đa nguồn lực 3. Nâng cao chất lượng sản phẩm kinh doanh từ khâu thu mau 4. Mở rộng thị trường chiếm lĩnh thị phần Kết hợp chiến lược W/O 1. Đẩy mạnh, hoàn thiện công tác lập kế hoạch 2. Tăng cường của cán bộ đi đào tạo có chất lượng đáp ứng nhu cầu hiện tại phức tạp 3. Cơ chính sách chủ động hơn trong quan hệ với nhà chung ứng 4. Thiếu chuyên gia nghiên cứu thị trường T 1. AFTA có hiệu lực và tiến tới gia nhập WTO môi trường cạnh tranh gay gắt hơn 2. Đối thủ cạnh tranh nhiều và mạnh Kết hợp chiến lược S/T 1. Tăng cường công tác thị trường, đẩy mạnh tiêu thụ 2. Triệt để tiến kiệm hạ giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh Kết hợp chiến lược W/T Nguy hiểm 3.2. PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY. 3.2.1. Phương hướng phát triển của công ty Trong thời gian tới cùng với những cơ hội và thách thức mới đang đặt ra đối với các doanh nghiệp, HAPROSIMEX cố gắng phát huy truyền thống và các thành tích đã đạt được trong những năm qua, tiếp tục giữ vững được nhịp độ tăng trưởng và phát triển hơn nữa, tự khẳng định vị thế của mình trên thương trường, tạo được uy tín, mở rộng được các mối quan hệ bạn hàng trong và ngoài nước, chủ động tham gia hội nhập kinh tế, Quốc tế. Hoạt động SXKD tập trung vào 3 mặt hàng xuất khẩu chủ lực đó là: Hàng dệt may, hàng thủ công mỹ nghệ và hàng nông sản, phương châm hoạt động sản xuất kinh doanh chính là lấy sản xuất hàng xuất khẩu làm gốc. Để tiếp tục đứng vững và tạo đà phát triển lâu dài trong hoạt động SXKD, thực hiện tốt nhiệm vụ kinh tế, chính trị và xã hội được giao, các công ty thành viên hướng tới chủ động nghiên cứu, xây dựng các hoạch định chiến lược đầu tư đổi mới trang thiết bị hiện đại, tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị trường, phát triển thêm các đơn vị sản xuất mới nhằm thu hút thêm lao động, tự chủ trong sản xuất đáp ứng được các yêu cầu đòi hỏi của thị trường và khách hàng. Mục tiêu của công ty là đưa Haprosimex Group trở thành Tập đoàn kinh tế số 1 của thủ đô. Là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, đặc biệt là kinh doanh XNK, công ty ý thức một cách sâu sắc quá trình toàn cầu hoá về kinh tế, các thời cơ và thách thức khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại Quốc tế (W.T.O). Để hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ chính trị, kinh tế – xã hội được giao, Công ty đề ra các nhiệm vụ cụ thể trong năm tới để phấn đấu thực hiện : - Nghiên cứu, xây dựng chiến lược đầu tư, đổi mới trang thiết bị hiện đại, tìm kiếm khách hàng, mở rộng thị trường, phát triển thêm các đơn vị sản xuất mới. Quan tâm, đầu tư nhiều hơn nữa và có biện pháp thích hợp để nâng cao thị phần tiêu thụ tại thị trường ngoài nước cũng như thị trường nội địa các sản phẩm, hàng hoá do HAPROSIMEX sản xuất kinh doanh. - Xây dựng chiến lược cụ thể về mở rộng thị trường xuất khẩu hàng hóa đến các thị trường mới như thị trường Châu Phi, Châu Mỹ. - Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh thu hút nhiều lao động mới. - Tích cực tham gia các phong trào từ thiện ủng hộ các quỹ vì người nghèo, quĩ đền ơn đáp nghĩa... Công ty luôn phấn đấu xây dựng HAPROSIMEX trở thành một tập đoàn kinh tế có vị thế của Hà Nội - Thủ đô của ngàn năm văn hiến trong công cuộc đổi mới đất nước dưới sự lãnh đạo của Đảng, nhằm góp phần xây dựng một nước Việt Nam dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng - dân chủ và văn minh, vững bước đi lên chủ nghĩa xã hội. Các chỉ tiêu kế hoạch cụ thể được ban lãnh đạo đề ra trong năm 2009: + Doanh thu tăng trưởng bình quân 20% /năm. + Kim ngạch xuất khẩu tăng 25%/năm + Thu nộp ngân sách Nhà nước các loại 110 tỷ đồng/năm + Thu nhập bình quân tăng 20%/năm + Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu: 12%/năm trở lên + Thu hút trên 1.000 lao động mới. + Đẩy nhanh tiến độ các dự án đã được Thành phố phê duyệt, sớm đưa vào vận hành sử dụng thu hút lao động, tăng thêm doanh số, lợi nhuận và nhanh chóng chiếm lĩnh được thị phần trong và ngoài nước. + Thực hiện tốt công tác cổ phần hoá theo đúng kế hoạch đã đề ra. + Đẩy mạnh xúc tiến thương mại, tăng cường đầu tư chiều sâu theo hướng công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Tích cực đào tạo nguồn nhân lực, đổi mới quản lý; phát động các đợt thi đua lao động sản xuất hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kinh tế với tốc độ tăng trưởng cao hơn năm trước, sớm hình thành các tổ chức để tham gia thị trường Tài chính tiền tệ. + Đa dạng hoá các sản phẩm và dịch vụ, từng bước tăng được hàm lượng chất xám và tăng cường giá trị gia tăng trong hàng hoá, tạo ra các sản phẩm và hàng hoá có giá trị xuất khẩu cao, hội đủ các nguồn lực có lợi thế của Thủ đô nói riêng và Việt Nam nói chung trong sản phẩm, hàng hoá mang thương hiệu HAPROSIMEX. + Đến năm 2015 phấn đấu xây dựng HAPROSIMEX trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh của Hà Nội và cả nước, nhằm góp phần xây dựng một nước Việt Nam dân giàu nước mạnh, xã hội công bằng – dân chủ văn minh, vững bước đi lên chủ nghĩa xã hội. 3.2.2. Các giải pháp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của công ty 3.2.2.1 Ứng dụng khoa học công nghệ Ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ mới là một trong những mục tiêu hàng đầu của Haprosimex nhằm đẩy mạnh việc xuất khẩu hàng hóa theo hướng CNH-HĐH * Tích cực đầu tư chiều sâu, mở rộng sản xuất theo hướng đầu tư công nghệ tiên tiến, thiết bị hiện đại: Công ty luôn chú trọng đẩy mạnh công tác đầu tư, đổi mới các trang thiết bị, máy móc hiện đại, mở rộng thêm các cơ sở sản xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị. Bản thân công ty đã nhận thức rằng để tồn tại và phát triển, hàng hoá có sức cạnh tranh cao trên thị trường thì cần phải xây dựng, củng cố thương hiệu HAPROSIMEX trên thương trường, vì vậy Công ty đã xây dựng chiến lược đầu tư đúng hướng, tìm hiểu thị trường, thành lập thêm cơ sở sản xuất mới, mở rộng qui mô cơ sở cũ, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả, nâng cao trình độ công nghệ mặt bằng chung, đáp ứng yêu cầu thị trường, mang lại hiệu quả cao cho Công ty. * Ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ mới trong phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Công ty luôn quan tâm khuyến khích, động viên người lao động nghiên cứu tìm tòi, học hỏi, sáng tạo, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm được áp dụng đưa vào sản xuất đem lại hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm nguyên vật liệu, các chi phí khác, tăng năng suất lao động, làm lợi hàng chục tỷ đồng cho Công 3.2.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực Công ty luôn chú trọng đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên luôn được Công ty xác định vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển. Công tác tổ chức, đào tạo bồi dưỡng cán bộ cũng được Công ty quan tâm chú trọng. Công ty đã sử dụng hợp lý số cán bộ sẵn có đồng thời tuyển dụng cán bộ trẻ có tri thức tiếp cận ứng dụng công nghệ mới trong sản xuất, quản lý thích ứng với cơ chế thị trường đồng thời Công ty thường xuyên nghiên cứu cải tiến bộ máy tổ chức quản lý từ các phòng ban đến các phân xưởng sản xuất, sắp xếp tổ chức, bố trí nhân lực khoa học, phù hợp với năng lực tạo điều kiện cho CBCNV phát huy được vai trò của mỗi cá nhân trong các vị trí công việc được phân công. Công ty còn tạo điều kiện cho cán bộ CNV, người lao động được học tập và nâng cao trình độ về nghiệp vụ chuyên môn, lý luận chính trị, quản lý Nhà nước, tin học, ngoại ngữ và tay nghề, tiếp cận với những phương tiện thông tin, khoa học kỹ thuật hiện đại nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả và năng suất lao động trong SXKD, thúc đẩy quá trình hội nhập với sự phát triển của Quốc tế và khu vực, thực hiện tốt chủ trương công nghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước. Bên cạnh đó Công ty còn thường xuyên cử cán bộ tham gia các Hội chợ, triển lãm tại các nước để mở rộng, tìm kiếm thị trường. 3.2.2.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động xúc tiến thương mại Trong những năm qua, hiểu biết sâu sắc lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu, do đó, hoạt động xúc tiến thương mại là vô cùng quan trọng, Trong các năm qua, công ty đã chú trọng đẩy mạnh công tác xúc tiến thương mại, mở chi nhánh Haprosimex tại thành phố Hồ Chí Minh và Cộng hoà Nam Phi. Bên cạnh đó, công ty còn mở nhiều showroom trên khắp các tỉnh thành trên cả nước. Tại các đơn vị thành viên cũng có những chi nhánh riêng. Ngoài ra, hàng năm, công ty còn gửi sản phảm đi trưng bày tại các hội chợ triển lãm trong và ngoài nước nhằm quảng bá thuơng hiệu và tìm kiếm đối tác mới, bên cạnh việc luôn duy trì nhóm khách hàng truyền thống lâu năm. Cán bộ các phòng ban xuất nhập khẩu thường xuyên được đào tạo, bồi dưỡng, cạp nhật các kiến thức mới cho phù hợp vưói xu thế của thời đại, đẩy mạnh công tác xuất nhập khẩu của toàn công ty. 3.2.2.4 Nâng cao hiểu biết về luật thương mại quốc tế, an toàn lao động, tiêu chuẩn chất lượng Trong giai đoạn hội nhập kinh tế toàn cầu, Việt Nam không chỉ còn hoạt động tại sân chơi riêng mà phải là sân chơi chung quốc tế. Do đó, việc am hiểu luật thương mại quốc tế, các tập quán trên thế giới là vô cùng cần thiết khi tiến hành hoạt động xuất nhập khẩu. là công ty sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu, Haprosimex đã liên tục mở các lớp bồi dưỡng, cung cấp thông tin về luật thương mại quốc tế, các tập quán kinh doanh phổ biến cho cán bộ công nhân viên chức. Trong lĩnh vực sản xuất hàng hoá, công ty đề cao tiêu chuẩn chất lượng, tiêu chuẩn chất lượng theo đúng chuẩn mưc của quốc tế. Haprosimex là doanh nghiệp đi đầu trong quản lý chất lượng sản phẩm từ Công ty đến các xí nghiệp thành viên theo tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9000 và nay đó chuyển sang ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý thị trường theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001 - 2000 và thực hiện quản lý thị trường theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 14000, được tổ chức BVQI của Vương quốc Anh đánh giá thẩm định và cấp chứng chỉ. Công ty cũng đó áp dụng hệ thống trách nhiệm xã hội SA8000 trong toàn doanh nghiệp. 3.2.2.5 Nghiêm túc thực hiện tiết kiệm, chống lãng phí, thất thoát. Haprosimex là doanh nghiệp nhà nước nên hiểu rõ vấn đề lãng phí, thất thoát là nguyên nhân dẫn đến sự sụp đổ của hệ thống sản xuất. Do đó, ngay từ khi thành lập doanh nghiệp, công ty đã tuyên truyền rộng rãi thông qua các phong trào cho cán bộ công nhân viên chức việc tiết kiệm, chống lãng phí, thất thoát. Chính vì quán triêt quan điểm ấy, hoạt động của công ty luôn được duy trì ở mức hiệu suất cao, nâng cao giá trị gia tăng của sản xuất đồng thời làm tăng lợi nhuận, cải thiện thu nhập của công nhân viên. Lựa chọn đề tài: Qua quá trình tìm hiểu Công ty trong thời gian thực tập tổng hợp dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của các anh chị trong phòng Kế hoạch và Đầu tư. E xin đề xuất 2 hướng đề tài sau: 1. Giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Công ty Sản xuất - Xuất nhập khẩu tổng hợp Hà nội Lý do lựa chọn đề tài: Mặt hàng thủ công mỹ nghệ là mặt hàng truyền thống, có giá trị cao về mặt kinh tế, đa dạng về mẫu mã và chủng loại sản phẩm. Trong những năm qua công ty đã đạt được những thành công nhất định trong việc xuất khẩu và được các bạn hàng quốc tế ưa thích. Đây cũng là một trong những mặt hàng xuất khẩu chiến lược của Công ty trong thời gian tới. Em đã tìm được số liệu đây đủ để hoàn thành tốt đề tài này. 2. Chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2010-2020. Lý do lựa chọn đề tài: Để phù hợp với chiến lược Kinh tế - xã hội Việt Nam giai đoạn 2010-2020. Đồng thời, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trong thời kỳ hội nhập và thoát khỏi khủng hoảng kinh tế như hiện nay.Công ty cần có chiến lược kinh doanh đúng đắn phù hợp để làm căn cứ xây dựng các kế hoạch hàng năm một cách hiệu quả. Trên đây là 2 hướng đề tài của em, kính mong thầy giúp đỡ để em chọn ra một đề tài phù hợp để em hoàn thành đề tài tốt nghiệp. KẾT LUẬN Haprosimex Group là doanh nghiệp có bề dày truyền thống, làm ăn hiệu quả, có nhiều thành tích, đó đóng góp lớn vào sự phát triển kinh tế Thủ đô. Bước vào giai đoạn mới, Haprosimex Group sẽ tập trung vào 3 mặt hàng xuất khẩu chủ lực, đó là: dệt may, thủ công mỹ nghệ và nông sản, phương châm hoạt động sản xuất kinh doanh chính là lấy sản xuất hàng xuất khẩu làm gốc. Haprosimex Group đã và đang đẩy nhanh tiến độ triển khai các dự án đó được TP. Hà Nội phê duyệt, thực hiện tốt công tác cổ phần hóa; đẩy mạnh xúc tiến thương mại, tăng cường đầu tư chiều sâu theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Haprosimex Group cũng sẽ thành lập mới các công ty cổ phần để huy động thêm các nguồn vốn phục vụ SXKD, từng bước tham gia thị trường chứng khoán và thị trường tài chính tiền tệ, phấn đấu đạt và vượt các chỉ tiêu: doanh thu tăng 30%, kim ngạch xuất khẩu đạt 240 triệu USD, tăng 31% so với năm 2008, nộp ngân sách nhà nước 120 tỷ đồng. Tuy vậy, mặc dù sản phẩm mang thương hiệu Haprosimex đó cú mặt ở nhiều nơi trên thế giới, nhưng lượng tiêu thụ tại thị trường trong nước thỡ cũn rất hạn chế. Haprosimex Group sẽ cố gắng nâng cao thị phần tiêu thụ tại thị trường nội địa, đặc biệt là đẩy mạnh ứng dụng tiến bộ khoa học công nghệ mới vào sản xuất, nghiên cứu tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao, giữ vững thương hiệu Haprosimex trên thị trường. Trong những năm tới đây, tình hình kinh tế thế giới đang có nhiều biến động không có lợi cho hoạt động xuất nhập khẩu, tuy còn nhiều khú khăn và thách thức ở phía trước nhưng với phương châm “Phát huy mọi nguồn lực, đẩy mạnh sản xuất kinh doanh theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa hướng về xuất khẩu”, Haprosimex Group sẽ hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kinh tế với tốc độ tăng trưởng cao, sớm hỡnh thành các tổ chức để tham gia thị trường tài chính tiền tệ, đưa Haprosimex Group trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu của Thủ đô, khẳng định vị thế thương hiệu HAPROSIMEX trên thị trường.