Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh ở công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Công nghiệp 2010 - 2020

công tác tiếp thị đấu thầu còn hạn chế, công ty chưa xác định cho mình một phương pháp khoa học trong tiếp thị đấu thầu. Cụ thể là sự chậm trễ trong việc nắm bắt thông tin về các đối thủ tham gia đấu thầu do chưa tiến hành quá trình nghiên cứu dự báo và phân tích về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như chính các đối thủ cạnh tranh của mình, Kết quả là công ty nhiều khi phải chấp nhận với giá quá eo hẹp hoặc nôn nóng tìm kiếm việc làm nên hạ giá dẫn đến thua lỗ. Hơn nữa do không nắm rõ tình hình tài chính của chủ đầu tư dẫn đến tiến độ thi công công trình bị ngừng so với tiến độ thi công và tình trạng nợ đọng trong thanh toán. - Hệ thống các mục tiêu của doanh nghiệp tuy đã được xác định nhưng chưa được hoàn thiện đầy đủ, chưa thể hiện được khát vọng của công ty. Ngoài ra các căn cứ xây dựng mục tiêu mà công ty đề ra chỉ mang tính định hướng, chưa sát với thực tế. - Việc hình thành các quyết định có tính chất chiến lược còn mờ nhạt chưa thực sự căn cứ vào kết quả phân tích môi trường. Môi trường vĩ mô chưa được đề cập một cách đầy đủ, các yếu tố như công nghệ, môi trường tự nhiên, tỷ lệ thất nghiệp chưa được đề cập đến. Môi trường nội bộ trong doanh nghiệp cũng không được phân tích một cách đầy đủ, công ty chưa đi sâu phân tích khả năng tài chính, khả năng tổ chức, khả năng cạnh tranh của mình để từ đó thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình. - Công ty chưa sử dụng ma trận BCG, SWOT, MC. KINSEY, trong phân tích môi trường kinh doanh để thấy được các cơ hội, nguy cơ, đe dọa hoạt động sản xuất kinh doanh trong tương lai của công ty. - Chưa quan tâm đến sự phân bổ nguồn lực, vốn, nhân lực, công nghệ một cách tối ưu để thực hiện mục tiêu cụ thể. - Chưa đề ra được các chiến lược dự phòng trong các tình huống diễn biến theo môi trường. - Chưa xây dựng cho mình các phương hướng dự báo thích hợp do vậy không đưa ra được những mục tiêu mang tính khả thi chấp nhận được. - Việc tổ chức thu thập xử lý thông tin môi trường kinh doanh còn rất hạn chế, đánh giá các điều kiện môi trường ở trạng thái tĩnh, tính dự báo còn rất thấp. - Trình độ đội ngũ cán bộ xây dựng chiến lược còn thấp, những kiến thức về chiến lược kinh doanh còn chưa được nhận thức một cách đầy đủ. Chính điều này đã dẫn đến tình trạng là trong công ty hiện nay chưa xuất hiện khái niệm chiến lược mà vẫn sử dụng khái niệm kế hoạch. Như vậy nhìn chung sự hình thành các yếu tố chiến lược trong sản xuất kinh doanh ở Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Công nghiệp nói riêng và trong hoạt động sản xuất kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta nói chung là một sự hình thành một cách tự phát với tư cách là những mảng bộ phận, những nội dung mang tính chiến lược ẩn dưới những kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn mà chưa được chắp nối, lắp ghép thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh do vậy độ tin cậy cũng như hiệu quả khi thực hiện rất thấp chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn kinh doanh trong cơ chế thị trường. 5.3- Nguyên nhân của những tồn tại Thực tế xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp còn có nhiều tồn tại là do những nguyên nhân sau : * Xét về khách quan : Mặc dù nước ta chuyển sang cơ chế thị trường đã lâu nhưng những lý thuyết về chiến lược kinh doanh vẫn chưa được du nhập mạnh mẽ vào nước ta. Điều này được lý giải bởi những lý do sau : - Đảng và Nhà nước ta trong những năm gần đầy tuy đã có quan tâm đến việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở các công ty nhưng do mới tiếp cận với phạm trù “chiến lược” nên Đảng và Nhà nước chưa có những chính sách, biện pháp hữu hiệu thúc đẩy sự du nhập của chiến lược kinh doanh. - Các thông tin về chiến lược kinh doanh chưa được phổ biến một cách rộng rãi về các doanh nghiệp. Hiện nay ở hầu hết các sách báo tạp chí và các phương tiện truyền thông chưa đề cập đến vấn đề này mà chủ yếu là một số sách của nước ngoài đã được dịch và một số giáo trình của các trường đại học. - Việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh ở các cơ quan nghiên cứu, các trường học chưa thực sự được quan tâm chú ý. Việc nghiên cứu ứng dụng vào các ngành nghề kinh tế - kỹ thuật khác nhau chưa được triển khai và đặc biệt trong các ngành xây dựng thì vấn đề này chưa được đề cập. * Xét về chủ quan: Cán bộ lãnh đạo trong công ty chưa thực sự chú ý đến vấn đề này mà chủ yếu tập trung vào kế hoạch ngắn hạn. Họ cho rằng chiến lược kinh doanh là xa rời thực tế do vậy họ nản chí. Chính do nhận thức này mà công tác đào tạo bồi dưỡng những cán bộ quản lý nói chung và cán bộ quản lý chiến lược nói riêng chưa thực sự quan tâm. Mặt khác ngay trong đội ngũ cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược của công ty cũng chưa hiểu biết nhiều về vấn đề này, kiến thức về hoạch định của họ còn mơ hồ và không có tính logic khoa học. Và trong công ty còn thiếu hệ thống thông tin làm cơ sở cho cho việc hoạch định chiến lược. Riêng bộ phận kế hoạch thì hầu như là đội ngũ cán bộ còn trẻ nên kinh nghiệm làm việc còn chưa nhiều để đảm đương một khối lượng công việc lớn của công ty, nhận thức về chiến lược kinh doanh của họ còn sơ sài và khái niệm “kế hoạch” còn cố hữu trong mỗi cán bộ. Kế hoạch dài hạn dường như chỉ mang tính hình thức do đó các chỉ tiêu đôi khi còn xa rời thực tế năng lực của công ty. Do đó công ty cũng như bản thân mỗi cán bộ kế hoạch phải luôn học hỏi đổi mới tư duy để có thể đáp ứng xu thế thời đại. Kiến thức về hoạch định chiến lược cần được các cán bộ kế hoạch nghiên cứu và áp dụng. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP 2010 – 2020. I- PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 1- Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài công ty Môi trường kinh doanh bên ngoài công ty bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành. 1.1 Phân tích môi trường kinh tế quốc dân 1.1.1 Nhân tố kinh tế Mục tiêu phấn đấu của nước ta tới năm 2020 đạt được những chỉ tiêu sau : - GDP hàng năm đạt 7,9 – 8,6 % - Tỷ trọng Công nghiệp 44% GDP. - Tỷ lệ đầu tư toàn xã hội 40 % Trong khi đó, Nhà nước ta rất quan tâm đến vấn đề đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, cầu đường giao thông trên toàn quốc, thu hút mọi nguồn vốn đầu tư cho xây dựng kể cả các nguồn FDI, ODA, WB .. Nhà nước đã và đang ban hành những chính sách phù hợp, khuyến khích mọi doanh nghiệp phát triển, cạnh tranh lành mạnh, và bình đẳng, sửa đổi thủ tục hành chính, ban hành các nghị định về quản lý chất lượng công trình, quy chế đấu thầu. Tuy nhiên, cơ chế đấu thầu tại Việt Nam cũng là một hạn chế rất lớn đối với nhà thầu, làm cho tính cạnh tranh trong đấu thầu bị bóp méo và hiệu quả đầu tư không được tính như mục tiêu cuối cùng. Nhà nước và các nhà đầu tư đang dần coi trọng và tiêu chuẩn hoá công tác quản lý chất lượng công trình. Như chúng ta biết, sản phẩm xây dựng là sản phẩm sản xuất đơn chiếu có giá thành cao, ý nghĩa kinh tế - xã hội lớn, thời gian sử dụng lâu dài và không cho phép có phế phẩm. Do vậy, quản lý chất lượng công trình cũng được coi là phương tiện nâng cao sức cạnh tranh đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hiện nay xu hướng dân số ngày càng tăng dẫn tới mức độ thất nghiệp cao ảnh hưởng đến giá cả lao động đầu vào trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2. Nhân tố chính trị - luật pháp. Môi trường chính trị ổn định ở nước ta luôn là một điều kiện tốt cho các doanh nghiệp yên tâm hoạt động sản xuất kinh doanh, thu hút các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam. Thêm vào đó là đường lối mở cửa hoà nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới của Đảng và Nhà nước cũng tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho việc hợp tác, liên doanh liên kết, chuyển giao công nghệ. Mặc dù vậy, hệ thống luật pháp, chính sách, chế độ ở nước ta chưa thật đồng bộ, hoàn chỉnh, chưa phù hợp với giai đoạn phát triển hiện nay. Và do đó, nó chưa tạo thành một khung khổ pháp lý cho việc đảm quyền tự chủ trong kinh doanh cũng như việc thực hiện nguyên tắc :" Bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau và cùng có lợi". 1.1.3. Nhân tố kỹ thuật công nghệ. Trên thế giới và cả trong nước hiện nay đã xuất hiện nhiều công nghệ mới trong xây dựng từ những công nghệ sản xuất nguyên vật liệu đến các công nghệ phục vụ thi công xây lắp. Mặc dù so với các ngành khác thì ngành xây dựng có công nghệ thay đổi không nhanh bằng nhưng lại có tác động lớn đến 2 yếu tố quan trọng tạo nên khả năng cạnh tranh trên thương trường. Đó là chất lượng và giá cả, nó có tác động đến thị trường, nhà cung cấp, khách hàng, vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Cuộc cách mạng khoa học - công nghệ trên thế giới đặc biệt là khoa học công nghệ thông tin thúc đẩy nhanh sự hình thành nền kinh tế tri thức, đẩy nhanh sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đẩy nhanh chu trình luân chuyển vốn và công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn luôn có sự thay đổi để thích ứng nếu không sẽ tụt hậu và phá sản. Công ty phải nhận thức rõ được vấn đề này và phải quan tâm đến việc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng những thiết bị thi công hiện đại. 1.1.4. Các nhân tố khác. Trong những năm gần đây, tốc độ đô thị hoá đang tăng mạnh không chỉ ở các thành phố lớn mà cả ở nông thôn đặc biệt là nơi có công trình trọng điểm, công trình giao thông đi qua. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, thu nhập và mức sống của đa số tầng lớp dân cư ngày càng một tăng làm nhu cầu về nhà ờ tăng mạnh. Nhất là việc Nhà nước cho phép Việt Kiều được mua nhà tại Việt Nam, cho phép những người không có hộ khẩu ở thành phố lớn có thể mua nhà tại đó. Chính vì thế, nhu cầu nhà đất tăng rất mạnh tạo ra một thị trường lớn cho các nhà xây dựng. Riêng tại Hà Nội , ngoài các khu chung cư đã và đang triển khai xây dựng, UBND thành phố vừa xác định thêm và khu đô thị mới sẽ được xây dựng từ năm 2010 đến 2020 và các khu tạo ra bộ mặt đô thị hiện đại giải quyết được nhu cầu cấp bách về nhà ở cho người dân. Ngoài ra, thị hiếu thẩm mỹ của khách hàng cũng thay đổi. Các công trình nhà ở ngoài chất lượng còn phải thể hiện được vẻ đẹp, sang trọng, tính nghệ thuật và đầy đủ tiện nghi. Như vậy, trong thời gian tới sẽ có nhiều cơ hội và thách thức đối với công ty cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp. 1.2- Môi trường ngành Trong môi trường ngành công ty cần phân tích những điểm sau : 1.2.1- Đối thủ cạnh tranh * Phân tích cường độ cạnh tranh Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là lớn đặc biệt các đối thủ ngang sức cũng rất lớn. Hiện tại công ty có các đối thủ sau : Vinaconex, Công ty xây dựng Hà Nội, Công ty xây dựng Trường Sơn, Công ty xây dựng Lũng Lô, ... và trong tương lai các công ty con trực thuộc các công ty này sẽ thành lập vì vậy sức cạnh tranh càng cao. Qua đó có thể kết luận là cường độ cạnh tranh trong ngành xây dựng trong tương lai là rất lớn do vậy đòi hỏi công ty cần chú trọng tới việc phân tích các điểm mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh từ đó đề ra các quyết định đúng đắn. Số lượng các đối thủ cạnh tranh là lớn cho nên trong khi hoạch định chiến lược công ty cần lựa chọn ra các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để tiến hành phân tích. *Phân tích đối thủ cạnh tranh: Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành dẫn đến cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh sẽ góp phần quyết định sự thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Ngành xây dựng đang có tốc độ phát triển khá cao do nhu cầu tăng mạnh. Nó tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành phát triển. Để có thể đạt hiệu quả cao trong kinh doanh, Công ty cần phải có nhận định về các đối thủ cạnh tranh của mình. Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa quan trọng đối với công ty. Nó cho phép công ty ra quyết định về tính chất mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế. Trong lĩnh vực xây dựng có rất nhiều doanh nghiệp tham gia kinh doanh và cạnh tranh gay gắt với công ty Cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp; trong đó, các đơn vị thành viên các công ty con của các tổng công ty lớn như tổng công ty xây dựng Sông Đà, tổng công ty xây dựng Trường Sơn, Vinaconex... Là những đối thủ rất mạnh trong hoạt động đấu thầu xây lắp. Phân tích mặt mạnh, mặt yếu củaVinaconex: - Mặt mạnh: + Năng lực máy móc thiết bị lớn, có những công nghệ dẫn đầu (cẩu tháp, trạm trộn bê tông, thiết bị trượt silo...). + Quy mô tài chính và khả năng huy động vốn lớn + Nhân sự có trình độ cao - Mặt yếu: + Cán bộ phòng đấu thầu và quản lý dự án thiếu kiến thức về kinh tế, tài chính, luật pháp. + Việc áp dụng chiến lược tài chính thay thế còn hạn chế + Marketing quá yếu. + Vốn lưu động cho bảo lãnh thực hiện hợp đồng, ứng trước vốn cho thi công. + Chiến lược giá và sự linh hoạt trong định giá. Phân tích mặt mạnh, mặt yếu của tổng công ty xây dựng Sông Đà: - Mặt mạnh: + Có vốn lớn, máy móc thiết bị chuyên dụng, nhân công có kinh nghiệm. + Có uy tín trong kinh doanh. + Được sự ưu đãi của chính phủ. + Có thể liên kết với các công ty trong nội bộ tổng công ty. - Mặt yếu: + Chất lượng công trình không cao. + Cơ chế quản lý kém hiệu quả. + Trình độ marketing còn yếu. + Việc áp dụng khoa học công ngghệ chưa cao. Ngoài các tổng công ty lớn còn có nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này có cả doanh nghiệp Nhà nước, công ty cổ phần, công ty TNHH, các doanh nghiệp tư nhân, không kể một só lượng lớn các chủ thầu xây dựng hoạt động không đăng ký kinh doanh. Chính vì vậy sự cạnh tranh trong toàn nghành diễn ra rất quyết liệt đòi hỏi công ty phải tận dụng tốt các lợi thế của mình. 1.2.2- Phân tích khách hàng Do đặc điểm về sản phẩm của công ty mà khách hàng của công ty cũng rất đa dạng do vậy công ty hiện nay đang chịu rất nhiều sức ép từ phía khách hàng. Chẳng hạn trong lĩnh vực xây dựng khách hàng chủ yếu của công ty là các chủ công trình, dự án như : các Bộ, Các cơ quan , các Công ty trong nước Thông thường sức ép của các chủ công trình được thể hiện ở mặt sau : + Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình, chủ công trình bao giờ cũng muốn có chi phí thấp nhất. Điều này dễ hiểu là bởi vì hiện nay trong lĩnh vực xây dựng cung lớn hơn cầu rất nhiều do vậy mà các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi phải cạnh tranh với nhau để chấp nhận giá thấp không có nhiều lợi nhuận chủ yếu nhằm đảm bảo công việc ổn định cho người lao động. + Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối với công ty. Các chủ công ty không thanh toán kịp thời cho các nhà thầu khi công trình đã hoàn thành bàn giao thậm chí có công trình đã đưa vào sử dụng nhiều năm trong khi nhà thầu phải đi vay vốn của ngân hàng để làm công trình phải chịu lãi suất tiền vay. + Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tắc trong việc đảm bảo các điều kiện khởi công và xây dựng công trình như hồ sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật, ... 1.2.3- Phân tích nhà cung cấp Các nhà cung cấp của công ty bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp vật liệu xây dựng. Hiện nay máy móc thiết bị của công ty phần lớn là của công ty còn một số loại thiết bị đặc biệt khác công ty thuê ngoài. Công ty chịu sức ép của họ thường xuyên như tự do nâng giá hoặc cung cấp máy móc không đúng hợp đồng thuê mượn. 1.2.4- Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trường ngành công ty còn phải phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đó là các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Việt Nam. Có thể nói đây là những đối thủ rất mạnh về khả năng tài chính cũng như công nghệ công ty cần phân tích kỹ càng để tìm ra giải pháp như liên kết với một số công ty xây dựng mạnh nhằm tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập ngành đối với họ. Qua phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài công ty, những cơ hội và đe dọa đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện cụ thể qua bảng sau : Bảng 13 : Bảng đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài đối với công ty Các nhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với công ty Xu hướng tác động Điểm tổng hợp 1. Sự phát triển của khoa học công nghệ 2 2 + +4 2. Chính sách buộc các nhà thầu nước ngoài phải có phụ thầu là DN xây dựng trong nước 2 3 + +6 3. Chính sách ưu đãi của Chính phủ đối với nhà thầu trong nước 3 3 + +9 4. Chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi thường xuyên 2 2 - -4 5. Nhu cầu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, công nghiệp tăng 3 3 + +9 6. Sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp 2 3 - -6 7. Sự xuất hiện các liên doanh về xây dựng, các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Việt Nam 3 3 - -9 8. Giá nguyên vật liệu không ổn định 2 3 - -6 9. Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công ty của chủ đầu tư 2 3 - -6 10. Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh của chủ đầu tư 2 3 - -6 2- Phân tích và dự báo môi trường bên trong công ty Những điểm mạnh và điểm yếu của công ty được thể hiện qua bảng đánh giá sau : Bảng 14 : Bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên trong công ty Các nhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với công ty Xu hướng tác động Điểm tổng hợp 1. Máy móc, thiết bị thi công đủ chủng loại để có thể thi công nhiều loại công trình 3 3 + +9 2. Máy móc thiết bị tiên tiến phù hợp với nhu cầu xây dựng ngày càng cao 3 3 + +9 3. Có khả năng lớn trong việc tham gia phụ thầu các công trình lớn 3 3 + +9 4. Đội ngũ kỹ sư có trình độ và kinh nghiệm thi công lâu năm 2 2 + +4 5. Cán bộ phòng kế hoạch thiếu kiến thức hoạch định chiến lược 3 3 - -9 6. Công tác marketing còn yếu kém 2 3 - -6 7. Khả năng phân tích tài chính còn kém và thiếu sự linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư 2 3 - -6 8. Hiệu năng sử dụng xe, máy thi công chưa cao, công suất máy móc thiết bị chưa được tận dụng tối đa 3 3 - -9 9. Công ty có nguồn lực về tài chính mạnh và khả năng huy động vốn từ các tổ chức khác phục vụ cho đấu thầu xây dựng công trình khi công ty gặp khó khăn 3 3 + +9 II- XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP 2010 – 2020. 1. Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược đến năm 2020 cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp. Trong chương 2 chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp là thâm nhập vào thị trường ngành xây dựng bằng sản phẩm chính là Xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp và cơ sở hạ tầng đến nhóm A ; Xây dựng các công trình thủy lợi, đường bộ, đường dây và trạm biến thế điện; Đầu tư, kinh doanh nhà ở và hạ tầng khu công nghiệp; Sản xuất vật liệu xây dựng, cấu kiện cơ khí phục vụ các công trình ; Xây dựng công nghiệp và dân dụng; Sản xuất kinh doanh rượu và nước giải khát có cồn; Tư vấn đầu tư; Khảo sát, thiết kế kết cấu: Đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; Thiết kế quy hoạch tổng thể mặt bằng kiến trúc nội, ngoại thất công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; Tư vấn giám sát chất lượng xây dựng; Sản xuất kết cấu thép phục vụ các công trình dân dụng và công nghiệp.Với nhiệm vụ sản xuất đó, sẽ xác định được mục tiêu của công ty. Nhận thức rõ được những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của đất nước, của ngành và của công ty căn cứ vào mục tiêu chiến lược 10 năm ( 2010 - 2020 ) của Đảng, Công ty Cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp cần xác định định hướng và mục tiêu phát triển trong 10 năm tới cho công ty như sau : * Định hướng : Xây dựng và phát triển công ty trở thành một doanh nghiệp vững mạnh lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh trên cơ sở duy trì và phát triển ngành nghề xây dựng để đảm bảo Công ty Cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp là một chủ thể tham gia dự thầu mạnh. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. * Mục tiêu chiến lược tới năm 2020 cho công ty Trên cơ sở nguồn lực vốn có công ty phấn đấu tới năm 2020 đạt được một số chỉ tiêu sau : - Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 11% - 13%. - Tổng giá trị sản xuất kinh doanh đạt 1.800 tỷ đồng. - Doanh thu đạt 1.500 đến 1.600 tỷ đồng - Lợi nhuận bình quân năm đạt từ 6 đến 7 tỷ đồng - Thu nhập bình quân 1 người/ tháng từ 3,5 đến 4 triệu đồng 2. Vận dụng ma trận SWOT ( Strenthgs – Weaknesses – Opportunities – Threats ) hình thành các ý tưởng chiến lược Do đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh của công ty rất đa dạng do đó ta không thể vận dụng ma trận này cho tất cả các lĩnh vực kinh doanh của công ty, ở đây ta chỉ áp dụng cho từng lĩnh vực, trong phạm vi có hạn của chuyên đề này ta sẽ áp dụng cho lĩnh vực xây dựng trụ sở, nhà ở, nhà máy cỡ trung bình, các phân xưởng sản xuất Công nghiệp. Vận dụng ma trận SWOT, công ty nên tiến hành theo tám bước sau : * Liệt kê cơ hội lớn bên ngoài công ty. * Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. * Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty. * Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty. * Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/O vào ô thích hợp. * Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/T vào ô thích hợp. * Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W/O vào ô thích hợp. * Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W/T vào ô thích hợp. Qua phân tích và dự báo môi trường kinh doanh đã xác định được những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty và cùng với việc thực hiện tám bước trên được thể hiện ở biểu sau : Bảng 15 : Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp. Ma trận SWOT Cơ hội ( O ): 1. Khoa học công nghệ phát triển tác động tới xây dựng. 2. Chính Phủ chuẩn bị đầu tư vào một số công trình lớn. 3. Nhu cầu của đầu tư xây dựng CSHT, công trình công nghiệp tăng. 4. Chính sách buộc các nhà thầu nước ngoài phải có thầu phụ là doanh nghiệp xây dựng trong nước. 5. Chính sách ưu đãi nhà thầu trong nước. Nguy cơ ( T ): 1. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh 2. Xu hướng chiếm dụng vốn và sự ép giá của các chủ đầu tư. 3. Xuất hiện các liên doanh về xây dựng. 4. Giá nguyên vật liệu không ổn định. 5. Sự xuất hiện các công ty con trực thuộc các Tổng công ty 6. Chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi thường xuyên. Điểm mạnh ( S ): 1. Năng lực máy móc thiết bị lớn, có những công nghệ thi công tiên tiến. 2. Chất lượng thi công công trình tốt, có uy tín trong kinh doanh. 3. Quy mô tài chính và khả năng huy động vốn lớn. 4. Đội ngũ kỹ sư có kinh nghiệm lâu năm 5. Có thể liên kết với các công ty cùng kinh doanh trong ngành. Chiến lược S/O 1. Tận dụng thế mạnh về vốn, nhân công, máy móc, uy tín và sự ưu đãi để thắng thầu một số công trình lớn. 2. Thâm nhập vào khu công nghiệp, chế xuất và các thành phố lớn. Chiến lược S/T 1. Có thể liên kết với các công ty khác trong ngành để thắng đối thủ cạnh tranh. 2. Tận dụng sức mạnh về máy móc thiết bị để chống lại sức ép từ chủ đầu tư. 3. Tận dụng sự ưu đãi để vượt qua sự thay đổi về pháp luật. Điểm yếu ( W ): 1. Cán bộ Phòng kế hoạch thiếu kiến thức về quản trị. 2. Trình độ marketing còn yếu kém. 3. Khả năng phân tích tài chính kém và thiếu linh hoạt trong cơ cấu vốn đầu tư Chiến lược W/O 1. Trình độ marketing còn yếu kém có thể vượt qua nhờ các dự án lớn Chính Phủ sắp đầu tư. 2. Tận dụng sự phát triển của khoa học công nghệ để đẩy mạnh việc áp dụng chúng. Chiến lược W/T 1. Khắc phục chất lượng công trình để đối phó với các đối thủ cạnh tranh 2. Đẩy mạnh việc áp dụng khoa học công nghệ để cạnh tranh với các liên doanh. Qua phân tích bảng trên thì đối với lĩnh vực xây dựng trụ sở, nhà ở, nhà máy, các phân xưởng sản xuất Công nghiệp hiện nay công ty nên tập trung chủ yếu vào chiến lược S/O. 3- Xây dựng các chiến lược trên cơ sở sử dụng " Lưới chiến lược kinh doanh " Như đã trình bày trong phần chương 1, với sự giúp đỡ của BCG, MC.Kinsey và Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “ Lưới chiến lược kinh doanh ” . Trong phần này ta sẽ vận dụng mô hình này để giúp công ty đề ra các phương án chiến lược chủ đạo. Trước hết cần xác định sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn của từng lĩnh vực kinh doanh của công ty theo biểu sau : Bảng 16 : Sức mạnh kinh doanh Lĩnh vực Chỉ tiêu Thi công các công trình Điện – Đường giao thông, công trình thủy lợi Xây dựng trụ sở, nhà ở, nhà máy, các phân xưởng sản xuất Công nghiệp Lắp đặt các thiết bị chuyên dùng ngành Công nghiệp nhẹ Thị phần tương đối TB Cao Cao Sức cạnh tranh về giá Cao Cao TB Chất lượng sản phẩm TB Cao Cao Sự am hiểu về khách hàng TB Cao Cao Địa bàn Cao Cao Thấp Tổng hợp TB Cao Cao Bảng 17 : Sức hấp dẫn của ngành Chỉ tiêu Lĩnh vực Thi công các công trình Điện – Đường giao thông, công trình thủy lợi Xây dựng trụ sở, nhà ở, nhà máy, các phân xưởng sản xuất Công nghiệp Lắp đặt các thiết bị chuyên dùng ngành Công nghiệp nhẹ Quy mô thị trường Cao Cao TB Tỷ lệ tăng trưởng thị trường Cao Cao TB Lợi nhuận biên TB Cao TB Cường độ cạnh tranh Cao Cao TB Tính chu kỳ Thấp Trung bình Thấp Lợi thế kinh doanh Cao Cao Cao Tổng hợp Cao Cao TB Kết hợp hai bảng trên ta có hướng chiến lược cho từng lĩnh vực như sau : (1)Thi công các công trình Điện- Đường giao thông, Công trình thủy lợi : Lĩnh vực này có sức mạnh kinh doanh trung bình, sức hấp dẫn của thị trường cao do đó công ty cần áp dụng chiến lược “ Đầu tư để tăng trưởng ” . Ở đây công ty cần chú ý vào điểm mạnh của mình là vốn, máy móc thiết bị thi công một cách có chọn lọc để thâm nhập sâu hơn vào thị trường đồng thời cần làm rõ những vấn đề về đối thủ, chỉ ra những điểm yếu để đề phòng tránh sơ hở và tìm cách lấp chỗ yếu. (2) Xây dựng trụ sở, nhà ở, nhà máy cỡ trung bình, các phân xưởng sản xuất Công nghiệp : Lĩnh vực này có cả sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn thị trường cao. Hướng chiến lược là “ Phí đầu tư để tăng trưởng” . Công ty cần phải đầu tư tối đa thông qua đầu tư vốn mua sắm máy móc thi công hiện đại và đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật có chuyên môn để nhằm nâng cao năng lực thi công giữ vững vị thế cạnh tranh trong ngành. ( 3) Lắp đặt các thiết bị chuyên dùng ngành Công nghiệp nhẹ: Có sức mạnh kinh doanh cao, sức hấp dẫn của ngành trung bình nên hướng chiến lược là lựa chọn để tăng trưởng. Theo hướng chiến lược này thì công ty cần đầu tư mạnh vào các cung đoạn thị trường chọn lọc như : các các công ty xây dựng lớn nhỏ thuộc khu vực miền Bắc và miền Nam, từ đó định phần tối đa và tìm kiếm các bộ phận hấp dẫn để khai thác sức mạnh. Để thực hiện được các chiến lược tổng quát trên, trước hết công ty nên thực hiện các chiến lược chức năng cụ thể sau: * Chiến lược thị trường * Chiến lược đấu thầu * Chiến lược phát triển con người 3.1- Chiến lược thị trường Trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, phân tích môi trường kinh doanh cho thấy doanh nghiệp cần phải có phương hướng xâm nhập thị trường. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bắt buộc các doanh nghiệp phải lấy thị trường làm trọng tâm. Sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Vào thời điểm nào ? là do thị trường quyết định. Quy mô, cơ cấu và sự phát triển của nhu cầu thị trường về cơ bản quyết định quy mô, cơ cấu sự phát triển của sản xuất. Nghiên cứu thị trường để nắm vững nhu cầu về từng loại sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp từ đó mà doanh nghiệp tìm cách đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của thị trường đó. Chiến lược thị trường có nhiệm vụ xác định và cụ thể hóa thêm lĩnh vực sản phẩm kinh doanh mà hệ thống mục tiêu đã đề ra. Chiến lược thị trường bao gồm các chiến lược như sau: + Chiến lược thị trường chuyên môn hoá hẹp : Chiến lược này chỉ tập trung vào một thị trường chủ yếu chuyên môn hóa theo sản phẩm xây dựng. + Chiến lược thị trường mở rộng : Tức là việc lựa chọn kinh doanh theo nhiều thị trường với những tỷ lệ khác nhau trong đó có các thị trường chính và thị trường bổ trợ. + Chiến lược thị trường tổng hợp : Không chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường xây lắp mà còn vươn ra chiếm lĩnh các thị trường khác như : kinh doanh vật tư thiết bị công trình giao thông, tham gia liên doanh liên kết Qua đó, kết hợp toàn bộ những phân tích trên Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp có thể xác định chiến lược thị trường của công ty đó là chiến lược thị trường tổng hợp. 3.2- Chiến lược đấu thầu Do đặc điểm kinh doanh trong ngành xây dựng mà đây là chiến lược hết sức đặc thù của công ty. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau : 3.2.1- Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế giá Công ty lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không có ưu thế về mặt kỹ thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhưng lại có ưu thế tiềm tàng nào đó để giảm chi phí xây dựng như : + Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xây dựng công trình. + Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu hao tài sản cố định. + Khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của công ty gần địa điểm xây dựng công trình. + Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội. + Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trang thiết bị hoặc cơ sở dữ liệu. + Xây dựng phương án tổ chức thi công tối ưu để giảm chi phí. Sau khi xây dựng các phương án thi công,lựa chọn được phương án tối ưu, xác định giá chuẩn theo phương án đã chọn, Công ty cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp sẽ xét đến khả năng định giá bỏ thầu. 3.2.2- Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế kỹ thuật công nghệ Chiến lược này được áp dụng khi công ty có ưu thế về công nghệ, trình độ đội ngũ lao động hoặc các máy móc thiết bị chuyên dụng trong khuôn khổ một hoặc một số dự án nào đó. Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Công nghiệp rất có ưu thế đầu tư và kinh doanh nhà như: dự án đầu tư khu nhà kết hợp trụ sở làm việc, nhà điều hành sản xuất của các xí nghiệp thành viên, biệt thự và nhà ở có vườn của Công ty xây dựng công nghiệp nhẹ số 1;dự án đầu tư xây dựng khu nhà ở CBCNV ngân hàng NN&PTNT Cầu giấy Hà Nội Cho nên đây là ưu thế lớn để công ty thực hiện chiến lược đấu thầu của mình một cách tốt hơn. Công ty cần thực hiện một số giải pháp sau: - Có chính sách thu hút, phát triển đội ngũ kỹ thuật, công nhân lành nghề. - Có chính sách thu hút đầu tư hiện đại hoá các loại máy móc chuyên dùng. - Có chính sách bảo đảm kỹ thuật, chất lượng công trình để giữ vững ưu thế của mình được lâu bền. 3.2.3- Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính Chiến lược này đòi hỏi công ty phải có tiềm lực tài chính vững mạnh với những cách huy động vốn khác nhau. Những cách thức như : ứng vốn thi công trước cho chủ công trình, chấp nhận thanh toán chậm, ... Bằng cách đó thì nhà thầu có thể tham gia và thắng thầu theo phương thức chọn thầu. Đó là vì các chủ công trình nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng chương trình nhưng chưa được duyệt vốn hoặc chưa huy động vốn. Chiến lược này đòi hỏi phải có sự chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên, bù lại công ty có thể giành được các công trình tiếp theo với điều kiện thuận lợi hơn hoặc được thanh toán cả lãi, vốn đã ứng ra để thi công công trình với một lãi suất có thể chấp nhận được. Biện pháp chủ yếu là: - Lựa chọn giải pháp thi công tối ưu, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm giá thành công trình. - Chính sách huy động vốn từ nội bộ, từ các đối tác liên doanh liên kết có năng lực tài chính mạnh và khả năng thâm nhập thị trường cao, chính sách sử dụng vốn vay ngân hàng. - Cần phải có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ công trình mà mình chấp nhận chịu thiệt trước, thu lợi sau. 3.2.4- Chiến lược dựa vào các ưu thế ngoài kinh tế Chiến lược này được áp dụng chủ yếu trong trường hợp mong muốn được chỉ định thầu các công trình dự án nào đấy. Các ưu thế cụ thể là : + Ưu thế về đặc quyền của công ty + Những mối quan hệ của công ty với chủ công trình trong quá trình hợp tác lâu dài + Sự tín nhiệm về chất lượng công trình đã tạo trước đó Muốn có được những ưu thế phi kinh tế này trong việc đấu thầu, Công ty cần : - Tạo lập mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với các cơ quan quản lý, các chủ công trình. - Tiến hành các hoạt động xã hội như tham gia hỗ trợ ủng hộ địa phương xây dựng một số công trình nhỏ, tham gia cứu trợ nhân đạo và các hoạt động tình nghĩa... 3.3- Chiến lược phát triển con người Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là lao động quản lý. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó đem lại cao gấp nhiều lần lao động bình thường. Ngày nay khi nền kinh tế thị trường phát triển thì đội ngũ lao động này lại càng đóng vai trò chủ chốt, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được lập ra và thực hiện bởi đội ngũ cán bộ, nhân viên của công ty vì vậy có thể nói chiến lược và hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào tập thể cán bộ công nhân viên của công ty. Cho nên trong hoạch định chiến lược kinh doanh thì chiến lược phát triển con người là xương sống xuyên suốt quá trình thực hiện do đó trước mắt cũng như lâu dài đội ngũ này phải đáp ứng các yêu cầu sau : + Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của công ty, có ý thức chấp hành kỷ luật tốt. + Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi trong nền kinh tế thị trường để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ và mục tiêu mà công ty đề ra. + Có đạo đức trong kinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động trong công ty. Vì vậy, Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp để thực hiện mục tiêu đề ra. Cụ thể là: + Tổ chức sử dụng nguồn nhân lực theo các phương án chiến lược đã xác định nhằm khai thác tốt năng lực trí tuệ và sức lực của đội ngũ công nhân viên chức, bố trí sắp xếp phân công lao động trực tiếp nhằm sử dụng có hiệu quả yếu tố lao động. + Đầu tư đào tạo bồi dưỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ quá trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu ngày càng cao về trình độ cũng như tiến độ thi công công trình. + Có chính sách tuyển dụng lao động hợp lý. + Tạo ra được các động lực kinh tế như có chính sách thù lao lao động hợp lý, chế độ lương thưởng rõ ràng. + Tạo ra được các động lực tinh thần như đề cao lòng tự trọng, lương tâm đạo đức nghề nghiệp, xây dựng bầu không khí lành mạnh tăng cường các hoạt động thi đua sản xuất. III. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG CÔNG NGHIỆP. 1. Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường Trong nền kinh tế hàng hoá, thị trường là nơi đánh giá cuối cùng sản phẩm của nhà sản xuất, hiệu quả kinh doanh. Do đó để tồn tại và phát triển thì bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải thực hiện công việc đầu tiên là phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường, giúp doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu, giá cả, dung lượng thị trường. Những thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ là điều kiện cần và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ chức sản xuất cho công ty. Ngược lại, thông tin sai lệch, chậm trễ hoặc không đầy đủ dẫn đến tình trạng phải chi rất nhiều thời gian công sức, tiền của nhưng không đạt được kết quả mong muốn. Mặc dù đã đạt được một số thành công bước đầu nhưng công tác thị trường của công ty cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp còn yếu chưa phát huy được năng lực và thế mạnh của công ty. Hoạt động nghiên cứu thị trường quan tâm đến các công việc sau : 1.1. Phân tích đầy đủ, đúng đắn đối thủ cạnh tranh của công ty. Để có thể cạnh tranh cần phải xác định vị trí của công ty trong ngành nơi mà công ty có thể tối đa hoá giá trị những năng lực độc đáo so với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, lĩnh vực trung tâm của việc xây dựng chiến lược chính là một sự phân tích có sức thuyết phục về đối thủ cạnh tranh. Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là xây dựng một danh mục tổng thể về những điểm mạnh, điểm yếu, mục tiêu của đối thủ cũng như dự đoán những phản ứng có thể có với các nước cờ chiến lược do công ty đưa ra. Để có thể phân tích một cách đầy đủ đối thủ cạnh tranh công ty nên thực hiện cho các bước sau : Bước 1 : Công ty cần xác định được đâu là đối thủ cạnh tranh của công ty, rồi tiến hành phân loại xem đâu là đối thủ chủ yếu. Việc phân loại này dựa vào tỷ lệ thị phần tương ứng của các đối thủ, sau đó tiến hành sắp xếp các đối thủ. Bước 2 : Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh Thông tin về đối thủ cạnh tranh có thể lấy từ nhiều nguồn khác nhau. Lấy thông tin từ nguồn nào còn tuỳ thuộc vào khả năng chi phí của công ty và mối quan hệ, tính năng động của các nhân viên thu thập thông tin. Bước 3 : Từ các thông tin thu thập được, tiến hành phân tích đối thủ cạnh tranh theo các nội dung chủ yếu sau : Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới Mục tiêu tương lai ( ở tất cả các cấp quản lý, theo nhiều giác độ ) Điều gì đối thủ cạnh tranh làm và có thể làm Chiến lược hiện tại ( đối thủ đó đang cạnh tranh mình ) Một số vấn đề cần có câu trả lời về đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh có thoả mãn về vị trí hiện thời của họ ? Khả năng thay đổi chiến lược nào mà đối thủ có thể thực hiện Điểm yếu của họ là gì ? Điều gì sẽ kích thích họ trả đũa mạnh mẽ nhất và có hiệu quả nhất Nhận định vai trò của đối thủ trong ngành Các tiềm năng : mặt mạnh và mặt yếu Hình 14: Các nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh Bước 4 : Tổng hợp các thông tin đã phân tích từ đó tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, cách thức canh tranh của họ và mục tiêu theo đuổi, đặc biệt là mục tiêu mà chính họ mong muốn đạt được bằng mọi giá.  Phân tích đối thủ cạnh tranh theo phương pháp này đòi hỏi : - Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí nhất định để thu thập thông tin về đối thủ, càng nhiều thông tin và càng chính xác thì càng cho kết quả cao trong bước phân tích đối thủ cạnh tranh. - Nhân viên thu thập thông tin phải có mối quan hệ rộng rãi và năng động, sáng tạo trong hoạt động để khai thác được nhiều thông tin về đối thủ chưa được công bố. Bước phân tích đối thủ phải được thực hiện bởi những cán bộ có trình độ và kinh nghiệm để có thể đưa ra những phán đoán chính xác bởi vì không bao giờ có thể thu thập đầy đủ thông tin về đối thủ hoặc có thể có những thông tin đã được công bố do đối thủ đưa ra nhằm đánh lừa hãng khác. Bù lại những chi phí tốn kếm trên, công ty lại nhận được đầy đủ các thông tin về đối thủ cạnh tranh như : điểm mạnh, điểm yếu, mục tiêu theo đuổi, cách thức đạt được mục tiêu. Từ đó giúp các nhà hoạch định của công ty lựa chọn hành động chiến lược phù hợp trên cơ sở : dự đoán được phản ứng của đối thủ trước nước cờ mà công ty đưa ra và tránh được những lĩnh vực mà đối thủ có khả năng phản ứng mạnh nhất, thậm chí liều lĩnh đồng thời tập trung vào những lợi thế nội bộ của mình. 1.2. Phân loại khách hàng thành các nhóm Để tiến hành phân loại công ty nên tiến hành các bước sau : Bước 1 : Thu thập các thông tin về khách hàng. Bước 2 : Phân loại khách hàng thành các nhóm dựa trên các tiêu thức sau : Nhu cầu so với năng lực của công ty. Tiềm năng tăng trưởng của khách hàng c) Sự nhạy cảm về giá của khách hàng. d) Chi phí phục vụ khách hàng. Bước 3: Tổng hợp các thông tin về từng nhóm, từ đó xác định đâu là nhóm quan trọng nhất đối với công ty. Để phân loại khách hàng của mình thành các nhóm yêu cầu : - Công ty phải bỏ ra một khoản chi phí nhất định để thu thập thông tin về khách hàng, cụ thể là khoản kinh phí đi lại và tạo lập quan hệ với khách hàng. Khoản kinh phí này phải được quy định cụ thể một mức % cụ thể trong doanh thu và căn cứ vào phần tăng lên trong doanh thu hoặc lợi nhuận để xác định hiệu quả của hoạt động này. - Bước phân loại khách hàng phải do nhân viên có trình độ nghiệp vụ, có kinh nghiệm và có khả năng tổng hợp, phân tích cao đảm nhiệm. Bởi vì, nhiều tiêu thức đưa ra ở đây rất khó định lượng, hơn nữa việc lựa chọn khách hàng thông qua đánh giá, so sánh các tiêu thức đó phụ thuộc lớn vào người thực hiện, nhiều khi mang tính chủ quan của người thực hiện. Bù lại những chi phí bỏ ra thì lợi ích thu được trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh là không nhỏ. - Phân loại khách hàng đã lựa chọn thành nhóm khách hàng có thể phục vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng với công ty, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. - Phân loại khách hàng giúp công ty có cơ sở lựa chọn những hành động cạnh tranh phù hợp nhằm giữ vững khách hàng, bảo vệ thị trường và giành được vị trí có lợi trong mối tương quan so sánh với 5 lực lượng cạnh tranh trên thị trường. Để thực hiện việc phân tích đối thủ cạnh tranh và khách hàng, công ty cổ phần Đầu tư và xây dựng Công nghiệp cần : + Lựa chọn một số đội ngũ cán bộ ở các phòng ban chức năng thực hiện công tác nghiên cứu thị trường tiến tới lập một bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường để nắm bắt được các thông tin, biến đổi của thị trường từ đó có chiến lược thích ứng. + Tăng cường công tác tiếp thị mở rộng thị trường bằng cách củng cố và phát triển lực lượng làm công tác đấu thầu, đội ngũ cán bộ quản lý và điều hành dự án. + Phát huy lợi thế về chất lượng sản phẩm của công ty bằng biện pháp củng cố và phát triển mối quan hệ với đối tác cung ứng, tích cực tìm kiếm đối tác mới, giảm chi phí vận chuyển vật tư. + Tăng cường tham gia dự thầu và làm thầu chính các dự án xây dựng cơ sở hạ tầng từ vốn vay ODA, liên kết hợp tác với các tổng công ty lớn để làm thầu phụ tham gia các công trình lớn. 2.Tăng cường công tác đào tạo cán bộ công nhân viên 2.1. Đào tạo lao động Muốn thâm nhập vào thị trường mới thì việc giữ chữ tín là rất quan trọng. Điều đó đòi hỏi chất lượng sản phẩm phải đảm bảo. Thành công hay thất bại trong hoạt động phụ thuộc chủ yếu vào yếu tố con người. Như vậy, công ty phải thường xuyên bồi dưỡng tư tưởng để mọi người hiểu rằng sản phẩm có chất lượng là lương tâm, vinh dự, đạo đức của mỗi người. Mỗi người góp phần vào củng cố và nâng cao uy tín của công ty. Uy tín này được khẳng định qua việc sản phẩm của công ty được thị trường chấp nhận. Một số giải pháp phát triển con người, công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp nên thực hiện : - Xây dựng kế hoạch phát triển con người về số lượng và trình độ tay nghề cao đến năm 2020. Kế hoạch này phải gắn với kế hoạch chiến lược phát triển công ty một cách đồng bộ. Thực hiện đa dạng hoá hình thức và phương thức đào tạo : vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại, vừa tự đào tạo, vừa tuyển dụng mới. Gắn việc đào tạo chuyên môn nghiệp vụ với việc đào tạo trình độ chính trị và trình độ ngoại ngữ. 2.2. Đào tạo cán bộ quản lý Trước hết, công ty cần chú trọng việc tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Muốn thiết lập một hệ thống chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao dẫn dắt hoạt động của toàn công ty thì phải có đội ngũ cán bộ làm việc hoạch định chiến lược có kinh nghiệm và năng lực nhất là trình độ chuyên môn. Do đặc điểm là doanh nghiệp xây dựng, công ty chú trọng đào tạo cán bộ kỹ thuật chưa quan tâm đến cán bộ kinh tế do đó kiến thức kinh tế nhất là kiến thức về chiến lược kinh doanh chưa đầy đủ và không có tính hệ thống. Nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý làm quen với công tác quản trị và xây dựng chiến lược, công ty cần thực hiện một số giải pháp sau : - Trích một phần từ quỹ đầu tư phát triển gửi cán bộ cao cấp đi học tại các trường đại học thuốc khối kinh tế. - Có cơ chế khuyến khích vật chất cũng như tinh thần để các cán bộ, nhân viên tự nâng cao năng lực, trình độ, kiến thức kinh tế – kỹ thuật qua các khoá học ngắn hạn. - Tuyển dụng những nhân viên, cán bộ có kiến thức, trình độ trong việc xây dựng chiến lược đặc biệt phải có kinh nghiệm. - Tổ chức sắp xếp nhân lực hợp lý, tận dụng tối đa năng lực sở trường của từng nhân viên, từng bước thực hiện chuyên môn hoá công việc. - Hàng năm, công ty cần có kế hoạch chi phí cho việc bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ quản lý hiện đại cho cán bộ quản lý. Đây là một cách đầu tư lâu dài, tạo ra động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Việc bồi dưỡng nâng cao trình độ, nghiệp vụ có tác dụng : + Tạo ra sự năng động trong kinh doanh, thích nghi với sự biến động của thị trường, tránh rủi ro trong kinh doanh và nắm bắt được cơ hội kinh doanh có lợi. + Tiếp thu các công nghệ sản xuất hiện đại do phía nước ngoài cung cấp. Dự kiến trong tương lai, công ty có thể bắt tay liên kết với các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào lĩnh vực xây dựng. + Nâng cao uy tín của công ty với đối tác. Khi trình độ cán bộ được nâng lên, công tác quản lý chất lượng, kiểm tra giám sát thi công sẽ được thực hiện có hiệu quả hơn. + Biết phân tích, đánh giá tổng hợp tình hình đưa ra các thông tin tin cậy giúp cho việc vạch ra các chủ trương, chương trình hành động thích hợp. Việc đào tạo và đào tạo lại không chỉ tập trung vào trình độ tay nghề của lực lượng lao động trong công ty mà còn phải giáo dục ý thức, tư tưởng văn hoá cho cán bộ công nhân viên, tạo được bầu không khí làm việc đoàn kết nhất trí nội bộ trong công ty, xây dựng công ty thành một khối thống nhất, xây dựng nếp sống văn minh, tạo một nền văn hoá riêng cho công ty. Đây là một tiền đề giúp cho công ty phát triển một cách bền vững và lâu dài. Như vậy, vấn đề thực hiện các mục tiêu chiến lược như thế nào phụ thuộc phần lớn vào nhân tố con người. Công ty cần đặc biệt quan tâm đến khả năng nắm bắt chiến lược của cán bộ cấp cao, khả năng kinh doanh của nhân viên cũng như kiến thức nhận thức về các vấn đề kinh tế, chính trị, pháp luật. Từ đó tạo cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của công ty một tinh thần học hỏi, hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tránh tình trạng dư thừa lao động. 3.Tiếp tục hoàn thiên cơ chế tổ chức đổi mới quản lý kinh doanh. Thường xuyên điều chỉnh hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh từ Công ty đến các đơn vị trực thuôc ( xí nghiệp, đội sản xuất) phù hợp với quy mô sản xuất kinh doanh của từng đơn vị nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế. + Tổ chức lại các tổ đội sản xuất, kích thích phong trào thi đua giữa các bộ phận và có chính sách khen thưởng động viên kịp thời. + Tổ chức lại các phòng ban chức năng vừa đảm bảo tinh giản, gọn nhẹ, vừa đảm bảo hiệu quả hoạt động. + Sắp xếp và tổ chức tốt công tác, kiểm tra, giám sát nội bộ công ty, xử lý kịp thời những sai phạm trong quá trình quản lý. KẾT LUẬN Trong bất cứ giai đoạn nào, thời kỳ nào của cơ chế thị trường thì chiến lược kinh doanh cũng luôn luôn cần thiết và không thể thiếu được đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng cũng vậy, chiến lược kinh doanh tuy còn mới mẻ nhưng đóng vai trò quan trọng, quyết định sự sống còn, sự thịnh suy của công ty. Thông qua các hệ thống mục tiêu, mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp mà công ty sẽ phải thực hiện vươn tới trong tương lai. Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự bùng nổ của thông tin cùng với các yếu tố bất ngờ xảy ra liên tiếp đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia nên việc hoạch định các chiến lược kinh doanh đúng đắn là rất cần thiết. Do vậy ngành xây dựng cũng như các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân muốn có sự phát triển bền vững thì cũng cần có đường lối chiến lược kinh doanh đúng đắn và phải luôn hoàn thiện chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn. Thông qua chiến lược kinh doanh xây dựng các bước hành động một cách khoa học, dự đoán trước cơ hội và rủi ro có thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp kinh doanh trên nhiều lĩnh vực mà trong tương lai sẽ gặp rất nhiều rủi ro khi đó có một chiến lược kinh doanh hoàn thiện đúng đắn sẽ giúp cho công ty có khả năng và biết ứng phó với mọi tình huống ở mọi nơi, mọi lúc từ đó khẳng định được vị thế của công ty trên thương trường. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp PGS.TS Nguyễn Thành Độ& TS. Nguyễn Ngọc Huyền – NXB: lao động – Xã hội – 2002. 2. Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – NXB: giáo dục 6/1999 3. “ Khái luận về quản trị chiến lược” – Fredr.Davi – NXB: thống kê 9/1995 4. CLKD – Phan Thị Nhiệm – NXB: Thống kê - 1999 5. Một số trang Wed liên quan khác. MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh 16 bên ngoài 16 Bảng 2 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong 20 doanh nghiệp 20 Bảng 3: Bảng tổng hợp cán bộ chuyên môn và kỹ thuật 38 Bảng 4 : Bảng tổng hợp số lượng công nhân lành nghề 39 Bảng 5: Tình hình vốn và tài sản của công ty từ 2005 ¸ 2007 40 Bảng 6: Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2005- 2008. 46 Bảng 7 : Bảng thiết bị chủ yếu của Công ty 49 Bảng 8 : Tình hình thực hiện kết quả sản xuất kinh doanh từ năm 2005 ¸ 2008 56 Bảng 9 : Các chỉ tiêu kế hoạch năm 2009 57 Bảng 10 : Các chỉ tiêu kế hoạch lao động tiền lương năm 2009 58 Bảng 11 : Chỉ tiêu về kế hoạch đầu tư của Công ty cổ phần Đầu tư và Xây dựng Công nghiệp năm 2009 58 Bảng 12: Các chỉ tiêu kế hoạch tài chính năm 2009 59 Bảng 13 : Bảng đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài đối với công ty 71 Bảng 14 : Bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên trong công ty 72 Bảng 15 : Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty Cổ phần Đầu tư và 76 Xây dựng Công nghiệp. 76 Bảng 16 : Sức mạnh kinh doanh 78 Bảng 17 : Sức hấp dẫn của ngành 79 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1 : Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược 7 Hình 2. Quy trình xây dựng chiến lượng kinh doanh 3 giai đoạn 8 Hình 3 : Môi trường kinh doanh xét theo phạm vi 9 Hình 4: Mô hình 5 lực lượng 13 Hình 5 : Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội 21 Hình 6 : Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ 22 Hình 7 : Ma trận SWOT 23 Hình 8 : Quy trình lựa chọn chiến lược 26 Hình 9 : Ma trận BCG 27 Hình 10 : Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc kinsey 29 Hình 11 : Ma trận C.Hofer 30 Hình 12 : Sơ đồ quá trình xây dựng kế hoạch thời kỳ bao cấp 31 Hình 13: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty: 43 Hình 14 : Quá trình xây dựng kế hoạch của công ty 53