Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty giầy Yên Viên

xuất giầy hiện có ở Việt Nam: công nghệ lưu hoá, công nghệ ép đùn, công nghệ ép dán. Trong đó công nghệ lưu hoá và công nghệ ép dán là 2 loại công nghệ sản xuất giầy được các doanh nghiệp Việt Nam sử dụng phổ biến hiện nay do giá rẻ và có mức độ hiện đại vào loại trung bình của thế giới. Công nghệ ép dán mà Công ty đang sử dụng là loại công nghệ mà các nước công nghiệp phát triển đã sử dụng vào những năm cuối của thập kỷ 70, sau đó được chuyển giao cho Hàn Quốc, Đài Loan ...và được chuyển giao cho các nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam. Công nghệ ép đùn là loại công nghệ sản xuất giầy tiên tiến của thế giới, chỉ có những công ty sản xuất giầy có liên doanh với Hàn Quốc, hay những công ty sản xuất giầy hàng đầu của Việt Nam như Hiệp Hưng, Thượng Đình, Phú Lâm... mới có Bảng III.5 Danh mục một số thiết bị sản xuất chính của công ty: STT Danh mục thiết bị Số lượng nơi sản xuất 1 Máy chặt bàn thuỷ lực 8 TAIWAN 2 Máy dẫy da 4 TAIWAN 3 Máy dẫy da 3 Japan 4 Máy may trụ 1 kim 12 Tây Đức 5 Máy may trụ 1 kim 68 TAIWAN 6 Máy may trụ 2 kim 28 TAIWAN 7 Máy ống 1 kim 8 Liên Xô 8 Máy ống 2 kim 2 Tây Đức 9 Máy TexTima 10 Tây Đức 10 Máy ZICZAC 4 Tây Đức 11 Máy bàn 1 kim 33 Liên Xô 12 Máy bàn 2 kim 12 Liên Xô 13 Máy cắt vòng 4 TAIWAN 14 Máy định hình mũi giầy 1 TAIWAN 15 Máy in Roneô 1 TAIWAN 16 Máy phun sơn đế 3 TAIWAN 17 Máy lăn keo 4 TAIWAN 18 Máy mài nhám bề mặt đế 2 TAIWAN 19 Máy mài chuyên dụng 3 TAIWAN 20 Máy ép đế thuỷ lực 2 TAIWAN 21 Nồi hấp giầy 1 TAIWAN 22 Máy hút ẩm 4 TAIWAN 23 Máy khoan 1 Việt nam 24 Máy hàn 1 Việt nam 25 Băng chuyền lưới thép 15m 2 Việt Nam 26 Băng chuyền đế lưới thép 25m 2 Việt Nam 27 Máy cán F 430 2 Trung Quốc 28 Giá để vật tư 40 Việt Nam 29 Xe ô tô Mitsubisi 1 Japan Công ty có hệ thống nhà xưởng sản xuất ở mức trung bình hệ thống máy móc thiết bị đang sử dụng hầu hết có tỉ lệ khấu hao đã thu hồi 50% giá trị tài sản, tuy nhiên do đặc thù công nghệ sản xuất giầy dép không chịu nhiều sự chi phối từ phía công nghệ, việc sản xuất sản phẩm phần nhiều phụ thuộc vào lao động thủ công và tay nghề người thợ; Tuy nhiên dưới góc độ nhà quản lý ta thấy thực tế tình trạng công nghệ sản xuất ở công ty nếu đầu tư đổi mới một số máy móc hiện đại sẽ giúp công ty tiết kiệm được chi phí lãng phí do công nghệ hiện tại gây ra. Sự bố trí dây truyền sản xuất, phương tiện sản xuất và phục vụ quản lý nhìn chung là hợp lý có thể tận dụng được hầu hết công suất thiết bị. Công ty đã tạo dựng và duy trì được các mối quan hệ tốt với nhà cung cấp về nguyên liệu chủ yếu đáp ứng được nguyên liệu cho sản xuất sản phẩm . III.5. Về hoạt động Marketing Chức năng bộ phận Marketing của doanh nghiệp là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi. Trong những năm qua công ty đã có được những thành công trong hoạt động kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm trong hoàn cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt nhưng cho đến nay công ty chưa xây dựng bộ phận phòng Marketing riêng biệt, công tác Marketing không được coi trọng, những người làm công tác này hiện nay mới chỉ có kinh nghiệm thực tế (do làm nhiều thành quen) chứ chưa được đào tạo bài bản đúng chuyên ngành Marketing, nhằm phát huy và tận dụng các khả năng của nó mà nhiệm vụ này thường được kiêm nhiệm luôn bởi trưởng phòng vật tư kỹ thuật, phó giám đốc và giám đốc công ty. Các thông tin về xu hướng phát triển thị trường và những thông tin khác được cập nhật hàng ngày bằng thông tin qua báo chí, các hội thảo trong ngành và các nguồn đáng tin cậy khác... Do đó, hoạt động Marketing không được tiến hành thường xuyên dẫn đến chính sách giá chưa hợp lý, chính sách xúc tiến hỗn hợp còn đơn giản, danh sách phân phối chưa hoàn chỉnh và đem lại hiệu quả chưa cao. Sản phẩm xuất khẩu chủ yếu thông qua các Công ty gián tiếp đặt hàng, nên phụ thuộc về nhiều mặt. Hiện tại Công ty mới chỉ có biện pháp hỗ trợ khách đặt hàng chứ chưa có chính sách, biện pháp cụ thể nào để tìm hiểu nhu cầu người tiêu dùng trực tiếp và quảng bá xâm nhập trực tiếp vào thị trường nước ngoài. BảngIII.7 Thị phần giầy vải của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh chính Miền Công ty 2000 2001 Công ty Giầy Yên Viên 208.000 219.759 Bắc Công ty giầy Thụy Khuê 1.018.478 1.362.037 Công ty giầy Thượng Đình 2.220.000 2.357.800 Công ty giầy Thăng Long 966.520 1.098.849 Trung Nam Công ty giầy Hiệp Hưng 2.985.000 3.700.920 Công ty giầy An Lạc 750.100 810.000 Căn cứ vào bảng số liệu trên ta thấy được lượng sản phẩm do Công ty giầy Yên viên sản xuất ra tương đối nhỏ, nếu chỉ tính riêng với lượng tiêu thụ giầy vải nội địa thì thị phần của Công ty chiếm khoảng 4.8% khu vực phía bắc. Quan điểm tiêu thụ của Công ty còn ở diện hẹp, Công ty chú trọng nhiều vào sản xuất phục vụ cho xuất khẩu còn ở thị trường nội địa Công ty chỉ tập trung phân phối ở một số tỉnh, thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Hà Bắc...vì vậy đã bỏ xót rất nhiều thị trường tiềm năng. III.6. Một vài yếu tố khác đặc trưng riêng của công ty Do trải qua một thời gian hoạt động lâu dài và có ít biến động về nhân lực nên mối quan hệ giữa cán bộ công nhân viên rất thân thiết gần gũi. Bầu không khí ấm cúng và có trách nhiệm với nhau. Lãnh đạo công ty cũng rất quan tâm đến việc khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần. Con em trong công ty nếu học đạt loại khá và có trình độ sẽ được ưu tiên trong việc xét tuyển vào công ty nếu có nguyện vọng vào làm tại công ty. Công ty cũng kết hợp việc học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước và quốc tế trong những buổi tào đàm, hội thảo do ngành tổ chức. Việc quan tâm của Ban lãnh đạo công ty đã tạo ra bầu không khí hăng say làm việc, yên tâm công tác, nâng cao năng suất lao động để góp phần tạo tiền đề cho việc xây dựng và thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh Tuy nhiên, do tư duy theo lối cũ nên nhiều lúc nhân viên có tính ỷ lại khiến quá trình sản xuất không nhanh chóng kịp thời nên đôi khi có ảnh hưởng tới tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm chưa cao. Mặt khác, việc phối hợp giữa các bộ phận còn thiếu tính đồng bộ, thống nhất do vậy chưa đáp ứng đầy đủ, nhanh chóng, kịp thời những yêu cầu của tình hình thực tế công việc. Đây là điểm yếu của công ty cần khắc phục trong tình hình cạnh tranh hiện nay mà yếu tố tiến độ và chất lượng sản phẩm được coi là yếu tố chủ yếu có tác động củng cố và phát triển tới uy tín công ty. IV. Tổng hợp phân tích đánh giá các yếu tố nội vi (IFE) Sau khi xem xét, đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động kinh doanh bên trong doanh nghiệp, ta tiến hành xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội vi của doanh nghiệp: Ma trận IFE thể hiện các yếu tố quan trọng nhất bên trong công ty ảnh hưởng tới sự thành công của Công ty Giầy Yên Viên. Các tác động của các yếu tố được đánh giá theo mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng). Tổng các mức độ quan trọng trong danh mục bằng 1,0. Biểu III.8 Ma trận đánh giá các yếu tố nội vi (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Hệ số Tính điểm 1.Danh tiếng trên thương trường 0,15 1 0,15 2.Máy móc thiết bị 0,1 3 0,3 3. Giá bán sản phẩm cạnh tranh 0,1 3 0,3 4. Chất lượng sản phẩm hoàn hảo 0.05 3 0.15 5. Hệ thống phân phối không rộng khắp 0.15 1 0.15 6. Tiềm lực về tài chính 0,1 2 0,2 7.Hoạt động Marketing hạn chế 0,1 1 0,1 8. Lao động có kinh nghiệm 0,05 2 0,1 9. Cơ cấu tổ chức bộ máy gon nhẹ 0,05 3 0,15 10. Cơ sở vật chất kĩ thuật thiếu đồng bộ 0,1 2 0,2 11. Quản trị vật tư tốt 0,05 2 0,1 Tổng 1 1.9 Các hệ số cho thấy cách thức mà chiến lược của công ty phản ứng với mỗi yếu tố. Hệ số 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là dưới trung bình. Số điểm = mức độ quan trọng*hệ số. Mức trung bình của số điểm quan trọng là (1+4)/2 = 2,5, cao nhất là 4 và 1 là khá yếu. Tổng số điểm đánh giá các yếu tố nội vi của doanh nghiệp cho ta thấy cách thức mà doanh nghiệp phản ứng lại các yếu tố tác động còn hạn chế. Số điểm đánh giá tổng hợp của doanh nghiệp bằng 1.9 (thấp hơn mức trung bình) V. lập Ma trận Swot làm cơ sở hình thành chiến lược kinh doanh V.1. Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Những mục tiêu đặt ra trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty là: - Về tài chính xây dựng quỹ và thiết lập một cấu trúc tài chính thích hợp, hoàn chỉnh chế độ hạch toán kế toán. Nguồn vốn của công ty hiện nay là 17.715 triêu đồng, hàng năm công ty cần huy động thêm 7.000 triêu đồng đến năm 2006 đạt 24.715 triệu đồng ( tăng 5 -10%/ năm) đáp ứng các nhu cầu sản xuất kinh doanh, nguồn vốn này được huy động từ lợi nhuận thu được hàng năm và từ việc cổ phần hoá doanh nghiệp. Tổng doanh thu tăng 10-12% mỗi năm; Các khoản nộp ngân sách tăng 5-10% mỗi năm; Công ty vẫn xác định thị trường mục tiêu là thị trường xuất khẩu sang EU và Bắc Mỹ, Đài Loan. - Về sản phẩm: tăng cường cải tiến mẫu mã sản phẩm, đa dạng hoá các mặt hàng trên cơ sở phát triển mặt hàng truyền thống của công ty hiện nay như các mẫu giầy nữ N01, V01... nghiên cứu triển khai sản xuất các sản phẩm mới nhất là trong lĩnh vực giầy thể thao. - Về nhân lực chủ động đào tạo cán bộ lãnh đạo và nâng cao tay nghề đội ngũ công nhân mục tiêu đến năm 2006 công ty có một đội ngũ công nhân lành nghề, bình quân bậc thợ đạt 2,5. Chuẩn bị nguồn nhân lực cho phương án thành lập phòng marketing và phòng quản lý chất lượng nhằm quản lý chất lượng sản phẩm, chủ động tìm kiếm thị trường tiêu thụ trong chiến lược hội nhập dọc thuận chiều. - Về công nghệ thực hiện trang bị một số thiết bị sản xuất hiện đại, cân đối năng lực sản xuất của các thiết bị, tăng năng suất lao động làm cơ sở cho hạ giá thành sản xuất phục vụ chiến lược giảm giá sản phẩm. - Về hoạt động tiêu thụ sản phẩm : Đầu tư phát triển cho các hoạt động Marketing, các hoạt động tiếp thị và tăng cường mạng lưới tiêu thụ phân phối sản phẩm và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Đến năm 2005 tiến nên một bước trong dây truyền cung ứng sản phẩm , phát triển hệ thống cung ứng sản phẩm, tiếp thị nhãn hiệu, chủ động trực tiếp tiêu thụ sản phẩm. V.2. Lập ma trận SWOT, lựa chọn chiến lược kinh doanh. Từ kết quả tổng hợp phân tích ở ma trân EFE và ma trận IFE, tôi tiến hành thiết lập ma trận SWOT nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hôi và rủi ro thị trường. Ma trận này gúp ta phát triển bốn loại chiến lược: - Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO) - Chiến lược điểm yếu - cơ hội (SW) - Chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST) - Chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT) ( Bảng III.9 Ma trận SWOT) VI. Lựa chọn và xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho công ty Giầy Yên Viên: Trên cơ sở phân tích thị trường, thực trạng doanh nghiệp, xuất phát từ mục tiêu phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, tôi có đưa ra một số chiến lược kinh doanh : VI.1. Chiến lược tổng quát Để đẩy mạnh quá trình phát triển của công ty theo đúng các mục tiêu phát triển doanh nghiệp, phải thực hiện kết hợp đồng bộ chiến lược tăng trưởng. - Chiến lược phát triển đa dạng hoá sản phẩm xuất khẩu: là hoạt động sản xuất kinh doanh đặt trọng tâm vào việc tiếp cận thị trường mới duy trì và giữ vững các thị trường hiện tại, kinh doanh một số sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường độ hoạt động tiếp thị và cải tiến sản phẩm hiện có và tạo ra sản phẩm mới. - Chiến lược liên kết dọc về phía sau để có hậu phương vững chắc: Là việc đẩy mạnh việc liên kết, hợp tác với các nhà cung ứng nguyên vật liệu nắm quyền kiểm soát các nguồn lực đầu vào, chủ động và đảm bảo quá trình sản xuất liên tục. - Chiến lược phát triển hội nhập về phía trước: Xây dựng hệ thống nghiên cứu thị trường và tiêu thụ sản phẩm, do hoạt động sản xuất kinh doanh bị ảnh hưởng nhiều bởi tính thời vụ, tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty phần nhiều dựa vào các đối tác nên khả năng chủ đông trong tiêu thụ sản phẩm là rất hạn hẹp, vì vậy tăng cường hội nhập là con đường phát triển gắn nhất trong việc hoàn thiện sản xuất kinh doanh và có các giải pháp chủ động trong sản xuất kinh doanh . Bảng III.9 Lập ma trận SWORT để lựa chọn chiến lược kinh doanh Môi Trường kinh doanh Doanh Nghiệp Những cơ hội (O) Thị trường địa phương rộng lớn; Sự ổn định về chính sách của nhà nước theo hướng có lợi cho ngành. Nguồn cung cấp nguyên liệu dồi dào; Tỷ giá hối đoái xu hướng có lợi cho doanh nghiệp ; Chính sách xuất khẩu thông thoáng; Nguồn nhân công lao động rẻ, lành nghề; Những nguy cơ (T) Thị trường có nhiều đối thủ mạnh; Đồng ngoại tệ biến động và khan hiếm; Nền kinh tế suy thoái; Tình hình chính trị có thay đổi kém ổn định Thủ tục hải quan gặp nhiều phiền hà. ảnh hưởng cuộc khủng hoảng tài chính khu vực; Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phát triển; Những điểm mạnh (S) (SO) (ST) Thế mạnh về công nghệ; Chât lượng sản phẩm cao; Giá cả cạnh tranh; Vị trí thuận tiện; Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ; Giá nhân công rẻ; Khả năng huy động vốn dễ dàng, đúng lúc; Chiến lược phát triển mở rộng thị trường xuất khẩu; Nghiên cứu triển khai các chiến lược chiếm lĩnh thị trường trong nước; Củng cố và tăng cường vị trí dẫn đầu về giá và chất lượng sản phẩm; Đa dạng hoá sản phẩm chiếm lĩnh thị trường. 1. Chiến lược hội nhập về phía trước xây dựng hệ thông phân phối tiêu thụ sản phẩm; 2. Tăng cường quan hệ ngoại giao củng cố niềm tin và tăng cường vị thế của công ty, thăm dò các đối thủ khác; Những điểm yếu (W) (WO) (WT) Hoạt động maketing yếu; Hệ thống phân phối hạn hẹp; Quan hệ ngoại giao yếu; Khả năng huy động tài chính kém; Hệ thồng thông tin hạn chế; Chi phí lãng phí trong quá trình sản xuất lớn; 1. Chiến lược chỉnh đốn lại tổ chức, phát triển hệ thống Maketing, quảng cáo chiếm lĩnh thị trường; 2. Chiến lược hội nhập về phía sau để có hậu phương vững chắc; 3. Hoàn thiện hệ thống thông tin phục vụ công tác hoạch định và quản lý chiến lược kinh doanh; Tăng cường quảng bá sản phẩm công ty; đào tạo đội ngũ maketing có năng lực tìm hiểu thị trường; Xây dựng hệ thống chính sách hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp và phát triển hệ thống phân phối sản phẩm của công ty; Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn: * Chiến lược liên kết dọc về phía sau để có hậu phương vững chắc: - Sự phù hợp: Do yếu tố cạnh tranh hiện nay, Công ty Giầy Yên Viên cần củng cố mối quan hệ và liên kết với các một số nhà cung cấp nguyên liệu nước ngoài, đặc biệt Đài loan các hãng này có thái độ tốt, việc liên kết với các hãng sẽ đem lại cho công ty khả năng hoàn thiện, cải tiến và hiện đại hoá công nghệ mới. - Tính khả thi: Công ty có ít khả năng trong việc nắm bắt các nguồn lực đầu vào do không chủ động và không có khả năng kiểm soát các yếu tố công nghệ để liên kết với các hãng này. Chiến lược này không đòi hỏi nhiều về nguồn tài chính, nhân lực... Chiến lược này tính khả thi không cao. - Phản ứng của thị trường Thúc đẩy nhà cung cấp bằng các liên kết trong hợp đồng liên doanh. Hạn chế cạnh tranh trong việc đáp ứng nguyên vật liệu sản xuất. - Sự mạo hiểm: Công ty có thể gặp bất trắc về sự ép giá của các nhà cung cấp do bị lệ thuộc vào những điều kiện trong liên doanh. * Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm - Sự phù hợp: Nhu cầu tiêu dùng của người dân ngày càng cao, việc đa dạng hoá các mặt hàng nhằm đáp ứng các nhu cầu đa dạng và chiếm lĩnh các phân đoạn thị trường khác nhau. - Tính khả thi: Việc đa dạng hoá sản phẩm của công ty đòi hỏi cần có một số vốn nhất định không nhỏ, đảm bảo cho công ty hoạt động ổn định và tiêu thụ được các sản phẩm của mình. Tuy nhiên trong điều kiện hiện nay, nguồn vốn kinh doanh của công ty hiện có còn hạn chế so với các doanh nghiệp trong ngành, công ty lại chưa có hệ tiêu thụ sản phẩm thực sự, các sản phẩm do công ty sản xuất hiện nay chủ yếu do các đối tác đặt hàng gia công là chủ yếu, công ty thường bị động về mẫu mã và chủng loại sản phẩm. Chiến lược này không có tính khả thi cho công ty. - Phản ứng của thị trường: Khi áp dụng chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, công ty sẽ thu hút được nhiều khách hơn, đáp ứng các nhu cầu đa dạng của khách hàng. - Sự mạo hiểm: Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hoá, công ty cần thực hiện nhiều sự thay đổi cần thiết, việc đa dạng hoá cần có vốn lớn, nguồn nhân lực và áp lực quản lý đối với công ty và công ty khó có khả năng giải quyết vấn đề này . Do đó khi chiến lược thất bại thì tổn thất sẽ lớn.. * Chiến lược phát triển hội nhập dọc thuận chiều: - Sự phù hợp: Nền tảng của chiến lược này là doanh nghiệp xây dựng hệ thống tiêu thụ nghiên cứu thị trường chủ động nắm bắt nhu cầu thị hiếu thị trường tạo ra các sản phẩm có mẫu mã đẹp hợp thời trang và - Tính khả thi: Chiến lược này đòi hỏi cao về chi phí tiếp thị ban đầu, cần đầu tư nhiều cho đào tạo huấn luyện các chuyên viên lành nghề, thực hiện một số biện pháp khuyến khích người lao động, đầu tư một số trang thiết bị hiện đại nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Chiến lược này có tính khả thi cao. - Phản ứng của thị trường: Công ty có thể tăng sản phẩm tiêu thụ trên thị trường, tạo dựng uy thế và tên tuổi của công ty tránh được sự cạnh tranh đối đầu trực tiếp đối với các doanh nghiệp khác trong ngành. - Sự mạo hiểm: Chủ thăm dò tìm hiểu nhu cầu khách hàng về sản phẩm và có thể thoả mãn được các nhu cầu đa dạng. Mục tiêu chung của chiến lược này là đảm bảo sự phát triển đi nên cho doanh nghiệp trong dây truyền cung ứng sản phẩm và mang lại hiệu quả lâu dài cho công ty. Biện pháp này tác động lâu dài tới lợi ích của công ty nhưng trước mắt có sự mâu thuẫn giữa lợi nhuận và chi phí sản xuất vì cứ đầu tư một đồng chi phí cho việc phát triển nghiên cứu thị trường thì tức là mức lợi nhuận giảm đi một đồng, và trong cuộc đua dài hạn có thể công ty sẽ thất bại. Do vậy, người quản lí phải đảm bảo giữ vững tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và còn phải có những khả năng giảm thiểu các chi phí có thể nhằm đảm bảo lợi nhuận. Nói tóm lại, các chiến lược đều có ưu điểm, nhược điểm riêng, chúng phù hợp trong từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Chiến lược liên kết dọc ngược chiều và chiến lược đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với các điều kiện môi trường bên ngoài và thực trạng doanh nghiệp. Theo tôi chiến lược thích hợp hơn cho Công ty Giầy Yên Viên là chiến lược phát triển hội nhập dọc thuận chiều. Vì trong công bộ phận nghiên cứu thị trường hầu như chưa phát triển, việc nghiên cứu còn hạn chế và công ty chưa chủ động trong khâu tiếp thị hàng hoá. Hay nói cách khác công ty mới chỉ dừng lại ở khâu sản xuất trong dây truyền cung ứng sản phẩm hàng hoá ra thị trường, khả năng sản xuất các sản phẩm và đáp ứng các mức giá khác nhau của khách hàng bị hạn chế, tiềm năng thu lợi bị giới hạn và phụ thuộc vào số lượng sản xuất. Bằng cách triển khai chiến lược phát triển hội nhập dọc ngược chiều, công ty có khả phát triển từ chỗ là đơn vị chuyên doanh sản xuất xuất khẩu trở thành các nhà cung ứng, tiếp thị nhãn hiệu sản phẩm khi đó khả năng thắng lợi trong kinh doanh là rất lớn. Các phương án thực hiện chiến lượchội nhập dọc thuận chiều: Để thực hiện chiến lược tổng quát có hiệu quả cần xây dựng các phương án cơ bản: Phương án 1- Tiếp tục phát huy thế mạnh của công ty là chuyên doanh sản xuất giầy xuất khẩu, phát huy hiệu quả hơn nữa trong việc quản lý chất lượng sản phẩm, củng cố các khách hàng hiện tại đẩy mạnh xuất khẩu và chiếm lĩnh thị trường trong nước, phát huy thế mạnh về giá cả sản phẩm, giữ uy và củng cố tín. Phương án 2 Mở rộng phạm vi hoạt động (hội nhập thuận chiều) Chiến lược tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua con đường hội nhập dọc thuận chiều là tiến hành nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các khâu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tăng cường đào tạo đội ngũ maketing có trình độ cao phát triển hoạt động maketing hiệu quả và xây dựng hệ thống phân phối và thiết lập hệ thống thông tin phục vụ quản lý. Tăng cường quảng bá sản phẩm công ty; đào tạo đội ngũ maketing có năng lực tìm hiểu thị trường; Hoàn thiện hệ thống tổ chức giám sát và quản lý chất lượng sản phẩm, phát triển thị trường trong nước. Qua phân tích đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp và các yếu tố biến động của môi trường kinh doanh, tôi đề xuất một số giải pháp chiến lược bộ phận nhằm hỗ trợ thực hiện phương án chiến lược kinh doanh thứ 2. VI.2.Chiến lược bộ phận nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh phương án 2 a. Chiến lược về công nghệ: Nhìn chung tình hình thiết bị công nghệ sản xuất của công ty trên mức trung bình, tuy nhiên do đặc thù hoạt động sản xuất của ngành phần nhiều là lao động thủ công, không lệ thuộc hoàn toàn vào công nghệ hiện đại nên khả năng đổi mới công nghệ là rất cần thiết nhưng có thể tận dụng các thiết bị hiện tại và chỉ tập trung vào một số khâu trọng yếu của công nghệ sản xuất, tính toán năng lực sản xuất của thiết bị để cân đối lại nhằm phát huy hiệu quả sản xuất, năng suất lao động của công nhân chịu sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó chịu sự ảnh hưởng rất lớn của việc tổ chức sản xuất. Cho nên để nâng cao năng xuất lao động của toàn dây chuyền thì cần phải cân đối năng lực sản xuất giữa các dây chuyền. Đối với quy trình sản xuất bố trí theo băng tải thì năng lực sản xuất của toàn dây chuyền sẽ phụ thuộc vào năng lực sản xuất của khâu yếu nhất. + Dây chuyền Chặt gồm có 8 máy, công xuất một máy / ca = 365 đôi suy ra năng lực sản xuất của chuyền Chặt là : 2920 đôi + Dây chuyền Chỉnh lý có 16 người, năng xuất một người / ca = 205 đôi, suy ra năng suất của dây chuyền Chỉnh lý là : 3280 đôi / ca. Lúc này năng suất lao động của toàn bộ dây chuyền chỉ là 2920 đôi bằng năng suất của dây chuyền Chặt là dây chuyền yếu nhất. Do vậy cần thêm một máy vào dây chuyền Chặt thì năng suất lao động của toàn chuyền sẽ là 3280 đôi/ ca tăng 365 đôi so với lúc đầu. Tuy nhiên,để có thể thực hiện được mục tiêu phát triển trong giai đoạn tới và đảm bảo khả năng theo kịp các doanh nghiệp khác trong ngành thì cần phải lựa chọn phương hướng hiện đại hoá thiết bị, đổi mới công nghệ để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm .Trong lĩnh vực sản xuất giầy da, xu hướng phát triển khoa học công nghệ là kết hợp công nghệ truyền thống ít phức tạp, chi phí đầu tư không lớn, sử dụng nhiều lao động với việc lựa chọn áp dụng hợp lý một số công nghệ tiên tiến hiện đại ở những khâu quyết định nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và tiết kiệm vật tư. Đối với Công ty Giầy Yên Viên, theo tôi phương hướng thực hiện chiến lược đổi mới công nghệ hợp lý là đầu tư các thiết bị chuyên dùng có trình độ cơ giới hoá cao, tự động hoá ở mức độ cần thiết. Việc đầu tư như trên sẽ giúp Công ty tiết kiệm chi phí, đồng thời phù hợp với tiềm lực tài chính : + ở khâu pha cắt : Công ty trang bị loại máy Chặt mới hiện đại của Italia, có tốc độ và độ chính xác cao, cắt được nhiều lớp, tự thay đổi tốc độ và tự động mài dao. Các máy Chặt loại này có thể làm việc với nhiều loại vật liệu mũ, đế khác nhau, có bộ nhớ nhiều chương trình cắt, chặt và có thể tiết kiệm được nguyên vật liệu đáng kể. Ta có thể thấy được mức tiết kiệm nguyên vật liệu khi sử dụng máy Chặt của Italia như sau : Theo như bảng tính giá thành giầy V01, để sản xuất ra 1.000 đôi giày, giàn máy Chặt của Đài Loan tiêu tốn hết 1.850 bia da Napa. Đơn giá là 28.990 đ/1 bia. Thành tiền là 53.561.500 đồng. Khi sử dụng máy Chặt của Italia, cùng để sản xuất ra lượng giầy như trên chỉ cần 1.780 bia cùng loại và tiết kiệm được 1.953.300 đồng. + ở khâu may mũ giầy : sử dụng máy may JUKI tiên tiến của Nhật có bộ vi xử lý một số đường may khó của mũ giầy thể thao nhằm hỗ trợ công nhân đạt chất lượng và năng suất cao . + Trung tâm mẫu của Công ty : cần được trang bị hệ thống vẽ kỹ thuật AUTOCA - 2 D với một số Modun cần thiết trợ giúp việc nhảy cỡ chi tiết mũ và đế giầy, có khả năng tính được định mức kinh tế - kỹ thuật tiên tiến. Việc thực hiện chiến lược đầu tư chiều sâu như trên giúp Công ty cải tiến chất lượng sản phẩm, giúp Công ty tiếp cận được thị trường giầy dép cao cấp đòi hỏi chất lượng cao, quy trình sản xuất phức tạp. Tuy nhiên, để thực hiện việc đầu tư trên đòi hỏi một lượng vốn lớn và cần thực hiện trong thời gian dài, bởi vì quá trình đổi mới công nghệ phải gắn liền với việc sử dụng hiệu quả và phù hợp với điều kiện của Công ty . Giải pháp về vốn hỗ trợ chiến lược công nghệ Tất cả chúng ta đều biết vốn có tầm quan trọng như thế nào đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tiềm lực về vốn và công nghệ sẽ là 2 yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp chiến thắng đối thủ cạnh tranh .Tính đến cuối năm 2001, Công ty Giầy Yên Viên có số vốn kinh doanh là 7.2 tỷ đồng, còn quá bé nhỏ so với một số doanh nghiệp khác cùng ngành : Công ty Giầy Hiệp Hưng có tổng số vốn kinh doanh lên tới 140 tỷ đồng; Công ty Giầy Phú Lâm có tổng vốn kinh doanh là 100 tỷ đồng. Hiện nay Công ty Giầy Yên Viên cũng như các doanh nghiệp Việt Nam khác phải đối mặt với thực trạng tiềm lực vốn còn nhỏ bé, hiệu quả sử dụng vốn thấp. Để giải quyết được vấn đề này, Công ty cần thực hiện các bước sau : * Xác định nhu cầu về vốn kinh doanh: Với khả năng huy động vốn còn hạn chế và để sử dụng sao cho có hiệu quả nguồn vốn có được thì trước tiên, Công ty cần xác định được số vốn còn thiếu của mình Lợi nhuận thu được hàng năm từ hoạt động sản xuất kinh doanh là 750 triệu đồng, để đạt được mức lợi nhuận 750 triệu từ hoạt động sản xuất kinh doanh theo giá trị sản lượng hàng năm là 25.000 triệu đồng, mức lãi thu trung bình đạt được hiện tại là 3% trên tổng doanh thu, bố trí lại lao động hợp lý, đưa thêm máy móc thiết bị vào sản xuất tăng năng xuất sản phẩm, giảm chi phí điều hành, lợi nhuận sẽ đạt là 3.5% trên tổng doanh thu, như vậy mức lợi nhuận thu được từ hoạt động sản xuất kinh doanh là 25.000 triệu đồngx3.5%x năm = 875triệu đồng. - Đối với vốn cố định : Trong năm 2002 Công ty dự tính đầu tư thêm một số máy móc thiết bị mới : máy Chặt của Italia, máy may của Nhật, một số máy móc thiết bị hiện đại thì cần khoảng 3 tỷ đồng. - Theo như chiến lược phát triển của Công ty cho đến năm 2010, Công ty sẽ có từ 3-6 dây chuyền sản xuất, số công nhân lên đến 1500 người thì nhu cầu vốn cố định cần từ 20-25 tỷ đồng để đầu tư cho nhà xưởng và máy móc thiết bị . - Đối với vốn lưu động : Trong năm 2002 Công ty cần thêm khoảng 2 tỷ đồng vốn lưu động, phục vụ cho khâu dự trữ nguyên vật liệu và các khâu liên quan đến khâu tiêu thụ. Chiến lược phát triển đến năm 2010, để phù hợp với quy mô sản xuất thì Công ty cần một lượng vốn lưu động khoảng 10-15 tỷ đồng. * Huy động vốn từ các nguồn khác nhau : Tính đến cuối năm 2001, Công ty có tổng số vốn kinh doanh là 7.2 tỷ đồng. Theo như mục tiêu phát triển năm 2002, để đáp ứng được yêu cầu Công ty cần một lượng vốn là 12.5 tỷ đồng, trong đó vay từ lương công nhân là 6,5 tỷ đồng và huy động vốn tự có là 4,5 tỷ đồng còn thiếu 1.5 tỷ Để đáp ứng được số vốn kinh doanh quy mô lớn như trên thì Công ty nên tiến hành cổ phần hoá để thu hút vốn từ cán bộ công nhân viên và xã hội. Ngoài ra việc thực hiện cổ phần hoá sẽ tạo điều kiện cho người lao động làm chủ doanh nghiệp, họ sẽ gắn bó hơn với sự phát triển sản xuất của Công ty, tạo điều kiện cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. * Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn : Trong phần phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh ta thấy rằng hiệu quả sử dụng vốn cố định và vốn lưu động quá thấp. Để thực hiện được việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn thì Công ty cần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ để tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động, đồng thời cần phải giảm lượng thành phẩm tồn kho và giảm các khoản phải thu của khách hàng, xác định mức dự trữ nguyên vật liệu hợp lý. Việc xác định quy mô vốn hợp lý và sử dụng có hiệu quả vốn kinh doanh sẽ là một trong các biện pháp quyết định đến hoạt đỗng kinh doanh của Công ty . b. Chiến lược phát triển thị trường : Sản phẩm giầy dép là mặt hàng giầy chủ yếu được tiêu dùng tập trung ở các nước công nghiệp phát triển, các khu vực công nghiệp và các thành phố lớn. Theo như thống kê về nhu cầu tiêu dùng giầy cho biết : ở các nước Tây Âu, số giầy được sử dụng cho 1 người vào khoảng 5-6 đôi / một năm ; còn ở châu á chỉ sử dụng có 0,5 - 2 đôi/ một năm. Hiện nay, sản phẩm giầy của Công ty Giầy Yên Viên chủ yếu được xuất khẩu sang thị trường Đài loan, EU, còn thị trường Mỹ, Nhật Bản ... đang được Công ty tiếp cận, thăm dò, xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm cho từng thị trường để có biện pháp điều chỉnh cụ thể: - Thị trường EU : Hiện nay EU bao gồm các quốc gia Đức, Thuỵ Sỹ, Hunggari, Bỉ, Pháp, Hà Lan... là thị trường nhập khẩu phần lớn các sản phẩm giầy dép của Công ty. Thị trường EU là một thị trường tương đối khó tính, đòi hỏi mẫu mã, chủng loại đa dạng, chất lượng cao, nhưng cũng là một thị trường có khá nhiều sự ưu đãi như chưa bị quản lý bằng hạn ngạch, được hưởng ưu đãi về thuế (bằng 70% mức thuế bình thường nếu bảo đảm tiêu chuẩn mà họ yêu cầu về chất lượng nguyên vật liệu sử dụng và chất lượng của toàn bộ đôi giầy). - Thị trường Nhật Bản : Nhật Bản là nước có nhu cầu nhập khẩu giầy dép hàng năm vào khoảng 350 triệu đôi. Thị trường giầy dép Nhật Bản cũng không phải là một thị trường quá khó tính, tập quán tiêu dùng của người Nhật cũng có nhiều nét tương đồng với người Việt Nam, cho nên sản phẩm của Công ty Giầy Yên Viên xuất khẩu sang thị trường này thường được chấp nhận dễ dàng hơn. Trong những năm tới, Việc nghiên cứu thị trường Nhật Bản không chỉ dừng ở mức bước đầu xâm nhập mà còn phải tiến tới chiếm lĩnh thêm nhiều thị phần. - Thị trường Mỹ: Mỹ là nước có nhu cầu nhập khẩu và tiêu thụ giầy dép lớn nhất thế giới, hàng năm nhập khẩu khoảng 1,4 tỉ đôi giầy dép các loại, trị giá khoảng 14 - 15 tỉ USD. Tiềm năng của thị trường Mỹ rất lớn, không những tạo cơ hội cho Công ty Giầy Yên Viên mà còn cho toàn bộ ngành Công nghiệp Giầy Việt Nam. Đặc biệt, sau khi Hiệp định thương mại Việt - Mỹ có hiệu lực và Việt Nam được hưởng quy chế Tối huệ quốc thì sản lượng xuất khẩu giầy dép sang thị trường Mỹ có thể cao hơn thị trường EU. Các thị trường trên là những thị trường tiềm năng rộng lớn cho sản phẩm của Công ty Giầy Yên Viên. Thuận lợi đó cũng đòi hỏi trong những năm tới Công ty phải liên tục tiến hành đổi mới mẫu mã chủng loại sản phẩm, đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, để sản phẩm làm ra có thể đáp ứng được nhu cầu của ba thị trường trên. Hiện nay, sản phẩm của ngành Công nghiệp Giầy Việt Nam chịu sự cạnh tranh gay gắt của các cường quốc trong cùng lĩnh vực sản xuất này như Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc. Như muốn xuất khẩu vào các thị trường trên thì sản phẩm của Công ty phải vượt qua sự kiểm định gắt gao do thị trường đó quy định. Đây cũng là những khó khăn bất lợi trong thời gian tới mà Công ty cần phải cố gắng phấn đầu nỗ lực để vượt qua. Thị trường trong nước với hơn 70 triệu dân. Do thu nhập đầu người còn thấp và với khí hậu nhiệt đới nóng ẩm thị trường đối với sản phẩm của Công ty còn nhỏ, ngoài ra trong thị trường nội địa, sản phẩm của Công ty còn phải chịu sự cạnh tranh với sản phẩm của các công ty cùng ngành khác như công ty giầy Thăng Long, Thượng Đình, Thuỵ Khuê, Hà Nội, Phú Hà v.v... Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty Giầy Yên Viên hiện nay vẫn còn rất yếu kém. Công ty chưa có phòng Marketing, tất cả các hoạt động Marketing đều do Phòng Xuất nhập khẩu và Phòng Kế hoạch đảm nhiệm. Phòng Xuất nhập khẩu thực hiện việc phân tích đánh giá thị trường nước ngoài, còn phòng Kế hoạch đảm nhiệm thị trường nội địa. Vì vậy hoạt động Marketing bị phân tán, hiệu quả thấp ảnh hưởng sấu đến việc tạo dựng các tiền đề nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Xuất phát từ thực trạng trên, cần xây dựng một bộ phận thực hiện chuyên trách hoạt động Marketing trên cả thị trường trong nước cũng như nước ngoài. Để thực hiện việc nghiên cứu, đánh giá thị trường một cách chính xác, sâu sắc, từ đó có các chính sách và chiến lược Marketing phù hợp, với quy mô hiện tại của công ty, để thu thập thông tin thị trường chính xác; bộ phận maketing được thành lập tối đa phải có 8 người. Tổ chức phân công nhiệm vụ của các thành viên trong phòng Marketing: - Trưởng phòng : có nhiệm vụ tổ chức, điều phối hoạt động của 3 bộ phận trong phòng. Đồng thời thực hiện việc tổng hợp báo cáo hoạt động Marketing cho Ban Giám đốc, cùng phối hợp hành động với các phòng ban khác trong Công ty . - Bộ phận thu thập thông tin gồm có 4 người, trong đó có 2 người phụ trách thị trường EU, 1 người thị trường Mỹ, 1 người phụ trách thị trường khu vực Đông Nam á và các thị trường khác. Bộ phận thu thập thông tin cần thu thập những thông tin sau: + Môi trường luật pháp các nước, các chính sách ưu đãi đối với các nước đang phát triển, các tập quán, các thông lệ quốc tế, tâm lý tiêu dùng của các quốc gia hiện là bạn hàng hay sẽ trở thành bạn hàng của Công ty trong tương lai . + Thông tin về các hãng cạnh tranh trong và ngoài nước, các hãng kinh doanh lớn trên thế giới, chiến lược kinh doanh của họ trong những năm tới. Các hãng vận tải, các hoạt động ngân hàng liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu của Công ty. + Thông tin về cung cầu sản phẩm trên từng thị trường . - Bộ phận xử lý thông tin tối thiểu cần có 2 người, 1 người phụ trách việc đánh giá cung cầu sản phẩm, 1 người đánh giá các đối thủ cạnh tranh, tổng hợp phân tích các thông tin về môi trường kinh doanh quốc tế . - Bộ phận hoạch định chính sách chiến lược tối thiểu cần có 1 người, thực hiện cùng với sự hỗ trợ tư vấn của trưởng phòng, phối hợp với các phòng ban khác xây dựng các chính sách chiến lược Marketing. Tuy nhiên để đảm bảo tính khả thi cao thì phòng Marketing phải có mối liên hệ chặt chẽ với các phòng ban khác, đặc biệt là phòng xuất nhập khẩu và trung tâm mẫu . Để đánh giá xem giải pháp thành lập phòng Marketing có khả thi hay không, chúng ta sẽ phân tích các mặt sau khi thành lập phòng Marketing : - Khi thành lập phòng Marketing sẽ giúp Công ty nắm được tình hình thị trường sâu sát hơn, phải tạo lập được mối quan hệ trực tiếp với các Công ty thương mại, đại lý tiêu thụ của nước ngoài. Nhờ vậy Công ty dần dần sẽ tiến tới ký kết hợp đồng xuất khẩu trực tiếp, không cần thông qua các nhà môi giới Hàn Quốc, Đài Loan. Như vậy sẽ tiết kiệm được các khoản trích phần trăm trong hợp đồng cho nhà trung gian. Tuỳ theo giá trị hợp đồng công ty hiện nay thực hiện trích 0.6% , dự tính hợp đồng có giá trị 18.000 triệu đồngx0.6% = 108 triệu đồng. Nhờ nắm vững nhu cầu, thị hiếu của thị trường nước ngoài, trung tâm mẫu sẽ chủ động sáng tạo ra các mẫu mã mới, tránh sự phụ thuộc sản xuất theo các mẫu mà nhà môi giới đưa đến. - Giúp cho Công ty chủ động trong sản xuất, tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập kế hoạch sản xuất cũng như kế hoạch huy động các nguồn lực phù hợp với yêu cầu tình hình thực tế hơn . Những khó khăn khi thành lập phòng Marketing : - Việc thành lập phòng Marketing sẽ làm cho bộ máy quản lý thêm cồng kềnh gây khó khăn cho hoạt động tổ chức điều hành . - Thành lập phòng Marketing sẽ mất một chi phí ban đầu là 55 triệu đồng để chi trả cho các thiết bị văn phòng như máy tính, máy fax, máy in, bàn ghế, điện thoại... - Làm tăng thêm chi phí bán hàng do phải trả lương và các chi phí Marketing khác. Lương cho bộ phận này là 8người x 750 x 12 = 72 triệu như vậy bước đầu sẽ lỗ là 15 triệu nhưng xét về lâu dài ta thấy việc thiết lập phòng Marketing là điều có lợi cho doanh nghiệp. Và mặc dù việc thành lập phòng Marketing gặp phải những khó khăn như trên, song các lợi ích thu được là giúp công ty chủ động thâm nhập thị trường tiêu thụ sản phẩm nhằm hỗ trợ cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều, chủ động trong khâu tiêu thụ sản phẩm và tiết kiệm được chi phí sản xuất các khó khăn trên về lâu dài sẽ khắc phục được. Phù hợp với xu thế phát triển ngày nay thì việc thành lập phòng Marketing là một điều tất yếu. c. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Xuất phát từ thực trạng lao động của Công ty hiện nay, trình độ tay nghề công nhân còn thấp, bậc thợ bình quân mới đạt 2,23. Đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế - kỹ thuật phần lớn có trình độ đại học nhưng lại thiếu kinh nghiệm, chuyên môn nghiệp vụ chưa vững, nhằm đáp ứng nguồn lao động để thực hiện chiến lược kinh doanh thì việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên là thực sự cần thiết thực hiện biện pháp đào tạo: - Cần liên hệ với các trung tâm đào tạo và quản lý kinh tế để mở các lớp học bồi dưỡng và cập nhật kiến thức kinh doanh cho cán bộ quản lý, thuê chuyên gia về ngành công nghiệp sản xuất giầy về giảng dạy nâng cao trình độ kỹ thuật cho công nhân theo kế hoạch đào tạo hàng năm. Đối với những đối tượng khác nhau có kế hoạch đào tạo khác nhau. - Đào tạo cán bộ quản lý: căn cứ vào tiêu chuẩn cho các chức danh trong Công ty để lập kế hoạch đào tạo cụ thể. Đối với cán bộ trong diện qui hoạch và mới đề bạt thì Trưởng phòng Hành chính - Tổ chức phải lập kế hoạch đào tạo gửi Giám đốc phê duyệt và tiển khai thực hiện. - Tổ chức đào tạo cho cán bộ nhân viên chuyên môn để cập nhật kiến thức phục vụ kịp thời nhu cầu mới của khách hàng: chú trọng đào tạo nhân viên thiết kế mẫu, nhân viên kỹ thuật phân xưởng, nhân viên làm mẫu và nhân viên quảng cáo. - Có kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề và dự trù đào tạo đột xuất ngắn hạn khi phát sinh thay đổi quy trình công nghệ, đầu tư thiết bị mới,... - Thường xuyên trao đổi kinh nghiệm về các lĩnh vực quản lý, lĩnh vực kỹ thuật nghiệp vụ trong Công ty. Tổ chức thi đánh giá trình độ tay nghề và nâng bậc cho công nhân 06 tháng một lần hoặc 1 tháng một lần. Để việc đào tạo đạt hiệu quả và có chất lượng, thực hiện các nội dung sau: -Xác định đúng đối tượng cần đào tạo. Chỉ những công nhân có trình độ tay nghề quá thấp, không đáp ứng được yêu cầu công việc hay những cán bộ quản lý có chuyên môn còn yếu mới nên đưa đi đào tạo. Tránh trường hợp cử không đúng người hay đào tạo sai khả năng. - Thực hiện đào tạo lý luận kết hợp với thực hành. Trước hết cần trang bị những kiến thức lý luận để họ nắm được những vấn đề cơ bản, sau đó tạo điều kiện cho họ thực hành để giúp họ đạt hiệu quả cao trong học tập. - Kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo, đào tạo lại và khả năng tự bồi dưỡng. Trong xu thế phát triển như của khoa học kỹ thuật, cùng sự biến chuyển nhanh chóng của nền kinh tế thế giới đã nảy sinh những kiến thức lý luận mới, đòi hỏi người làm công tác kinh doanh phải luôn luôn cập nhật bổ sung kiến thức mới. - Đội ngũ quản trị viên cấp cao cần được tiến hành đào tạo bổ sung kiến thức liên tục, bởi vì họ là những người hoạch định chiến lược, đưa ra các quyết định sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ cần cập nhật được các thông tin, kiến thức mới nhất để có thể nắm được những thời cơ đưa doanh nghiệp đi lên. Để phù hợp với chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Công ty Giầy Yên Viên cần áp dụng các hình thức đào tạo sau : -Học tập tại các trường đại học và các trường đào tạo chuyên nghiệp. : Đây là hình thức đào tạo rất tốn kém về thời gian và tài chính, chủ yếu được áp dụng đối với các cán bộ quản lý kinh tế và kỹ thuật. Các cán bộ thường phải đi học trong thời gian dài cho nên sẽ gây tác động không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, Công ty phải xác định xem đối tượng nào cần thiết mới cử đi học, không nên cử người đi một cách ồ ạt để đảm bảo số nhân viên còn lại vẫn giải quyết được các yêu cầu công việc đặt ra. - Tổ chức các khoá học và thực tập ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn, có thể học theo định kỳ 1 năm theo hình thức vừa học vừa làm ở các trường chuyên nghiệp. Đây là hình thức được áp dụng khá phổ biến ở nhiều Công ty, nhất là các Công ty có đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất cao như các doanh nghiệp trong ngành giầy da. Hàng quý Công ty có thể cử một số cán bộ chuyên môn hay cũng có thể chọn ra một số công nhân sản xuất trực tiếp thuộc các xí nghiệp để cử đi đào tạo ngắn hạn, nâng cao tay nghề. Mục đích của hình thức đào tạo này là trong một khoảng thời gian ngắn có thể cung cấp thêm những kiến thức cũng như nâng cao trình độ tay nghề chuyên môn cho các đối tượng tham gia. - Tham quan, khảo sát tại các doanh nghiệp tiên tiến., hình thức này có tác dụng rất tốt đối với cán bộ công nhân viên của Công ty .Việc tham quan các doanh nghiệp đầu ngành có thiết bị máy móc hiện đại sẽ giúp cho công nhân tiếp cận với công nghệ sản xuất tiên tiến, đồng thời học hỏi được cách vận hành máy móc, cách tổ chức sản xuất khoa học. Việc thực hiện theo hình thức này có thể tiến hành vào một thời gian bất kỳ trong năm, không kéo dài và số lượng người tham gia không lớn, thông thường chỉ cần chọn một số người tiêu biểu . Tóm lại, trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, hình thức đào tạo được thực hiện, kết hợp nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất cho hoạt động đào tạo của Công ty Một số biện pháp hỗ trợ khác thực hiện chiến lược kinh doanh: * Tăng cường quản lý vật tư để hạ giá thành sản phẩm làm cơ sở thực hiện chiến lược giá cạnh tranh sản phẩm. Với đặc thù sản xuất giầy dép thì chi phí nguyên vật liệu chiếm từ 70-80% giá thành sản phẩm đối với từng loại mã hàng. Do vậy giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu là một trong những biện pháp chủ yếu làm giảm giá thành sản phẩm. Hiện nay giá vốn hàng bán của Công ty còn rất cao chủ yếu mà nguyên nhân chủ yếu là do sử dụng lãng phí nguyên vật liệu trong sản xuất. Theo như bảng trên thì xăng keo là loại nguyên vật liệu bị sử dụng lãng phí nhất, chi phí xăng, keo sử dụng vượt định mức là :52.530.018 đồng. Để giảm tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu cho mỗi loại sản phẩm,nhằm giảm tỷ lệ hao hụt trong quá trình sản xuất thì cần tiến hành đồng bộ những giải pháp sau: Bảng IV.2 Bảng quyết toán vật tư mã giầy N01 .Số lượng: 46.000 đôi. Đvt: Đồng Tên vật tư Đvt Đ. mức T. Hiện Chêch lệch Đơn giá Thành tiền Keo Latex Cc 17.250 18.568 1318 12.500 16.475.000 Keo latexTX Cc 7525 8025 527 13.655 7.196.188 Keo xăng TX Cc 3042 3308 266 20.188 5.370.008 Keo xang trong Cc 4578 5157 579 13.305 7.703.595 Keo 2251 Cc 15.628 16.053 425 15.842 6.732.840 Keo 5% Cc 1320 1600 280 8.621 2.413.880 Xăng CN Cc 9100 9881 8.500 8500 6.638.500 Tổng cộng 52.530.018 (Nguồn : Xí ngiệp Giầy Vải) - Xác định mức dự trữ nguyên vật liệu hợp lý, giảm chi phí vận chuyển từ kho đến nơi sản xuất. Trong số các nguyên vật liệu đầu vào của công ty thì các nguyên liệu như xăng keo rất dễ bị bay hơi trong quá trình dự trữ, để giảm thiểu tối đa mức hao hụt nguyên vật liệu phải xây dựng kế hoạnh thu mua và dự trữ xăng keo hợp lý - Xây dựng hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu tiên tiến . Sự tiêu tốn và lãng phí nguyên vật trong thời gian qua một phần nào là do hệ thống định mức xây dựng chưa sát với thực tế và các doanh nghiệp thành viên chưa tuân thủ nghiêm ngặt định mức tiêu hao nguyên vật liệu do trung tâm mẫu đề ra. Để thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu thì trước tiên Trung tâm Mẫu cần xây dựng lại hệ thống định mức trên cơ sở trình độ lành nghề của công nhân và mức độ hiện đại của máy móc thiết bị. Từ đó xây dựng một quy chế thưởng phạt nghiêm minh đối với thực hiện mức. Nếu như dây chuyền nào có mức tiêu hao nguyên vật liệu thấp hơn mức sẽ được hưởng 50% mức tiết kiệm đó. Hệ thống định mức cần được phân tích đánh giá và xây dựng lại 3 tháng một lần sao cho phù hợp vói đặc điểm mỗi thời kỳ sản xuất kinh doanh. Cần triệt để tận dụng thu hồi phế liệu phế phẩm. Đối với khâu cắt người công nhân cần trải toàn bộ tấm vải ra trước sau đó tính toán cách đặt dao cắt sao cho để số vải thừa là ít nhất. Đồng thời cần xem xét những mẩu vải thừa để tận dụng may những chi tiết nhỏ hơn. * Tăng cường quản lý và điều hành công ty nhằm thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh trong thời gian tới: Bộ máy quản lý là trung tâm điều khiển toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, có vai trò quyết định tới hiệu quả sản xuất. Công ty có phát triển hay không chính là nhờ vào hiệu quả hoạt động của bộ máy này. Xây dựng một môi trường văn hoá mang tính độc đáo riêng, có tác dụng khuyến khích khả năng sáng tạo độc lập của từng thành viên. Để thực hiện được điều này,cần thiết xây dựng một quy chế làm việc quy định cụ thể quyền hạn, trách nhiệm của từng người, khuyến khích tinh thần dám làm dám chịu của mỗi thành viên. Chế độ tiền lương của Công ty hiện nay còn một số mặt hạn chế chưa tạo ra sự hứng khởi cho người lao động, tinh thần và thái độ của người công nhân chịu ảnh hưởng rất nhiều vào việc trả lương trong công ty. Để tạo ra động lực khuyến khích người lao động thì với mỗi bộ phận, mỗi lĩnh vực cụ thể, cần có một chế độ tiền lương phù hợp với thực tế công việc. - Đối với bộ phận tiêu thụ thì công ty nên thực hiện chế độ trả lương theo doanh thu, bán được nhiều hàng thì sẽ được hưởng nhiều tiền. - Đối với công nhân trực tiếp sản xuất vẫn áp dụng chế độ lương theo sản phẩm nhưng cần kết hợp chặt chẽ với thưởng, dây chuyền nào trong một ca làm việc có sản lượng bán thành phẩm lớn hơn mức quy định hay lớn hơn các chuyền khác thì sẽ được thưởng hệ số 1,5 theo số bán thành phẩm dôi ra. Cách tính lương và thưởng đúng đắn sẽ có tác dụng khuyến khích tăng năng suất của từng chuyền cũng như mỗi công nhân. Kiến nghị và kết luận I. Kiến nghị Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, các hoạt động kinh tế nói chung và kinh doanh xuất nhập nói riêng đều nằm trong sự kiểm soát và hướng dẫn của nhà nước. Ngoài sự nỗ lực của các doanh nghiệp, nhà nước cần phải có một số biện pháp để tạo điều kiện cho công ty phát huy hết khả năng của mình, hơn nữa nhà nước cũng cần điều chỉnh một số chính sách để sao cho phù hợp với kinh tế chung của kinh tế thị trường. - Nhà nước nên có chính sách thuế ổn định cụ thể đối với từng mặt hàng xuất nhập khẩu trên cơ sở đảm khuyến khích sản xuất trong nước và lợi ích của doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu. - Về chính sách thuế và nhập khẩu nhà nước cần quy định cụ thể, chính xác tên hàng, mức thuế, quản lý bằng hạn ngạch, bằng giấy phép để công ty làm cơ sở ký kết hợp đồng và khai báo hải quan tính thuế. Thực tế cho thấy những năm gần đây đã phát sinh không ít trường hợp nhà nước can thiệt quá sâu vào hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu đến mức gây cản trở cho họ. Ngược lại có nhiều trường hợp nhà nước lại buông lỏng quản lý gây lộn xộn trong kinh doanh xuất nhập khẩu và làm thiệt hại lợi ích riêng của từng đơn vị kinh tế cũng như lợi ích chung của nhà nước. Đối với sản phẩm giầy dép, nhà nước nên đưa sản phẩm này vào danh mục mặt hàng xuất khẩu miễn kiểm hoá hải quan. Miễn thếu nhập khẩu đối với dụng cụ và linh kiện máy móc là giầy trong nước chưa sản xuất được. - Về tài chính: Nhà nước cần cung cấp các khoản tín dụng dài hạn với lãi suất cho vay thấp, hỗ trợ lãi suất ngân hàng, ưu đãi giá thuê đất ở các khu công nghiệp, khu chế xuất. giảm tối đa chi phí đầu vào như điện nước dịch vụ viễn thông... Có thể tạo điều kiện cho các doanh nghiệp vay vốn nước ngoài. Đó là cách thu hút vốn nước ngoài có hiệu quả cao. Ngoài ra nhà nước trợ giúp thông tin và tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp đi nghiên cứu thị trường nước ngoài. - Nhà nước nên có chính sách ưu đãi tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, phát triển và mở rộng thị trường, tăng cường vai trò của đại diện thương mại ở nước ngoài, hỗ trợ doanh nghiệp tham gia triển lãm tại nước ngoài và khảo sát thị trường đặc biệt các thị trường tiềm năng như Hoa Kỳ, giúp đào tạo nâng cao năng lực quản lý và kỹ thuật nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu, marketing, thiết lập đầu mối cung cấp thông tin, số liệu liên quan, cập nhật chính xác cho doanh nghiệp chủ động trong việc tìm kiếm đối tác và nguồn hàng. - Chính sách đào tạo nhân sự : Hỗ trợ thiết lập trường hoặc mở bộ môn chuyên ngành da giầy tại trường Đại học Bách khoa, hay có thể cử các cán bộ công nhân viên các đi sang các nước bạn để học hỏi thêm những kiến thức và kinh nghiệm. II. Kết luận Chiến lược kinh doanh công ty Giầy Yên Viên đã được hình thành trên cơ sở vận duụng lý thuyết về "Chiến lược sản xuất kinh doanh" làm cơ sở lý luận. Những vần đề nghiên cứu trong chiến lược kinh doanh công ty dựa trên cơ sở hoàn toàn thực tế sát với tình hình sản xuất xuất khẩu trong công ty. Dưới góc độ kinh tế trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp để phân tích các yếu tố môi trường mà xác định nhiệm vụ mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh. Chiến lược này nhằm giải quyết một số vấn đề cơ bản về định hướng phát triển kinh doanh và kiến nghị một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh. Những vấn đề và phương án nêu trong chiến lược chỉ là những định hướng phương án chỉ đạo và một số giải pháp hỗ trợ cơ bản, trên cơ sở chiến lược kinh doanh giúp công ty xây dựng các kế hoạch cụ thể trong từng thời kỳ và từng mặt hoạt động có hiệu quả. Trách nhiệm đó thuộc về giai đoạn thực thi chiến lược của công ty sau này, Một số vấn đề cơ bản cụ thể có tính chất tiền đề để thực hiện chiến lược có hiệu quả được trình bày trong phần cuối chiến lược. Những hạn chế của đề tài : - Do khuôn khổ giới hạn của đề tài nên phần cơ sở lý luận đã không nêu hết những vấn đề lý thuyết về " Chiến lược sản xuất kinh doanh " mà chỉ đưa ra các vần đề có liên quan. - Việc phân tích tình hình các yếu tố nội vi ngoại vi cũng chưa thật sự cụ thể. - Trong chương trình học chỉ học về "Kế hoạch sản xuất kinh doanh" và "Quản lý chiến lược công nghệ" mà không chuyên sâu về "Chiến lược sản xuất kinh doanh". Do vậy đề tài không thể tránh khỏi những hạn chế về kiến thức liên quan. Tuy nhiên vấn đề này sẽ được giải quyết trong quá trình thực hiện chiến lược. Tài liệu tham khảo Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh - Nguyễn Tấn Phước, NXB Đồng Nai, 1999. Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường - PGS.PTS. Nguyễn Thành Độ, NXB Giáo dục. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - PGS.PTS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền, NXB Giáo dục, 1999. Quản trị doanh nghiệp - Trường ĐHBK Hà nội Marketing căn bản - Philip Kotler, NXB Thống kê, 1994. Báo cáo tổng hợp hoạt động kinh doanh của Công ty Giầy Yên Viên (2000, 2001) Tạp chí Con số và sự kiện số 8,9 /2001, số 2/2002 Tạp chí Kinh tế Thế giới số 3,4 /2001 Mục lục Lời nói đầu 1.Tính cấp thiết của đề tài 1 2.Giới hạn của đề tài 2 3. Phương pháp và các bước nghiên cứu 2 Tài liệu tham khảo