Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho tổng công ty điện lực thành phố Hồ Chí Minh đến năm 2010

là người theo đuổi trên con đường chinh phục khách hàng. 3.3.1. Quyết định về các yếu tố nền tảng của chiến lược. 3.3.1.1. Quyết định lựa chọn về công nghệ và sản phẩm. Lựa chọn công nghệ bổ sung: Theo thông báo số 19/TB-BTTTT ngày 02 tháng 4 năm 2009 về việc kết quả trúng tuyển cấp phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông di động mặt đất tiêu chuẩn IMT-2000 trong băng tần 1900-2200 MHz - bước khởi đầu mới trong việc triển khai mạng 3G. Lựa chọn triển khai công nghệ 3G có một số ưu điểm sau: - Khắc phục được điểm yếu gây ra bởi thiết bị đầu cuối do mạng 3G sử dụng tần số 1900 – 2200 MHz Thiết bị đầu cuối 3G là thông dụng trên thị trường được các nhà cung cấp thiết bị đầu cuối chuyên nghiệp trên thị trường như Nokia, SamSung, SonyEricson, Blackberry, HTC, Apple, Alcatel… vốn đã có một hệ thống phân phối rộng khắp. - Nhu cầu những dịch vụ căn bản trên nền 3G như thoại video, truyền hình di động, kết nối Internet... . Tất cả những dịch vụ trên đều được người dùng chấp thuận với tỷ lệ cao. Trong khi đó, tốc độ phát triển thuê bao nhu cầu nghe gọi thông thường đã bắt đầu suy giảm. - Mức độ đầu tư thêm để chuyển từ 2G lên 3G của EVNTelecom là khả thi và có thể triển khai được trong thời gian ngắn. Lựa chọn sản phẩm chủ đạo: Trong danh mục các sản phẩm dịch vụ hiện đang cung cấp tại thị trường TP.HCM có một số lọai hình dịch vụ mà ta không cần phải theo đuổi, có những sản phẩm vẫn đang có triển vọng phát triển tốt. Xây dựng lại cơ cấu các sản phẩm dịch vụ mới là thực sự cần thiết. Tôi đề xuất lựa chọn lại danh mục các sản phẩm chủ đạo theo thứ tự ưu tiên sau: 1 - Dịch vụ di động trên nền công nghệ 3G. 2 - Ứng dụng công nghệ CDMA sang lĩnh vực phát triển các sản phẩm mới trong lĩnh vực đo đếm điện năng từ xa phục vụ cho công tác kinh doanh điện năng như giám sát đo đếm điện năng và truyền dữ liệu từ xa dựa trên nền công nghệ 2G CDMA sẵn có. 3 - Đường truyền theo cáp quang đường trục (E-Line) 4- Điện thoại cố định có dây tại các khu tập trung (E-Tel) 5- Dịch vụ Internet, kênh thuê riêng (E-Net) 3.3.1.2. Quyết định lựa chọn thị trường mục tiêu. Như đã phân tích ở trên, thị trường viễn thông TP.HCM hiện nay đang nằm trong tay một số đại gia chính như Vinaphone, Mobifone, Viettel, FPT Telecom. Các đơn vị này với chiến lược kinh doanh đặc thù riêng của mình đã chiếm lĩnh hầu 67  như các đối tượng khách hàng từ cao cấp đến bình dân, hướng đến các hình thức tổ chức từ doanh nghiệp đến nhà trường, học sinh sinh viên, công chức, thương gia..v..v. Tuy nhiên, với số lượng thuê bao mà họ có được hiện nay chưa phải là đã đáp ứng hết toàn bộ nhu cầu của các đối tượng tại TP.HCM. Hơn nửa, phân khúc thị trường của các đối thủ là quá rộng nên bị hạn chế về nét tính đặc thù. Chính vì thế HCMPC nên chọn những phân khúc có nét riêng so với các nhà cung cấp dịch vụ khác. Đối với từng loại sản phẩm dịch vụ, ta xây dựng một thị trường mục tiêu riêng biệt và các chính sách phụ trợ liên quan về sản phẩm, giá cả, cách thức phân phối hay chiêu thị đều phải xoáy vào từng thị trường mục tiêu cụ thể. (Tôi sẽ trình bày cụ thể hơn trong phần giải pháp thực hiện chiến lược ở phần sau) Tóm lại: Với lựa chọn về công nghệ và các sản phẩm chủ đạo như trên, ta chủ động loại bỏ gánh nặng từ việc cung cấp thiết bị đầu cuối CDMA 450Mhz và trả lại chức năng cung cấp thiết bị đầu cuối 3G cho thị trường. Chỉ khai thác những thế mạnh thực sự của công nghệ CDMA tạo sự cộng hưởng cùng với các thế mạnh hiện có. Mặt khác, định hướng vào từng phân khúc thị trường mục tiêu cụ thể giúp cho các chiến lược kinh doanh của EVNHCMC rõ ràng hơn, các bước thực hiện chiến lược dễ dàng triển khai và việc đánh giá hiệu quả của việc triển khai chiến lược sẽ cụ thể hơn. 3.3.2. Lựa chọn chiến lược cạnh tranh cho EVNHCMC. 3.3.2.1. Các mục tiêu chiến lược. Với thời gian tồn tại hơn 5 năm, kết quả mà EVNTelecom gặt hái được tại thị trường TP.HCM không khởi sắc lắm. Điều cấp thiết nhất bây giờ là thực hiện các chiến lược trong toàn diện công tác của EVNTelecom phải nhằm vào mục tiêu cụ thể: + Mục tiêu tổng quát: Trong giai đoạn từ 2012 đến năm 2015, riêng tại thị trường TP.HCM EVNTelecom cần đạt được các mục tiêu gồm: - Chuẩn hoá toàn diện các mặt chưa hoàn thiện bên trong về cơ cấu, chức năng nhiệm vụ trong công tác viễn thông từ nhân sự, phân cấp quản lý, tài chính … - Đẩy mạnh vận dụng các kinh nghiệm hoạt động triển khai dịch vụ viễn thông từ nước ngoài vào công tác tham mưu về mặt hoạch định và triển khai kinh doanh thông qua hoạt động liên kết và cộng tác. - Hoàn thiện cơ sở hạ tầng theo định hướng công nghệ 3G. Mạng lưới đảm bảo tính dự phòng. - Giữ vững tăng trưởng đứng hàng thứ 4 sau Mobifone, vinaphone, Viettel. Rút ngắn sự cách biệt về mặt giá trị. - Tạo nên các giá trị cốt lõi của các sản phẩm dịch vụ viễn thông, phải đáp ứng được tiêu chí phục vụ cho chính khách hàng mục tiêu đã lựa chọn. - Hoàn thiện hệ thống phân phối hướng ra thị trường. 68  - Hoàn thiện và đưa vào khai thác sản phẩm mới là giám sát đo đếm điện năng từ xa, thanh toán tiền các loại dịch vụ xã hội qua thẻ Kít. Trong giai đoạn từ sau năm 2015 đến 2020, các mục tiêu đặt ra là: - Trở thành đơn vị dẫn đầu so với các nhà cung cấp dịch vụ khác tại thị trường TP.HCM ít nhất 3 trong 5 sản phẩm chủ đạo. - Trở thành đơn vị dẫn đầu trong hệ thống EVNTelecom trên cả nước. - Tiếp tục tái tổ chức cơ cấu theo hướng có tham gia nhiều hơn của thành phần nước ngoài. - Mở rộng cung cấp sản phẩm trong việc giám sát đo đếm điện năng từ xa ra cả nước và cho các ngành có liên quan. + Các chỉ tiêu cụ thể: Để đạt được các mục tiêu phát triển tổng thể, trong mỗi giai đoạn kế hoạch 5 năm mục tiêu phát triển của EVNTelecom tại thị trường TP.HCM được lượng hoá thành các chỉ tiêu cụ thể sau: Bảng 3.2 : Chỉ tiêu phát triển khách hàng và doanh thu năm Chỉ tiêu Doanh thu (tỷ đồng) Chỉ tiêu phát triển khách hàng biểu kiến (thuê bao) Doanh thu phát sinh trước thuế Doanh thu hoa hồng được hưởng 250.000 250 100 Nguồn: Tác giả tự tính toán dựa trên chỉ tiêu và kết quả hoạt động Bảng 3.3: Hệ số phát triển thuê bao Dịch vụ CDMA E-Tel ADSL 3G tt 3G ts FTTH E-Line Hệ số 1 10 10 5 1 50 250 Nguồn: Tác giả tự tính toán dựa trên chỉ tiêu và kết quả hoạt động 3.3.2.2. Các chiến lược từ phân tích SWOT. Sau khi có được những quyết định rõ ràng về một số yếu tố tác động mạnh đến toàn bộ chiến lược kinh doanh của EVNTelecom như yếu tố công nghệ, yếu tố sản phẩm, thị trường mục tiêu rõ ràng cho từng sản phẩm dịch vụ, ta đề ra những mục tiêu cụ thể, ta có thể vận dụng những điểm mạnh, điểm yếu, tận dụng những cơ hội, khéo léo né tránh những đe dọa đã phân tích ở phần trên để xây dựng các chiến lược kinh doanh cụ thể. Ma trận SWOT được trình bày chi tiết trong phụ lục 1 3.3.3. Các chiến lược chức năng và hình thành các nhóm chiến lược. Trong việc xây dựng các chiến lược kinh doanh cho EVNTelecom tại thị trường TP.HCM, một thị trường được đánh giá là đầy tiềm năng nhưng không kém phần khó tính ta cần nên tập trung vào 2 chiến lược chức năng chính: - Triệt để tạo nên sự khác biệt trong việc chọn lựa khách hàng mục tiêu, đặc biệt là khai thác triệt để chính sách sản phẩm và chính sách giá đáp ứng những khúc 69  thị trường tránh đối đầu trực tiếp với các nhà cung cấp dịch vụ khác đang có những động thái mạnh mẽ và toàn diện - Chiến lược tập trung vào sản phẩm mới ứng dụng công nghệ CDMA phối hợp trong công tác thanh toán tiền điện và giám sát đo đếm điện năng từ xa. Các chiến lược được hình thành từ ma trận SWOT có thể được chia thành các nhóm như sau: 1- Thị trường: Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt. Hoặc Chọn thị trường bao quát tương tự các nhà cung cấp dịch vụ khác. 2- Sản phẩm dịch vụ: Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng và các sản phẩm hướng đến sự hội tụ của viễn thông và công nghệ thông tin, kết hợp sản phẩm liên quan đến lĩnh vực giám sát đo đếm điện năng và thanh toán từ xa. Hoặc Phát triển dịch vụ viễn thông cơ bản. 3- Nhân lực: Tuyển dụng một phần nhân lực mới từ bên ngoài và tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong. Hoặc Giữ nguyên hiện trạng thành phần nhân sự và từng bước đào tạo nguồn nhân lực hiện có. 4- Hình thức đầu tư hạ tầng: Sử dụng hạ tầng theo hình thức xã hội hoá. Hoặc Sử dụng hạ tầng riêng. 5- Công nghệ: Tập trung vào 3G 1900 – 2200 Mhz Hoặc Tiếp tục tập trung khai thác công nghệ 2G CDMA 450Mhz. 6- Cơ chế chính sách: Sửa đổi hình thức quản lý Hoặc Vẫn giữ các hình thức quản lý và chính sách hiện tại để tạo sự ổn định. 3.4. Triển khai thực hiện chiến lược. 3.4.1. Lựa chọn thực hiện chiến lược. 1- Lựa chọn nhóm chiến lược thị trường: Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 2, Phương án 1 – “Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt” có điểm số hấp dẫn là 151 cao hơn so với phương án còn lại (114 điểm) nên được lựa chọn. 2- Lựa chọn nhóm chiến lược sản phẩm dịch vụ: Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 3, Phương án 1 – “Phát triển dịch vụ giá trị gia tăng và các sản phẩm hướng đến sự hội tụ của viễn thông và công nghệ thông tin, kết hợp sản phẩm liên quan đến lĩnh vực giám sát đo đếm điện năng và thanh toán”- có điểm số hấp dẫn là 151 điểm cao hơn phương án còn lại là 116 điểm nên được lựa chọn. 70  3- Lựa chọn nhóm chiến lược nhân lực: Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 4, Phương án 1 –“Tuyển dụng một phần nhân lực mới từ bên ngoài và tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong”- có điểm số hấp dẫn là 108 điểm cao hơn phương án còn lại là 68 điểm nên được lựa chọn. 4- Lựa chọn nhóm chiến lược hình thức đầu tư hạ tầng: Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 5, Phương án 1 –“ Sử dụng hạ tầng theo hình thức xã hội hoá”- có điểm số hấp dẫn là 105 điểm cao hơn phương án còn lại là 74 điểm nên được lựa chọn. 5-Lựa chọn nhóm chiến lược sử dụng công nghệ: Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 6, Phương án 1 –“ Tập trung vào 3G 1900 – 2200 Mhz”- có điểm số hấp dẫn là 118 điểm cao hơn phương án còn lại là 70 điểm nên được lựa chọn. 6- Lựa chọn nhóm chiến lược thực hiện cơ chế chính sách: Qua ma trận QSPM được phân tích tại phụ lục 7, Phương án 1 –“ Sửa đổi hình thức quản lý”- có điểm số hấp dẫn là 118 điểm cao hơn phương án còn lại là 76 điểm nên được lựa chọn. 3.4.2. Hệ thống giải pháp góp phần thực hiện chiến lược kinh doanh viễn thông cho EVNHCMC. Các giải pháp góp phần vực dậy kinh doanh viễn thông tại thị trường TP.HCM có thể áp dụng gồm các nhóm giải pháp về: thị trường, giải pháp về công nghệ, cơ chế quản lý, giải pháp phát triển nguồn nhân lực viễn thông, các chương trình phát triển hạ tầng mạng lưới viễn thông, và đặc biệt là nhóm giải pháp về chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị. 3.4.2.1. Nhóm giải pháp về thị trường mục tiêu: Chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt là như thế nào? Với từng loại sản phẩm dịch vụ mà ta đã chọn lựa, tất nhiên đối tượng sử dụng 5 loại sản phẩm dịch vụ của HCMPC trên thị trường là có nhiều đối tượng. Tuy nhiên, doanh nghiệp có quyền lựa chọn một số những đối tượng nào mà do mình đánh giá là có tiềm năng nhất và doanh nghiệp có đủ các điều kiện để phục vụ khách hàng đó một cách đặc biệt nhất. Trong trường hợp của EVNHCMC chọn lựa thị trường mục tiêu để phục vụ đối với 5 loại hình sản phẩm thực hiện như sau: * Đối với di động 3G: Khi triển khai kinh doanh sản phẩm này nên có những chiến lược cạnh tranh được triển khai đi đầu so với đối thủ, điều này đòi hỏi những giải pháp đồng bộ của các chiến lược chức năng nhằm xây dựng hoàn thiện chuỗi giá trị của sản phẩm từ việc cung cấp giá trị sử dụng phù hợp với nhu cầu và sở thích đến việc phân phối, hậu mãi, thông tin… 71  Để có được những cơ sở khi xây dựng thị trường cho loại hình sản phẩm này, Kết quả thu được trong bảng 2.4 được xây dựng các khúc thị trường mục tiêu cần nhắm đến như sau: + Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động đòi hỏi chất lượng cao: Giới doanh nhân. + Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động . yêu cầu chất lượng không cao: Nghề tự do cao cấp, khách nước ngoài. + Khúc thị trường thường sử dụng các dịch vụ thoại video, truyền hình di động, game online: Giới trẻ đam mê công nghệ, các hội nhóm game online. * Đối với các sản phẩm mới ứng dụng công nghệ CDMA: Đây là 1 thị trường cực kỳ lớn và gần như chưa có người khai thác cung cấp. Vì thế triển khai hình thức sản phẩm dịch vụ này là hứa hẹn mang lại hiệu quả lớn. * Đối với sản phẩm cáp quang đường trục E-Line và kênh thuê riêng: Khúc thị trường mục tiêu của EVNTelecom chính là các doanh nghiệp liên quan trong lĩnh vực truyền dữ liệu như: Các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác, các doanh nghiệp kinh doanh truyền dữ liệu, Công ty phát thanh truyền hình, Ngân hàng, y tế, du lịch, giáo dục, hệ thống quản lý nhà nước xuyên suốt các cấp từ Trung ương đến địa phương. * Đối với sản phẩm điện thoại cố định có dây E-Tel và dịch vụ Internet E- Net: Khúc thị trường xây mới cơ sở hạ tầng bất động sản như chung cư, cao ốc, khu dân cư tập trung. 3.4.2.2. Nhóm giải pháp về công nghệ. 3.4.2.2.1. Lập nhóm nghiên cứu ứng dụng công nghệ 3G+: Trong xu thế thay đổi công nghệ mạnh mẽ trong lĩnh vực viễn thông, ở nước ta hiện nay công nghệ 3G đang là xu thế tất yếu của ngành thông tin di động đang hướng tới. Để có thể khai thác triệt để được các ứng dụng của 3G và hướng tới 4G đang triển khai ở các nước tiên tiến, EVNHCMC cần thiết phải lập ra một nhóm nghiên cứu các ứng dụng công nghệ 3G. Dựa trên thế mạnh có sẵn từ hai đơn vị trực thuộc EVNHCMC là Công ty Viễn thông & CNTT và Công ty thí nghiệm điện – là hai đơn vị luôn đi đầu trong việc nghiên cứu và ứng dụng các công nghệ mới trong vĩnh vực điện, viễn thông và CNTT, việc thành lập nhóm nghiên cứu này là việc làm nằm trong tầm tay của EVNHCMC. Hoạt động của nhóm nghiên cứu này sẽ đóng vai trò gợi mở hướng ứng dụng, đồng thời hỗ trợ cho tính khả thi của các chính sách sản phẩm được đề ra. Ngoài ra, nhóm này còn đảm nhiệm công tác nghiên cứu đón đầu đối với các thế hệ công nghệ mới đang hình thành trên thế giới mà chưa được triển khai tại Việt Nam để có những đề xuất tham mưu về mặt công nghệ cho EVNTelecom. 72  3.4.2.2.2. Thực hiện các bước cộng tác chiến lược với đối tác có kinh nghiệm về triển khai 3G của nước ngoài (Content Provider – gọi tắt là CP), đặc biệt là bắt tay với các nhà mạng khác Một yếu tố quan trọng hơn hết cần phải nhận ra là con đường đến dịch vụ 3G không thể phát triển mạnh mẽ, nếu chỉ là những cuộc độc hành của các nhà mạng. Thực tế, tại những nước ứng dụng mạnh dịch vụ 3G như Nhật Bản, Hàn Quốc, cho thấy điều đó. Tại những quốc gia trên, tỷ lệ ăn chia giữa nhà mạng và CP nghiêng nhiều hơn về phía CP. Nhà mạng khi ấy chỉ đóng vai trò điều hành hệ thống. Và mỗi hệ thống có mạnh mẽ hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự phong phú các dịch vụ đóng vai trò mang lại nguồn thu rất lớn. Chính vì thế, ý thức được vai trò của các CP và thấy rõ sứ mệnh phải mang đến ngày càng nhiều tiện ích thiết thực hơn cho đời sống dân sinh là điều mà EVNHCMC cần phải thông suốt. Để có được điều đó, EVNHCMC cần quan tâm một số yếu tố sau: - Hợp tác trong lĩnh vực đào tạo nhân lực với các CP nhằm nhanh chóng học hỏi các công tác triển khai . - Đầu tư thiết bị theo hướng đa dạng hoá có khả năng thay thế giữa các nhà cung cấp. - Hợp tác trong lĩnh vực triển khai công nghệ với các CP nhằm khai thác triệt để các ứng dụng nổi bật của công nghệ, đó là: ƒ Nâng cao chất lượng đàm thoại, truyền dữ liệu với tốc độ cao (higher data), chức năng đa truy cập (Multi sessions) cần được đẩy mạnh nhằm vào các dịch vụ như thương mại điện tử (E-Commerce), hội nghị truyền hình, dịch vụ giải trí online (Simultaneous streaming video watching), nâng cao tính bảo mật trong toàn bộ hệ thống. ƒ Các ứng dụng tương tác: Game tương tác interactive gaming (chơi game giữa các máy điện thoại di động), file dữ liệu chia sẻ (chia sẻ file giữa các máy điện thoại như các file hình ảnh, văn bản...). - Hợp tác kinh doanh với các nhà mạng khác đóng vai trò điều hành hệ thống cùng hướng đến các dịch vụ 3G. Để cho, nhà mạng trở thành cây tươi còn dịch vụ của CP chính là hoa trái đơm trên cành. 3.4.2.2.3. Hướng đến công nghệ 4G Bộ Thông tin truyền thông đã bắt đầu lấy ý kiến doanh nghiệp để xây dựng quy hoạch băng tần 4G. Vì thế về phía EVNHCMC, sự chuẩn bị tốt nhất ở thời điểm này là làm sao kinh doanh hiệu quả với công nghệ 3G mới đầu tư, làm hài lòng khách hàng cả về chất lượng dịch vụ và nội dung cung cấp để tạo tiền đề cho những công nghệ tiếp theo. 3.4.2.3. Nhóm giải pháp về cơ chế quản lý Theo kết quả phân tích ở chương 2, trên hệ thống tồn tại nhiều điểm không hợp lý từ quy chế tài chính giữa EVNTelecom và EVNHCMC cho đến cơ cấu tổ chức nội bộ của EVNHCMC. Các điểm không hợp lý này đã làm kém hiệu quả của 73  việc khai thác các nguồn lực. Để có được sự đồng bộ giữa các giải pháp chiến lược, mỗi bộ phận đều phải có những thay đổi nhất định hướng tới mục đích cuối cùng là các giải pháp được thực hiện một cách thuận lợi. Chính vì thế, nhóm giải pháp này chủ yếu nhằm khắc phục một số những điểm yếu đang tồn tại trong hệ thống. 3.4.2.3.1. Điều chỉnh cơ chế tài chính theo cán cân chi phí – hiệu quả Khi các chiến lược được đề ra. Tính khả thi phụ thuộc phần nhiều vào yếu tố tài chính. Toàn bộ mọi chi phí hoạt động kinh doanh viễn thông của EVNHCMC dựa phần lớn vào nguồn thu từ phần trăm doanh thu hoa hồng được hưởng. Hiện nay tỷ lệ đó là 30% cho EVNHCMC và 70% cho EVNTelecom. Cán cân giữa chi phí – doanh thu hoa hồng được hưởng hiện đang mất cân bằng nặng về phần chi phí. Tuy thế, hiệu quả của hoạt động kinh doanh viễn thông hiện vẫn không cao. Để giải quyết vấn đề này cần quan tâm đến các giải pháp như sau: - Tỷ lệ ăn chia doanh thu linh hoạt hướng tới sự cân đối giữa chi phí và hiệu quả của quá trình hoạt động. Không cố định tỷ lệ nhất định. - EVNHCMC được chủ động trong công tác mua sắm thiết bị đầu cuối, thiết bị thay thế hoặc ứng dụng các sản phẩm do nội lực nghiên cứu thành công. Mục đích hướng tới việc sử dụng chi phí hiệu quả nhất. - EVNHCMC được chủ động trong việc ấn định tỷ lệ hoa hồng linh hoạt đối với các đối tác hỗ trợ công tác phát triển khách hàng dựa trên cán cân chi phí - hiệu quả. 3.4.2.3.2. Điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện hữu theo hướng tinh gọn – hiệu quả Với cơ cấu tổ chức hiện tại của EVNHCMC, sự trùng lắp về mặt chức năng trên địa bàn quản lý của các Công ty Điện lực đã làm cho chi phí hoạt động tăng lên đáng kể. Điều cần thiết là điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức sao cho vừa khai thác được thế mạnh là khả năng ứng phó nhanh, khả năng triển khai đồng loạt trên diện rộng đồng thời lại vừa có được chi phí quản lý thấp nhất bằng cơ cấu tinh gọn nhất. Để có thể giải quyết vấn giải quyết đề này, cần thực hiện một số thay đổi sau: - Hợp nhất các khâu: khởi đầu, hoạch định và tổ chức của quá trình quản trị dự án hiện nằm rãi rác tại các Công ty Điện lực trên địa bàn toàn TP.HCM về một đầu mối duy nhất. Thực hiện những gói thầu lớn có quy mô trên toàn địa bàn toàn TP.HCM thay cho các gói thầu manh mún do các Công ty Điện lực tự tổ chức. Đồng thời, để đảm bảo khả năng triển khai trên diện rộng một cách đồng loạt, khâu thực hiện dự án sẽ được các Công ty Điện lực triển khai tuỳ theo đặc điểm của từng Quận Huyện. - Thu gọn cơ cấu, cắt giảm chức năng kinh doanh trực tiếp của các Công ty Điện lực mà chỉ đóng vai trò là đầu mối triển khai kinh doanh. Trả lại chức năng kinh doanh trực tiếp cho hệ thống phân phối xây dựng theo hướng sát với thị trường (sẽ được đề xuất ở giải pháp cho hệ thống phân phối). 74  3.4.2.3.3. Nâng cao hiệu quả công tác thu cước và công tác vận hành mạng lưới Hiện nay công tác thu cước viễn thông được thực hiện độc lập với công tác thu tiền điện. Hiệu suất thu cước được đánh giá là rất cao (thực thu/ trưng thu luôn đạt trên 97%). Kết quả đạt được do kinh nghiệm lâu năm trong quản lý thu tiền điện. Tuy nhiên, để khai thác tốt hơn mảng này EVNHCMC cần quan tâm một số đề xuất sau: - Phối hợp công tác thu cước điện và thu cước viễn thông nhằm nâng cao năng suất và giảm chi phí. Thực hiện bằng cách điều chỉnh chu kỳ thu cước viễn thông trùng với chu kỳ thu tiền điện. Đồng thời, cải tiến chu trình in và chuyển giao hoá đơn sớm hơn để nhân viên thu cước có thể tận dụng thời gian nân cao năng suất thu. - Hơn nữa, với thực trạng các nhà cung cấp dịch vụ khác gặp nhiều khó khăn trong lĩnh vực thu tiền cước điện thoại, cước truyền hình cáp. EVNHCMC cần hướng tới việc khai thác năng lực thu cước của mình để hợp tác với các đối tác mang lại nguồn thu nhập khác. - Tương tự công tác thu cước, công tác vận hành mạng lưới, xử lý sự cố mạng là thế mạnh của EVNHCMC có được từ kinh nghiệm quản lý vận hành lưới điện. Quản lý và khai thác thế mạnh này phục vụ cho các đối tác khác để mang lại nguồn thu là việc cần thực hiện. 3.4.2.4. Nhóm giải pháp về đầu tư hạ tầng. Trong công tác cung cấp dịch vụ viễn thông. Các phần quan trọng nhất của hệ thống hạ tầng bao gồm: ƒ Phần cung cấp thiết bị và thực hiện commissioning thiết bị mạng lõi. ƒ Phần thiết bị truyền dẫn, thiết bị nguồn. ƒ Phần hạ tầng cho các vị trí anten và truyền dẫn cáp quang xây mới. Xét về hiện trạng hạ tầng hiện hữu trên địa bàn, đến nay tại TP.HCM đã thực hiện hoàn chỉnh được hai phần đầu. Đối với hạ tầng cho các vị trí anten và cáp quang xây mới EVNHCMC đã triển khai được 800 vị trí anten và 1.300 km cáp quang kết nối. Để thực hiện tốt nhiệm vụ còn lại trong công tác đầu tư hạ tầng cần có các giải pháp sau: 3.4.2.4.1. Xây dựng quy chuẩn về các tuyến truyền dẫn phục vụ công tác quản lý hạ tầng và khai thác vận hành. Ban hành các quy định về thiết bị, công nghệ và phương thức đấu nối truyền dẫn mạng lưới cáp quang cho từng giai đoạn phát triển. Mục tiêu là mạng kết nối giữa các khu vực được thông suốt, việc khai thác sợi quang là hiệu quả nhất. Công tác quản lý và khai thác vận hành cần được ứng dụng công nghệ định vị và giám sát từ xa nhằm xác định được nhanh chóng các điểm không hoàn thiện trên hệ thống để có hướng khắc phục. 3.4.2.4.2. Đầu tư mới trạm thu phát sóng và mạng cáp quang theo hình thức xã hội hoá 75  Trước tình hình cần phải nhanh chóng hoàn thiện hệ thống trạm nodeB, mạng lưới cáp quang kết nối trong thời gian nhanh nhất để có thể phục vụ tốt cho chiến lược kinh doanh 3G đã đặt ra. Đồng thời, phải thực hiện như thế nào để có thể cắt giảm chi phí đến mức tối thiểu mà hiệu quả khai thác không đổi là bài toán đặt ra cho công tác đầu tư hạ tầng trong giai đoạn này. EVNHCMC cần: - Xã hội hoá công tác đầu tư hạ tầng trạm nodeB. - Hợp tác với các nhà mạng khác sử dụng trụ anten hiện hữu để lắp đặt thiết bị. - Phối hợp đầu tư mạng lưới với các nhà cung cấp dịch vụ khác để cùng sử dụng. Trong đó, đề cao tỷ trọng đóng góp bằng năng lực quản lý vận hành mạng lưới. - Công tác đầu tư hạ tầng đi đôi với khả năng phát triển kinh doanh. Ngoài định hướng kỹ thuật, kế hoạch đầu tư phải hướng đến khả năng hoàn vối và thu lợi. Cụ thể là phải đi đôi với các chiến lược sản phẩm theo phân khúc khách hàng đã đặt ra. 3.4.2.5. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực. Tập trung vào chất lượng đội ngũ nhân lực làm việc trong công tác viễn thông thông qua hình thức tuyển mới, tái đào tạo và sát hạch nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn quốc tế. Đề ra chính sách chuyển những người không đủ năng lực làm trong công tác viễn thông ra làm việc ở những công tác khác. Tập trung nâng cao chất lượng đào tạo đội ngũ nhân lực theo tiêu chuẩn quốc tế. Các biện pháp thực hiện gồm: 3.4.2.5.1. Tuyển dụng nhân sự cao cấp cho các vị trí chủ chốt ở khâu hoạch định và triển khai chiến lược kinh doanh, kỹ thuật công nghệ, hoạch định tài chính. Đặc biệt phát huy triệt để “tác động của hình ảnh năng lực cá nhân" Kinh doanh viễn thông là một lĩnh vực gắn chặt với vấn đề kỹ thuật công nghệ, hơn nữa là một lĩnh vực có sự biến đổi rất nhanh. Chính vì thế, muốn kinh doanh thành công lĩnh vực này cần phải có những con người am hiểu không những về công nghệ mà còn là người nắm sát chuyển biến của thị trường. Trong giai đoạn khó khăn này, EVNHCMC cần nhanh chóng tuyển chọn nhân sự mới cho các vị trí quản lý cao cấp tại các khâu nghiên cứu thị trường, kinh doanh, ứng dụng công nghệ và tài chính nhằm mục đích triển khai nhanh chóng và hiệu quả những khâu hiện đang là điểm yếu của EVNHCMC. Phát huy triệt để hình ảnh năng lực của một cá nhân có uy tín trong ngành viễn thông sẽ giúp cho EVNHCMC tạo dựng lại hình ảnh đã bị lu mờ bấy lâu nay. Thực hiện điều này bằng cách mời bằng được cá nhân có uy tín trong ngành viễn thông tham gia vào vị trí lãnh đạo cao cấp. 3.4.2.5.2. Xây dựng tiêu chuẩn nghề nghiệp trong công tác kinh doanh viễn thông Do ảnh hưởng một phần của các thức của kinh doanh điện, phương thức quản lý của doanh nghiệp nhà nước, EVNHCMC kinh doanh viễn thông không theo một tiêu chuẩn nào rõ rệt. Từ đó, làm cho năng suất lao động bình quân thuộc vào loại 76  thấp nhất so với các doanh nghiệp kinh doanh cùng lĩnh vực. Để khắc phục tình trạng này chúng ta có thể làm theo các bước sau: - Bước một, soạn thảo và ban hành bộ tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn yêu cầu đối với từng vị trí làm việc. Việc ban hành bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp này cần phải được đầu tư triển khai ngay thì mới kịp thời vận dụng cùng với các giải phảp khác cho đồng bộ. Hơn nữa, kinh doanh viễn thông là một ngành công nghệ cao nên đòi hỏi đội ngũ làm việc trong lĩnh vực này phải có một tri thức nhất định mới có thể cập nhật được các công nghệ mới liên tục và ứng dụng vào công tác kinh doanh để nhanh chóng thu hẹp khoảng cách với các đối thủ cạnh tranh khác. - Bước hai, tổ chức đào tạo lại trong thời gian khoảng 2 năm đối với những người chưa đáp ứng theo tiêu chuẩn đề ra. Đây được xem là khoảng thời gian để những người chưa đạt chuẩn tham gia vào qúa trình tái đào tạo và thích nghi với hoàn cảnh mới. Nếu những người nào không thể thích nghi được thì đây cũng là khoảng thời gian để họ chuẩn bị tìm công việc mới phù hợp với bản thân. - Bước ba, tiến hành rà soát lại toàn bộ đội ngũ viên chức làm nhiệm vụ công tác kinh doanh viễn thông, từ lãnh đạo đến nhân viên, kiên quyết điều chuyển công tác hoặc rời khỏi nhiệm vụ. 3.4.2.5.3. Bắt tay với học viện Bưu chính viễn thông phía Nam và một số trường Đại học đào tạo có tính chiến lược nguồn nhân lực. Ngoài việc tổ chức đào tạo tập huấn ngắn hạn và đào tạo từ các đơn vị CP trong quá trình triển khai công tác. Để chuẩn bị các cấp quản lý kế thừa, đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ, việc đặt hàng đào tạo nhân lực mang tính dài hạn tại Học viện Bưu Chính viễn thông và các trường Đại học lớn như Đại học Bách Khoa TPHCM, Đại học Kinh tế TP.HCM là việc làm EVNHCMC không thể bỏ qua. 3.4.2.5.4. Xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp Bằng nhiều biện pháp cố gắng hình thành nên một môi trường tốt hơn cho kinh doanh. Từ việc mang về những người quản lý giỏi, xây dựng các chính sách đãi ngộ tốt, chiến lược kinh doanh rõ ràng, khả thi, cung cách làm việc mới từ việc hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp nước ngoài chuyên nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông, xây dựng các định hướng đào tạo nhìn xa trông rộng … Đó là những tiền đề tạo nên các giá trị hữu hình của văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng vẫn là chưa đủ nếu EVNHCMC chưa xây dựng được những giá trị, quy tắc chuẩn mực cho mọi hành vi và hơn thế nữa cần phải xây dựng được những giá trị tinh thần, định hướng kinh doanh, ý thức tập thể, hệ tư tưởng & hệ giá trị chung của doanh nghiệp hay nói cách khác là xây dựng nên “ Đạo” riêng của EVNHCMC trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông. Để làm được điều đó, EVNHCMC cần quan tâm đến các hoạt động sau: - Chú trọng hoạt động văn hoá mang tính phúc lợi, quan tâm đến đời sống vật chất của công nhân viên, từ phương diện phúc lợi. Nó bao gồm các điều kiện như: nhà ở, chữa bệnh, giao thông thuận tiện, giáo dục con cái. Qua hoạt động này công nhân 77  viên ngày càng tin tưởng vào sự phát triển trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông của EVNHCMC. - Chú trọng hoạt động văn hoá hướng đến đời sống tinh thần của công nhân viên bằng phương tiện vui chơi giải trí tái sáng tạo trong thời gian rỗi. Qua đó tổ chức các hoạt động văn nghệ trong nội bộ doanh nghiệp như: vũ hội, hội diễn nghệ thuật - ca nhạc quần chúng, thi đấu thể dục thể thao.v.v...Thông qua các hoạt động này làm phong phú thêm đời sống tinh thần của quần chúng. Từ đó, trong giải trí có giáo dục, nhằm nâng cao trình độ sáng tạo và thị hiếu thẩm mỹ của công nhân viên, thắt chặt tình đoàn kết. - Chú trọng hoạt động cách tân kỹ thuật và tư vấn nghề nghiệp theo quy định hàng tháng, hàng quý trong năm. Vấn đề này luôn xoay quanh lĩnh vực kinh doanh sản xuất. Qua các hoạt động này có thể phát huy được tính sáng tạo trong họat động chuyên môn và lòng hăng say nghề nghiệp cho công nhân viên. - Chú trọng hoạt động tư tưởng nhằm giáo dục tư tưởng cho công nhân viên, như giáo dục về lý tưởng, pháp chế và những công tác chính trị tư tưởng khác. Qua những hoạt động này sẽ giương cao được mục tiêu và lý tưởng của EVNHCMC. 3.4.2.6. Nhóm giải pháp về chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị. Chính sách về sảm phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị là một bộ tứ không thể tách rời hướng tới khách hàng. Ở phần trên, ta đã hoạch định các phân khúc thị trường và một loạt các sản phẩm chủ đạo ứng với các phân khúc thị trường đó. Vấn đề đặt ra là ta phải triển khai các chính sách về sản phẩm, giá cả, kênh phân phối và cách thức chiêu thị như thế nào để có thể tạo nên một tính riêng biệt nhất đối với sản phẩm viễn thông điện lực. Vì theo như tư tưởng của Michel Porter – cha đẻ của Marketing hiện đại: “Chỉ có những thứ đặc biệt phục vụ đúng những nhu cầu đặc biệt của khách hàng mới có thể mang lại lợi nhuận nhanh nhất trong tình hình nhiều cạnh tranh”. 3.4.2.6.1. Chính sách sản phẩm: Khi triển khai dịch vụ 3G, lẽ đương nhiên ta cần phải triển khai tất cả mọi thế mạnh, mọi ứng dụng khả dĩ cung cấp được cho khách hàng. Nhưng nếu chỉ như thế thì ta đang cung cấp các sản phẩm tương tự như đối thủ cạnh tranh rất mạnh là Vinaphone, Mobilfone, Viettel đang triển khai rầm rộ trên thị trường. Với định hướng phân khúc thị trường riêng của mình, bao gồm: + Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động đòi hỏi chất lượng cao: Giới doanh nhân. 78  + Khúc thị trường thường sử dụng dịch vụ kết nối Internet di động . yêu cầu chất lượng không cao: Nghề tự do cao cấp, khách nước ngoài. + Khúc thị trường thường sử dụng các dịch vụ thoại video, truyền hình di động, game online: Giới trẻ đam mê công nghệ, các hội nhóm Game online. Đối với từng phân khúc trọng tâm riêng như thế, ta xác định được nhu cầu cốt lõi và mạnh mẽ nhất của từng đối tượng như sau: + Giới doanh nhân: Cần nhiều nhất và quan trọng nhất đối với họ là “thông tin”. “Thông tin” là đầu mối thành công trong các thương vụ. Khi năng lực doanh nghiệp đạt đến một mức nhất định, thành công trong việc đáp ứng chính xác nhu cầu của một khách hàng chính là những thông tin về thị trường, thông tin về giá cả, thông tin về nguồn nguyên liệu, thông tin về vận chuyển, thông tin về khả năng huy động nhân lực, thông tin về chính sách hỗ trợ có được, thông tin về đối tác, thông tin về các trở ngại đang xảy ra hoặc có thể xảy ra…v.v. Mà tất cả thông tin đó được cập nhật càng kịp thời thì khả năng thành công càng cao, tính rủi ro càng giảm. + Giới hành nghề tự do: Cần nhiều nhất và quan trọng nhất đối với họ là “sự kết nối”. Sự kết nối giữa các cá nhân có một nguồn lực hạn chế nhất định với nhau nhằm mục đích mang lại cho nhau những sản phẩm hữu hình hoặc những dịch vụ mà người này có khả năng cung cấp nhưng lại không gặp được người khác hiện đang có nhu cầu sử dụng. + Giới trẻ mê công nghệ mới và hội nhóm Game online: Với đối tượng khách hàng này, ngoài việc phải thoả mãn nhu cầu cao về công nghệ. Họ còn cần hơn hết là sự tụ họp, chia sẽ, trao đổi và đặc biệt là nhu cầu về sự ganh đua là rất lớn. + Du khách nước ngoài: Với lượng du khách nước ngoài vào Việt Nam mỗi năm sấp sĩ 400.000 lượt. Đáp ứng nhu cầu về thông tin các vùng miền, liên lạc trực tuyến với gia đình người thân ở nước ngoài nhanh chóng và có độ tin cây cao. Nếu đáp ứng được nhu cầu bức thiết này của các đối tượng khách hàng trên thì EVNHCMC đã có được một loạt những sản phẩm đặc biệt mà tính tới thời điểm hiện nay chưa có nhà mạng nào đáp ứng được. Từ đó, chính sách sản phẩm của EVNHCMC cần hướng đến một số tiêu chí sau: - Xây dựng nguồn dữ liệu thông tin riêng biệt và phải cực kỳ phong phú nhằm đáp ứng cho các đối tượng khách hàng trọng tâm thông qua những tiện ích đặc biệt khi triển khai các sản phẩm 3G. Chẳng hạn như: Sản phẩm thông tin kinh tế 24/24 gồm những thông tin cập nhật mới nhất từ thị trường của nhiều ngành nghề, sản phẩm kết nối giới thiệu các nhà kinh doanh nhỏ…. - Xoá bỏ những cản trở về mặt thủ tục hoặc cản trở về kỹ thuật nhằm tạo nên giá trị sử dụng cốt lõi cho khách hàng, cái mà khách hàng có thể tiếp cận đến một cách dễ dàng và nhanh chóng nhất. Chẳng hạn như: Kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm thông qua việc kéo dài thời gian kích hoạt thẻ Kít đảm bảo đủ thời gian phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng, đơn giản các thao tác khi khai báo thông số ban đầu để sử 79  dụng dịch vụ cũng như kích hoạt các GTGT trên chương trình phần mềm và trên thiết bị đầu cuối, thay thế hình thức thẻ cào nạp tiền bằng giấy bằng hình thức nạp tiền điện tử. - Xây dựng các cổng liên kết với các nhà mạng khác, các hệ thống ngân hàng để khách hàng có thể sử dụng mạng 3G như một công cụ thanh toán trực tuyến. 3.4.2.6.2. Chính sách đa dạng hoá cước dịch vụ viễn thông và tiện ích giá trị gia tăng nhắm vào hiện trạng và tạo dựng vị thế trong giai đoạn đầu, tiếp đến mới hướng vào lợi nhuận Để đa dạng hoá các dịch vụ giá trị gia tăng viễn thông thì một yếu tố quan trọng nữa không thể không đề cập đến là giá cước dịch vụ. Dịch vụ viễn thông của EVNTelecom hoàn toàn có khả năng cạnh tranh với các nhà cung cấp dịch vụ khác về giá cước. Tuy nhiên trong thời gian qua, điểm mạnh về giá cước của dịch vụ viễn thông chưa phát huy được thế mạnh của mình do tác động của nhiều yếu tố không đồng bộ. Để có thể làm nổi bật khả năng tác động của chính sách giá lên tổng thể chiến lược kinh doanh, ta cần lưu ý một số điểm sau: - Để đảo bảo tính cạnh tranh, ta cần định giá theo phương pháp dựa vào chi phí trong giai đoạn đầu khi triển khai thực hiện các giải pháp. Với phương pháp định giá này EVNHCMC có thể phát huy toàn bộ thế mạnh do có nhiều điều kiện thuận lợi trong chi phí hoạt động và vận hành cơ sở hạ tầng (chi phí thuê trụ điện, chi phí vận hành khắc phục sự cố, chi phí thu cước). - Chính sách giá phải đi đôi với chính sách sản phẩm và đặc biệt hướng đến khách hàng mục tiêu của mình nhằm kích thích đúng đối tượng. Không thực hiện rãi rác và chung chung cho toàn bộ thị trường. Chẳng hạn như: Chính sách giảm giá cước phải thực hiện ngay tại thời điểm tung ra 1 sản phẩm mới hoặc tại thời điểm có những biến động về thị trường kinh doanh, thời điểm cao trào của mảng sản phẩm gameonline liên quan – đó là lúc các đối tượng khách hàng trọng điểm của EVNTelecom đang có nhu cầu cao về việc sử dụng các tiện ích giá trị gia tăng. Nhằm đạt được mục đích là làm tăng khối lượng thuê bao của hệ thống. - Điều tiết giá cước linh hoạt: trong các chương trình điều chỉnh giá cước cần thực hiện hợp lý và đi đôi với bảng so sánh tương quan với kết quả đạt được sau khi thực hiện chương trình điều tiết giá cước để nâng cao mức độ chính xác của dự báo kết quả của lần điều tiết tiếp theo. - Xây dựng chính sách chiết khấu linh hoạt cho các cấp đại lý và cấp cửa hàng bán lẻ dựa trên doanh thu bán hàng. Đăc biệt là hình thức giảm giá đối với các trường hợp thanh toán nhanh. - Xây dựng chính sách hoa hồng linh hoạt cho hệ thống môi giới dựa trên quy mô, tính khả thi và thời gian thu hồi vốn của từng dự án. 3.4.2.6.3. Chính sách phân phối hướng tới thị trường 80  Một điểm thất bại của EVNHCMC trước đây là sử dụng 15 Công ty Điện lực trên toàn địa bàn TP.HCM như là hệ thống phân phối bán lẻ trực tiếp đến người tiêu dùng. Tuy nằm rãi rác trên các Quận Huyện trên toàn khu vực địa lý nhưng nếu so sách năng lực của 15 Công ty Điện lực với hàng trăm hàng vạn cửa hàng bán lẻ điện thoại di động, cửa hàng cung cấp dịch vụ viễn thông . v.v... nằm trong tận cùng ngõ ngách Sài Gòn thì với mạng lưới phân phối này cùng với khả năng đáp ứng nhu cầu nhanh nhất của khách hàng, tính hiệu quả sẽ có sự khách biệt tương đối lớn. Xây dựng được một hệ thống phân phối hoàn thiện cần phải có thời gian và công sức không nhỏ. Trong thời điểm hiện nay, cách tốt nhất để có được hệ thống phân phối tốt là EVNHCMC phải trả lại chức năng phân phối bán lẻ cho thị trường. Các điểm chính yếu cần phải thực hiện như sau: - Như trong phần giải pháp về cơ cấu tổ chức đã đề xuất, cần thay đổi vai trò của các Công ty Điện lực như một đầu mối quản lý kinh doanh tổng thể, là đầu mối xây dựng và kiểm soát toàn bộ hệ thống phân phối, hệ thống các đơn vị môi giới. - Xây dựng hệ thống phân phối theo 2 cấp: + Cấp Đại lý: Đối tượng Đại lý là : ƒ Các nhà bán buôn Kít thẻ cào có sẵn hệ thống bán lẻ rộng khắp địa bàn TP.HCM. ƒ Các nhà nhập khẩu phân phối sỉ thiết bị đầu cuối trên địa bàn có nhu cầu sử dụng Kít thẻ cào như là sản phẩm kèm theo của thiết bị đầu cuối. + Cấp cửa hàng bán lẻ: Đối tượng là tất cả các cửa hàng bán lẻ trực tiếp sản phẩm dịch vụ viễn thông điện lực cho người sử dụng cuối cùng. Cả hai cấp phân phối chính này đều phải dựa trên doanh thu đạt được để phân loại và hưởng chiết khấu khác nhau. - Xây dựng hệ thống phân phối theo hợp đồng thông qua các đơn vị đầu tư mua sỉ dung lượng đường truyền tự tổ chức các khâu phát triển khách hàng, thu cước, chăm sóc khách hàng trong các cụm dân cư, các khu cao ốc (đối với sản phẩm E-Tel, E- Net). - Xây dựng hệ thống môi giới bao gồm các đơn vị hoặc cá nhân có khả năng môi giới công tác kinh doanh liên quan đến bất kỳ sản phẩm viễn thông nào của EVNHCMC. - Xây dựng hệ thống bán lẻ qua mạng đối với các sản phẩm thẻ cào điện tử, chuyển đổi 3G. 3.4.2.6.4. Chính sách Chiêu thị Một chương trình chiêu thị sẽ là không mang lại ý nghĩa gì nếu nó không xuất hiện đúng thời điểm, đầy đủ về số lượng, xuất hiện ở đúng nơi, đúng về hình thức và điều kiện mà người tiêu thụ mong muốn. Và chiêu thị của EVNTelecom đang rơi vào tình trạng như thế. Một lẽ đương nhiên khi triển khai một chiến lược chiêu thị hỗn hợp ta cần sử dụng tất cả các công cụ sẵn có, đó là: 81  o Các hình thức bán hàng cá nhân. o Quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng như báo, tạp chí, trang web, phát thanh, truyền hình. o Marketing trực tiếp. o Khuyến mãi. o Tài trợ cho các chương trình, hội thao, cuộc thi … o Quan hệ công chúng và Quảng bá. Tuy nhiên, vấn đề là sử dụng các công cụ trên uyển chuyển và biến hoá như thế nào để có được sự cộng hưởng tốt nhất cùng các giải pháp chiến lược khác là điều cần đặt ra. Để phát huy được vai trò của chiêu thị trong tiến trình kinh doanh của mình EVNHCMC cần vận dụng chiêu thị theo hướng như sau: - Thông thường, một chiến lược Chiêu thị hỗn hợp bao gồm hai chiến lược chính. Đó là chiến lược đẩy (Push) và chiến lược kéo (Pull). ƒ Push là quá trình kích thích mức cầu bằng các tác động trực tiếp vào hệ thống phân phối của chính mình bằng những công cụ như chiết khấu cao, các dạng thưởng theo doanh thu, thưởng theo số lượng loại sản phẩm, thưởng theo thời gian thanh toán, thưởng theo hình thức giới thiệu đa cấp..v.v. Đây là các động thái mà EVNHCMC phải cân nhắc nhiều để thực hiện một cách triệt để và hiệu quả nhất. ƒ Ngược lại, Pull là quá trình tác động trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng bằng các công cụ như quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ cộng đồng. Từ đó người tiêu dùng sản phẩm tìm đến người bán lẻ sản phẩm viễn thông của EVNTelecom, người bán lẻ sẽ đòi hỏi nhiều hơn từ các đại lý, và cuối cùng các đại lý tìm đến nhà cung cấp là EVNHCMC. Chính vì thế, các động thái nhằm thực hiện quá trình Pull cần được thực hiện một cách toàn diện và trên diện rộng. Cần phân cấp việc thực hiện chiến lược Pull cho EVNTelecom, EVNHCMC không triển khai thực hiện nhằm giảm thiểu chi phí không lợi ích. - Các chương trình Chiêu thị diễn ra phải phù hợp với tương quan giữa chu kỳ sống của sản phẩm và mục tiêu quảng cáo (quy trình chấp nhận của khách hàng (AIDA) Nghĩa là: ƒ Trong chu kỳ giới thiệu sản phẩm mới, khách hàng cần thông tin. Các hình thức Chiêu thị diễn ra trong giai đoạn này cần tập trung mang lại sự ấn tượng và thông tin nhiều nhất về sản phẩm cho khách hàng. Một số công cụ chính được vận dụng như quảng cáo trên truyền hình, trên báo chí, khuyến mãi cường độ mạnh, công bố trên tạp chí, chương trình truyền thông về công ty, phát sản phẩm mẫu dùng miễn phí, quan hệ với giới truyền thông đại chúng, vận động hành lang. ƒ Trong chu kỳ tăng trưởng của sản phẩm, khách hàng cần được thuyết phục. Một số biện pháp cần được chú trọng thực hiện là bán hàng cá nhân, các công cụ quảng cáo nhấn mạnh đến sự khác biệt của các sản phẩm dịch 82  vụ viễn thông EVNTelecom so với các nhà cung cấp khác. Chẳng hạn như nhấn mạnh thêm các đặc tính nổi bật hướng tới việc cung cấp thông tin cho các doanh nhân, kết quả tốt đẹp của quá trình kết nối các cá nhân kinh doanh riêng lẻ, biểu dương sự mạnh mẽ và hùng hậu của các diễn đàn Game thủ, sự hài lòng của các du khách nước ngoài khi sử dụng các sản phẩm di động 3G. Đề cao việc giảm thời gian rớt mạng từ năng lực xử lý sự cố hoặc sự thoã mãn của khách hàng đối với quá trình hậu mãi trong công tác phục vụ sản phẩm diện thoại có dây hoặc internet..v.v. ƒ Trong giai đoạn chín mùi của sản phẩm, khách hàng cần được nhắc nhở. Trong giao đoạn này, các hình thức quảng cáo phải mang tính gợi nhớ cho khách hàng, các hình thức khuyến mãi thương mại bằng hình thức giảm giá, mua Kit kèm quà tặng, tặng tiền cước thuê bao, tặng thời gian truy nhập, tặng dung lượng đường truyền, các hình thức khuyến mãi kinh doanh bằng hình thức thi đua bán hàng, triển lãm thương mại cần được tung ra nhanh chóng. Gửi thư, gửi email tri ân khách hàng cũng nên đưa ra trong giai đoạn này. Ngược lại, cần giảm cường độ của công tác bán hàng cá nhân. ƒ Trong giai đoạn suy giảm của sản phẩm, việc cần thiết là yêu cầu bộ phận chức năng tung ra một sản phẩm mới, một tiện ích giá trị gia tăng mới, để có thể bắt đầu một quá trình chiêu thị mới. Các chi phí về chiêu thị cần được cắt giảm hoàn toàn. Hiện tại, EVNTelecom chưa có một vị thế tốt như các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông khác trên thị trường như Vinaphone, Mobilfone, Viettel nên trong quá trình thực hiện các chiến lược Chiêu thị của mình, ngoài việc cần phải phối hợp đồng bộ với các chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối, EVNTelecom nói chung và EVNHCMC nói riêng cần phải lưu ý đến quá trình triển khai các chiến lược của đối thủ. Cần phải tránh đối đầu trực tiếp bằng cách làm lệch pha các chương trình của mình so với các đối thủ. Không để xảy ra cùng một thời điểm hoặc triển khai cùng tính chất. 3.5. Kiến nghị. 3.5.1. Kiến nghị với Nhà nước Nhà nước cần có những chính sách cải tiến giảm bớt các thủ tục rườm rà phức tạp không cần thiết để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thực hiện nhanh chóng các dự án đầu tư theo kế hoạch đã định. Khuyến khích và có chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp cùng chia sẻ, khai thác cơ sở hạ tầng mạng lưới viễn thông. Bộ Thông tin và Truyền thông cần nghiên cứu và có chính sách khuyến khích các doanh nghiệp viễn thông cùng chia sẻ khai thác hạ tầng viễn thông, hạn chế chạy đua xây dựng hạ tầng tốn kém và mất mỹ quan do các trạm BTS mọc lên quá nhiều trên hệ thống mạng di động toàn quốc. 83  Chính phủ cần ban hành các qui định chế tài để xử lý các trường hợp cạnh tranh không lành mạnh về sản phẩm và dịch vụ từ các nhà mạng với mục đích tư lợi và hạ triệt đối thủ cạnh tranh. 3.5.2. Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực EVNTelecom. Tập đoàn cần tạo điều kiện để các đơn vị kinh doanh viễn thông chủ động hơn trong việc đầu tư hạ tầng, sử dụng nguồn tài chính để tham gia công tác kinh doanh viễn thông hiệu quả hơn. Tập đoàn nhanh chóng hoàn tất các thủ tục và tiến hành cổ phần hóa sớm các Công ty tham gia công tác viễn thông nhằm tạo điều kiện cho các Công ty có thể huy động được nguồn vốn nhằm nâng cao nguồn lực về tài chính. Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực thay đổi hình thức phân chia doanh thu đối với các đơn vị kinh doanh theo hướng linh hoạt và hiệu quả theo từng khu vực, không đổ đồng hoặc bình quân trên toàn bộ địa bàn cả nước. Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực chú trọng hơn các chiến lược kinh doanh tại từng khu vực do các đơn vị kinh doanh đề xuất vì các đơn vị kinh doanh hiểu rõ các yếu tố đặc trưng vùng miền và có chính sách hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh do các đơn vị kinh doanh đảm nhận. 84  Tóm tắt chương 3 Đứng trước một tình thế khó khăn trong kinh doanh, việc đầu tiên để xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho EVNHCMC là 3 lựa chọn mang tính chiến lược về công nghệ, sản phẩm chủ đạo và lựa chọn thị trường mục tiêu riêng của mình. Các lựa chọn được tóm tắt như sau: 1. Công nghệ 3G được lựa chọn nhằm loại bỏ các điểm yếu do CDMA tần số 450Mhz mang lại. 2. Các sảm phẩm chủ đạo nhằm khai tác tối đa các thế mạnh sẵn có của EVNHCMC được đề xuất: ƒ Dịch vụ di động trên nền công nghệ 3G. ƒ Ứng dụng công nghệ CDMA sang lĩnh vực phát triển các sản phẩm mới trong đo đếm điện năng từ xa phục vụ cho công tác kinh doanh điện năng như giám sát đo đếm điện năng và truyền dữ liệu từ xa dựa trên nền công nghệ 2G CDMA sẵn có. ƒ Đường truyền theo cáp quang đường trục (E-Line) ƒ Điện thoại cố định có dây tại các khu tập trung (E-Tel) ƒ Dịch vụ Internet, kênh thuê riêng (E-Net) 3. Thị trường mục tiêu riêng biệt cho từng loại hình sản phẩm dịch vụ. Các chính sách hỗ trợ liên quan về sản phẩm, giá cả, cách thức phân phối, chiêu thị, tài chính hay nhân sự… đều phải xoáy vào từng thị trường mục tiêu cụ thể. Từ những chọn lựa ban đầu, tác giả tiếp tục đặt ra những mục tiêu trung và ngắn hạn để làm kim chỉ nam cho việc đề ra các giải pháp chiến lược. Từ nền tảng trên, các nhóm giải pháp chức năng được đề xuất mang tính rất riêng biệt chủ yếu nhằm khắc phục các điểm yếu của EVNHCMC như: ƒ Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực xây dựng nhân lực mới từ bên ngoài và tinh gọn hoàn thiện đội ngũ bên trong. ƒ Nhóm giải pháp về cơ chế chính sách đề xuất cải tổ cơ cấu tổ chức, điều chỉnh hình thức phân chia doanh thu, thay đổi cơ chế giao chỉ tiêu sang tự chủ trong hoạt động kinh doanh. ƒ Nhóm giải pháp về hình thức đầu tư hạ tầng theo theo hình thức xã hội hoá. ƒ Nhóm giải pháp về công nghệ. ƒ Nhóm giải pháp chọn lựa thị trường mục tiêu mang tính riêng biệt. ƒ Nhóm giải pháp phát triển dịch vụ giá trị gia tăng và các sản phẩm hướng đến sự hội tụ của viễn thông và công nghệ thông tin, kết hợp sản phẩm liên quan đến lĩnh vực giám sát đo đếm điện năng và thanh toán. Sau khi đề xuất 6 nhóm giải pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho EVNHCMC, tác giả có một số kiến nghị với Nhà Nước và Tập Đoàn Điện lực Việt Nam cùng Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực EVNTelecom. 85  PHẦN KẾT LUẬN Hoạt động viễn thông có vai trò đặc biệt trong sự nghiệp phát triển kinh tế và xã hội Việt Nam. Vai trò của nó không chỉ ảnh hưởng đến nền kinh tế đất nước mà còn đóng vai trò quan trọng trong bảo đảm an ninh quốc phòng. Hoạt động viễn thông có tốc độ tăng trưởng cao so với các lĩnh vực khác, tỷ lệ đóng góp GDP ngày càng cao. Trong tương lai, EVNTelecom nói chung và EVNHCMC nói riêng còn phải cạnh tranh với nhiều nhà cung cấp dịch vụ khác mạnh mẽ hơn về tiềm lực và kinh nghiệm. Để có thể kinh doanh tốt ngay từ bây giờ, EVNHCMC cần phải nhanh chóng khắc phục các khuyết điểm để dần hình thành một chiến lược kinh doanh và thực hiện có bài bản. Luận văn “ Xây dựng chiến lược kinh doanh viễn thông cho Tổng Công ty Điện lực TP.HCM đến năm 2020” là một đề tài nghiên cứu nhằm đề xuất những giải pháp chiến lược đưa công tác kinh doanh viễn thông của EVNHCMC thoát khỏi những khó khăn mà bấy lâu nay vẫn chưa có giải pháp triệt để nhất. Luận văn đã thực hiện được một số thành quả như sau: - Nghiên cứu những lý luận liên quan đến quá trình hình thành và xây dựng chiến lược kinh doanh. - Phân tích thực trạng tình hình hoạt động của EVNHCMC trong lĩnh vực kinh doanh viễn thông để xây dựng các ma trận xác định ưu thế và nhược điểm còn tồn tại. Đồng thời, điều tra xu hướng sử dụng các dịch vụ viễn thông tại thị trường TP.HCM hiện nay. - Đề xuất các giải pháp có tính khả thi cao để khắc phục những khuyết điểm của EVNHCMC. Các giải pháp và kiến nghị của luận văn nếu được quan tâm và cùng đóng góp thêm cuả các nhà chuyên môn sẽ hứa hẹn mang lại hiệu quả nhất định trong thực tiễn. Tuy nhiên, do phạm vi cho phép, thời gian và khả năng của người viết có hạn nên luận văn này không thể tránh khỏi những sơ xuất. Rất mong quý Thầy, Cô và các bạn chân thành góp ý để luận văn được hoàn chỉnh hơn./. HẾT