Đề tài Xây dựng chiến lược Marketing cho sản phẩm găng tay cao su tại thị trường nội địa của công ty TNHH SX TM DV Nam Cường

uyên vật liệu đầu vào liên quan khác. - Xây dựng nguyên tắc định giá hợp lý hơn: chiến lược giá là sự kết hợp của các phân tích tình hình cung – cầu trên thị trường và xoay quanh hai khía cạnh: giá cả và giá trị. Giá cả đại diện cho chi phí tạo nên sản phẩm (góc độ người bán). Giá trị là sự chấp nhận từ người mua và rất khó đánh giá vì mức độ thoả mãn tiêu dùng thay đổi theo thời gian và mang tính cá biệt. Thách thức lớn nhất của chiến lược giá là giá cả và giá trị phải gặp nhau và có tính bền vững. Có như vậy công ty và khách hàng của công ty mới có cơ hội hợp tác lâu dài. Để có thể xây dựng một chiến lược giá phù hợp, công ty cần: - Chiến lược giá phải phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty. Đây là yêu cầu bất biến của việc định giá. - Phân tích khách hàng, đối thủ cạnh tranh, tình hình kinh tế ở từng thời kỳ, việc phân tích này phải được thực hiện nghiêm túc và khách quan nhất. - Cập nhật những biến động thị trường, sức cạnh tranh của sản phẩm để có chiến lược giá phù hợp. - Liên tục đo lường biến động doanh số, sức mua, mức độ chi trả, thoả mãn của khách hàng sau mỗi đợt điều chỉnh giá. 3.1.2.3 Mục tiêu của chiến lược phân phối: - Nâng cao chất lượng và mở rộng hệ thống các kênh phân phối trong nước: để xây dựng và phát triển hệ thống phân phối thành công, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải dày công nghiên cứu tâm lý hành vi, thói quen mua sắm của người tiêu dùng để từ đó tìm ra phương án tối ưu phù hợp với doanh nghiệp. Với kênh phân phối trực tiếp cần mở rộng hệ thống bán lẻ tới tận tay người tiêu dùng như mở các đại lý bán lẻ trực thuộc công ty mà không cần thông qua trung gian phân phối tại các khu vực cụ thể, ở đó nhu cầu tiêu thụ găng tay cao su cao như khu vực Miền Tây, các tỉnh Miền Trung. Mở rộng hệ thống bán lẻ công ty sẽ không phụ thuộc nhiều vào các trung gian phân phối, giảm thiểu các chi phí trung gian liên quan đến quá trình phân phối. Đối với kênh phân phối là các trung gian bán buôn bao gồm nhiều loại hình khác nhau như các công ty chuyên phân phối sản phẩm, các cửa hàng ở các chợ đầu mối, công ty bán bảo hộ lao động,... thì phải được phân chia ra một cách rõ ràng vì chính sách hỗ trợ cho mỗi nhóm có sự khác nhau. Đối với các cửa hàng tại các chợ, do diện tích nhỏ hẹp nên công ty cần hỗ trợ một phần chi phí trưng bày để có thể dữ trự nguồn hàng cho hợp lý hơn; với các công ty có qui mô kinh doanh buôn bán lớn là trung gian có mức tiêu thụ sản phẩm cao thì công ty Nam Cường cần hỗ trợ đặc biệt về tiếp thị quảng cáo, làm các bảng hiệu,... Riêng đối với kênh Siêu thị công ty cần có những hoạt động cùng nhau tham gia vào các chương trình khuyến mãi của Siêu thị thì khi đó sản phẩm của công ty sẽ được đăng tải trên các cẩm nang, các tờ bướm do Siêu thị thiết kế, khi có những chương trình khuyến mãi loại này sẽ phát miễn phí tới tay người tiêu dùng - đây được xem là hình thức markting kết hợp vừa rẻ tiền mà hiệu quả. 3.1.2.4 Mục tiêu của chiến lược xúc tiến hỗn hợp: Hoạt động xúc tiến hỗn hợp trong marketing là sự kết hợp tổng hợp các hoạt động sau: - Quảng cáo: là một trong những công cụ quan trọng nhất của hoạt động marketing. Quảng cáo chuyển các thông tin có sức thuyết phục đến khách hàng mục tiêu của công ty. Công tác xây dựng chiến lược quảng cáo cần có sự sáng tạo, việc thực hiện công tác quảng cáo cần phải có nguồn tài chính lớn mạnh. Với tình hình công ty Nam Cường hiện nay, hoạt động quảng cáo phải được lựa chọn kỹ, hình thức quảng cáo nên sử dụng các hình thức mà chi phí thực hiện thấp nhưng có hiệu quả cao như: sử dụng hình ảnh sản phẩm của công ty trên các tạp chí, website hội chợ thuỷ sản hàng năm Vietfish; trên các cotolog hàng khuyến mãi mà các siêu thị thực hiện thường xuyên phát miễn phí tới tay người tiêu dùng, - Khuyến mãi: có kế hoạch chi tiết cho việc thực hiện chiến lược khuyến mãi sản phẩm nhằm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm : áp dụng tỷ lệ khuyến mãi sản phẩm cho các trung gian phân phối phụ thuộc vào số lượng tiêu thụ sản phẩm hàng tháng của các trung gian (mức sản lượng tiêu thụ càng cao thì tỷ lệ khuyến mãi càng tăng). - Chào hàng trực tiếp: cần có một bộ phận nhân viên bán hàng của công ty trực tiếp giới thiệu sản phẩm ở các chợ đầu mối (chợ Kim Biên, chợ Lớn –đây là các trung tâm phân phối đồ bảo hộ lao động lớn nhất hiện nay, từ nay các mặt hàng sẽ được chuyển đi khắp nơi trong cả nước) và đi chào hàng tại các công ty chế biến thuỷ hải sản, các công ty chuyên đấu thầu sản phẩm găng tay y tế cho các bệnh viện, 3.1.3 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu: Trong các kỹ thuật phân tích chiến lược kinh doanh một trong những mô hình hay sử dụng là mô hình ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (viết tắt là SWOT). Phương pháp này giúp công ty có thể tổng hợp các kết quả nghiên cứu môi trường bên trong và môi trường bên ngoài công ty để đề ra các chiến lược một cách khoa học. 3.1.3.1 Điểm mạnh: Với tình hình sản xuất kinh doanh hiện nay của công ty Nam Cường, có thể xác định được những điểm mạnh của công ty như sau: - Về tìm lực tài chính: công ty có một nguồn thu ngoại tệ ổn định nhờ hoạt động xuất khẩu sản phẩm găng tay cao su đi các thị trường nước ngoài liên tục và đều đặn. Với tỷ giá ngoại tệ ở mức cao như hiện nay thì đây là một lợi thế giúp công ty có thể mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, dễ dàng hơn trong việc thực hiện các chiến lược đã được đề ra mà không gặp khó khăn trong vấn đề tài chính. - Về uy tín của công ty trên thị trường: tất cả các sản phẩm găng tay cao su hiện nay của công ty đều được bày bán ở tất cả các hệ thống siêu thị trong cả nước và được xuất khẩu đi nước ngoài, nên đã tạo được một sự tin tưởng rất lớn trong lòng người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm găng tay cao su thì luôn ổn định, không có những khiếu nại nghiêm trọng nào của khách hàng về chất lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm được thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000 và được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. - Về sản phẩm: hầu hết các sản phẩm thuộc nhóm găng tay công nghiệp của công ty vẫn là độc quyền trên thị trường như: găng tay chuyên dùng chống hoá chất loãng (mã hàng CN11), găng sử dụng trong kho lạnh (mã hàng CN03, CN04),nhu cầu sử dụng các loại găng này của người tiêu dùng ngày càng cao, sản lượng tiêu thụ tăng đều qua các quý. - Về nguồn nhân lực: ban lãnh đạo công ty là những người có những kinh nghiệm dày dặn, có hiểu biết sâu rộng trong lĩnh vực sản xuất găng tay cao su trong nước. Đồng thời lực lượng lao động phổ thông hiện nay của công ty còn rất trẻ nên rất năng động và nhạy bén trong quá trình làm việc. - Về các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào: công ty có một nhà máy chế biến mủ latex (nguyên liệu chính sản xuất găng tay cao su) đặt tại Bình Phước, tại đây có rất nhiều rừng cao su nên quá trình thu mua mủ sẽ được thực hiện với giá thấp nhất. Và sẽ chủ động cho công ty nguồn mủ cao su latex ổn định, ít chịu ảnh hưởng bởi những biến động liên tục hiện nay của giá mủ cao su hiện nay trên thị trường. 3.1.3.2 Điểm yếu: Bên cạnh những mặt mạnh đã đạt được công ty vẫn còn tồn tại những điểm yếu kém cần phải sửa đổi và hoàn thiện hơn nữa: - Về sản phẩm: đối với nhóm sản phẩm găng tay gia dụng chuyên dùng trong chế biến thuỷ hải sản thì trong quá trình dùng loại găng tay này làm đồ bảo hộ lao động không tạo cảm giác thoải mái nhất cho người sử dụng chúng. Cũng cùng loại găng tay này nhưng là găng tay của đối thủ cạnh tranh với công ty là công ty Nam Long thì được người tiêu dùng đánh giá cao hơn. - Về hàng tồn kho: vẫn còn một vài mặt hàng (mã hàng LC03 – là một chủng loại nhỏ trong loại găng gia dụng mã TC08) sản xuất từ cuối năm 2008 nhưng đến nay (cuối năn 2010) vẫn còn tồn đọng làm cho công ty không thu hồi vồn được, việc chu chuyển nguồn vốn sẽ gặp nhiều khó khăn. Cần phải có hướng giải quyết thoả đáng cho mặt hàng này như: thanh lý hàng hoá, đề ra mức chiết khấu cao cho các đại lý để nay mạnh tiêu thụ chúng. - Về công tác nghiên cứu thị trường: không có một chiến lược rõ ràng và cụ thể cho công tác nghiên cứu thị trường, chưa xem trọng công tác nghiên cứu thị trường nên công ty không phản ứng kịp khi có những thay đổi biến động trên thị trường. - Về qui mô sản xuất: tuy qui mô sản xuất ngày càng mở rộng nhưng thời gian gần đây số lượng công nhân sản xuất nghỉ việc ngày càng thường xuyên thêm vào đó là các đơn đặt hàng ngày càng nhiều hơn nên sản lượng găng tay sản xuất ra không đủ để bán. Các mặt hàng găng tay thường xuyên thiếu hụt đã làm cho hoạt động bán hàng gặp nhiều trở ngại. Cần có kế hoạch cụ thể cho công tác tuyển dụng nhân sự cho bộ phận sản xuất, xây dựng những chính sách ưu đãi để thu hút nhiều hơn nguồn lao động phổ thông. - Về dịch vụ hậu mãi và chăm sóc khách hàng: chưa xây dựng được một đội ngũ nhân viên chuyên thực hiện các công tác chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu mãi. Điều này không giúp cho khoảng cách giữa khách hàng và công ty gần nhau hơn, về lâu về dài sẽ không giữ được khách hàng, nếu tìm được một nhà cung cấp tốt hơn các khách hàng của công ty sẽ tìm đến những đối thủ đó. 3.1.4 Phân tích cơ hội, nguy cơ: 3.1.4.1 Cơ hội: - Hiện nay Việt Nam có nghành chế biến thuỷ hải sản xuất khẩu rất phát triển, có rất nhiều mặt hàng thuỷ hải sản được xuất khẩu đi các thị trường Thế giới như: khu vực EU, Mỹ, Nga, Hàn Quốc,và thêm vào đó là nghành chế biến nông sản xuất khẩu cũng đang có tiềm năng rất lớn. Đây là cơ hội tốt cho nghành sản xuất găng tay cao su phát triển mạnh. - Công ty đang hiện có hai đối thủ chính là: công ty CASUMINA ( Việt – Hung) và công ty Nam Long, nhưng hiện nay do vấn đề cơ sở vật chất bị thu hẹp nên công ty CASUMINA đã giảm qui mô sản xuất, sản lượng găng tay sản xuất ra hàng tháng giảm khoảng một nửa nên có một lượng khách hàng cũ của công ty CASUMINA chuyển sang sử dụng găng tay của công ty. Vì vậy công ty phải xây dựng những chính sách hợp lý để lôi kéo lượng khách hàng này trở thành khách hàng thường xuyên của công ty. - Các sản phẩm thuộc nhóm găng công nghiệp của công ty hiện nay được xem là độc quyền trên thị trường, nên doanh nghiệp có thế tận dụng điểm mạnh này để nó trở thành cơ hội cho việc phát triển tính năng, đa dạng hoá sản phẩm thuộc nhóm này để ngày càng thu hút nhiều hơn nữa lượng khách hàng sử dụng găng tay thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. 3.1.4.2 Nguy cơ: - Những năm gần đây nhiều sản phẩm găng tay cao su được nhập khẩu từ Malaysia được người tiêu dùng trong nước chấp nhận vì giá rẻ, trong khi giá găng tay cao su hiện nay của công ty luôn trong xu hướng tăng giá do giá cả các nguyên nhiên liệu đầu vào liên tục tăng. Điều này sẽ làm cho thị phần của công ty trên thị trường có nguy cơ nhỏ dần. - Sản phẩm găng tay cao su của công ty Nam Long chuyên sử dụng trong hoạt động chế biến thuỷ hải sản đang được người tiêu dùng ưa chuộng do có nhiều tính năng vượt trội so với găng tay cùng loại của công ty Nam Cường. Do yếu tố này nên khả năng mất khách hàng hiện tại và khả năng cạnh tranh, thu hút khách hàng mới của công ty giảm so với đối thủ. 3.1.5 Phân tích tổng hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: Bảng 3.3: Sử dụng ma trận SWOT để tiến hành phân tích Ma trận SWOT Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weakneses) Cơ hội (Opportunities) S/O W/O Nguy cơ (Threats) S/T W/T 3.1.5.1 Phân tích các kết hợp chiến lược S/O: Đây là sự kết hợp điểm mạnh bên trong của công ty với cơ hội ở môi trường bên ngoài nhằm dùng điểm mạnh để khai thác những cơ hội. Hiện nay đối thủ cạnh tranh của công ty là công ty CASUMINA đang bị thu hẹp về qui mô sản xuất, đây là cơ hội để công ty mở rộng thị phần có thêm nhiều khách hàng mới từ những khách hàng trước đây của công ty CASUMINA. Dựa trên nguồn lực về tài chính hiện có chính thời điểm này là lúc công ty cần mở rộng qui mô sản xuất, đẩy mạnh hoạt động marketing để có thể khai thác triệt để cơ hội này mở rộng thị trường, tìm kiếm thêm nhiều khách hàng mới. Thêm vào đó, hiện nay sản phẩm găng tay cao su của công ty đang tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường, uy tín và chất lượng sản phẩm của công ty ngày càng được nâng cao nên khả năng chiếm lĩnh phần thị phần của đối thủ đang bị bỏ dở là rất lớn. Nhiều mặt hàng hiện nay của công ty mang tính độc quyền trên thị trường, chưa có một sự cạnh tranh thật sự nào đến từ đối thủ cạnh tranh, trong khi đó nhu cầu của các sản phẩm này trên thị tường ngày càng tăng. Công ty nên tận dụng cơ hội này để tiếp tục nghiên cứu và phát triển nhiều hơn nữa các sản phẩm đang là thế mạnh của công ty, với mục tiêu cao hơn là chiếm lĩnh toàn bộ phân khúc thị trường này. 3.1.5.2 Phân tích các kết hợp chiến lược S/T: Đây là sự kết hợp các điểm mạnh với nguy cơ với mục đích dùng điểm mạnh để vượt qua nguy cơ. Để làm giảm bớt nguy cơ mất dần khả năng cạnh tranh so với các sản phẩm găng tay cao su được nhập khẩu từ nước ngoài như: Malaysia hay Thái Lan, công ty nên tận dụng lợi thế của mình là có nhà máy chế biến mủ latex (giúp ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào) và nguồn lực về tài chính hiện có (áp dụng khoa học tiến bộ và cải tiến công nghệ, mua máy móc thiết bị), để nghiên cứu các chính sách giảm giá thành sản phẩm hiện nay nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường. Ngoài ra hiện nay công ty còn đối mặt với nguy cơ bị đối thủ trong nước cạnh tranh và chiếm lĩnh dần thị phần dành cho các công ty chế biến thuỷ hải sản, do tính năng sản phẩm sử dụng trong hoạt động này của đối thủ vượt trội hơn so với sản phẩm cùng loại của công ty. Với ban lãnh đạo công ty là những người có nhiều kinh nghiệm và hiểu biết sâu rộng trong lĩnh vực sản xuất găng tay cao su, công ty nên nhanh chóng triển khai nghiên cứu, cải tiến sản phẩm dựa trên những hiểu biết đó của mình để có thể khắc phục nhược điểm này. 3.1.5.3 Phân tích các kết hợp chiến lược W/O: Kết hợp W/O là kết hợp điểm yếu bên trong của công ty với cơ hội bên ngoài với mục đích nhằm khắc phục điểm yếu để khai thác cơ hội hoặc khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém của công ty. Hoạt động nghiên cứu thị trường cần phải được chú trọng nhiều hơn nữa, đội ngũ nhân viên chuyên thực hiện công tác chăm sóc khách hàng và dịch vụ hậu mãi cũng cần phải được hình thành để có thể đáp ứng được những nhu cầu luôn thay đổi của khách hàng, nắm bắt nhanh chóng những xu hướng nhu cầu trong tương lai để tránh mất dần khách hàng vào tay đối thủ vì những lý do như: đối thủ có những sản phẩm phù hợp hơn, có dịch vụ sau bán hàng tốt hơn công ty. Công ty cần nắm bắt cơ hội có những sản phẩm mang tính độc quyền để chiếm lĩnh toàn bộ thị trường và đa dạng hoá hơn nữa các sản phẩm găng tay hiện nay, để tạo ra những sản phẩm thay thế, lấy lại phần thị phần đã mất vào tay đối thủ. 3.1.5.4 Phân tích các kết hợp chiến lược W/T: Với mục đích khắc phục các điểm yếu để giảm bớt và né tránh các nguy cơ ta có thể kết hợp chiến lược giữa điểm yếu bên trong với những nguy cơ. Công ty có nhận thấy những điểm yếu nhất hiện nay của công ty là không tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường như: nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh,... để có thể hiểu rõ hơn những nguy cơ đang tiềm ẩn của công ty hiện nay như: chưa có những sản phẩm theo kịp với sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng, đã làm cho công ty bị mất dần thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh. 3.2 Xây dựng chiến lược marketing cho công ty trong thời gian tới: 3.2.1 Nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường trọng điểm: 3.2.1.1 Tổ chức nghiên cứu thị trường: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nền kinh tế của sản xuất hàng hoá cung luôn lớn hơn cầu thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp diễn ra rất khốc liệt trong các nghành nghề khác nhau. Trong lĩnh vực hoạt động hiện nay của công ty Nam Cường tuy không có nhiều doanh nghiệp là đối thủ chính nhưng thị trường sản phẩm găng tay cao su lại phụ thuộc vào những nghành nghề khác (vì là nguyên vật liệu cho các nghành khác). Đối với công ty Nam Cường việc nắm bắt thông tin về thị trường còn sơ sài, đặc biệt là nắm bắt những thông tin về các đối thủ cạnh tranh còn rất chủ quan. Vì thế, hiện nay công ty cũng đang gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với đối thủ về một loại găng gia dụng dùng trong chế biến thuỷ hải sản, có một phần thị phần của công ty đang có nguy cơ bị đối thủ (cụ thể là công ty Nam Long ở Long Thành, Đồng Nai) chiếm lấy. Qua việc này công ty nên nhận thức đây là bài học đắt giá, cần chú tâm hơn đến nhu cầu của thị trường, nghiên cứu phát triển sản phẩm theo xu hướng ngày càng cải tiến về mặt chất lượng phù hợp với nhu cầu thực tế. Việc nghiên cứu thị trường phải được coi là hoạt động mang tính tiền đề của công tác kế hoạch hoá hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vì nó quyết định phương hướng phát triển của công ty. Để công tác điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường đạt hiệu quả cao, công ty cần thu thập những thông tin có nội dung sau: - Thị trường cần những loại sản phẩm nào? Quy cách, phẩm chất, đặc tính sử dụng của sản phẩm đó như thế nào? Giá cả mà khách hàng có thể chấp nhận được? Thời gian cung cấp? Xu hướng sử dựng sản phẩm đó trong tương lai như thế nào? - Có những đối thủ cạnh tranh nào đang cung cấp sản phẩm đó trên thị trường? Sản phẩm của đối thủ có đểm mạnh đểm yếu gì? Thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm của đối thủ ra sao? Việc nghiên cứu thị trường của công ty có thể thực hiện bằng các cách sau: - Tự tiến hành nghiên cứu, thu thập thông tin bằng các xây dựng một bảng câu hỏi để tiến hành khảo sát thị trường, khảo sát nhu cầu của khách hàng và xu hướng sử dụng sản phẩm trong thời gian tới,Để thực hiện được công ty cần có một bộ phận thu thập, tổng hợp, nghiên cứu và đưa ra các quyết định, chính sách thích hợp. Bộ phận này cần được hỗ trợ bởi tất cả các phòng ban đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận và vì mục đích chung của công ty. - Thu thập thông tin từ các tổ chức, các đơn vị hoặc các phương tiện truyền thông. Dựa trên những thông tin đó đề ra các phương hướng hoạt động trong tương lai cho công ty mình. 3.2.1.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu: Những khách hàng khác nhau sẽ mua sản phẩm với nhiều lý do khác nhau. Tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu là một trong số các yêu cầu đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Có sự khác biệt rất lớn giữa việc tiếp thị sản phẩm của doanh nghiệp tới một nhóm mục tiêu hay nhóm chung. Xác định thị trường mục tiêu sẽ giúp doanh nghiệp kinh doanh dễ dàng hơn, nếu doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ cho nhiều khách hàng hiệu quả sẽ không cao so với việc doanh nghiệp tập trung vào một nhóm nhất định. Với những loại sản phẩm được sản xuất chính hiện nay như: găng tay gia dụng dùng trong hoạt động chế biến và nuôi trồng thủy hải sản, trong thu hoạch và sơ chế hạt điều, trong sinh hoạt hàng ngày của các bà nội trợ; găng y tế dùng trong bệnh viện, trong chế biến đồ hộp đóng gói và các loại găng tay công nghiệp đặc thù dùng trong kho lạnh, khi tiếp xúc với hóa chất có nồng độ thấp. Nên thị trường mục tiêu chính của sản phẩm găng tay cao su của công ty hiện nay vẫn là: các công ty nuôi trồng và chế biến thủy hải sản, các công ty chế biến hạt điều, các bệnh viện và cơ sở y tế khác, một số nhóm khách hàng khác 3.2.2 Xác định vị trí của công ty trong thời gian tới: 3.2.2.1 Chiếm lĩnh, giữ vững thị phần và nâng cao khả năng cạnh tranh: Công ty phải đảm bảo thị phần của mình trong kinh doanh các mặt hàng sản phẩm găng tay cao su là lớn nhất tại khu vực miền Nam và có thị phần tương đối ở các tỉnh miền Trung và miền Bắc. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều loại găng tay cao su của các doanh nghiệp trong nước và cả các sản phẩm nhập khẩu từ nước ngoài, ngày càng chiếm lĩnh thị trường găng tay hiện nay. Điều này đã làm cho thị phần của công ty có nguy cơ tụt giảm và phải chia sẻ cho những doanh nghiệp khác. Đối với các sản phẩm thuộc nhóm găng gia dụng hướng tăng trưởng là tăng thị phần vì nhóm găng gia dụng là một trong những mặt hàng chính của công ty, có lượng tiêu thụ chiếm khoảng 73% trên tổng sản lượng hàng tháng của công ty. Nhưng tỷ lệ doanh số bán hàng của các sản phẩm này thu được từ các trung gian phân phối chiếm hơn 60% trong tổng doanh số của công ty tại thị trường nội địa, 40% còn lại là dành cho các khách hàng sử dụng trực tiếp. Công ty cần phải cải thiện nhiều hơn nửa công tác marketing và bán hàng để giúp cho doanh số bán cho khách hàng trực tiếp ngày càng cao hơn, tránh lệ thuộc nhiều vào các trung gian phân phối. Vì nếu trường hợp các trung gian phân phối được các đối thủ cạnh tranh trích phần chiết khấu bán hàng cao hơn tỷ lệ chiết khấu của công ty, thì các trung gian phân phối này sẽ đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh vì mục tiêu lợi nhuận. Đồng thời, nguồn vốn của công ty cũng bị các trung gian phân phối chiếm dụng khá lâu (thời gian thanh toán nợ của các trung gian phân phối thường lâu hơn các khách hàng tiêu thụ trực tiếp) sẽ dẫn đến khả năng quay vòng nguồn vốn bị chạm lại, cơ hội kinh doanh cũng vì thế mà bị mất đi nhiều, hoạt động tái sản xuất kinh doanh sẽ gặp khó khăn. Đối với các sản phẩm thuộc nhóm găng tay công nghiệp hiện là thế mạnh của công ty vì chưa có những sản phẩm thay thế từ đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phải tận dụng ưu điểm này để có thể phát triển thành thế mạnh của doanh nghiệp trong tương lai. Cần có chính sách. chiến lược cụ thể nhằm phát triển nhiều hơn nữa nhóm sản phẩm này để trong tương lai công ty có thể nắm toàn bộ phân khúc thị trường của nhóm sản phẩm này. Tuy nhiên, nếu chỉ đưa ra những mục tiêu về thị phần mà không có những kế hoạch thực hiện thì chẳng những công ty không tăng được thị phần mà còn mất dần thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, nâng cao khả năng cạnh tranh và thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm là nhiệm vụ vô cùng quan trọng của công ty. Đồng thời cần xây dựng một chính sách giá hợp lý để tăng sức cạnh tranh cho công ty, mặc dù để làm được điều đó là rất khó khăn trong tình hình thị trường hiện nay nhưng công ty cũng cần giữ giá ở mức thấp nhất có thể. 3.2.2.2 Thoả mãn tối đa nhu cầu của đông đảo các khách hàng: Khách hàng hiện nay của công ty có hai loại chính: người sử dụng trực tiếp và các trung gian phân phối. Trong nhóm khách hàng sử dụng trực tiếp có nhóm sử dụng trong các nghành chế biến thuỷ hải sản, sử dụng trong hoạt động chế biến hạt điều và sử dụng trong các bệnh viện. Công ty cần phải đa dạng hoá sản phẩm để phù hợp hơn nữa tính năng sử dụng của các loại găng tay cao su trong từng môi trường sử dụng cụ thể. Phân loại sản phẩm của công ty và thiết lập một chính sách giá phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng. Nhìn chung người tiêu dùng thường mong muốn mua được những sản phẩm có giá thấp, chất lượng cao, thời gian sử dụng dài và được hướng dẫn sử dụng, tư vấn cho lần mua đầu tiên cùng một vài lợi ích khác. Đối với nhóm khách hàng là các trung gian phân phối công ty cần xây dựng cho họ một chính sách thanh toán, khuyến mãi sản phẩm cũng như các khoản chiết khấu linh động, phù hợp riêng cho từng đối tượng trung gian khác nhau. Việc xây dựng các chính sách này phải dựa vào sản lượng tiêu thụ trung bình hàng tháng (thời gian thanh toán), với mỗi mức sản lượng tiêu thụ (thời gian thanh toán) khác nhau sẽ có một mức chiết khấu khác nhau ( ví dụ: nếu tiêu thụ 5000 đôi/tháng thì mức chiết khấu 3%, nếu tiêu thụ 10000 đôi/tháng mức chiết khấu có thể 7% hoặc nếu thanh toán 30 ngày chiết khấu 3% nhưng nếu thanh toán 15 ngày sẽ được chiết khấu 5%). Các chính sách về sản phẩm, chính sách thanh toán, chính sách chất lượng, của công ty cần phải thoả mãn tốt tất cả những mong muốn trên của khách hàng. Với việc định hướng rõ ràng như vậy chắc chắn công ty sẽ đạt được những mục tiêu marketing đã đề ra. 3.2.2.3 Doanh số và lợi nhuận của công ty phải đạt mức tăng trưởng cao: Các mặt hàng găng tay cao su hiện nay của công ty đang ở trong giai đoạn phát triển mạnh, vì vậy doanh số và lợi nhuận của công ty phải đạt ở mức tăng trưởng cao bởi nhu cầu của thị trường vẫn sẽ tiếp tục gia tăng. Muốn tăng doanh số thì ngay bay giờ công ty cần phải tiến hành các hoạt động marketing một cách cụ thể, đồng bộ và có định hướng rõ ràng. Mặc dù để thực hiện được các chiến lược đã đề ra sẽ làm cho chi phí kinh doanh tăng lên, lợi nhuận sẽ vì thế mà giảm xuống nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, về lâu dài hiệu quả của công tác này mang lại là rất lớn: thị phần doanh nghiệp được mở rộng, lượng khách hàng tiềm năng sẽ tăng lên, uy tín doanh nghiệp được khẳng định. Bảng 3.4: Số liệu của mục tiêu tăng trưởng trong năm 2010 so với năm 2009 (Nguồn: Phòng kinh doanh nội tiêu, Phòng kế toán) Mục tiêu kế hoạch phát triển cho năm 2010 là sản lượng tiêu thụ găng tay cao su tại thị trường nội địa phải tăng lên 15% so với năm 2009, đồng thời doanh số bán hàng tăng 20% so với năm 2009. Cụ thể mức sản lượng tiêu thụ năm 2009 là 8.172.080 đôi thì năm 2010 công ty phải tiêu thụ được số lượng là 9.397.892 đôi. Về doanh thu thuần năm 2009 công ty đạt được là 36.189.987.000 đồng thì đến năm 2010 công ty cần phải tăng thêm 7.237.997.000 đồng (tương ứng tăng 20% so với năm 2009), tức năm 2010 công ty cần đạt mức doanh thu thuần là 43.427.984.000 đồng. Nhưng tổng sản lượng tiêu thụ 6 tháng đầu năm 2010 chỉ đạt ở mức 4.033.553 đôi, như vậy 6 tháng cuối năm 2010 công ty cần phải tiêu thụ được 5.364.339 đôi thì mới hoàn thành được mục tiêu đã đề ra. Đây thật sự là một nhiệm vụ rất khó khăn, muốn đạt được con số như trên công ty cần ngay lập tức đẩy mạnh hoạt động marketing để thúc đẩy nhiều hơn nữa mức tiêu thụ sản phẩm. Cần triển khai tìm kiếm khách hàng mới (khoảng thời gian các tháng cuối năm là những tháng mà các mặt hàng thủy hải sản xuất khẩu tăng rất cao nên việc sử dụng nhiều hơn sản phẩm găng tay cao su là tất nhiên), cần có những biện pháp hỗ trợ để thúc đẩy và giữ những khách hàng cũ (đầu tháng 9/2010 công ty có một đợt tăng giá mà mức tăng từ 10% đến 13% - đây là mức tăng quá cao, cần xem xét theo dõi kỹ mức sản lượng tiêu thụ của từng khách hàng để có những biện pháp kịp thời, vì tăng giá cao như vậy dễ làm mất những khách hàng hiện nay của công ty, nếu tìm kiếm được nhà cung cấp với mức giá thấp hơn những khách hàng này có thể sẽ không mua sản phẩm của công ty nữa). 3.2.3 Kế hoạch xây dựng chiến lược Marketing – Mix: Sau khi tiến hành phân tích những điểm mạnh – điểm yếu; cơ hội – nguy cơ và mục tiêu kinh doanh cũng như mục tiêu của hoạt động marketing của công ty, trên cơ sở đó công ty cần xây dựng các chiến lược cụ thể cho các yếu tố: sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến hỗn hợp nhằm đạt được những vị trí quan trọng của công ty trên thị trường, giải quyết tốt nhiệm vụ marketing đã đề ra. 3.2.3.1 Sản phẩm: - Tiến hành phân loại sản phẩm: các mặt hàng của công ty hiện nay đang có rất nhiều chủng loại và mẫu mã. Công ty cần phân loại những sản phẩm này theo mục đích sử dụng và thói quen tiêu dùng của từng khách hàng, nhằm giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận với những sản phẩm mà họ thật sự cần và phù hợp với nhu cầu của họ. Có như vậy mới đẩy nhanh sức tiêu thụ sản phẩm, góp một phần vào việc tăng sản lượng tiêu thụ trong 6 tháng cuối năm. - Cải tiến và phát triển sản phẩm mới: thực tế các sản phẩm bao giờ cũng có chu kỳ sống của nó, trong các chu kỳ sống của sản phẩm có những giai đoạn khác nhau chúng phụ thuộc vào nghành nghề kinh doanh, tính chất công năng sử dụng của sản phẩm, công nghệ và thị trường. Với bất kỳ sản phẩm nào đều có giai đoạn suy thoái và sản phẩm găng tay cao su của công ty Nam Cường cũng không thoát khỏi quy luật đó của thị trường. Nhưng có thể nói đối với sản phẩm găng tay cao su hiện nay của công ty giai đoạn suy thoái còn rất xa vì nó là nguyên vật liệu cho những nghành chế biến khác (chế biến thủy hải sản, chế biến hạt điều) hoặc sử dụng trong các bệnh viện. Vì vậy sản phẩm găng tay chỉ đi vào suy thoái khi các nghành và lĩnh vực trên không còn hoạt động hoặc có một sản phẩm khác thay thế tốt hơn găng tay cao su làm từ mủ cao su thiên nhiên. Điều này là rất khó xảy ra, nhưng không vì vậy mà công ty chủ quan, vần đề đặt ra là khách hàng sẽ không thay thế sản phẩm găng tay làm từ mủ cao su tự nhiên nhưng họ sẽ thay thế bằng những sản phẩm có công dụng và tính năng vượt trội và phù hợp hơn có thể là đến từ các đối thủ cạnh tranh. Cho nên vấn đề đặt ra lúc này là công ty cần nghiên cứu rõ nhu cầu của khách hàng, luôn tìm kiếm thông tin thị trường để cho ra đời những sản phẩm mới cải tiến cả về mẫu mã, chất lượng lẫm công năng sử dụng. 3.2.3.2 Giá cả: - Cần xác định mục tiêu của việc định giá: công ty cần phải xác định rõ ràng công tác xây dựng một chính sách giá nhằm mục đích đạt được điều gì. Mục đích hiện nay mà công ty cần đạt được khi định giá sản phẩm găng tay hiện nay của mình là giá bán sao cho ở các thị trường trọng điểm hiện nay của công ty vẫn giữ được thị phần lớn. Muốn thực hiện được điều này công ty phải định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh để tăng số lượng tiêu thụ sản phẩm, nhưng đồng thời vẫn giữ được mức lợi nhuận ổn định cho công ty. Trong những trường hợp đặc biệt có thể giảm mức lợi nhuận của công ty trong ngắn hạn để đảm bảo giữ được thị phần cho công ty. Tuy rằng việc định giá này sẽ gây khó khăn cho công ty nhưng nó sẽ mang lại lợi thế cho công ty trong tương lai và mức lợi nhuận mong muốn mà công ty có thể kỳ vọng trong dài hạn.  - Xây dựng một chính sách giá linh hoạt phù thuộc vào từng mặt hàng: đối với mỗi sản phẩm khác nhau, tuỳ vào từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm mà công ty định giá cụ thể để có thể tăng sức mua cho sản phẩm đó, đồng thời tạo ra một thế mạnh cạnh tranh riêng cho từng sản phẩm. Cụ thể hiện nay với vài mặt hàng (mã găng LC03 mã găng YT05) còn tồn đọng từ đầu năm 2009 công ty nên giữ một mức giá ổn định (giữ nguyên giá cũ, không tăng giá dù giá các mặt hàng găng tay đang có xu hướng tăng) nhằm đẩy nhanh việc tiêu thụ, giải phóng lượng hàng còn tồn để thu hồi vốn. Với những sản phẩm đang được thị trường ưu chuộng và đang có nhu cầu tiêu thụ cao công ty sẽ lựa chọn mức định giá theo yếu tố cung – cầu thị trường. Nhưng với tình hình hiện nay giá cả các nguyên vật liệu đầu vào của công ty tăng rất cao, nên công tác định giá sản phẩm đôi khi nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty. Để có thể xây dựng được một mức giá linh hoạt và tạo được một điểm nhấn về giá trong tình hình thị trường hiện nay, công ty cần: + Sử dụng hết công suất máy móc thiết bị, nâng cao năng suất lao động để giảm bớt các khoản chi phí đầu vào cho sản phẩm. + Công ty có thể hạ giá bán gián tiếp bằng cách không ngừng nâng cao cải tiến chất lượng sản phẩm. + Thường xuyên kiểm tra tình hình tiêu hao mức nguyên nhiên liệu để có biện pháp điều chỉnh phù hợp. + Cần có những chế độ khen thưởng thích hợp khuyến khích cán bộ công nhân viên công ty tích cực trong lao động sản xuất, có nhiều sáng tạo trong công việc. 3.2.3.3 Phân phối: Công ty cần xây dựng một kênh phân phối và thiết lập các điểm bán hàng một cách hoàn chỉnh, bởi lẽ muốn tăng doanh số và giữ vững thị trường công ty cần có mạng lưới phân bố rộng khắp, không bỏ lở bất kỳ một phân đoạn thị trường nào mà công ty có khả năng chiếm dụng cũng như thâu tóm được các thị trường ngách mà các đối thủ vẫn còn bỏ dở. Công ty cần xây dựng một đội ngũ bán hàng trực tiếp, tuy đội ngũ này không mang lại một kết quả trực tiếp nhưng nó sẽ mang tính chất quảng bá và giới thiệu sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị, các bộ phận tạo nên sự hài hoà tránh ách tắc trong khâu lưu thông hàng hoá. Việc xây dựng kênh phân phối có thể được hình thành trên cơ sở sau: - Xây dựng kênh phân phối theo chu kỳ sống của sản phẩm: trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống cần áp dụng một hình thức phân phối khác nhau. Công ty có thể đầu tư vào việc phân phối cho các trung gian phân phối hoặc tự đầu tư cho mình một lực lượng bán hàng cơ động hoặc có thể áp dụng cả hai hình thức trên. Ví dụ với những sản phẩm mới (hiện nay công ty sắp tung ra thị trường loại găng tay nhãn hiệu Starfish) công ty cần đẩy mạnh hoạt động phân phối nhờ vào các trung gian phân phối, vì hiện nay nguồn nhân lực của công ty trực tiếp đưa sản phẩm ra thị trường còn hạn chế. Công ty cần có kế hoạch hỗ trợ để khuyến khích các trung gian phân phối trong việc đẩy mạnh quảng bá sản phẩm cho công ty như: tăng tỷ lệ chiết khấu hoặc xây dựng các mức chiết khấu dựa trên mức sản lượng tiêu thụ (sản lượng tiêu thụ cao thì được hưởng chiết khấu cao hơn), hỗ trợ các khâu trưng bày sản phẩm. Đối với các sản phẩm trong giai đoạn bão hoà công ty cần phải phân phối rộng rãi cho mọi đối tượng khách hàng, cần chú ý đến việc phân phối cho các khách hàng sử dụng trực tiếp vì đây là nhóm khách hàng có tính quyết định việc sống còn của sản phẩm, nếu các khách hàng sử dụng trực tiếp không được thoả mãn tối đa thì dễ làm họ quay lưng lại với sản phẩm của công ty. - Xây dựng kênh phân phối dựa trên đặc tính sản phẩm: với mỗi loại sản phẩm hiện nay của công ty thì có một tính năng sử dụng khác nhau, vì vậy khi xây dựng các kênh phân phối công ty cũng cần lưu ý yếu tố này. Cụ thể với các sản phẩm cho phục vụ trong hoạt động chế biến thuỷ hải sản công ty nên đẩy mạnh hoạt động phân phối ở các khu vực miền Tây Nam Bộ và nên chọn kênh phân phối trực tiếp. Còn với những sản phẩm găng tay y tế nên chọn kênh phân phối gián tiếp thông qua các trung gian phân phối, vì đa phần những sản phẩm thuộc nhóm này thường dùng trong các bệnh viện mà để bán được hàng cho bệnh việc phải thực hiện các gói thầu, nhưng hiện nay công ty không có nhân lực để làm việc này và không đủ năng lực để đấu thầu vì nhiều lý do. Để cho các trung gian phân phối chuyên hoạt động trong lĩnh vực này thực hiện thì hiệu quả hơn nhiều, công ty vẫn tiêu thụ được sản phẩm mà không mất quá nhiều công sức trong việc đưa sản phẩm trực tiếp đến nơi tiêu thụ cuối cùng là các bệnh viện. Ngoài ra, một vấn đề quan trọng trong công tác phân phối là lựa chọn địa điểm phân phối. Địa điểm phân phối cần phải dựa vào tính chất sử dụng của sản phẩm, vị trí địa lý nơi đó đang phát triển nghành nghề liên quan nào với sản phẩm găng tay nào phù hợp với nghành nghề đó. Ví dụ không thể đưa các sản phẩm phục vụ cho chế biến thuỷ hải sản phân phối ở các tỉnh Tây Nguyên nơi mà chỉ có thể phân phối các loại găng phục vụ chế biến hạt điều và làm vườn. 3.2.3.4 Xúc tiến hỗn hợp: Nếu công ty tạo ra được những sản phẩm chất lượng cao, giá thành hợp lý, phân phối rộng rãi đến mọi đối tượng khách hàng thì chưa chắc hàng hoá của công ty sẽ bán chạy. Sức tiêu thụ hàng hoá trên thị trường còn phụ thuộc nhiều vào hoạt động xúc tiến của công ty. Khi hàng hoá của công ty được bầy bán trên các quầy hàng trong các hệ thống Siêu thị hoặc ở các chợ đầu mối chưa chắc khách hàng đã biết đến sản phẩm hoặc họ sẽ không nhận thấy những lợi ích khi họ sử dụng những sản phẩm của công ty. Vì vậy trong thời gian tới công ty cần đẩy mạnh hoạt động xúc tiến hỗn hợp để thúc đẩy việc mua hàng của khách hàng. Sau đây là một số biện pháp xúc tiến hỗn hợp công ty nên thực hiện: - Quảng cáo: công ty nên chọn một trong hai hình thức quảng cáo là quảng cáo trên truyền hình hoặc trên website của Hiệp hội thuỷ sản Việt Nam (VASEP). Nếu chọn truyền hình thì công ty nên chọn quảng cáo ở những đài truyền hình tại các tỉnh đồng bằng Sông Cửu Long, vì ở đây chi phí quảng cáo thấp hơn so với ở Thành phố Hồ Chí Minh và ở đây có một lượng khách hàng tiềm năng rất lớn. - Khuyến mãi: công ty nên lập một kế hoạch cụ thể cho các đợt khuyến mãi cho các trung gian phân phối nhằm thúc đẩy mức sản lượng tiêu thụ. Nhưng cần xác định thời điểm khuyến mãi cụ thể để các đợt khuyến mãi này phát huy đúng mục đích mà công ty muốn đạt được khi thực hiện đợt khuyến mãi. - Xây dựng đội ngũ bán hàng trực tiếp cơ động: đây là hoạt động giúp công ty có thể tiếp cận trực tiếp với khách hàng tiềm năng. Thông qua việc bán hàng trực tiếp các nhân viên của công ty có thể thu thập được những nhu cầu hiện nay cũng như xu hướng sử dụng sản phẩm trong tương lai của khách hàng. Đây là cơ sở cho việc định hướng chiến lược marketing hướng vào khách hàng trong tương lai. 3.3 Tổ chức thực hiện chiến lược Marketing: Xây dựng chiến lược marketing phải đi đôi với việc tổ chức thực hiện chiến lược marketing đó, nếu không tiến hành thực hiện thì cho dù việc xây dựng một chiến lược marketing tốt tới đâu, chiến lược đó có tính khả thi đến mức nào đi nữa thì đó cũng chỉ là có ý nghĩa trên giấy tờ, nó sẽ mãi là kế hoạch và sẽ không mang lại bất kỳ lợi ích gì cho doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng chiến lược marketing phải được tiến hành đồng thời với việc tổ chức thực hiện. Quá trình tổ chức và thực hiện bao gồm các nội dung sau: 3.3.1 Thành lập phòng Marketing hoàn chỉnh: Hiện nay công ty chưa có một phòng marketing riêng biệt nên việc thành lập phòng marketing hoàn chỉnh lúc này là rất cần thiết. Việc tổ chức hoạt động marketing, đặc biệt là việc tổ chức bộ phận chuyên môn về marketing còn là công việc mới mẻ tại công ty Nam Cường. Những lợi ích của hoạt động marketing có được công ty đánh giá cao hay không còn tuỳ thuộc vào việc nhận thức về tầm quan trọng của marketing trong cơ cấu tổ chức công ty. Hiện công ty đang ở giai đoạn sơ khai của việc phát triển hoạt động marketing tức là hoạt động marketing cũng đã thực hiện nhưng vẫn còn hết sức đơn giản và chủ yếu phụ thuộc vào phòng kinh doanh. Trên cơ sở thành lập phòng marketing công ty sẽ đưa hoạt động marketing tại công ty Nam Cường mang tính chất chuyên sâu hơn, vì thế công ty cần phải tổ chức các bộ phận trong phòng marketing một các hợp lý nhất. Mỗi bộ phận phải chịu trách nhiệm một hoặc một số chức năng marketing cụ thể nào đó. Việc sắp xếp này cần đảm bảo toàn bộ phòng marketing khi đi vào hoạt động phải được triển khai đồng bộ, các hoạt đông mang tính chuyên sâu, không được chồng chéo lên nhau. Cơ cấu tổ chức này được thành lập tuỳ thuộc vào nội dung và khối lượng từng loại công việc, tính chất và đặc điểm của mỗi công việc, khả năng nhân sự. Thông thường bộ phận marketing thường có nhiệm vụ: nghiên cứu thị trường; phân tích tình hình hoạt động marketing của công ty; đưa ra những mục tiêu và định hướng marketing; xây dựng chiến lược marketing, lập kế hoạch marketing và cuối cùng là thực hiện chương trình marketing. Để thành lập phòng marketing hoàn chỉnh cần chia thành hai bộ phận chính: bộ phận chức năng và bộ phận tác nghiệp tác nghiệp trực tiếp. Bộ phận chức năng gồm: nghiên cứu marketing và thực hiện chương trình marketing. Bộ phận tác nghiệp trực tiếp gồm: tuyên truyền quảng cáo, tổ chức bán hàng, dịch vụ bán hàng và các hoạt động khác. Bảng 3.5: Kế hoạch tuyển dụng nhân viên cho phòng marketing Đơn vị tính: Người 3.3.2 Lên kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực cho phòng marketing: Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khoá dẫn đến thành công của công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Qua nhiều cuộc nghiên cứu cho thấy các nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã từng được đào tạo về chuyên môn. Với tình hình nguồn lao động hiện nay công ty không nào nào tuyển dụng ngay được một đội ngũ cho phòng marketing có trình độ chuyên môn cao. Vì vậy công tác đào tạo nhân viên lúc này là rất cần thiết, thêm vào đó đào tạo nguồn nhân lực còn có ý nghĩa động viên nhân viên, gia tăng sự gắng bó của họ với công ty. Với những lợi ích trên công ty cần có kế hoạch cụ thể cho việc đào tạo nguồn nhân lực cho phòng marketing, sau đây là các bước để xác định kế hoạch đào tạo: - Phòng tổ chức nhân sự của công ty sẽ dự báo trước kế hoạch đào tạo, thời gian đào tạo, biên soạn nội dung đào tạo nhân viên cho phòng marketing. - Các bộ phận phòng ban liên quan sẽ nghiên cứu bảng kế hoạch, đề xuất bổ sung vào kế hoạch. - Phòng tổ chức nhân sự của công ty sẽ tổng hợp kế hoạch trình lên Giám đốc duyệt. Bảng 3.6: Kế hoạch đào tạo nhân sự cho phòng marketing KẾT LUẬN Trong thời kỳ nền kinh tế phát triển theo hướng nền kinh tế thị trường, thêm vào đó Việt Nam đã gia nhập WTO thì các doanh nghiệp được thành lập ngày càng nhiều, các doanh nghiệp nước ngoài ngày càng dễ dàng đầu tư và xây dựng doanh nghiệp tại Việt Nam, sản phẩm tạo ra ngày càng đa dạng về mẫu mã, chất lượng sản phẩm ngày càng nâng cao, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng khốc liệt. Vì vậy để doanh nghiệp tồn tại và phát triển là một điều kiện hết sức khó khăn, đòi hỏi rất nhiều yếu tố cho nên việc xây dựng một chiến lược marketing lúc này là rất cần thiết, nó được xem là nhân tố hàng đầu quyết định đến phương hướng hoạt động trong tương lai của mỗi doanh nghiệp hiện nay. Thực tế cho thấy có những doanh nghiệp ngày càng phát triển song cũng có những doanh nghiệp có sản phẩm hàng hoá tồn kho với giá trị hàng tỷ đồng, làm ứ đọng vốn của doanh nghiệp, hạn chế khả năng quay vòng của đồng vốn dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh thấp. Sản phẩm găng tay cao su của công ty tuy đã chiếm lĩnh được thị trường trong nước và xuất khẩu ra nước ngoài, đồng thời đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và uy tín của công ty cũng được khẳng định thông qua sức tiêu thụ của sản phẩm hiện nay trên thị trường. Nhưng trong tương lai không xa công ty phải đối đầu với sự cạnh tranh gây gắt của các đối thủ trong và ngoài nước. Các công ty khác trong nước cũng đang hoạt động trong lĩnh vực sản xuất găng tay cao su dần lớn mạnh cả về qui mô sản xuất lẫn thị phần. Chung với nó là một lượng lớn găng tay nhập khẩu từ các nước như: Malaysia, Thái Lan,... Vì thế hoạt động marketing được thực hiện nhằm giải quyết các vần đề về hàng hoá và nhu cầu sản phẩm trong tương lai của thị trường. Qua quá trình tìm hiểu tại Công ty TNHH SX TM DV NAM CƯỜNG được tiếp xúc với những người làm công tác quản lý, em càng hiểu hơn về sự cần thiết phải đẩy mạnh xây dựng chiến lược marketing cho công ty. Tại công ty Nam Cường hiện nay công tác nghiên cứu, xây dựng các chiến lược marketing chưa có một kế hoạch cụ thể, còn xem nhẹ công tác marketing hoặc có thể do thiếu nguồn nhân lực nên hoạt động marketing tại đây vẫn trong thời kỳ sơ khai. Bài viết trên đây đã nêu ra một số ý kiến nhằm đẩy mạnh hơn nữa công tác xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm găng tay cao su tại thị trường nội địa của Công ty TNHH SX TM DV NAM CƯỜNG. Với thời gian thực hiện đề tài có hạn, kiến thức và kinh nghiệm thực tế chưa nhiều nên việc nghiên cứu, tìm hiểu để đưa ra những biện pháp xây dựng, đẩy mạnh công tác thực hiện chiến lược marketing cho sản phẩm găng tay cao su tại thị trường nội địa của công ty càng nhiều hạn chế, các ý kiến đề xuất còn mang nhiều tính lý thuyết. Do vậy, em mong được sự thông cảm của các thầy cô giáo và toàn thể anh chị em cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH SX TM DV NAM CƯỜNG đối với bài viết này của em nếu nó còn quá nhiều thiếu sót. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Trần Đoàn Dũng (2001), “Tiếp thị cơ bản”, Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. Lưu hành nội bộ. 2. Một số website tham khảo: marketingvietnam.net, vietbao.net 3. Tommy Nguyễn, “Mục tiêu chiến lược marketing trên thị trường”, trang web: www.abviet.com, tổng hợp, 15/1/2010. 4. Ngọc Thuỷ, “Marketing thị trường mục tiêu”, trang web: www.doanhnhan360.com, 20/11/2008. PHỤ LỤC Đính kèm bảng “Phiếu thăm dị ý kiến khách hàng”