Đề tài Xây dựng chiến lược phát triển công nghiệp nhằm đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam

bao biện và can thiệp vào hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh thấp và chưa có triển vọng cải thiện nhanh, phản ánh tập trung nhất về tình thế xuất phát của nền kinh tế nước ta hiện nay là tiềm lực kinh tế nhỏ bé, trình độ khoa học công nghệ và kinh nghiệm quản lý còn rất lạc hậu. Nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế của Việt Nam là nhiệm vụ có ý nghĩa hàng đầu, là trọng tâm của chiến lược CNH. Trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt, khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ quyết định khả năng đạt được các mục tiêu CNH, HĐH đất nước đến năm 2020. Như vậy, ba yếu tố quan trọng: trình độ kinh tế lạc hậu, sức ỳ của cơ chế quan liêu - bao cấp và sự chậm chạp trong hội nhập quốc tế, đang tạo thành một hợp lực có sức cản rất lớn đối với sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Đây chính là khâu cần đột phá trong khi tìm kiếm những giải pháp để đạt được mục tiêu phát triển đất nước trong tầm nhìn đến năm 2020. 3. Công nghiệp hóa hướng về xuất khẩu và cơ cấu ngành công nghiệp Quan điểm của Đảng “phát huy cao độ nội lực, đồng thời tranh thủ nguồn lực bên ngoài và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế để phát triển nhanh” hoàn toàn tương thích đặc trưng của mô hình CNH hướng vào xuất khẩu. Đặc trưng rõ rệt nhất của mô hình này là phát huy lợi thế so sánh của tiềm năng quốc gia trong phân công lao động và hợp tác quốc tế. Điều này hoàn toàn phù hợp với xu thế thay đổi của thời đại toàn cầu hóa đời sống kinh tế quốc tế. Để áp dụng thành công mô hình này đòi hỏi có sự lãnh đạo hiệu quả của Chính phủ và có tầm nhìn dài hạn về xu hướng phát triển của kinh tế thế giới để xác định lợi thế so sánh cần tập trung. Do vậy, vai trò lãnh đạo của Đảng về đường lối CNH cần được khẳng định và hoàn thiện thông qua vai trò quản lý kinh tế của Chính phủ. Quan điểm "vừa phát triển tuần tự, vừa lựa chọn đi tắt đón đầu" phù hợp với những điểm nhấn của mô hình hướng vào xuất khẩu qua việc lựa chọn các ngành công nghiệp cần phát triển. Trong điều kiện nước ta hiện nay, cần tận dụng các lợi thế so sánh tĩnh, trước mắt là khai thác hết tiềm năng hiện có của đất nước để đảm bảo và duy trì tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Đánh giá các lợi thế so sánh động nhằm xác định các ngành mũi nhọn cần phát triển và nâng cao khả năng cạnh tranh của công nghiệp Việt Nam trên thị trường thế giới. Có thể thấy rằng, với quan điểm này, cơ cấu công nghiệp Việt Nam hiện nay là hợp lý nhưng các biện pháp chuẩn bị hình thành các ngành công nghiệp mũi nhọn vẫn còn rất chậm chạp. Dựa trên quan điểm cạnh tranh này, các ngành công nghiệp sử dụng nhiều lao động và xuất khẩu tài nguyên cần có chính sách đẩy mạnh sản xuất theo chiều rộng để đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế đất nước và nâng cao mức sống của người dân. Ngoài ra, lĩnh vực dịch vụ cũng cần được thúc đẩy phát triển để đóng góp khả năng tăng trưởng cao của nền kinh tế và hỗ trợ công nghiệp phát triển, đặc biệt là các dịch vụ hỗ trợ kinh doanh. Các ngành công nghiệp dựa trên nền tảng công nghệ cao hay có hàm lượng công nghệ cao trong giá thành sản phẩm cần được tập trung đầu tư theo chiều sâu để nâng cao sức cạnh tranh tương lai. Cần chú trọng vai trò hỗ trợ của nhu cầu quốc phòng đối với việc thúc đẩy sự phát triển công nghiệp. Chính nhu cầu quốc phòng là thị trường to lớn của ngành công nghiệp cơ khí nếu chúng ta có sự cân đối cụ thể. Công nghiệp cơ khí hiện nay rất khó tìm nguồn đầu tư phát triển, đặc biệt là phát triển theo chiều sâu. Hơn nữa, phần lớn năng lực cơ khí hiện nay của chúng ta thuộc sở hữu nhà nước và sản phẩm cơ khí của Việt Nam chưa có chỗ đứng trên thị trường trong nước và quốc tế. Do vậy, ngân sách quốc phòng có thể đóng vai trò nguồn lực đầu tư phát triển cho trang bị năng lực sản xuất của ngành cơ khí và cũng chính là thị trường ổn định của ngành cơ khí Việt Nam. Vấn đề này có thể cần thảo luận kỹ hơn. Tóm lại, quan điểm hoàn thiện cơ cấu công nghiệp theo hướng CNH, HĐH: Căn cứ vào mục tiêu tổng quát của chiến lược phát triển kinh tế xã hội và mục tiêu cụ thể của từng thời kỳ kế hoạch. Hoàn thiện cơ cấu công nghiệp phải bao gồm hai mục tiêu cơ bản: nâng cao khả năng cạnh tranh của công nghiệp Việt Nam, duy trì tốc độ tăng trưởng cao và thúc đẩy toàn bộ nền kinh tế phát triển nhanh hơn. Khả năng cạnh tranh là sự năng động, khả năng đáp ứng thay đổi nhanh chóng của thị trường, năng lực sản xuất dựa trên công nghệ là nền tảng để sống còn và phát triển. Hoàn thiện mối quan sản xuất của các ngành công nghiệp trong cơ cấu công nghiệp. Quan điểm chung là phải cân đối và duy trì hài hòa sự phát triển của các ngành công nghiệp theo hướng lấy quan hệ kinh tế quốc tế làm nguồn lực cơ bản để phát triển, và kiện toàn và nâng cao sự độc lập, tự chủ của toàn bộ nền kinh tế để xây dựng chính sách phát triển. Hoàn thiện cơ cấu công nghiệp theo lãnh thổ cần phải tránh phát triển tràn lan, đồng nhất và tương tự nhau giữa các tỉnh thành phố, các vùng kinh tế. Tránh quan điểm phát triển cô lập và đồng đều theo nghĩa mọi tỉnh, thành đều có các ngành công nghiệp, các nhà máy giống nhau. Sự phát triển đồng đều, cân đối phải trên quan điểm toàn cục, toàn bộ của nền kinh tế. Do vậy, cần phải đổi mới công tác qui hoạch và phân bổ nguồn vốn đầu tư của nhà nước. Khi qui hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội và chiến lược phát triển kinh tế của các vùng kinh tế trọng điểm phải dựa trên lợi thế của từng vùng và mối quan hệ kinh tế hữu cơ của các vùng để hình thành cơ cấu công nghiệp đảm bảo tăng trưởng và khả năng cạnh tranh quốc tế. Việc qui hoạch và định hướng chiến lược phát triển công nghiệp theo lãnh thổ cần dựa trên khái niệm mới về “cụm công nghiệp” (industrial cluster) và mạng lưới công nghiệp (industrial network) để tìm ra và phát triển lợi thế cạnh tranh. 4. Định hướng chính sách công nghiệp hóa Chính sách khoa học công nghệ: Chính sách khoa học trong chiến lược CNH, HĐH của nước ta trong thời gian đến nên tập trung vào học tập, phổ biến và cải tiến công nghệ, kỹ thuật tiên tiến của nước ngoài hơn là tìm kiếm đổi mới. Với khả năng thu hút đầu tư nước ngoài hiện nay, chúng ta nhập khẩu rất nhiều công nghệ đa dạng và phức tạp, do vậy điều cần thiết là cần phải hấp thụ và phổ biến công nghệ đang vận hành trong nước để giảm thiểu chi phí nhập khẩu công nghệ. Bộ khoa học công nghệ nên thành lập tiểu ban ứng dụng công nghệ để thực hiện chương trình đổi mới công nghệ ngành công nghiệp. Chức năng của tiểu ban này là tư vấn cho các nhà hoạch định chính sách và doanh nghiệp các xu hướng và phương pháp ứng dụng các công nghệ cơ bản và hiện đại vào sản xuất và khả năng cạnh tranh của công nghệ ứng dụng. Ban hành các chính sách ưu đãi cụ thể về đổi mới và ứng dụng công nghệ đối với các chủ thể trong nền kinh tế, xây dựng và củng cố các nền tảng hạ tầng về khoa học - công nghệ, đặc biệt là tổ chức lại các viện nghiên cứu, hệ thống trường đại học kỹ thuật. Cần có chính sách khuyến khích mối liên hệ hợp tác giữa cơ quan nghiên cứu và doanh nghiệp. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá trình độ chuẩn quốc gia về công nghệ dựa theo tiêu chuẩn của khu vực và thế giới để phân loại doanh nghiệp theo trình độ công nghệ. Từ đó, có chính sách hỗ trợ và đầu tư cho các doanh nghiệp phát triển. Kỹ năng công nghiệp: Một trong những thách thức của quá trình CNH là khả năng cung cấp nguồn nhân lực đủ trình độ kiến thức và kỹ năng để đảm nhận trình độ công nghệ ngày càng cao hơn. Hệ thống giáo dục của chúng ta hiện tại chưa đủ sức thỏa mãn nhu cầu CNH, đặc biệt là lĩnh vực công nghệ cao và các ngành cạnh tranh tương lai. Do vậy, với khả năng đầu tư cho giáo dục nên tập trung có trọng điểm vào các trường đại học quốc gia và các trường có truyền thống đào tạo công nghệ và kỹ thuật cho nền kinh tế. Định hướng chiến lược phát triển của các cơ sở đào tạo này là chuẩn công nghệ đào tạo của quốc gia và đầu tư tương ứng về ngân sách để các trường này đạt được chuẩn mực yêu cầu. Chuẩn quốc gia về đào tạo cần định hướng ngang bằng hay cao hơn các quốc gia cạnh tranh đối với các ngành công nghệ chiến lược. Thu hút đầu tư nước ngoài: Với mục tiêu thu hút FDI 12 tỷ USD vốn đăng ký cấp phép mới, 11 tỷ USD vốn thực hiện giai đoạn 2001-2005, cần khuyến khích đầu tư FDI vào các ngành công nghiệp chế biến, sản xuất hàng xuất khẩu, công nghiệp phục vụ nông nghiệp, dầu khí, điện tử, phát triển kết cấu hạ tầng và các ngành Việt Nam có nhiều lợi thế gắn với công nghệ hiện đại, tạo nhiều việc làm. Thu hút FDI vào những địa bàn có nhiều lợi thế để phát huy vai tṛò của các vùng động lực, tạo điều kiện liên kết phát triển các vùng. Vận động các nhà đầu tư có tiềm năng lớn về tài chính và công nghệ nguồn từ các nước phát triển. Khuyến khích các công ty có quy mô vừa và nhỏ, nhưng công nghệ hiện đại đầu tư vào Việt Nam, tạo thuận lợi cho người Việt Nam định cư ở nước ngoài đầu tư về nước. Trước mắt cần phải: 1) Hoàn chỉnh hệ thống luật pháp, cơ chế chính sách về FDI theo hướng thông thoáng, hấp dẫn nhưng vẫn đảm bảo tính chặt chẽ và phù hợp với thông lệ quốc tế; 2) Cải tiến hệ thống tài chính ngân hàng, sử dụng linh hoạt và có hiệu quả chính sách tiền tệ;3) Cải cách thủ tục hành chính theo hướng đơn giản hoá việc cấp phép và mở rộng phạm vi các dự án thuộc diện đăng ký cấp phép đầu tư; 4) Phát triển hệ thống dịch vụ hỗ trợ hiệu quả: hoàn chỉnh cơ sở hạ tầng, giảm cước bưu chính viễn thông, tiền thuê đất, tăng thêm ưu đãi về thuế và tài chính. Phát triển các thị trường dịch vụ khoa học công nghệ, tư vấn pháp luật, tư vấn quản lý, thị trường sản phẩm trí tuệ, tài chính-tiền tệ, dịch vụ bảo hiểm; 5) Mở rộng hình thức và lĩnh vực đầu tư, triển khai hiệu quả các dự án gọi vốn đầu tư, chọn mời trực tiếp các tập đoàn lớn trong các ngành chủ chốt tham gia đầu tư vào các dự án quan trọng. Thu hút đầu tư vào các lĩnh vực dịch vụ có hàm lượng trí tuệ và giá trị gia tăng cao (tài chính, ngân hàng, giám định, đánh giá tài sản...); các dự án trong lĩnh vực hạ tầng cơ sở; các dự án sử dụng công nghệ cao và nhân lực trình độ cao. Thực tiễn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam trong hơn một thập kỷ qua đã khẳng định vai trò tích cực của FDI đối với sự phát triển kinh tế xã hội đất nước. Vì thế, để tăng cường khả năng thu hút đầu tư nước ngoài, việc tạo lập một môi trường đầu tư minh bạch, hấp dẫn và thực thi một chương trình xúc tiến đầu tư dài hạn trong sự hợp tác có hiệu quả giữa Chính quyền và doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết trong nỗ lực huy động các nguồn lực đầu tư cho sự nghiệp CNH, HĐH đất nước. TÀI LIỆU THAM KHẢO Viện Nghiên cứu Chiến lược, chính sách công nghiệp, Chiến lược, chính sách công nghiệp, 8/2002. Các chiến lược phát triển ngành công nghiệp hoá chất , điện, cơ khí, ôtô, dệt may,... dến 2010, tầm nhìn đến 2020. Lê Thế Giới, Những giải pháp thu hút đầu tư và nâng cao hiệu quả hoạt động của các khu công nghiệp ở vùng kinh tế trọng điểm miền Trung, Đề tài NCKH cấp Bộ trọng điểm (B2003-III-21-TĐ), 2005. Lê Thế Giới, Clustering, total competitiveness and Japanese ODA: How industrial parks, supporting industries and government in Vietnam need for supports from Japanese intellectual cooperation, Annual Buletin of The Institute for Industrial Research of Obirin University (Tokyo, Japan), N.23, March 2005, p. 125-153, (ISSN 0286-5955). THƯƠNG HIỆU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA VISALCO TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP -*- Các sản phẩm cao cấp mang thương hiệu Visalco ngày càng được khách hàng trong và ngoài nước biết đến. Nền kinh tế thị trường trong xu thế mở cửa và hội nhập mang lại nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp. Trong một xu thế vận động và phát triển trên tất cả các lĩnh vực của đời sống, kinh tế và xã hội đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp, mỗi một cá nhân đều phải cố gắng không ngừng nếu không sẽ bị chậm hoặc xa hơn là bị loại bỏ trước những thành tựu công nghệ, những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến, cũng như những ý tưởng, chiến lược kinh doanh mới mẻ đang nảy sinh từng giờ. Trước sự phát triển kinh tế ngày càng mạnh của những cường quốc kinh tế trên thế giới, nền kinh tế Việt Nam đang phải đối mặt và buộc phải thích ứng với "cuộc chơi", trong đó mỗi một doanh nghiệp là nhân tố tạo nên sự thành công của kinh tế Việt Nam cũng như tự khẳng định mình và bảo vệ sự tồn tại của chính doanh nghịêp. Thương hiệu đóng vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động SXKD, làm cho khách hàng tin tưởng vào chất lượng, yên tâm khi sử dụng sản phẩm. Uy tín cao của nhãn hiệu đem lại lợi thế cạnh tranh và phát triển thị trường của một doanh nghiệp nhất là khi nhãn hiệu trở thành nổi tiếng và được đông đảo người tiêu dùng biết đến. Đơn cử: Khi nói đến Elextrolux người ta nghĩ ngay đến sản phẩm nổi tiếng là máy giặt; Cũng như nhắc đến Kodak, không ai không biết đó là nhãn hiệu của phim tráng ảnh và máy ảnh nổi tiếng. Bên cạnh đó thương hiệu được các doanh nghiệp thực sự coi là một tài sản trí tuệ của doanh nghiệp, trong nhiều trường hợp nó có giá trị cao hơn cả tài sản cố định của doanh nghiệp đó, thực tế đã chứng tỏ điều đó. Một doanh nghiệp có thương hiệu mạnh, có tên tuổi không chỉ thể hiện ở sản phẩm mà còn ở cả con người của doanh nghiệp khi quan hệ với khách hàng, họ có trình độ tiếp thị cao, xử sự theo quy trình, quy phạm chuẩn mực như sản phẩm của họ. Trong bối cảnh hội nhập hiện nay, cũng như việc Việt Nam gia nhập WTO cuối năm 2005, các thương hiệu Việt Nam đã và sẽ phải đương đầu với các thương hiệu nổi tiếng trên thế giới trên mọi lĩnh vực hàng hoá và dịch vụ. Vì vậy vấn đề đặt ra cho Visalco là phải làm gì để đưa Visalco trở thành một thương hiệu mạnh? Đó cũng là một thách thức không nhỏ cho VISALCO. Điều này đỏi hỏi VISALCO phải có một cái nhìn chiến lược về xây dựng, phát triển, quảng bá và bảo vệ thương hiệu VISALCO với hình cánh chim hải âu bay trên đại dương, không chỉ thị trường nội địa mà để vươn ra thị trường thế giới, VISALCOcần có chiến lược: Thứ nhất: Hiện nay Visalco là đang nhà cung cấp chiếm thị phần lớn nhất trên cả nước với hệ thống các công ty trải dài khắp cả nước, vì vậy chiến lược xây dựng và quảng bá thương hiệu trong con mắt bạn hàng thế giới phải dưới góc độ là nhà phân phối lớn, duy nhất tên Visalco với các "open- policies" - chính sách mở để hợp tác và hợp tác như thế nào? Thứ hai: Với thị trường nội địa Visalco là nhà cung cấp các sản phẩmmuối chất lượng cao có một hệ thống đại lý là các chi nhánh phân phối của từng đơn vị thành viên và các siêu thị lớn. Để thực hiện chiến lược đó, VISALCO cần tăng cườngquảng bá thương hiệu thông qua các phương tiện truyền thông đại chúng: Báo hình, báo viết, báo điện tử Đồng thời xây dựng một chiến lược marketing tổng thể nhằm tạo một hình ảnh riêng về sản phẩm mang thương hiệu VISALCO. Chiến lược xây dựng thương hiệu VISALCO là quá trình phấn đấu xây dựng một doanh nghiệp có tên tuổi và giữ uy tín trên thị trường, không chỉ ở chất lượng sản phẩm nhẫn hiệu VISALCO mà là tính chắc chắn và đảm bảo quyền lợi cho khách hàng trong mọi tình huống, là quá trình xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên có trình độ cao, nhiệt tình sáng tạo, kiến thức luôn được cập nhật, trau dồi cùng một đội ngũ lãnh đạo với sức trẻ, với kinh nghiệm thương trường nhằm đưa VISALCO thành thương hiệu mạnh, có uy tín, tạo được niềm tin cho người tiêu dùng. Hãy xem những ví dụ điển hình sau: Southwest Airlines đã trở thành một hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất Bắc Mỹ nhờ vào việc tự tạo cho mình sự khác biệt bằng chiến lược kinh doanh đặc biệt: bán vé giá  thấp, khởi hành thường xuyên, phục vụ chu đáo và cung cấp dịch vụ làm hài lòng khách hàng. Cách thức kinh doanh theo kiểu bán đấu giá trực tuyến đã tạo ra một sự khác biệt lớn cho eBay. Mục đích của eBay là phục vụ quảng cáo rao vặt, kinh doanh trên mạng, và mở các phiên đấu giá chính thức, nhưng với cách thức đơn giản, hiệu quả và phổ biến. Sàn bán đấu giá trực tuyến này đã làm eBay trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh truyền thống. Chiến lược của Toyota trong việc phát triển xe Prius sử dụng động cơ hybrid(1) đã tạo ra lợi thế cạnh tranh trong một phân khúc thị trường ô tô quan trọng: những khách hàng muốn có một chiếc xe không gây ô nhiễm môi trường, ít tiêu hao năng lượng, hoặc loại ô tô với kỹ thuật tiên tiến nhất. Nhờ những chiến lược tạo sự khác biệt này, các công ty trên đã có được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Southwest Airlines là hãng hàng không Mỹ có lợi nhuận cao nhất, còn eBay là công ty thương mại điện tử thành công nhất. Trong khi đó, Toyota có danh sách khách hàng đăng ký mua xe hybrid dài đến bốn tháng. Sự khác biệt có thể thể hiện ở nhiều hình thức. Ngay cả những sản phẩm giống nhau vẫn có thể trở nên khác biệt nhờ giá cả tốt hơn, khả năng cung cấp nhanh hơn hay việc giao hàng uy tín hơn. Dĩ nhiên, bản thân sự khác biệt không đủ để tạo lợi thế cạnh tranh hay đảm bảo sự thành công trong kinh doanh. Sự khác biệt ấy phải đem lại giá trị hữu dụng cho khách hàng. Một chiếc xe tốc độ cao có thể “khác biệt” nhưng vẫn không đủ sức thu hút khách hàng. Trong khi đó, một chiếc xe hybrid chạy bằng xăng và điện lại khác biệt theo cách tạo ra giá trị cao hơn cho khách hàng là tiết kiệm nhiên liệu và ít xả khí ô nhiễm. Đó là những giá trị được khách hàng đánh giá cao. Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn đang làm và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt, được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái. Chiến lược được áp dụng ở cả cấp công ty và phòng ban. General Electric có nhiều bộ phận hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau: động cơ máy bay, thiết bị gia dụng, dịch vụ vốn, hệ thống chiếu sáng, y tế, nhựa dẻo, hệ thống điện, phân phối và kiểm soát điện. Thậm chí công ty còn sở hữu cả NBC - một trong các mạng truyền hình lớn của Mỹ. Mỗi bộ phận đều có những chiến lược hoạt động riêng nhưng phải phù hợp với chiến lược tổng thể của công ty. Chiến lược và mô hình kinh doanh Một số người nhầm lẫn chiến lược với mô hình kinh doanh. Thuật ngữ mô hình kinh doanh bắt đầu được sử dụng rộng rãi vào cuối thập niên 1980 – thời điểm mà máy tính cá nhân và phần mềm đã trở nên phổ biến. Nhờ sự đổi mới phần mềm mà các công ty có thể dễ dàng “lập mô hình” cho chi phí và doanh thu liên quan đến mọi hoạt động kinh doanh. Sau khi đã lập mô hình này, chỉ cần một vài lần nhấn phím là có thể biết được tác động của những thay đổi đối với lợi nhuận – ví dụ: thay đổi về đơn giá, tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu và giá của nhà cung ứng. Các báo cáo tài chính theo quy ước là những chứng từ chính yếu để lập mô hình kinh doanh. Khi thương mại điện tử bắt đầu phát triển mạnh mẽ, thuật ngữ này trở nên thông dụng. Tuy nhiên, đa phần mọi người đều không thể diễn đạt chính xác ý nghĩa của cụm từ này. Các nhà nghiên cứu định nghĩa mô hình kinh doanh là nền tảng kinh tế của chiến lược, là cơ chế, cách thức để công ty sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Mô hình kinh doanh ít liên quan đến những gì làm cho sản phẩm hay dịch vụ ấy trở nên khác biệt cũng như những gì đem lại lợi thế cạnh tranh. Mô hình kinh doanh trả lời những câu hỏi sau: Điều này có tác dụng như thế nào? Bằng cách nào chúng ta có thể chuyển giao giá trị cho khách hàng với chi phí hợp lý? Mọi tổ chức nếu muốn tồn tại cần được xây dựng trên một mô hình kinh doanh hiệu quả, nhưng mô hình kinh doanh không phải là chiến lược. Mô hình kinh doanh mô tả cách thức các bộ phận của một tổ chức được gắn kết với nhau thành hệ thống để tạo ra lợi nhuận, nhưng chúng không đóng vai trò trong việc cạnh tranh - khía cạnh quan trọng của năng lực hoạt động. Cạnh tranh là nhiệm vụ của chiến lược. Những công ty lớn mạnh và thu được nhiều lợi nhuận nhất đều bắt nguồn từ mô hình kinh doanh hiệu quả. eBay là một ví dụ điển hình. Công ty này bắt nguồn từ một mô hình kinh doanh rất đơn giản và truyền thống. Giống như một công ty điện thoại đường dài, eBay đã tạo ra một cơ sở hạ tầng cho phép mọi người giao tiếp với nhau với một mức phí khiêm tốn mỗi lần sử dụng. Cơ sở hạ tầng của công ty dựa trên nền tảng trang Web điện tử gồm phần mềm, máy chủ và các quy tắc cho phép người mua, người bán gặp nhau và thực hiện các giao dịch cho mọi loại hàng hóa. Công ty không tham gia vào các giao dịch này nên tránh được nhiều chi phí. Trách nhiệm duy nhất của công ty là duy trì hệ thống thông tin và sự trung thực của quy trình đấu giá. Mô hình eBay thật đơn giản với vai trò là một cơ chế phát sinh thu nhập. Doanh thu của eBay là từ phí của người bán. Doanh thu này sẽ trang trải cho chi phí xây dựng, duy trì cơ sở hạ tầng trực tuyến, tiếp thị thường xuyên, phát triển sản phẩm, chi phí quản lý để doanh nghiệp hoạt động cũng như thu hút người mua và người bán đến website. Giá trị thực của những doanh thu và chi phí này là lợi nhuận cho các cổ đông của eBay. Ngoài tính đơn giản, sức mạnh của mô hình eBay còn nằm ở chỗ chỉ cần tuyển dụng một số ít nhân viên chính thức và các cộng tác viên bên ngoài là họ có thể đảm nhận một lượng giao dịch khổng lồ ngày càng tăng. Hơn thế nữa, khối lượng giao dịch (và doanh thu) có thể tăng gấp đôi chỉ nhờ những khoản đầu tư tương đối khiêm tốn. Hoạt động này khác nhiều với chiến lược đã định của công ty, đó là xây dựng và hỗ trợ đắc lực thị trường trên mạng, một thị trường phong phú và hiệu quả nhất – một thị trường mà bất kỳ ai, ở bất cứ nơi đâu, đều có thể mua bán hầu như mọi thứ. Từ ví dụ này ta có thể thấy chiến lược và mô hình kinh doanh là những khái niệm khác nhau, dù chúng có liên quan đến nhau. Chiến lược tạo nên sự khác biệt và đem lại lợi thế cạnh tranh, còn mô hình kinh doanh giải thích các khía cạnh kinh tế về cách thức mà tổ chức hoạt động và tìm kiếm lợi nhuận. Quy trình chiến lược Quy trình chiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đầu ra. Quy trình này được trình bày trong hình I-1. Chiến lược được lập dựa trên nhiệm vụ của công ty. Nhiệm vụ này xác định mục tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cũng như những thành phần liên quan khác. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu. Những mục tiêu này là biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và được dùng để lập kế hoạch hành động và đánh giá quy trình. Như được trình bày trong hình vẽ, những mục tiêu này nên được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế cả về môi trường marketing/kinh doanh bên ngoài lẫn về năng lực của tổ chức. Thông thường, việc lập chiến lược bắt đầu bằng cách nghiên cứu rộng rãi và phân tích, đồng thời thực hiện một quy trình mà thông qua đó cấp lãnh đạo nhận biết được những vấn đề ưu tiên hàng đầu mà tổ chức cần giải quyết để thành công về lâu dài. Đối với mỗi vấn đề ưu tiên, các phòng ban và nhóm lập ra các kế hoạch hành động cấp cao. Một khi đã triển khai những kế hoạch hành động này, các mục tiêu và định hướng chiến lược cấp cao của tổ chức sẽ được làm rõ hơn._ Việc lập chiến lược có thể mất thời gian và đòi hỏi có sự trao đổi nhiều lần giữa cấp quản lý và các phòng ban, để tất cả các bên cùng xem xét, thảo luận và hoàn thiện kế hoạch. Do đó, nhiều chiều hướng lập kế hoạch khác nhau có thể diễn ra song song. Việc các phòng ban tham gia vào quy trình hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng. Các phòng ban có kiến thức phong phú về năng lực cũng như môi trường cạnh tranh mà họ hoạt động, có thể đưa ra những đề xuất sáng suốt về những gì tổ chức nên thực hiện. Hơn thế nữa, những phòng ban được đưa vào quy trình hoạch định có nhiều khả năng hơn trong việc hỗ trợ và thực hiện các kế hoạch đề ra. Phòng ban chính là các trung tâm thực hiện chiến lược, họ có quyền lãnh đạo, có nguồn nhân lực và các kỹ năng cần thiết để thực hiện hiệu quả. Bằng cách cùng nhau thực hiện quy trình hoạch định, cấp lãnh đạo và các trưởng phòng ban đảm bảo xây dựng một chiến lược phù hợp, chặt chẽ và có khả năng thành công, dù chiến lược đó là của cả tổ chức hay của từng bộ phận. Lập chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc phù hợp  của các nhà điều hành. Thực hiện chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc đúng quy trình của toàn tổ chức. Cả nhà điều hành và quản lý cấp thấp hơn phải tập trung cao độ vào việc thực hiện chiến lược, vì ngay cả một chiến lược tuyệt vời cũng trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện đúng cách. Hy vọng cuốn sách Chiến lược kinh doanh hiệu quả này sẽ giúp các tổ chức khắc phục những vấn đề khó khăn trong việc thực thi chiến lược, nhanh chóng đạt được những mục tiêu mà tổ chức đã đề ra. Thực trạng QT Chiến lược trong doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VN Theo số liệu thống kê, cả nước có 112.952 doanh nghiệp (năm 2006). Trong đó, có 87% doanh nghiệp có quy mô vốn dưới 10 tỷ đồng, riêng Đồng bằng sông Cửu Long có 14.258 doanh nghiệp (năm 2006), trong đó có 93,3% doanh nghiệp có quy mô vốn dưới 10 tỷ đồng. Còn lại số ít doanh nghiệp có quy mô vốn từ 10 tỷ đồng trở lên. Nhưng khu vực kinh tế này đóng vai trò rất quan trọng trong phát triển kinh tế. Với 49% GDP, 27% tổng đầu tư và 27% công nghiệp sản xuất. Khu vực tư nhân đã tạo ra rất nhiều việc làm và những cơ hội mới; giúp chuyển đổi cơ cấu kinh tế, phát triển nhiều công nghiệp chế tạo và ngành nghề mới. Tuy nhiên, hiện nay phát triển khu vực tư nhân đang phải đối mặt với nhiều thách thức về môi trường kinh doanh, đồng thời gặp khó khăn trong việc tiếp cận những nguồn lực cần thiết như sử dụng đất; vay vốn trung và dài hạn; công nghệ và đào tạo... Đòi hỏi những người điều hành các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải có kỹ năng về quản trị doanh nghiệp. Quản trị và quản lý khác nhau ở tính chất công việc. Người quản trị là người đặt ra các mục tiêu, định hướng, chiến lược để hành động, còn người quản lý là người giám sát, thực hiện các hoạt động trong doanh nghiệp, sao cho doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đó. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ít quan tâm đến công tác quản trị doanh nghiệp, quản trị công ty, mà tập trung giải quyết các vấn đề về quản lý, cho nên không đưa ra được cái nhìn tổng thể về chiến lược phát triển doanh nghiệp, hoặc có cái nhìn sai lầm do bị chính những công việc quản lý thường ngày chi phối – cả về thời gian và cách suy nghĩ. Ở các doanh nghiệp nhỏ, thường kết hợp công việc quản trị - quản lý nhằm tiết kiệm chi phí. Khi đó, người quản trị cũng phải lo các công việc quản lý hàng ngày, tình trạng này dễ dẫn đến sự nhầm lẫn hoặc thiếu tập trung trong công việc, nếu nhà quản trị không có ý thức rõ ràng về trách nhiệm và sự tách bạch trong tính chất công việc. Câu chuyện doanh nghiệp thiếu chiến lược là câu chuyện dài, không thể kể hết, có đến 85% Doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) không có chiến lược hoạt động quá hai năm. Hầu hết họ chỉ xác định sản phẩm hoặc dịch vụ của mình là gì. Còn doanh nghiệp đang đứng ở đâu, sản phẩm của mình ở vị trí nào trên thị trường, doanh nghiệp cuả mình sẽ như thế nào trong tương lai gần và tương lai xa hơn nữa, thì doanh nghiệp chưa quan tâm nhiều. Vì vậy, doanh nghiệp dễ dẫn đến tình trạng là doanh nghiệp suy giảm các nguồn lực nhưng phát hiện không kịp thời để có giải pháp tăng cường, giữ vững các nguồn lực đáp ứng cho như cầu phát triển cuả doanh nghiệp hoặc không nâng cao được năng lực cạnh tranh. Đối với doanh nghiệp gia đình (ở nước ta, doanh nghiệp gia đình chiếm tỷ lệ khá lớn trong tổng số các doanh nghiệp), cũng đòi hỏi công tác quản trị phải tốt để thành công và trở thành những công ty lớn. Có những doanh nghiệp tư nhân thành công và trở thành công ty lớn là doanh nghiệp gia đình, ở Việt Nam có công ty Kinh Đô, công ty Wal-Mart ở Bắc Mỹ Nhưng sự thành công dài hạn của các công ty gia đình là rất thấp, do việc giải quyết vấn đề quản trị nảy sinh trong công ty. Quản trị công ty tốt là yếu tố quyết định thành công dài hạn của các công ty gia đình. Kinh nghiệm các công ty gia đình thành công ở trên thế giới và ở Việt Nam cho thấy ở các công ty này có sự tách biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền điều hành, thừa nhận vai trò của một hội đồng quản trị độc lập và xác định rõ ràng trách nhiệm của chủ sở hữu với hội đồng quản trị và bộ máy điều hành. Như vậy, một công ty muốn quản trị thật sự hiệu quả, tốt nhất nên tách bạch hai vị trí quản trị và quản lý riêng biệt và hiệu quả. Tuy nhiên, doanh nghiệp sẽ phải trả chi phí lớn cho cả hai vị trí này, chưa kể việc điều chỉnh cho hai vị trí phối hợp tốt với nhau cũng không hề đơn giản. Bởi vậy, sự tách biệt rõ ràng hai vị trí định hướng – quản lý chỉ có thể áp dụng ở những công ty lớn, khi công ty đã phát triển tới một quy mô cao, với nhiều bộ phận, nhiều hoạt động mà người lãnh đạo không thể nắm hết mọi hoạt động quản lý hàng ngày. Còn ở các doanh nghiệp cuả ta, có quy mô vốn nhỏ chiếm tỷ ltrọng rất lớn, thì việc kết hợp công việc quản trị - quản lý là phổ biến và phù hợp, nhưng phải hiểu và thực hiện tốt cả 2 việc, nhất là công tác quản trị doanh nghiệp thì mới đưa doanh nghiệop đến thành công và phát triển. Trong nền kinh tế thị trường với xu hướng hội nhập hiện nay, mối quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh cuả sản phẩm, duy trì và mở rộng thị phần. Để thực hiện được các việc này thành công, thì người điều hành doanh nghiệp phải giỏi về quản trị doanh nghiệp, nhà quản trị doanh nghiệp phải thực hiện nhiệm vụ là xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp, phải nhạy bén với tín hiệu cuả thị trường, phải kiểm soát được rủi ro, phải xác định được mô hình tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp và điều hành mọi người thực hiện để đạt được mục tiêu chiến lược cuả doanh nghiệp. Bill Gate đã từng nói: Một người giỏi không phải là một người tự mình làm mà phải biết lèo lái cho mọi người cùng làm dưới sự hướng dẫn cuả mình. Để có được những nhà lãnh đạo các doanh nghiệp giỏi thì việc hiển nhiên là phải đaò tạo và những nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải học, mà không phải chỉ học một lần mà phải dành thời gian để bổ sung, cập nhật kiến thức vì nền kinh tế cuả ta đang hội nhập và luôn đổi mới. Có thực trạng là những cơ sở đào tạo sẵn sàng tổ chức lớp học, nhưng nhà lãnh đạo doanh nghiệp ít dự học, cũng như ít cử người dự học. Có thể do họ ít người nên chủ yếu dành thời gian cho công việc hàng ngày, có thể do họ tiếc tiền học phí, có thể do họ chưa thấy được tầm quan trọng cuả quản trị doanh nghiệp. Do đó, hình thức để việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản trị doanh nghiệp cho các doanh nghiệp là các hội thảo về quản trị doanh nghiệp, vừa có tính lý luận vừa mang tính thực tiễn để thu hút các doanh nghiệp tham gia, về kinh phí có thể đề nghị các cấp có thẩm quyền hỗ trợ hoặc đề nghị tài trợ, tại diễn đàn nên gợi ý cho các đơn vị là các cơ sở đào tạo hoặc các cơ quan quản lý doanh nghiệp tổ chức các hội thảo này cho địa phương cuả mình, thiết nghĩ các doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để tăng cường năng lực quản trị doanh nghiệp cuả mình. Th.S.Nguyễn Thị Giang Chiến lược "Đại dương xanh" trong kinh doanh 15/06/2009 01:40 Với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cần tạo ra những đại dương xanh. Tuy nhiên, ngày nay đa phần các Đại dương xanh chưa được xác định trên bản đồ. Việc hoạch định chiến lược trong mấy chục năm qua tập trung nhiều hơn vào các chiến lược Đại đương đỏ với nền tảng là cạnh tranh. Kết quả là, người ta hiểu khá rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt: từ phân tích cấu trúc kinh tế cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biệt hóa hoặc tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh. Do đó, vấn đề nhận được nhiều sự quan tâm của các nhà hoạch định chiến lược ngày nay là hiểu thấu đáo và áp dụng linh hoạt chiến lược Đại dương xanh được coi là khá "mới mẻ" này. Để nhận biết sâu sắc và vận dụng hiệu quả chiến lược vào quá trình hoạt động kinh doanh, nhà hoạch định chiến lược cần tìm hiểu và làm rõ các điểm sau: Đại dương đỏ, đại dương xanh là gì? Đặc điểm của chiến lược "Đại dương xanh"? Tính tất yếu của việc hình thành những "Đại dương xanh"! Đổi mới giá trị: nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh"; và cuối cùng là Thời điểm nào để tái đổi mới giá trị - điều chỉnh chiến lược "Đại dương xanh"? Đại dương đỏ, đại dương xanh là gì? Đại dương xanh là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập. Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu lợi nhuận và tăng trưởng sẽ có đi xuống. Khái niệm, đặc điểm chiến lược "Đại dương xanh" Việc nhận biết sâu sắc về chiến lược Đại dương xanh sẽ giúp nhà hoạch định chiến lược đề ra những bước đi thích hợp cho hoạt động kinh doanh của công ty. Do đó, nhà hoạch định cần hiểu khái niệm, đặc điểm của chiến lược kinh doanh nay - Chiến lược Đại dương xanh : + Khái niệm: Chiến lược "Đai dương xanh" là một chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác - các học giả Kim và Mauborgne (theo tổng kết nghiên cứu về chiến lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD của Pháp). + Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau: * Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh. * Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết. * Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới. * Không cố gắng để cân bằng giá trị/chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí. * Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp. Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh" Chiến lược "Đại dương xanh" tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho công ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh - những Đại dương xanh. Sự đổi mới giá trị đươc coi là nền tảng của chiến lược "Đại dương xanh" vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa. Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp. Ngược lại, những công ty tìm cách hình thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp. Nghiên cứu của W.Chan Kim và Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu về Chiến lược Đại dương xanh) cho thấy: những công ty thành công khác với những công ty thất bại trong việc hình thành chiến lược Đại dương xanh không phải là công nghệ rất tân tiến hay xâm nhập thị trường đúng thời điểm. Đôi lúc thành công có được là nhờ sự đóng góp của những yếu tố đó, nhưng thường thì không. Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả, và chi phí. Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách này, các nhà đầu tư phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường sẽ không thu được kết quả mong đợi, giống như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp. Điều chỉnh "Chiến lược đại dương xanh" - thời điểm tái đổi mới giá trị Một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: phần lớn các chiến lược Đại dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt chước. Lúc đó Đại dương xanh dần bị nhốm đỏ bởi sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh đi sau. Lúc này công ty cần phải tiến hành điều chỉnh, cải tiến Đại dương xanh bằng cách tái đổi mới giá trị. Khi đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách giành giật thị trường với công ty bạn, bạn thường ngay lập tức phản ứng lại và cố gắng bảo vệ thi phần của mình. Tất nhiên, theo lẽ thông thường thì sự cạnh tranh bắt đầu xảy ra và ngày một gay gắt. Để tránh cái cạm bẫy này, bạn cần giám sát được đường giá trị của công ty trên bản đồ chiến lược. Việc giám sát đường giá trị như vậy có thể chỉ ra cho bạn biết khi nào thì nên tiến hành tái đổi mới, khi nào thì không. Nó cảnh báo bạn khi nào cần tiến tới xây dựng một chiến lược Đại dương xanh mới khi đường cong giá trị của bạn dần hội tụ với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh. Việc giám sát đường giá trị cũng giúp công ty bạn tránh được việc tìm kiếm một "Đại dương xanh" mới trong khi nó vẫn còn những nhánh lợi nhuận lớn đổ vào đại dương hiện tại. Khi đường giá trị vẫn còn phân kỳ, bạn cần chống lại cám dỗ của việc đổi mới giá trị một lần nữa. Thay vì thế, nên tập trung khai thác, mở rộng, đào sâu những hướng kinh doanh hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động vận hành và sự mở rộng về địa lý để đạt được lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm được thị phần nhiều hơn nữa. Công ty nên "bơi" càng xa càng tốt trong Đại dương xanh hiện tại, biến mình thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳn khỏi những kẻ bắt chước đầu tiên và khiến họ nản lòng trong suốt quá trình theo đuổi công ty. Mục đích chính của công ty là phải thống trị Đại dương xanh đó trước các đối thủ cạnh tranh đầu tiên càng lâu càng tốt. DiaOcOnline.vn - Theo website Joy.Edu Thay đổi chiến lược kinh doanh để tận dụng cơ hội hậu khủng hoảng Trụ vững qua cơn bão khủng hoảng là chiến lược đầu tiên mà hầu hết các CEO đều theo đuổi khi đối mặt với khủng hoảng tài chính. Tuy nhiên các giám đốc thông minh nhất đều nhận ra rằng thời kỳ bất ổn nhất, khi mà các điều kiện về kinh tế và tài chính thay đổi thậm chí hàng đêm, có thể là thời kỳ lý tưởng để đưa ra các quyết định chiến lược quan trọng. Vậy các công ty đã thực hiện các chuyển mình như thế nào trong thời kỳ suy thoái? Có thể thấy một quan điểm rõ nhất ở đây là cùng với suy thoái, sự bất ổn và rủi ro luôn đưa lại cho doanh nghiệp/công ty một mảnh đất mới để sản sinh ra các ý tưởng và các chiến lược thay đổi triệt để và hiệu quả. Các giám đốc điều hành sáng suốt sẽ nới lỏng những giả định của họ về các biên đối với hoạt động kinh doanh của mình. Trong trường hợp của Coca Cola, tập đoàn này biết rằng thái độ của người tiêu dùng địa phương đối với hàng hóa nhập khẩu đã thay đổi theo chiều hướng tích cực và các cơ hội mua lại sẽ trở nên rất dễ dàng do khủng hoảng châu Á mang lại, nói một cách ngắn gọn thì đây là thời kỳ lý tưởng để mở rộng thị phần. Tập trung hoá để vượt qua khủng hoảng Các tập đoàn lớn trên thế giới thường có xu hướng tập trung hóa thương hiệu của mình. Sự mở rộng thương hiệu (mở rộng ngành nghề) thường phải được nghiên cứu kỹ lưỡng và đặt trong một chiến lược dài hạn. Intel sau nhiều năm cũng không xa rời ngành sản xuất chip mũi nhọn của mình, Toyota luôn cố gắng để dành vị trí dẫn đầu thế giới trong ngành sản xuất xe hơi, Microsoft trở nên quyền năng nhất thế giới trong ngành công nghệ nhưng vẫn không xa rời những sản phẩm phần mềm thân thiện với người dùng, hãng quả táo Apple tận dụng thế mạnh về sự sáng tạo để mở rộng thêm nhiều thương hiệu như Ipod, Iphone, Macbook nhưng vẫn không xa rời ngành công nghiệp truyền thống của mình. Vậy điều gì sẽ xảy ra khi các tập đoàn của Việt Nam mở rộng quá nhiều lĩnh vực hoạt động? Liệu các ngân hàng khác như Vietcombank, Sacombank, DongA Bank có hỗ trợ FPT khi chính FPT lại có ngân hàng riêng của mình? Các tập đoàn càng phải tập trung và tránh phân tán nguồn lực của mình. Hãy tập trung toàn bộ năng lượng để tạo nên một tia laser nhỏ có sức mạnh kinh khủng hơn là dàn trải năng lượng trên một diện tích lớn. Vinamilk là một công ty theo đuổi chiến lược thương hiệu tập trung và đã đạt được những thành công trong việc thực thi chiến lược này. Việc tái cấu trúc lại thương hiệu với một thương hiệu lớn (mega brand) Vinamilk đã tập trung xây dựng thương hiệu lớn này trên nhiều dòng sản phẩm và đã tạo những chiến dịch marketing cũng rất tập trung, lấy lại thị phần từ Dutch Lady cũng như nâng tầm hình ảnh thương hiệu trong người tiêu dùng. Thay vì mang lợi nhuận đầu tư sang các ngành bất động sản hay tài chính, Vinamilk tiếp tục đầu tư cho hệ thống nhà máy sản xuất sữa, mở rộng chiến lược kinh doanh sang ngành hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe, ngành mà công ty cũng có nhiều lợi thế trong phân phối và tiếp thị. Chính những chiến lược thương hiệu tập đoàn tập trung và được thực thi có kỷ luật đã đưa Vinamilk lên một trong những công ty đứng đầu trong thị trường chứng khoán. Vượt qua rào cản các giới hạn Trong điều kiện kinh tế bình thường, không có suy thoái, sẽ có bốn rào cản/giới hạn hạn chế/tác động đến phạm vi và bản chất của hoạt động kinh doanh của một công ty, đó là: các quy tắc, luật lệ; yếu tố cạnh tranh; thái độ của người tiêu dùng; và khả năng thay đổi của tổ chức. Tuy nhiên trong thời kỳ khủng hoảng, các giới hạn này có thể dịch chuyển/thay đổi nhanh chóng và sự dịch chuyển này có thể là công cụ qua đó công ty có thể cải thiện vị thế cạnh tranh của mình. Hiểu được sự vận hành và ảnh hưởng của các biên giới hạn này đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước khi khủng hoảng xảy ra và những thay đổi trong suốt thời kỳ khủng hoảng có thể giúp các giám đốc điều hành chuẩn bị tốt hơn cho các cơ hội trong và sau suy thoái. Vai trò của CFO (giám đốc tài chính) Trong thời kỳ biến động, vai trò của giám đốc tài chính vô cùng quan trọng. Các CFO phải sử dụng sự hiểu biết sâu rộng về tài chính và tính thanh khoản để hiểu rõ giá cả bất ổn và nhu cầu sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty như thế nào, để có thể kiểm soát những mối họa khôn lường và đảm bảo những nguồn tài chính có sẵn cho đầu tư ngược chu kỳ. Hầu hết các CFO sẽ cần thay thế những cách tiếp cận ngân sách và lập kế hoạch truyền thống bằng những cách thức mới táo bạo hơn dựa theo việc tái kiểm tra những giả định trước đó về thu nhập và tăng trưởng và mức độ của suy thoái. Tăng trưởng đi liền với tăng vốn. Để tài trợ cho sự tăng trưởng, các CFO nên chuẩn bị một kế hoạch ứng phó – bao gồm các cách thức phù hợp để nâng vốn chủ sở hữu mới cũng như trái phiếu và nợ mới. Những giả định mới nên áp dụng một cách tiếp cận mới cho ngân sách hàng năm và quá trình lập kế hoạch. Hầu hết các công ty đều bỏ những cách truyền thống và áp dụng cách thức lập kế hoạch cho khủng hoảng chủ yếu dựa trên các dòng tiền, chứ khống phải dựa trên lợi nhuận kế toán. Vì lý do này, CFO cần phải chú trọng đến các quyết định tài chính, chi tiêu vốn và những thay đổi trong vốn hoạt động và làm theo phương pháp kịch bản vốn phổ biến hơn trong việc lập kế hoạch chiến lược dài hạn. CFO cần chuẩn bị hai hoặc ba kịch bản dựa trên những giả định vĩ mô khác nhau - từ trường hợp cơ bản đến xấu nhất. Những kịch bản này cần phản ánh những rủi ro đặc trưng như thiếu hụt bất ngờ quỹ ngắn hạn, khách hàng hoặc nhà cung cấp lớn phá sản. Và CFO phải phát triển những kế hoạch ngẫu nhiên trong các trường hợp những kịch bản này dẫn tới. Chủ động thực hiện Mua lại & Sáp nhập Trong những tháng tới, các công ty với nguồn lực cần thiết sẽ có cơ hội chọn lấy một trong một loạt các công ty vừa và nhỏ hấp dẫn với nền tảng vững chắc nhưng đang phải đối mặt với khó khăn trong tiếp cận thị trường vốn. Các bộ phận không phải trọng tâm của những nhóm lớn hơn có thể đem đến cơ hội. Những công ty với dòng tiền yếu, nhu cầu cấp vốn cao, rủi ro chu kì lớn và cơ sở đầu tư không ổn định thì gặp rủi ro cao. Ví dụ trong ngành khai khoáng, những công ty nhỏ và những công ty mới táo bạo hiện nay làm ăn cho thị phần mà họ đầu tư vốn. Các công ty công nghệ sinh học và các nhà sản xuất thiết bị chuyên dụng hiện đang mất dần các đơn đặt hàng thì cũng vậy. Quá trình lập kế hoạch cần nhận dạng và đánh giá những mục tiêu mua lại như vậy để một công ty sẵn sàng thâu tóm một đối tác tài chính như một quỹ vốn lớn hoặc một công ty cổ phần tư nhân. Cho đến nay, cuộc khủng hoảng này dường như lặp lại kinh nghiệm của những cuộc khủng hoảng trước đây: thị trường vốn đang phục hồi nhanh hơn các lĩnh vực kinh tế cơ bản. Các công ty có ý đồ mua lại doanh nghiệp khác có thể họ sẽ bị cuỗm tay trên bởi các đối thủ cạnh tranh tốt hơn. Công ty xuyên quốc gia (Transnational corporation/TNC) ( Người gửi: nguyenchauha  --   20/12/2007) ( Bình chọn: 3   --  Thảo luận: 0 --  Lượt xem: 3708) © SAGA, www.saga.vn - Một công ty xuyên quốc gia là một doanh nghiệp được cấu thành bởi các thực thể ở ít nhất 2 nước, các thực thể này hoạt động dưới một hệ thống ra quyết định chung và định hướng chiến lược phát triển chung. Công ty xuyên quốc gia bao gồm công ty mẹ ở một nước, và thực hiện các đầu tư FDI ra nước ngoài để hình thành các công ty con. Các công ty mẹ con này ảnh hưởng lẫn nhau và cùng chia sẻ kiến thức, nguồn lực và trách nhiệm lẫn nhau [sửa] Cấu trúc công ty đa quốc gia Các công ty đa quốc gia có thể xếp vào ba nhóm lớn theo cấu trúc các phương tiện sản xuất: Công ty đa quốc gia “theo chiều ngang” sản xuất các sản phẩm cùng loại hoặc tương tự ở các quốc gia khác nhau (ví dụ: McDonalds). Công ty đa quốc gia “theo chiều dọc” có các cơ sở sản xuất ở một số nước nào đó, sản xuất ra sản phẩm là đầu vào cho sản xuất của nó ở một số nước khác (ví dụ: Adidas). Công ty đa quốc gia “nhiều chiều” có các cơ sở sản xuất ở các nước khác nhau mà chúng hợp tác theo cả chiều ngang và chiều dọc (ví dụ: Microsoft). TẠI SAO PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Hiện nay, đại đa số các doanh nghiệp trên thế giới đều coi việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ hàng đầu. Giám đốc các doanh nghiệp lớn hàng năm dùng đến 40% thời gian để nghiên cứu chiến lược kinh doanh. Công ty Canon của Nhật cách đây mấy chục năm chỉ là một công ty nhỏ, các doanh nghiệp lớn của Mỹ, Nhật, không quan tâm. Nhưng lúc đó, công ty đã có ý đồ chiến lược đánh bại công ty Xerox của Mỹ nên từng bước phát triển trở thành một công ty lớn trên thế giới. Đầu tiên, Canon đã nắm được kỹ thuật của Xerox, dựa vào kỹ thuật của công ty để sản xuất rồi tiến lên hình thành kỹ thuật của riêng mình, chiếm lĩnh thị trường Nhật Bản và thị trường châu Âu là hai thị trường mà Xerox chưa vươn tới, trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh với Xerox. Năm 1947, chỉ có 20% doanh nghiệp của Mỹ có chiến lược kinh doanh. Năm 1970, con số này đã lên tới 100%. Nhiều nhà doanh nghiệp Mỹ cho rằng xây dựng chiến lược kinh doanh là công việc chiếm nhiều thời gian nhất, quan trọng nhất và khó nhất. ông Uyn xơn, Chủ tịch công ty GE của Mỹ đã từng nói :”Mỗi ngày tôi chẳng làm được mấy việc nhưng có một việc không bao giờ làm hết là xây dựng quy hoạch tương lai”. Điều đó cho thấy các xí nghiệp ở các nước rất coi trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Xây dựng chiến lược kinh doanh là nhu cầu đổi mới không ngừng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ muốn không thất bại phải không ngừng đổi mới vì xã hội không ngừng thay đổi, kỹ thuật không ngừng tiến bộ, những người làm việc ở doanh nghiệp không ngừng thay đổi. Trong hoàn cảnh đó, nếu một doanh nghiệp vừa và nhỏ cố định sự nghiệp của mình trong một thời gian dài là không thể được. Thí dụ, hiện nay nhu cầu sử dụng diêm của xã hội đã giảm nhiều nên các nhà máy diêm phải đổi nghề. Các nhà máy sản xuất phụ tùng máy dệt cũng phải đổi nghề vì các nhà máy dệt truyền thống đã bị đào thải. Tiến bộ kỹ thuật và mức sống nhân dân được nâng cao đang thúc đẩy sự hình thành của nhiều ngành dịch vụ mới. Một số người làm việc trong doanh nghiệp Nhà nước, nay tách ra kinh doanh độc lập và trở thành đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp cũ. Trong tình hình đó, nếu doanh nghiệp dẫm chân tại chỗ thì sẽ bị đào thải. Vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, mà muốn đổi mới thì phải có chiến lược. Dù là đổi mới lĩnh vực kinh doanh, kỹ thuật, sản phẩm dịch vụ, quá trình sản xuất quản lý hiện trường sản xuất, công tác thị trường đều cần có chiến lược, dựa vào sự chỉ đạo của chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh là một nhu cầu trong quá trình liên hiệp, sát nhập của các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Để tồn tại và phát triển trong cạnh tranh quyết liệt, các doanh nghiệp vừa và nhỏ phải thông qua hình thức liên hiệp, bị liên hiệp, sát nhập, bị sát nhập để tăng cường thực lực. Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ đạo của chiến lược kinh doanh. Nếu không có chiến lược sẽ thất bại. Quá trình liên hiệp, sát nhập của một số doanh nghiệp chứng tỏ sau khi liên hiệp, sát nhập năm đầu còn khả dĩ, năm thứ hai bắt đầu kém và năm thứ ba thì thua lỗ. Do đó, phải căn cứ vào tình hình của ngành, tình hình của doanh nghiệp, chiến lược phát triển của doanh nghiệp để tiến hành hoạt động vận hành vốn. Xây dựng chiến lược kinh doanh là nhu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, việc quốc tế hoá kinh doanh không phải là không làm được nhưng muốn làm thì phải có chiến lược. Chúng ta đang tiến hành tham gia tổ chức thương mại thế giới. Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp đang đứng trước một tình thế cạnh tranh quyết liệt hơn. Hàng hoá nước ngoài sẽ xâm nhập thị trường nhiều hơn. Thị trường trong nước và quốc tế sẽ hoà tan làm một. Cạnh tranh sẽ quyết liệt hơn. Nếu các doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh thì sẽ gặp khó khăn. Nguồn: Unicom << Xem lịch học