Đề tài Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty TNHH thế hệ mới

ánh giá môi trường kinh doanh năm 2008 kém thuận lợi hơn so với các năm trước, nhưng vẫn lạc quan và tin tưởng vào khả năng nước ta sẽ vượt qua các khó khăn, thách thức và bình ổn kinh tế vĩ mô .Tỷ lệ lớn doanh nghiệp đầu tư nước ngoài được khảo sát cho biết có kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh tại Việt Nam trong những năm tới. Đây là tín hiệu lạc quan để chúng ta hy vọng năm 2009 sức cầu đầu tư của nước ta vẫn lớn, nhờ đó góp phần tích cực vào tăng trưởng kinh tế trong năm 2009 và tạo thêm năng lực sản xuất mới cho các năm tiếp theo . Bên cạnh nhu cầu đầu tư nước ngoài, gói giải pháp kích cầu được Chính phủ công bố gần đây hy vọng cũng sẽ có tác động tích cực tới đầu tư của các doanh nghiệp trong nước và hỗ trợ sức mua của nhân dân .Hơn nữa, nếu việc lựa chọn đối tượng được hưởng lợi trực tiếp từ gói kích cầu được thực hiện đúng đắn, nhiều dự án đầu tư lớn có ý nghĩa đối với phát triển kinh tế sẽ sớm đi vào hoạt động, cải thiện đáng kể năng lực sản xuất của nền kinh tế và nhiều vấn đề xã hội bức xúc sẽ được giải quyết. Thứ ba, môi trường kinh doanh - đầu tư tiếp tục được cải thiện, tinh thần kinh doanh của người dân và doanh nghiệp vẫn được giữ vững và phát huy . Năm 2008, trong bối cảnh bất ổn kinh tế vĩ mô, điều kiện sản xuất, kinh doanh khó khăn hơn, nhưng số doanh nghiệp đăng ký mới ước tính tăng khoảng 27%; và tổng vốn đăng ký tăng khoảng gần 30% so với năm 2007. Tính chung lại, cho đến nay, có khoảng 270.000 doanh nghiệp đang hoạt động, chiếm khoảng 77% số doanh nghiệp đăng ký. Thứ tư, những kết quả tích cực đạt được trong điều hành kinh tế vĩ mô thời gian qua tạo dư địa quan trọng cho Chính phủ thực hiện các giải pháp khuyến khích tăng trưởng, đồng thời vẫn đảm bảo bình ổn kinh tế vĩ mô. Lạm phát ở nước ta bắt đầu giảm từ tháng 7/2008 và thậm chí là âm trong những tháng gần đây, giảm đáng kể sức ép lạm phát trong điều hành kinh tế vĩ mô .Tính thanh khoản của hệ thống ngân hàng được cải thiện, thậm chí đã có dấu hiệu dư thừa vốn khả dụng, lãi suất huy động và cho vay đã giảm xuống mức thấp, tăng trưởng tín dụng dưới mức kiểm soát, nhập siêu liên tục giảm là những yếu tố thuận lợi giúp tăng cung ứng tín dụng cho sản xuất, xuất khẩu và tiêu dùng, nhất là đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Thứ năm, sự hợp tác giữa Chính phủ, các hiệp hội, ngân hàng và doanh nghiệp được tăng cường trong thời gian qua tạo đà cho sự hợp tác cùng vượt qua khó khăn trong năm 2009 .Trong năm 2008, những khó khăn của doanh nghiệp, cả các doanh nghiệp lớn và các doanh nghiệp nhỏ và vừa, luôn được phản ánh kịp thời thông qua các nghiên cứu, hội thảo và các phương tiện truyền thông với vai trò tiên phong là các hiệp hội .Trên cơ sở đó, Chính phủ đưa ra những quyết sách kịp thời .Sự hợp tác giữa ngân hàng và doanh nghiệp cũng được nâng lên khi ngành ngân hàng đã có những cuộc đối thoại cởi mở và có các biện pháp, cơ chế xử lý ngay những vướng mắc của doanh nghiệp .Các ngân hàng thương mại cũng đã chủ động xây dựng các chương trình tín dụng hỗ trợ doanh nghiệp nhỏ và vừa. Thứ sáu, năng lực điều hành kinh tế vĩ mô của Chính phủ đã được cải thiện đáng kể .Trong năm 2008, Chính phủ đã liên tục có những điều chỉnh mục tiêu phát triển kinh tế và các gói giải pháp chính sách phát triển kinh tế một cách linh hoạt, nhằm phản ứng kịp thời trước những biến động khó lường về kinh tế. Kết quả đạt được không chỉ là hiệu quả tích cực của các chính sách đưa ra đối với nền kinh tế, mà còn nâng cao năng lực điều hành kinh tế vĩ mô của Chính phủ. 2009 được dự báo sẽ là năm khó khăn đối với kinh tế toàn cầu cũng như nước ta .Tuy nhiên, những khó khăn đó có thể được giảm bớt và vượt qua, nếu chính sách đưa ra luôn kịp thời và mạnh mẽ trước những diễn biến của thị trường, xử lý những thách thức đối với hệ thống tài chính, nền kinh tế thực, xây dựng lòng tin của cộng đồng doanh nghiệp và người tiêu dùng . Theo nhiều dự báo của các chuyên gia kinh tế chúng ta tin rằng đến 2010 nền kinh tế sẽ phục hồi trở lại và sẽ đạt tốc độ tăng trưởng cao vào giai đoạn 2010 - 2015 3.2.1.2: Phân tích đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Trà được sản xuất ở gần 40 nước trên thế giới nhưng trên thực tế, thị trường trà chỉ bị chi phối bởi một vài quốc gia đó là : ẤN ĐỘ , TRUNG QUỐC , KENYA , SRILANKA , INDONEXIA.Do cơ cấu tổ chức và nghiên cứu thị trường tốt, các quốc gia này đều tìm cho mình thế mạnh riêng về trà,chẳng hạn như ẤN ĐỘ có lợi thế về địa lý và chính trị với nga, đây là nước có sản lượng trà lớn nhất thế giới.Kenya do lợi thế về độ cao, khí hậu, thổ nhưỡng , tập trung sản xuất trà CTC có chất lượng rất cao gây khó khăn lớn cho công ty khi ra nhập thị trường Anh và Pakistan.Sri lan ka thì gây ấn tượng với thị trường bằng sản phẩm trà OTD phẩm chất cao .Trung Quốc gần như độc quyền về mặt hàng trà xanh trên thị trường quốc tế .Indonexia thì cung cấp cho thị trường khối lượng sản phẩm lớn với mức giá rất thấp, đây thực sự là đối thủ của công ty trong khi cung cấp sản phẩm cho thị trường cấp thấp . Toàn bộ các quốc gia điển hình trên đây đều là những đối thủ tiểm tàng, là nguyên nhân tạo rào cản lớn để THẾ HỆ MỚI ra nhập thị trường quốc tế . Trong thị trường nội địa, THẾ HỆ MỚI cũng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong nước và nước ngoài .Các hãng trà nước ngoài cao cấp và đã thành danh như Nestea, Dilmah, Lipton, được người tiêu dùng trong nước ưa chuộng .Và rất nhiều các công ty tư nhân sản xuất trà trên khắp đất nước, một số công ty cũng đã có những sản phẩm mang thương hiệu riêng cạnh tranh với sản phẩm COZY cho kênh nội tiêu của THẾ HỆ MỚI .Những đối thủ này đều có những điểm mạnh nhất định tạo áp lực lớn lên sự phát triển của THẾ HỆ MỚI . Ngoài ra THẾ HỆ MỚI cũng phải chịu sức ép từ sự phát triển của những sản phẩm thay thế như các loại nước ngọt, nước giải khát, caffe 3.2.1.3: Phân tích thị trường đầu vào và thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp *Thị trường đầu vào của doanh nghiệp Hiện cả nước có 262 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này với khoảng 650 nhà máy chế biến chè (công suất từ 2 đến 10 tấn nguyên liệu chè búp tươi/ngày) và hàng ngàn hộ dân lập xưởng để chế biến chè tại gia đình . Đội ngũ làm chè lên tới 3 triệu lao động, chiếm 50% tổng số dân sống trong vùng chè (theo thống kê của bộ NN&PTNT) . Tốc độ xuất hiện các xưởng sản xuất mini không đảm bảo chất lượng ngày càng tăng, thiếu sự kiểm soát chặt chẽ từ phía chính quyền các xưởng sản xuất chui theo hình thức này ngày càng nhiều .Trong khi diện tích trồng chè tăng thêm không đáng kể, có nhiều nơi diện tích trồng chè là chè hạt lâu năm, không được chăm sóc đúng mức đã có dấu hiệu cằn cỗi cho sản lượng búp tươi thấp, không đảm bảo chất lượng .Từ đó cung nguyên liệu không đáp ứng được cầu nguyên liệu, gây ra hiện tượng cạnh tranh thu mua nguyên liệu giữa các nhà máy, cạnh tranh không lành mạnh khiến doanh nghiệp tự đẩy mình vào vùng nguy hiểm .Hệ quả tiếp theo sẽ là chất lượng búp tươi giảm , giá thành sản xuất bị đẩy lên cao do giá nguyên liệu đầu vào tăng ( vì cạnh tranh nên doanh nghiệp đã đẩy giá mua nguyên liệu lên cao) và ngiễm nhiên sản phẩm làm ra không thể có chất lượng tốt , giá bán ra có thể bị hạ .Khi đó doanh nghiệp sẽ rơi vào vòng khó khăn luẩn quẩn .Hiện tại mức độ cạnh tranh về nguyên liệu đầu vào giữa các doanh nghiệp khá khốc liệt .Doanh nghiệp khó có thể kiểm soát được chất lượng cũng như số lượng của nguyên liệu đầu vào nếu như không có kế hoạch xây dựng vùng nguyên liệu riêng cho mình . *Thị trường chè trên thế giới và những dự báo cho tương lai Theo dự báo của FAO , sản lượng chè toàn cầu sẽ tăng 1,9% /năm trong giai đoạn 2007 – 2017, thấp hơn so với mức tăng trưởng bình quân của giai đoạn trước , đạt 3,1 triệu tấn vào năm 2017 . Ấn Độ xuất khẩu chè đen lớn nhất thế giới , tăng bình quân 2% /năm , đạt 1,2 triệu tấn vào năm 2017 tiếp là kenya và Srilaka với tốc độ tăng sản lượng bình quân 1%/năm , đạt sản lượng tương ứng 344000 tấn và 341000 tấn vào năm 2017 . DỰ BÁO SẢN LƯỢNG CHÈ ĐEN THẾ GIỚI Đơn vị: sản lượng nghìn tấn – tăng trưởng % Nước/khu vực Thực tế Dự báo Tốc độ tăng trưởng 2006 2017 1996/2006 2006/2017 Thế giới 2565 3141 2.8 1.9 Các nước đang phát triển 2547 3118 2.9 1.9 Châu phi ,trong đó 480 532 2.5 0.9 Kenya 311 344 2.0 0.9 Mĩ la tinh , trong đó 92.5 113 3.6 1.8 Arhentina. 76.3 95 4.1 2.0 Cận đông 222.3 236 2.1 0.5 Thổ nhĩ kì 200 210 5.7 0.4 Viễn đông , trong đó 1744 2227 3.1 2.2 Ấn độ 945 1175 2.0 2.0 Srilanka 307.3 341 1.8 1.0 Indonexia 167.9 197 2.6 1.5 Trung quốc 156.3 312 12.2 6.5 Việt nam 67 76 13.6 1.2 Các nước phát triển 18.4 22 -1.7 1.8 ( Nguồn:Tạp chí thương mại 39/08 ) DỰ BÁO LƯỢNG TIÊU THỤ CHÈ ĐEN Đơn vị nghìn tần – tăng trưởng % Nước/khu vực Thực tế Dự báo Tốc độ tăng trưởng 2006 2017 1996/2006 2006/2017 Tổng tiêu thụ 2339.6 2819.9 1.0 1.7 Tiêu thụ nội địa của các nước sản xuất 1220.8 1594.2 1.8 2.5 Châu phi ,trong đó 37.2 42.5 -4.1 1.2 Kenya 14 17.1 -0.4 1.8 Viễn đông ,trong đó 1166 1535 2.2 2.5 Ấn độ 710 906.9 1.4 2.3 Thổ nhĩ kì 145 189 2.6 2.4 Trung quốc 92 115 14.5 2 Inđônexia 68 95 7.4 3.1 Việt nam 28 37.9 23.5 2.8 Iran 64 65 -3.5 0.1 Bangladet 44 75 5.2 5.0 Mĩ latinh 15.5 13.3 -5.2 -1.4 Các nước đang phát triển 483.1 491.6 0.8 0.23 Viễn đông ,trong đó 323.3 331.5 1.2 0.2 Paskistan 115.5 119.1 0.2 0.3 Các nước phát triển 635.7 160.1 0.0 0.0 EU trong đó 227 234.7 -3.4 0.3 Anh 128 136.2 -3.4 0.6 Hà lan 15 17 -3.4 1.1 Đức 15 19 -9.3 2.2 LB Nga 246.7 328.2 4.0 2.6 Bắc mỹ , trong đó 103 107.5 0.7 0.4 Hoa kỳ 89.1 92.3 0.7 0.3 Chấu đại dương 19.6 16.1 -1.6 -1.8 ( Nguồn:Tạp chí thương mại 39/08 ) Thông qua bảng thống kê số liệu thực tế và con số dự báo về sản lượng và mức tiêu thụ chè đen trên thế giới chúng ta thấy rằng, ngành chè luôn trong trạng thái cung vượt cầu .Năm 2006, tổng sản lượng chè đen trên thế giới là 2565 nghìn tấn trong khi mức tiêu thụ chỉ dừng lại ở 2339.6nghìn tấn .Dự báo đến 2017 thì hiện tượng này vẫn tiếp tục tiếp diễn khi sản lượng đạt mức 3141 nghìn tấn trong khi mức tiêu thụ được dự báo chỉ đạt mức 2819.9 nghìn tấn .Điều này chứng tỏ để tồn tại trên thị trường này, doanh nghiệp thực sự cần nỗ lực đổi mới mình, đổi mới sản phẩm tăng cường khả năng cạnh tranh, dần chiếm lĩnh thị phần của đối thủ đang cùng cạnh tranh . DỰ BÁO SẢN LƯỢNG CHÈ XANH THẾ GIỚI Đơn vị: nghìn tấn – tăng trưởng % Nước/khu vực Thực tế Dự báo Tốc độ tăng trưởng 2006 2017 1996/2006 2006/2017 Thế giới 968.1 1571.1 4.7 4.5 Trung quốc 782.4 1352 5.8 5.1 Nhật Bản 91.8 100.5 0.3 0.8 Việt nam 66 106 8.9 4.4 Indonexia 20 22.1 -5.7 0.9 ( Nguồn:Tạp chí thương mại 39/08 ) DỰ BÁO XUẤT KHẨU CHÈ XANH THẾ GIỚI Đơn vị nghìn tấn – tăng trưởng % Nước/khu vực Thực tế Dự báo Tốc độ tăng trưởng 2006 2017 1996/2017 1996/2017 Thế giới 263.5 397.1 14.1 3.8 Trung quốc 218.7 379.7 14.4 5.1 Nhật bản 1.6 2.4 14 3.8 Việt nam 26 33.5 16.8 2.3 Indonexia 9.1 13.3 7.7 3.5 ( Nguồn:Tạp chí thương mại 39/08 ) Trong thị trường chè, chè xanh chiếm thị phần nhỏ hơn chè đen nhưng lại có giá trị lớn hơn chè đen nhiều lần .Theo bảng trên chúng ta cũng thấy rằng mức chè xanh được xuất khẩu từ các nước sản xuất ra thị trường bên ngoài chỉ chiếm 1/4 sản lượng mà họ có thể đạt được 3/4 sản lượng còn lại sẽ được tiêu thụ trong thị trường nội địa .Điều này cho thấy rõ, chiến lược để tìm về thị trường nội địa thực sự cần thiết cho doanh nghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp phát triển xuất phát từ chiến lược hướng ngoại như THẾ HỆ MỚI *Thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp: Trước đây, sản phẩm của THẾ HỆ MỚI chủ yếu chỉ được bán vào thị trường cấp thấp.Giá của các loại trà khác nhau nằm trong khoảng từ 0,8 USD đến 1.25 USD /kg . Đối với trà túi nhúng, giá bán là 7 USD/kg .Khoảng 85% sản lượng trà của THẾ HỆ MỚI được xuất khẩu dưới dạng chè nguyên liệu để các nước nhập khẩu tiếp tục đấu trộn .Loại chè này được đóng gói bằng túi nhựa pp và hộp carton từ 20kg đến 50 kg .Để thâm nhập vào thị trường cấp cao, công ty cần tiếp tục đẩy mạnh việc sản xuất các loại trà thành phẩm, đặc biệt là trà túi nhúng. Hiện nay, trà của THẾ HỆ MỚI được bán tại hơn 20 nước .Thị trường truyền thống lớn nhất là nga và các nước Liên Xô cũ do chủ doanh nghiệp có kinh nghiệm và hiểu biết thị trường này, và các kênh phân phối của THẾ HỆ MỚI cũng đã được thiết lập .Thị trường này sẽ vẫn là thị trường chính của công ty trong tương lai .Tuy nhiên càng ngày sẽ càng xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt vì các nước xuất khẩu chè chất lượng cao như Sri lan ka và Ấn độ đang bành trướng hoạt động của họ tại thị trường đó.Và sự trỗi dậy của các công ty trà có uy thế tại nga .Vì vậy, THẾ HỆ MỚI cần chuyển mục tiêu sang các nước Georgia, Uzbekistan và Kazacstan, đó là nơi các công ty trà của nga còn yếu và trà cấp thấp với giá rẻ đang được ưa chuộng . Ngoài thị trường nga và các nước thuộc Liên Xô cũ, THẾ HỆ MỚI đang bắt đầu thâm nhập được vào một số thị trường mới khó tính hơn như Pakistan, Ấn độ và Mỹ .Hiện nay, THẾ HỆ MỚI đang tập trung xuất khẩu trà xanh vào thị trường Đài Loan. Trong tương lai gần, THẾ HỆ MỚI cố gắng mở rộng xuất khẩu sang thị trường Bắc Phi, đặc biệt là Angieri và Morocco .Các thị trường này đang tiêu thụ một lượng lớn trà xanh. Cho tới nay, THẾ HỆ MỚI đã và đang đầu tư xây dựng thương hiệu tại Nhật Bản .Đối với trà dạng nguyên liệu, hàng năm THẾ HỆ MỚI quảng cáo trên 5 số của tạp chí chuyên ngành trà mà độc giả thường xuyên là các công ty chế biến trà và các doanh nghiệp xuât/nhập khẩu trà nguyên liệu .Đối với sản phẩm thành phẩm được đóng gói trong các túi nhỏ, THẾ HỆ MỚI cho dán quảng cáo tại khắp các nơi công cộng như ga tàu hỏa , ga tàu điện ngầm nhằm thu hút sự chú ý từ người tiêu dùng .Về mẫu mã, chất liệu bao bì luôn được công ty quan tâm cải tiến sáng tạo theo thị hiếu của người tiêu dùng . Hơn nữa, THẾ HỆ MỚI còn quảng cáo sản phẩm thông qua đại diện thương mại của việt nam tại nhiều nước và đã tham dự nhiều hội thảo quốc tế về trà .Đồng thời ,để tiếp cận sâu rộng với các khách hàng, THẾ HỆ MỚI còn xây dựng trang web giới thiệu cụ thể chi tiết về công ty và sản phẩm của mình. Hiện tại, THẾ HỆ MỚI đã có 4 đại lí kinh doanh phân phối độc quyền ăn hoa hồng tại Nga và Anh .Các đại lí này không chỉ đại diện cho THẾ HỆ MỚI kí hợp đồng với các khách hàng mà còn giới thiệu khoảng 80% khách hàng cho THẾ HỆ MỚI .Thiết lập mạng lưới đại lý ở các nước nhập khẩu là thế mạnh của THẾ HỆ MỚI .Các đại lý này rất nhạy bén với biến động của thị trường, đóng góp quan trọng vào việc ra quyết định kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp của công ty .Cách thưc này được công ty thực hiện mang lại nhiều hiệu quả tích cực nên trong tương lai sẽ được duy trì và phát triển tại một số thị trường mới. Đánh giá tác động của các nhân tố môi trường kinh doanh Các nhân tố Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm tác động (1) (2) (3) (4) (5) Liệt kê các nhân tố cần đánh giá Thang điểm cần đánh giá: Rất cao=4 Cao = 3 Trung bình=2 Thấp=1 Thang điểm Rất cao=4 Cao=3 Trung bình=2 Thấp=1 Chiều hướng tác động Tích cực = (+) Tiêu cực=(-) Nhân kết quả từ cột (2) với cột (3) và đặt dấu ở cột (4) cho từng nhân tố Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp (1) (2) (3) (4) (5) Các nước phối hợp giải quyết khủng hoảng tài chính toàn cầu 3 2 + +6 Chính phủ thực hiện gói giải pháp kích cầu hỗ trợ doanh nghiệp duy trì sản xuất và kích thích tiều dùng 4 3 + +12 Năng lực điều hành kinh tế vĩ mô của chính phủ liên tục được cải thiện 3 2 + +6 Sự hợp tác giữa chính phủ, các hiệp hội, ngân hàng và doanh nghiệp ngày càng được tăng cường 3 2 + +6 Nền kinh tế sẽ phục hồi vào cuối năm và tăng trưởng nhanh trở lại vào giai đoạn 2010-2015 3 3 + +9 Một số đối thủ bị thất bại trong kì khủng hoảng 1 4 + +4 Thị trường mở rộng trong tương lai 4 4 + +16 Thị trường chè nội địa vẫn còn là thị trường tiềm năng 3 3 + +9 Chuyển giao công nghệ được xúc tiến khẩn trương 3 4 + +12 Chè có lợi thế hơn so với một số sản phẩm thay thế về tác dụng tốt cho sức khỏe người tiêu dùng 3 1 + +3 Nguồn nguyên liệu bị cạnh tranh , khó kiểm soát về chất lượng 2 3 - -6 Đối thủ đã có thương hiệu và uy tín về chất lượng sản phẩm trên thị trường 3 3 - -9 Thời tiết xấu sản lượng và chất lượng nguồn cung ứng bị giảm 3 3 - -9 Thị trường tạm thời bị thu hẹp trong kì khủng hoảng 3 2 - -6 Khách hàng ngày càng trở nên khó tính 2 2 - -4 Từ bảng tổng kết này ta đã lượng hóa được các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đối mặt trong tương lai và hiện tại. Dựa vào thang điểm ta sẽ đưa ra thứ tự mức độ ảnh hưởng của các nhân tố có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Từ đó nhằm có sự kết hợp phù hợp giữa các tình huống để đưa ra các chiến lược khả thi nhất. 3.2.2:Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp Chi phí cho hoạt động marketing và ngiên cứu phát triển sản phẩm qua các năm 2006, 2007,2008 Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Tổng chi phí cho ngiên cứu phát triển sản phẩm 608 200 200 Tổng chi phí cho quảng cáo 3648 3568 4150 Quảng cáo trong nước 1648 568 650 Quảng cáo nước ngoài 2000 3000 3500 Báo chí - internet 800 568 750 Biển hiệu 948 500 700 Hình thức khác 1900 2500 2700 (Phòng bán hàng của công ty TNHH THẾ HỆ MỚI- Hà nội) *Hoạt động Marketting: Do chiến lược hiện tại của công ty vẫn là hướng ngoại, xuất khẩu sản phẩm thành phẩm và sản phẩm thô ra thị trường nước ngoài , hoạt động marketing chưa được quan tâm đúng mức để phù hợp với qui mô hoạt động của công ty. Mọi hình thức quảng bá về công ty và sản phẩm của công ty mới chỉ được thông qua website, tạp chí, biển hiệu, các hình thức khác. Chưa có sự đầu tư quảng bá thương hiệu thường xuyên thường xuyên .Chi phí quảng cáo mới chỉ chiếm 2-3% doanh thu, một con số nhỏ bé so với qui mô , tầm vóc như THẾ HỆ MỚI, đây là 1 phần lí do khiến COZY bị lu mờ trước đối thủ sau thời hoảng kim vào năm 2006 .Với quyết tâm cho ra đời sản phẩm túi nhúng, cùng với các hoạt động quảng cáo rầm rộ, lần đầu tiên COZY được người tiêu dùng biết đến là 100% thương hiệu việt chất lượng cao, COZY trở thành mối lo ngại của lipton, nhưng chỉ ngay sau đó gần 2 năm ,không có sự quan tâm thường xuyên trong việc đổi mới cũng như quảng cáo sản phẩm, giờ COZY đã để mất rất nhiều thị phần trên thị trường nội địa về tay các đối thủ.Cần có chiến lược quảng bá ngiêm túc tương xứng nếu không COZY cũng sẽ chỉ là ngôi sao lóe sáng rồi lại vụt tắt trên bầu trời thương hiệu đất việt. *Hoạt động đầu tư nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Chi phí đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm còn rất hạn hẹp do nhà quản lí chưa muốn quan tâm đến vì thực tế, hoạt động này cần tiêu tốn nhiều thời gian, tiền bạc và công sức mà mức độ rủi ro lại khá cao .Tuy nhiên trong tương lai khi công ty ngày càng phình rộng, để có uy thế và danh tiếng tương xứng với tầm vóc hoạt động của mình, nhà quản lí cần có sự đầu tư mạnh bạo hơn trong lĩnh vực này để có sự bức phá về sản phẩm thu hút sự quan tâm từ phía người tiêu dùng, tạo vị thế vững trắc cho công ty trên thương trường . *Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của công ty tạm ổn định , tỷ lệ công nhân lành nghề là hơn 70% , còn lại mới tham gia vào hoạt động sản xuất của công ty nhưng có tinh thần lao động , học hỏi cao . 100% cán bộ quản lí và kĩ thuật có trình độ chuyên môn cao và kinh ngiệm làm việc lâu năm .Tinh thần đoàn kết cao, công ty như một gia đình lớn, mọi người luôn giúp đỡ nhau trong công việc . Tuy nhiên doanh nghiệp cũng vẫn có một điểm yếu đó là chính sách lương thưởng còn chưa hợp lí, đặc biệt là đối với cán bộ kĩ thuật tại nhà máy , mức lương đưa ra chưa tương xứng với công sức , cường độ lao động của họ và đôi khi chưa đảm bảo mức sống cần thiết cho họ . Điều này cần có sự quan tâm của nhà quản lí để điều chỉnh cho phù hợp nhằm giữ nguồn nhân lực năng động, nhiệt tình, có tay nghề kĩ thuật . *Cơ cấu tổ chức Là công ty tư nhân nên cơ cấu tổ chức khá gọn nhẹ, linh hoạt, năng động .Điều này đã được giới thiệu trong phần đầu của chương hai .Tuy nhiên trong tương lai cần có sự thay đổi về khâu tổ chức để phù hợp với sự phát triển của công ty, chẳng hạn như cần có thêm phòng Marketting, bộ phận chăm sóc khách hàng *Năng lực sản xuất hiện tại và dự báo sản lượng có khả năng đạt được trong tương lai Nhà máy THẾ HỆ MỚI – Vĩnh Phúc chịu trách nhiệm tập kết, đấu trộn, tinh chế sản phẩm, đóng gói xuất khẩu .Đồng thời 12 công ty thành viên khác của THẾ HỆ MỚI – Hà Nội đồng sản xuất chế biến trà từ nguyên liệu búp tươi, cho ra những sản phẩm chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu thụ của công ty .Cuối mỗi năm sản xuất, các nhà máy này đều được công ty cho tổ chức sửa chữa, bảo dưỡng dây truyền thiết bị .Sau mỗi kì tổng kết báo cáo tài chính cuối năm, dựa vào mức lợi nhuận ròng thực tế thu được và phân tích tình hình sản xuất trong tương lai , công ty tổ chức họp mặt các công ty thành viên bàn bạc phân trích lợi nhuận tái đầu tư bổ sung mở rộng cải tạo công nghệ sản xuất, thậm trí mạnh dạn thay đổi công nghệ nhằm nâng cao đồng bộ chất lượng sản phẩm của các công ty thành viên .Đảm bảo cung ứng cho THẾ HỆ MỚI nguồn sản phẩm ổn định cả về chất lượng và số lượng. Các công ty thành viên có trách nhiệm trực tiếp chế biến sản phẩm từ búp tươi .Trong quá trình sản xuất, thấy còn yếu kém trong khâu nào, công ty này sẽ báo cáo ngay cho THẾ HỆ MỚI – Vĩnh Phúc điều cán bộ kĩ thuật lên hướng dẫn, kiểm tra, tìm hiểu nguyên nhân yếu kém để khắc phục tình trạng sản xuất sớm nhất có thể .Các sản phẩm của các công ty này điều được kiểm tra 2 lần, lần thứ nhất kiểm tra ngay tại công ty bởi 1 nhân viên kĩ thuật KCS, lần thứ 2 sản phẩm được kiểm tra lại bởi đội ngũ cán bộ KCS lành nghề của THẾ HỆ MỚI tại THẾ HỆ MỚI – vĩnh phúc. Mỗi công ty đều được trang bị máy móc thiết bị hiện đại, số lượng công nhân trong các công ty giao động từ 50 đến 200 người .Mỗi người công nhân lao động trực tiếp tại các công ty đều được trang bị quần áo bảo hộ lao động đầy đủ 70% công nhân có tay nghề và đã qua đào tạo. Hầu hết các công ty thành viên đều có vùng nguyên liệu riêng, vùng nguyên liệu này được công ty đầu tư phát động bà con nông dân địa phương trồng thêm giống mới, trồng tỉa chăm sóc theo đúng qui trình khoa học, cho ra búp tươi đạt chất lượng như mong muốn .Tuy nhiên vùng nguyên liệu này vẫn chưa đáp ứng được công suất chế biến của các công ty này.Năm 2008, trung bình mỗi nhà máy sản xuất được hơn 1000tấn sản phẩm thô cung cấp cho THẾ HỆ MỚI, như vậy mới chỉ đạt 1 nửa công xuất thực tế của các công ty, vì vậy phấn đấu trong năm 2009 sản lượng cung ứng cho THẾ HỆ MỚI sẽ tăng lên 2000/nhà máy/năm.THẾ HỆ MỚI phấn đấu nâng mức xuất khẩu từ 10000tấn lên 20000tấn vào năm 2009. *Tình hình tài chính doanh nghiệp: BẢNG CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH KẾ TOÁN Các chỉ tiêu tài chính kế toán NĂM 2006 2007 2008 Đơn vị tính : triệu đồng Bảng cân đối tài sản Tài sản lưu động 80.097 120.239 150.661 Tài sản cố định 76.403 100.745 140.439 Tổng tài sản 156.500 220.984 291.100 Nợ ngắn hạn 66.403 87.465 110.880 Nợ trung hạn 65.996 86.935 110.210 Vốn chủ sở hữu 24.101 46.583 70.000 Tổng nợ và vốn chủ sở hữu 156.500 220.984 291.100 Báo cáo thu nhập và tiền mặt Doanh thu 121.600 178.406 207.515 Lãi gộp 24.332 35.716 41.710 Lãi ròng 12.000 17.840 20.544 Các chỉ tiêu tài chính Tỉ lệ lãi gộp 20,01% 20,02% 20,1% Tỉ lệ lãi ròng 9.85% 10% 9,9% Hệ số nợ(tổng nợ/tổng tài sản) 0.84 0.79 0.76 (Nguồn: phòng kế toán công ty TNHH THẾ HỆ MỚI- Hà nội) Nhìn vào bảng báo cáo tài chính của công ty ta thấy, qua các năm tài sản của công ty có xu hướng tăng với tốc độ cao từ 30-40%/năm .Cụ thể vào năm 2007 tài sản tăng đến hơn 40%, thời kì này công ty tập trung huy động mọi nguồn lực để đầu tư cho đổi mới công nghệ , hơn nữa là sự nỗ lực nâng sản lượng xuất khẩu lên gấp đôi , thời gian lưu kho của sản phẩm kéo dài hơn , khối lượng sản phẩm lưu kho cũng tăng lên gần gấp đôi dẫn đến nguồn vốn cho đầu tư ngắn hạn và dài hạn đều tăng cao .Cũng theo bảng ta thấy tỉ lệ lãi ròng luôn ở mức 10%, lãi gộp luôn ở mức cao hơn lãi suất huy động vốn vì vậy cho thấy công ty luôn có khả năng trả lãi đúng hạn kì .Nhìn vào hệ số nợ, ta thấy mặc dù hệ số nợ rất cao ( do công ty đang trong thời kì mở rộng qui mô, cải tiến công nghệ nhằm có sự bức phá cả về lượng và chất) nhưng các hệ số này có xu hướng giảm theo các năm, điều đó chứng tỏ phần nào về hiệu quả sử dụng đồng vốn của công ty.Thêm nữa doanh thu cũng tăng đều qua các năm , tỉ lệ lợi nhuận ròng qua các năm ổn định ở mức 10% chỉ bị giảm nhẹ xuống 9.9% .Các chỉ tiêu tài chính đều có xu hướng tăng tích cực ngay cả trong kì khủng hoảng, điều này cho thấy tình hình tài chính của doanh nghiệp đang trong tình trạng khá tốt.Tuy vậy hệ số nợ đang ở mức khá cao mức độ rủi ro về đầu tư cao, để giảm bớt rủi ro cần tăng tốc giảm hệ số này xuống ở mức 60-65% nhằm tạo tính an toàn hơn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tổng hợp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp Các yếu tố môi trường Mức độ tác động đối với ngành Mức độ tác động đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp (1) (2) (3) (4) (5) Tình trạng tài chính tốt 2 3 + +6 Năng lực sản xuất tốt 3 4 + +12 Nguồn nhân lực ổn định có trình độ chuyên môn cao 3 3 + +9 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị gọn nhẹ,làm việc có nề nếp tác phong công nghiệp 2 3 + +6 Thị trường xuất khẩu truyền thống ổn định 3 3 + +9 Hoạt động marketing còn yếu, chi phí hạn hẹp.chiếm tỉ lệ thấp trong doanh thu 2 3 - -6 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa được quan tâm đúng mức 2 3 - -6 Chưa quan tâm tới thị trường nội địa 1 4 - -4 Chất lượng đầu vào còn thiếu đồng bộ 2 3 - -6 Trình độ quản lí tại các công ty thành viên còn hạn chế gây ra sự lãng phí đáng tiếc trong quá trình sản xuất 1 4 - -4 3.3: xác định điểm mạnh, điểm yếu,sử dụng ma trận swot để lựa chọn chiến lược hành động. 3.3.1: Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp HẾ HỆ MỚI Giống như bao doanh nghiệp khác, trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh THẾ HỆ MỚI cũng có những điểm mạnh và những điểm yếu nhất định tồn tại song song. Điểm mạnh đó là: Đội ngũ cán bộ quản lí của công ty có trình độ chuyên môn cao, có kinh ngiệm làm việc lâu năm .Tại nhà máy sản xuất chính, có hơn 70% công nhân lành nghề đã gắn bó với công ty từ 5 đến 10 năm .Đây thực sự là thế mạnh của công ty, đội ngũ nhân viên hoạt động năng động, chuyên nghiệp nên rất hiệu quả. Năng lực sản xuất tương đối lớn, công ty có thể cung ứng hàng chục nghìn tấn chè cho thị trường tiêu thụ trong và ngoài nước .Số lượng hàng cung ứng ngày một tăng theo thời gian phát triển của công ty. Công ty có thị trường tiêu thụ rộng khắp tại 20 quốc gia trên thế giới . Hiện tại công ty vẫn tiếp tục mở rộng thị trường, tìm kiếm thị trường mới cho cả dòng sản phẩm cấp cao và cấp thấp . Công ty đã xây dựng được mạng lưới các nhà cung ứng nguyên liệu chất lượng tốt nằm ngay tại các vùng nguyên liệu búp tươi trọng điểm rải khắp toàn bộ miền bắc việt nam . Bên cạnh những điểm mạnh công ty cũng vẫn còn có những điểm yếu: Điểm yếu lớn nhất tồn tại trong công ty đó là tổ chức hoạt động Marketing .Marketing là hoạt động kết nối người tiêu dùng với doanh nghiệp, đưa sản phẩm tới người tiêu dùng đồng thời thu thập những ý kiến và nhu cầu của khách hàng về sản phẩm tới công ty sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm phù hợp hơn với thị hiếu của người tiêu dùng trên thị trường . Đây là hoạt động đòi hỏi sự đầu tư thường xuyên, chăm sóc tỉ mỉ với nhiều công đoạn , nhiều hoạt động và cần kinh phí khá lớn . Công ty chưa có sự quan tâm đúng mức cho hoạt động này .Đây thực sự là một sai lầm và công ty đã phải chịu hậu quả cho sai lầm này đó là thương hiệu chè COZY từ chỗ là nhãn hiệu đáng gờm của lipton giờ đây nó đang thực sự mất dần sức hút đối với người tiêu dùng và để mất dần thị phần của thị trường trong nước cho các hãng sản xuất chè khác. Chi phí cho ngiên cứu phát triển sản phẩm rất nhỏ .Trong khi thị hiếu của người tiêu dùng luôn thay đổi để phù hợp với cuộc sống ngày càng bận rộn và luôn biến động của họ .Nếu không có sự đầu tư ngiên cứu cải tiến sản phẩm thì nó có thể trở thành những thứ sản phẩm mà người tiêu dùng không mong muốn, không ưa thích. Chất lượng nguồn nguyên liệu từ các nhà cung ứng còn thiếu đồng bộ do tại các nhà máy, trình độ quản lí sản xuất và điều kiện, trang thiết bị cho sản xuất vẫn còn nhiều điểm khác biệt. Một số nhà máy vẫn còn phải sử dụng trang thiết bị lạc hậu và cần phải đổi mới trong tương lai Nhà quản lí chưa thực sự quan tâm tới thị trường nội địa và đang để mất dần thị phần trong thị trường khá tiềm năng này .Nhà quản lí cần trả lời câu hỏi tại sao ta lại từ bỏ mảnh đất tiềm năng của chính ta trong khi đối thủ từ phía ngoài muốn đến, họ đã đến và đang rất thành công .Thực tế đã cho thấy các công ty đa quốc gia như lipton, dimah, nestea đã thâm nhập vào thị trường việt nam, họ đã thành công, minh chứng điều này là sự chiếm lĩnh thị phần rất lớn của họ tại thị trường việt nam . Chính sách lương thưởng còn nhiều điều bất hợp lí, lương của một số cán bộ thực sự chưa đáp ứng được sự mong mỏi của họ, thậm chí là chưa đảm bảo cuộc sống thường nhật của họ. Nếu điều này kéo dài, nó không chỉ làm tinh thần lao động đi xuống mà công ty còn có thể sẽ phải đối mặt với việc cán bộ có kinh ngiệm làm việc sẽ rời bỏ công việc hiện tại để kiếm tìm cơ hội mới đảm bảo cho cuộc sống của họ. 3.3.2: Thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp phải đối mặt trong tương lai và hiện tại *Những cơ hội đang mở ra đối với doanh nghiệp Các nước phối hợp giải quyết khủng hoảng tài chính toàn cầu Chính phủ thực hiện gói giải pháp kích cầu hỗ trợ doanh nghiệp duy trì sản xuất và kích thích tiều dùng Năng lực điều hành kinh tế vĩ mô của chính phủ liên tục được cải thiện Sự hợp tác giữa chính phủ, các hiệp hội, ngân hàng và doanh nghiệp ngày càng được tăng cường . Nền kinh tế sẽ phục hồi vào cuối năm và tăng trưởng nhanh trở lại vào giai đoạn 2010-2015 Một số đối thủ bị thất bại trong kì khủng hoảng Thị trường mở rộng trong tương lai Thị trường chè nội địa vẫn còn là thị trường tiềm năng .Hàng năm, người khách lạ là lipton, Dimah, Nestea đã kiếm lợi nhuận hàng triệu USD từ thị trường việt nam .Tại sao doanh nghiệp lại bỏ rơi mảnh đất màu mỡ như thế để vươn tới những thị trường khác có nhiều rủi ro hơn . Chuyển giao công nghệ được xúc tiến khẩn trương Chè có lợi thế hơn so với một số sản phẩm thay thế về tác dụng tốt cho sức khỏe người tiêu dùng *Thác thức mà doanh nghiệp phải đối mặt Nguồn nguyên liệu bị cạnh tranh, khó kiểm soát về chất lượng Đối thủ đã có thương hiệu và uy tín về chất lượng sản phẩm trên thị trường Thời tiết xấu sản lượng và chất lượng nguồn cung ứng bị giảm Thị trường tạm thời bị thu hẹp trong kì khủng hoảng Khách hàng ngày càng trở nên khó tính 3.3.3 Xây dựng ma trận SWOT Ma trân SWOT Từ sự phân tích các nhân tố vĩ mô, vi mô tác động trực tiếp và gián tiếp lên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và sự phân tích môi trường nội bộ của công ty .Tìm ra điểm mạnh điểm yếu, thách thức và cơ hội đang tới .Chúng ta có thể bao quát vấn đề qua việc xây dựng ma trận SWOT như sau: Các yếu tố nội bộ DN Môi trường kinh doanh Tập hợp các điểm mạnh ( S ) -Năng lực sản xuất tương đối lớn -Có thị trường xuất khẩu truyền thống ổn định -Nguồn nhân lực ổn định, có trình độ chuyên môn cao - Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí gọn nhẹ,khoa học.Nề nếp làm việc qui củ -Tình trạng tài chính an toàn trong vòng kiểm soát(tốt) Tập hợp các điểm yếu ( W ) -Hoạt đông marketing có nhiều hạn chế -Chi phí cho ngiên cứu phát triển sản phẩm còn rất hạn hẹp. -chất lượng đầu vào của các nhà cung ứng thiếu đồng bộ -Chưa quan tâm đúng mức tới thị trường nội địa -Trình độ quản lí của các công ty thành viên còn hạn chế , gây ra lãng phí đáng tiếc trong quá trình sản xuất Tập hợp cơ hội ( O ) -Thị trường mở rộng Chính phủ thực hiện gói giải pháp kích cầu hỗ trợ doanh nghiệp sản xuất và kích thíc tiêu dùng. chuyển giao công nghệ hiện đại từ srilanka. Thị trường nội địa vẫn còn là thị trường tiềm năng. Kinh tế phục hồi vào cuối năm 2009 và tăng trưởng nhanh trở lại vào thời kì 2010-2015 Chiến lược ( OS ): -chiến lược ổn định qui mô và sản lượng tiêu thụ trong thời kì khủng hoảng - chiến lược dẫn đầu về chất lượng sản phẩm trên thị trường nội địa - Chiến lược thâm nhập thị trường cao cấp(Nhật bản , Đài loan) Chiến lược ( OW ) : Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường nội địa Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm,tập trung gây ấn tượng với người tiêu dùng bằng một nét riêng của sản phẩm Tập hợp những đe dọa ( T ) -Đối thủ có thương hiệu mạnh -Thời tiết xấu ảnh hưởng tới nguồn nguyên liệu cung ứng -Thị trường biến động và bị thu hẹp vì khủng hoảng. -Nguồn nguyên liệu bị cạnh tranh gay gắt -khách hàng ngày càng khó tính Chiến lược ( TS ): Chiến lược liên kết toàn bộ, doanh nghiệp kiểm soát hoàn toàn đầu vào thông qua mạng lưới các nhà cung ứng là các công ty thành viên. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, cung cấp cho cả thì trường cấp thấp và cấp cao. Chiến lược thôn tính thị trường của đối thủ yếu hơn Chiến lược ( TW ): Chiến lược thâm nhập thị trường mới cho sản phẩm hiện tại chiến lược phát triển sản phẩm về chất lượng , bao bì , kiểu dáng đánh vào tâm lí ưa hình thức của người tiêu dùng vn. -chiến lược tập trung khai thác thị trường truyền thống Từ sự phân tích, tập hợp và kết hợp các yếu tố từ môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, ta xác định được một số chiến lược đinh hướng như sau: -Chiến lược (OS): -Chiến lược ổn định qui mô sản xuất và sản lượng tiêu thụ trong thời kì khủng hoảng và sau khủng hoảng. -Chiến lược dẫn đầu về chất lượng của sản phẩm -Chiến lược thâm nhập vào thị trường cao cấp -Chiến lược (OW): - Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường nội địa - Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, tập trung gây ấn tượng với người tiêu dùng bằng một nét riêng của sản phẩm - Chiến lược ( TS ): Chiến lược liên kết toàn bộ, doanh nghiệp kiểm soát hoàn toàn đầu vào thông qua mạng lưới các nhà cung ứng là các công ty thành viên. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, cung cấp cho cả thì trường cấp thấp và cấp cao. Chiến lược thôn tính thị trường của đối thủ yếu hơn Chiến lược ( TW ): Chiến lược thâm nhập thị trường mới cho sản phẩm hiện tại Chiến lược phát triển sản phẩm về chất lượng , bao bì , kiểu dáng đánh vào tâm lí ưa hình thức của người tiêu dùng vn Chiến lược tập trung khai thác thị trường truyền thống 3.3.4: xác định mục tiêu chiến lược 3.3.4.1: các mục tiêu dài hạn của công ty - Sản phẩm có thương hiệu mạnh, có vị thế trên thị trường nội địa - Thâm nhập vào thị trường cấp cao NHẬT, ANH, MỸ - Xây dựng được thương hiệu có uy tín tại thị trường nước ngoài, đặc biệt là thị trường truyền thống - Đầu tư ngiên cứu phát triển sản phẩm để dành thị phần từ những kẻ bại trận trong kì khủng hoảng -Đẩy mạnh hoạt động marketing nhằm thâm nhập sâu trở lại thị trường nội địa , lấy lại vị thế trước đây . 3.3.4.2: các mục tiêu ngắn hạn, trước mắt của công ty - Giữ vững mức tiêu thụ trong thời kì khủng hoảng - Có vùng nguyên liệu riêng đảm bảo về cả chất lượng lẫn số lượng - Khả năng quản lí và sản xuất của mạng lưới cung ứng được nâng cao - Giữ vững năng lực huy động vốn để duy trì hoạt động sản xuất trong thời kì khó khăn - Kiểm soát được chất lượng của nguồn nguyên liệu đầu vào và độ đảm bảo an toàn thực phẩm - Cải tiến công nghệ, nâng cao vị thế cạnh tranh , chiếm giữ vùng nguyên liệu tốt từ những đối thủ bại trận . 3.3.5: Lựa chọn chiến lược trọng tâm cho hoạt động của doanh nghiệp Từ ma trận SWOT ta lựa chọn 5 chiến lược phù hợp với nhu cầu mục tiêu phát triển lâu dài cũng như mong muốn của các nhà lãnh đạo công ty Chiến lược 1:Chiến lược thâm nhập vào thị trường cao cấp Chiến lược 2:Chiến lược ổn định qui mô sản xuất và sản lượng tiêu thụ trong thời kì khủng hoảng và sau khủng hoảng . Chiến lược 3:Thâm nhập sâu vào thị trường nội địa, tìm lại vị thế cho thương hiệu chè COZY Chiến lược 4:Thâm nhập thị trường mới cho sản phẩm hiện tại(mở rộng thị trường sang các thị trường tiềm năng) Chiến lược 5:Chiến lược đầu tư liên kết toàn bộ, doanh nghiệp kiểm soát hoàn toàn đầu vào thông qua mạng lưới các nhà cung ứng là các công ty thành viên . 3.3.5.1: Xây dựng ma trận định lượng QSPM để xác định chiến lược tổng quát tối ưu Ma trận QSPM Yếu tố thành công chủ yếu Xếp hạng R Các chiến lược lựa chọn Cơ sở xác định sự hấp dẫn 1 2 3 4 5 AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Năng lực sản xuất lớn 4 4 16 1 4 3 12 3 12 2 8 Khả năng cạnh tranh tốt Có thị trường truyền thống ổn định 3 3 9 4 12 3 9 3 9 3 9 Sản lượng tiêu thụ được tạm thời ổn định ở 1 mức nào đó Nguồn nhân lực ổn định ,có trình độ chuyên môn cao 2 2 4 4 8 3 6 2 4 4 8 Hoạt động sản xuất được đảm bảo ổn định Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí gọn nhẹ .Nề nếp làm việc công nghiệp 2 3 6 2 4 3 6 3 6 3 6 Tinh thần lao động tốt mang lại hiệu quả cao trong công việc Tình trang tài chính an toàn, nằm trong tầm kiểm soát(tốt) 3 2 6 2 6 3 9 3 9 4 12 Hoạt động sản xuất kinh doanh có mức rủi ro thấp,ảnh hưởng tới sự sống còn của doanh nghiệp Các yếu tố bên ngoài Thị trường mở rộng 4 4 16 2 8 3 12 3 12 1 4 Sản lượng tiêu thụ được nâng lên,lợi nhuận tăng Chính phủ thực hiện gói kích cầu hỗ trợ doanh nghiệp sản xuất 3 1 3 4 12 3 9 1 3 4 12 Phần nào tháo gỡ khó khăn cho doanh nghiệp trong kì khó khăn Chuyển giao công nghệ được xúc tiến 4 4 16 1 4 2 8 3 12 3 12 Năng suất,chất lượng sản phẩm được nâng lên tầm cao mới Thị trường nội địa tiềm năng 3 3 9 1 3 4 12 2 6 2 6 Xây dựng danh tiếng thương hiệu và chiếm giữ thị phần trong nước Kinh tế sẽ dần phục hồi trở lại vào đầu 2010 3 4 12 2 6 3 9 3 9 3 9 Cầu sản lượng tắng trở lại,tỉ lệ lợi nhuận tăng Tổng điểm hấp dẫn của mỗi chiến lươc 97 77 92 82 86 Dựa vào matrận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) ta có thể xác định mức độ hấp dẫn của chiến lược theo thứ tự từ cao đến thấp như sau : Chiến lược 1:Chiến lược thâm nhập vào thị trường cao cấp Chiến lược 3:Thâm nhập sâu vào thị trường nội địa, tìm lại vị thế cho thương hiệu chè COZY Chiến lược 5:Chiến lược đầu tư liên kết toàn bộ, doanh nghiệp kiểm soát hoàn toàn đầu vào thông qua mạng lưới các nhà cung ứng là các công ty thành viên. Chiến lược 4:Thâm nhập thị trường mới cho sản phẩm hiện tại(mở rộng thị trường sang các thị trường tiềm năng) Chiến lược 2:Chiến lược ổn định qui mô sản xuất và sản lượng tiêu thụ trong thời kì khủng hoảng và sau khủng hoảng. 3.3.5.2: Phương thức tổ chức thực hiện chiến lược và các giải pháp đi kèm Như vậy sau quá trình phân tích, nghiên cứu về công ty, về các nhân tố tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài, Sử dụng các biện pháp phân tích và thừa kế kết quả dự báo thông tin từ các chuyên gia, tôi đã xác định được 2 chiến lược trọng tâm nhất phù hợp với sự phát triển trong tương lai của THẾ HỆ MỚI đó là : *Chiến lược thâm nhập vào thị trường chè cao cấp *Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường nội địa, tìm lại vị thế cho thương hiệu chè COZY trên thị trường trong nước. Để thực hiện thành công hai chiến lược này theo lộ trình 5 năm, THẾ HỆ MỚI cần xây dựng các chiến lược chức năng và thực hiện chúng bằng một loạt các kế hoạch ngắn hạn cụ thể khác để đạt được các mục tiêu theo mỗi kì kế hoạch tương đương. Người tổ chức điều hành thực hiện hoạt động chiến lược thường là người lãnh đạo đứng đầu công ty, là người có tiếng nói trọng lượng, có sự nhạy cảm trước mọi biến động của công ty và là người am hiểu về thực trạng công ty nhất. Giải pháp chủ yếu để thực hiện chiến lược “thâm nhập vào thị trường chè cao cấp”: *Tận dụng hệ thống kênh phân phối và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty tại nước ngoài đẩy mạnh giới thiệu sản phẩm của công ty hiện có đồng thời tổ chức tìm hiểu thị hiếu, nhu cầu của khách hàng trong thị trường mới này về sản phẩm. Xác định rõ những thước đo cụ thể về chất lượng sản phẩm mà công ty cần đạt tới .Những đặc tính nào của sản phẩm hiện tại là nguyên nhân khiến họ chưa gật đầu chấp nhận tiêu dùng sản phẩm của mình. Để được họ chọn lựa, sản phẩm cần có sự thay đổi nào . *Hạn chế đầu tư mở rộng mạng lưới nhà cung ứng, dành vốn và nguồn lực cho tập trung đầu tư cải tiến công nghệ, có sự đầu tư đúng mức để có sự thay đổi bức phá về chất lượng sản phẩm. Đồng thời vận động những nhà cung ứng tiếp tục phát triển nguồn nguyên liệu búp tươi riêng đảm bảo chất lượng và số lượng đầu vào .Chất lượng của sản phẩm chè phụ thuộc vào chất lượng búp tươi đến 70%, 30% còn lại phụ thuộc vào cách thức và công nghệ chế biến .Vì vậy nâng cao chất lượng nguyên liệu búp tươi là vấn đề cần quan tâm của doanh nghiệp. *Chuyển dần xuất khẩu thô sang xuất khẩu thành phẩm, có tên nhãn hiệu sản phẩm, có xuất xứ rõ ràng .Hiện tại rất nhiều người tiêu dùng trên thế giới không biết rằng họ đang dùng chè việt nam vì các doanh nghiệp chúng ta thường xuất khẩu thô cho nước ngoài, các công ty này mua nguyên liệu về đấu trộn rồi bán với nhãn mác khác với mức giá không tưởng.Công ty cần phấn đấu từng ngày với mục tiêu là ra ngoài ánh sáng, không cần núp bong dưới trướng của công ty nước ngoài nào, dần khẳng định vị thế trên trường quốc tế . Theo thông tin từ nhiều tạp chí kinh tế, hàng năm lipton thu lợi nhuận từ việc sản xuất kinh doanh chè tại thị trường việt nam lên tới hàng triệu USD. Mức lợi nhuận này có khi còn vượt cả lợi nhuận của cả ngành chè việt nam khi xuất khẩu sản phẩm thô ra thế giới .Điều đó phần nào nói lên được rằng, bỏ qua thị trường nội địa là một sai lầm của các doanh nghiệp chúng ta .Tại sao người khách lạ đang làm giàu rất thành công trên mảnh đất của chúng ta mà chúng ta thì lại bỏ rơi vùng đất đó. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược“Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường nội địa, tìm lại vị thế cho thương hiệu chè COZY trên thị trường trong nước.” *Có sự đầu tư ngiêm túc trong việc ngiên cứu và phát triển sản phẩm đặc biệt là về mẫu mã của bao bì sản phẩm vì tâm lí nói chung của người việt nam là rất ưa hình thức. Thêm nữa trong văn hóa người việt, mọi người thường hay tặng quà bạn bè, anh em trong các dịp lễ tết .Vì vậy một sản phẩm có hình thức sang trọng sẽ quyết định rất nhiều trong việc lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng việt nam. *Tăng chi phí cho việc quảng cáo sản phẩm, bước đầu thu hút người tiêu dùng bằng những hoạt động quảng bá rầm rộ, hấp dẫn tiềm lực tài chính chưa cho phép công ty làm việc này thường xuyên liên tục thì chúng ta nên tổ chức thực hiện hoạt động này trước mỗi kì lễ tết ở việt nam .Thực tế doanh nghiệp cần thay đổi tư duy trong công tác này, cần coi quảng bá sản phẩm là một hoạt động đầu tư đúng đắn ngiêm túc, ban đầu có thể không thu được lợi nhuận thậm trí là bị lỗ nhưng sẽ thu lại lợi nhuận gấp nhiều lần về sau .Hơn nữa đây là công tác không thể thiếu trong tiến trình xây dựng một thương hiệu mạnh của doanh nghiệp. *Nhấm mạnh lại những đặc tính của COZY khiến người tiêu dùng việt nam đã từng chào đón nồng nhiệt như trước đây. Thêm nữa cần có sự ngiên cứu tạo sự thay đổi cho COZY để phù hợp mọi đối tượng tiêu dùng trong cuộc sống hiện tại của người việt .Ví dụ COZY cần có sản phẩm tiện lợi nhanh chóng để dành cho giới trẻ bận rộn, nhưng cũng không thể thiếu những sản phẩm truyền thống mang đậm chất tự nhiên dành cho người lớn tuổi ưa thích hương vị thuần khiết của chè sản xuất theo truyền thống của người việt .COZY có chè xanh hương sen và hương nhài thực sự đã từng làm người tiêu dùng rất hài lòng. Sau khi chiến lược hoạt động được xác định rõ ràng kèm theo các giải pháp thực hiện chủ yếu, bước tiếp theo của chúng ta là xây dựng các cấp chiến lược chức năng, tiếp đó là xây dựng bản kế hoạch ngắn hạn với các mục tiêu ngắn hạn được lượng hóa bằng con số để thực hiện bằng hành động cụ thể. Người lãnh đạo sẽ phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng bộ phận đồng thời cũng cần phác họa tiến độ thực hiện các mục tiêu theo sơ đồ mạng (PERT). Chẳng hạn, doanh nghiệp phải triển khai trong năm 13 công việc với thời gian cần thiết và lôgíc hợp lý phải tuân thủ là: Công việc Thời gian chi phí (tuần) Trình tự công việc x1 3 Làm ngay không trì hoãn x2 3 Làm ngay không trì hoãn x3 4 Làm ngay sau khi xong x1 x4 3 Làm sau khi x1 xong x5 6 Làm sau khi x1xong x6 5 Làm sau khi x2, x3 xong x7 6 Làm sau khi x2, x3 xong x8 4 Làm sau khi x4 xong x9 3 Làm sau khi x5, x6, x8 xong x10 5 Làm sau khi x5, x6, x8 xong x11 2 Làm sau khi x5, x6, x8 xong x12 4 Làm sau khi x7, x11 xong x13 2 Làm sau khi x9 xong Cùng với việc tổ chức thực hiện sự theo dõi nhịp độ hoạt động trong công việc sẽ đảm bảo cho mọi hoạt động của công ty được thực hiện đúng tiến độ và không bị chệch hướng của chiến lược tổng quát, Giúp cho sự phát triển của công ty là sự phát triển bền vững theo thời gian . Kết luận Với kiến thức lí luận về chuyên ngành được giảng dạy trong trường đại học, cùng với kiến thức thực tế từ thực trạng hoạt động của công ty mà tôi thực tập trong kì thực tập, tôi đã hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. Trong quá trình thực tập tôi đã được sự giúp đỡ tận tình từ ban lãnh đạo và cán bộ nhân viên trong công ty cùng với sự hướng dẫn thường xuyên của cô giáo, tuy nhiên còn thiếu sót nhiều về kinh nghiệm thực tế , sự áp dụng lí luận vào thực tế đôi khi chưa linh hoạt, chưa chính xác, thêm nữa chuyên đề đòi hỏi sự nhạy bén trong phân tích, dự báo, tổng hợp thông tin theo nhiều chiều, trong nhiều lĩnh vực vì vậy tất yếu chuyên đề mà tôi đã thực hiện sẽ còn nhiều thiếu sót, tính ứng dụng vào thực tế chưa cao, rất mong sự chỉ dạy tận tình từ cô giáo hướng dẫn và sự đóng góp ý kiến của quí thầy cô khoa kế hoạch và kinh tế phát triển để bài làm của tôi hoàn thiện hơn, có ý nghĩa thực tế nhiều hơn đối với sự phát triển của công ty .Tôi chân thành cám ơn Giáo sư Vũ Thị Ngọc Phùng đã chỉ dạy tận tình để tôi hoàn thiện chuyên đề của mình trong kì thực tập .Cám ơn toàn thể ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên công ty THẾ HỆ MỚI đã giúp đỡ tôi nhiệt tình trong thời gian vừa qua. MỤC LỤC Xây dựng chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Thế Hệ Mới ( công ty sản xuất chè) Lời mở đầu.. Chương I: Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược phát triển trong doanh nghiệp 1.1: Nội dung cơ bản về chiến lược phát triển trong doanh nghiệp 1.1.1: Khái niệm chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp 1.1.2: Các cấp chiến lược 1.1.2.1: chiến lược cấp doanh nghiệp 1.1.2.2: chiến lược cấp bộ phận doanh nghiệp 1.2: Vai trò của chiến lược phát triển đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.1: Đặc trưng của ngành sản xuất chè 1.2.2: Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp sản xuất chè 1.3 : Xây dựng chiến lược 1.3.1:Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 1.3.2:Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp 1.3.3:Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp 1.3.4:Xác định các mục tiêu chiến lược 1.3.5:Xây dựng ma trận SWOT 1.3.6:Lựa chọn chiến lược hoạt động trọng tâm 1.3.7:Tổ chức thực hiện Chương II: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh tại THẾ HỆ MỚI- Hà nội 2.1: Giới thiệu chung về công ty TNHH Thế Hệ Mới – Hà Nội 2.1.1: Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Thế Hệ Mới – Hà Nội. 2.1.2: Hoạt động chính của công ty 2.1.3:Qui mô.cơ cấu tổ chức 2.1.3.1:Qui mô 2.1.3.2:Cơ cấu tổ chức 2.2:chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2005 – 2010. 2.2.1:Các mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn 2005-2010 2.2.2: Tình hình thực hiện chiến lược của công ty trong giai đoạn 2005- 2010 2.2.3: Ưu , nhược điểm của công tác xây dựng , thực hiện chiến lược của công ty trong giai đoạn 2005 – 2010. Chương III: Xây chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010 - 2015 3.1:Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty 3.2:Phân tích các yếu tố tác động tới doanh nghiệp 3.2.1:Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 3.2.1.1:Phân tích môi trường vĩ mô 3.2.1.2: Phân tích đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp 3.2.1.3: Phân tích thị trường đầu vào và thị trường tiêu thụ của thế giới và của doanh nghiệp 3.2.2: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 3.3: Xác định điểm mạnh-điểm yếu, cơ hội- thách thức của doanh nghiệp , sử dụng matrận để xây dựng phương án chiến lược 3.3.1: Điểm mạnh- điểm yếu của doanh nghiệp 3.3.2:Thách thức – cơ hội mà doanh nghiệp phải đối mặt trong hiện tại và tương lai 3.3.3: Xây dựng ma trận SWOT 3.3.4 : Xác định mục tiêu chiến lược 3.3.4.1: Các mục tiêu dài hạn của công ty 3.3.4.2: Các mục tiêu ngắn hạn 3.3.5:Lựa chọn chiến lược trọng tâm cho hoạt động của doanh nghiệp 3.3.5.1: Xây dựng matrận định lượng QSPM để xác định chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp 3.3.5.2:Phương thức tổ chức thực hiện chiến lược và các giải pháp đi kèm Kết luận Tài liệu tham khảo Giáo trình kế hoạch kinh doanh-KTQD-PGS.TS Lê Văn Tâm Giáo trình chiến lược kinh doanh - GS.TS Vũ Thị Ngọc Phùng Tạp chí thương mại 39/08 Báo nhà quản lí 66/08, 62/08, 64/08 Kinh tế dự báo 5-3/2009 Một số luận văn của khóa 45-46 Tài liệu của công ty Thông tin kinh tế qua internet 9- Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp – ĐHKTQD- PGS.TS Nguyễn Thành Đô, TS. Nguyễn Ngọc Huyền NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ TẠI CƠ SỞ THỰC TẬP Ngày ..Tháng .. Năm 2009 TRƯỞNG ĐƠN VỊ (Ký tên, đóng dấu) NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN Ngày .Tháng..Năm 2009 GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN