Đề tài Xây dựng chiến lược phát triển thị trường của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2005-2015

ghề cho đội ngũ lao động của công ty. - Tăng khả năng đáp ứng các sản phẩm có chất lượng cao không chỉ thị trường trong nước mà còn tăng cường xuất khẩu ra thị trường nước ngoài nhiều hơn nữa. - Hoàn thiện các dịch vụ sau bán: bảo hành, lắp đặt, chạy thử, hỗ trợ vận chuyển hướng dẫn khách hàng cách vận hành sản phẩm…. Tạo được lợi thế này thì có thể giữ được khách hàng và tăng uy tín của công ty mà chi phí quảng cáo sẽ giảm đi rất nhiều. - Cần có đội ngũ nhân viên, chuyên viên marketing chuyên nghiệp, có kinh nghiệm. Bộ phận Marketing cần được quan tâm và chú trọng nhiều hơn. Lợi thế cạnh tranh trên thị trường của công ty sẽ được nâng cao và duy trì chủ yếu là do công tác marketing phải bài bản, chuyên nghiệp, công tác marketing có chất lượng và hiệu quả. IV. Chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2006 - 2015 1. Chiến lược chung của công ty trong giai đoạn 2006 - 2015 1.1. Mục tiêu của chiến lược Mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty Cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2015: "Tổ chức bộ máy quản lý điều hành khoa học và hiệu quả. Thực hiện các nhóm sản phẩm trọng điểm đã xác định thiết bị thủy điện, máy nghiền xi măng, máy công cụ vạn năng và CNC và các thiết bị công nghiệp khác… triển khai tất cả các chương trình thiết bị thủy công và thiết bị giấy theo sự phân giao của Tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp (MIE); chủ động hội nhập kinh tế quốc tế; ổn định chất lượng và tăng kim ngạch đúc xuất khẩu, phấn đấu doanh thu từ sản phẩm đúc đạt 2 triệu USD/năm; phát triển đội ngũ kỹ thuật, phấn đấu thực hiện cung cấp các dịch vụ tư vấn - thiết kế cho khách hàng; đẩy mạnh kinh doanh thương mại, đặc biệt là kinh doanh xuất nhập khẩu và các ngành nghề khác theo giấy phép kinh doanh; đầu tư khai thác hiệu quả cơ sở hạ tầng công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội". Căn cứ vào mục tiêu tổng quát, công ty cần phải đề ra những mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2006 - 2015 * Về tốc độ phát triển: Mục tiêu tăng trưởng giá trị sản lượng bình quân 20% trong giai đoạn 1996 - 2005. Sang giai đoạn 2006 - 2015, công ty Cơ khí Hà Nội cần phải có sự phát triển theo chiều sâu và ngày càng chiếm lĩnh được thị trường tiêu thụ, đặc biệt là tăng sản lượng xuất khẩu sản phẩm, mở rộng thị trường ngoài nước. Do đó trong giai đoạn này công ty đề ra mục tiêu tăng trưởng giá trị sản lượng giai đoạn này là 25 á 30%. Về giá trị sản xuất: phấn đấu gia tăng mức sản lượng hàng năm, tốc độ trung bình hàng năm là 35 á 50%. Bảng:.. giá trị mục tiêu sản xuất giai đoạn 2006 - 2015 Đơn vị: tỷ đồng Năm Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Tổng doanh thu 300 390 507 659 856 1113 1448 1882 2447 3181 Giá trị SXCN 170 246 357 518 751 1089 1306 1568 1881 2258 Tỷ trọng (2/1) (%) 57% 63% 70% 78% 87% 97% 90% 83% 76% 70% (Nguồn: tác giả phân tích) * Về huy động và sử dụng vốn: Tổng nguồn vốn huy động trong giai đoạn 2006 -2015 là 263,316 tỷ đồng trong đó vốn huy động từ ngân sách 30%, vốn vay ngân hàng 60% và 10% từ các nguồn khác vốn tự bổ sung, vốn vay cá nhân, trích từ quỹ đầu tư phát triển… Cơ cấu nguồn vốn dự kiến: vốn cố định 60%, vốn lưu động 40%, vốn dự phòng tài chính, trợ cáp mất việc làm là 15%. * Về lao động tiền lương Tăng số lao động hiện nay từ 1000 người (2005) lên 1500 người vào năm 2015. Phấn đấu đạt mức tiền lương: 2.500.000 VNĐ/người/tháng. Nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động: phấn đấu đạt mức tỷ lệ công nhân kỹ thuật là 80%, cán bộ có trình độ đại học 20%. 1.2.Phương hướng thực hiện chiến lược phát triển của công ty Cơ khí Hà Nội (1). Kiện toàn bộ máy tổ chức điều hành. Các đơn vị đổi mới công tác; thực hiện nhiệm vụ một cách khoa học, hiệu quả. Nâng cao trách nhiệm, ý thức của từng cá nhân, đặc biệt đối với cán bộ q. (2). Xây dựng phương pháp kinh doanh điều hành hiệu quả bao gồm: phương pháp tính toán giá thành, đàm phán ký kết hợp đồng; xây dựng triển khai và kiểm soát kế hoạch sản xuất, kế hoạch hợp đồng theo nhóm dự án. (3). Tiếp tục thực hiện phương thức điều hành hợp đồng theo nhóm dự án. Đánh giá được hiệu quả kinh tế, hiệu quả công tác điều hành, công tác kỹ thuật, công tác dự trù kinh phí và cấp phát vật tư ngay sau khi kết thúc hợp đồng; kịp thời rút kinh nghiệm để triển khai các công việc tiếp theo. (4). Nâng cao chất lượng công tác kỹ thuật thực hiện nghiêm túc công tác tiết kiệm trong sản xuất; giảm mạnh tỷ lệ hàng sai,hỏng, sửa chữa nhiều lần (5). Xây dựng cơ chế khoán và cơ chế tiền lương hợp lý, khuyến khích người lao động nâng cao ý thức trách nhiệm, hiệu quả công việc. (6). Kiên quyết thực hiện các mục tiêu sản phẩm,thị trường đã đề ra trên cơ sở nâng cao hiệu quả sản xuất, nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm. (7). Xây dựng kế hoạch và chương trình khai thác hiệu quả cơ sở hạ tầng của công ty. 2. Nội dung chiến lược phát triển thị trường 2006 - 2015 2.1. Lựa chọn thị trường căn cứ vào sơ đồ SWOT Bảng: Lựa chọn chiến lược phát triển thị trường Điểm mạnh (S) 1. Chất lượng sản phẩm tốt 2. Máy móc được trang bị hiện đại 3. Lao động có trình độ, chuyên môn và kinh nghiệm. 4. Sản phẩm có uy tín, thương hiệu đã được khẳng định Điểm yếu (W) 1. Nhập khẩu nguyên vật liệu 2. Trình độ lao động chưa đồng đều 3. Hệ thống thu thập thông tin chưa hiệu quả. 4. Công tác Marketing chưa chuyên nghiệp, chưa có bộ phận riêng 5. Sản xuất chưa được mở rộng Cơ hội (O) 1. Môi trường kinh tế chính trị trong nước ổn định. 2. Việt Nam là thành viên của AFTA và đang ra nhập WTO 3. Đảng và Nhà nước có chính sách hỗ trợ phát triển ngành cơ khí 4. Cơ sở hạ tầng phát triển ngày càng mạnh Chiến lược (O/S) 1. Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại, thị trường mới. 2. Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng cao. 3.Tận dụng mọi nguồn lực hiện có để xuất khẩu Chiến lược O/W 1. Chiến lược phát triển sâu hơn vào thị trường đã có. 2. Nâng cao chất lượng công tác Marketing. Thách thức (T): 1.Giá nguyên vật liệu biến động mạnh 2. Hàng nhập ngoại từ các nước phát triển 3. Hàng nhập lậu với giá rẻ 4. Đối thủ cạnh tranh lớn mạnh có tiềm lực về mọi mặt. Chiến lược (T/S) 1.Giữ vững thị phần 2. Tăng cường chiến lược Marketing xúc tiến bán hàng. Chiến lược T/W 1. Thu hẹp thị trường, xúc tiến hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. (Nguồn: phân tích tác giả) Hiện nay, công ty cơ khí Hà Nội đang là một trong những công ty cơ khí vững mạnh trong ngành lớn mạnh về mọi mặt. Tuy nhiên bên cạnh những điểm mạnh công ty còn có những điểm yếu cần khắc phục. Do đó việc lựa chọn chiến lược phát triển thị trường của công ty cần căn cứ tất cả những tác động từ môi trường ngành và khả năng thực tế của doanh nghiệp. Các khả năng có thể xảy ra. *Nếu công ty lựa chọn chiến lược theo chiều sâu. Ưu điểm: - Tận dụng được ưu thế đã có từ lâu để duy trì mối quan hệ đồng thời có điều kiện tăng sản lượng tiêu thụ từ thị trường này. - Giữ vị trí vững mạnh trên khu vực thị trường truyền thống, tạo thế độc quyền nhờ hiểu biết rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng. -Sản phẩm đạt được uy tín đặc biệt vè loại mặt hàng cung ứng. Nhược điểm: -Thị trường tiêu thụ là nhỏ hẹp, chỉ là những thị trường truyền thống - Rủi ro khi nhu cầu từ thị trường giảm sút hoặc khi khách hàng gây sức ép về giá, công ty khó có khả năng thay đổi tình thế hoặc khi đó đối thủ cạnh tranh lớn hơn thâm nhập sâu vào thị trường đó. - Cần phải có các biện pháp Marketing mạnh và chuyên nghiệp hơn mới có thể phát triển sâu hơn vào thị trường này. * Nếu công ty thu hẹp thị trường Ưu điểm: - Hạn chế rủi ro trong kinh doanh - Có điều kiện nghiên cứu và phát triển những mặt hàng mới có chất lượng cao nhằm tung ra thị trường Nhược điểm: - ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp - Mất đi nhiều bạn hàng quen thuộc mà công ty đã xây dựng từ lâu - Phải mất nhiều thời gian xây dựng được hình ảnh của công ty trong tâm trí khách hàng * Nếu doanh nghiệp phát triển thị trường theo chiều rộng Ưu điểm: - Mở rộng thị trường tiêu thụ cả trong và ngoài nước - Sản lượng tiêu thụ tăng Nhược điểm: - Không xác định đâu là thị trường mục tiêu để đầu tư trọng điểm - Hiểu biết đây là thị trường mục tiêu để đầu tư trọng điểm - Việc đầu tư công nghệ cho phát triển theo chiều rộng là hạn chế Từ những phương án lựa chọn trên và căn cứ vào điều kiện thực tế thị trường hiện nay của công ty Cơ khí Hà Nội nên lựa chọn chiến lược: "Thâm nhập sâu và giữ vững thị trường hiện có và phát triển mở rộng thêm thị trường mới, đặc biệt là thị trường trong nước, tiếp tục mở rộng thị trường nước ngoài để tăng sản lượng xuất khẩu - kinh doanh có hiệu quả". Lý do lựa chọn chiến lược: - Công ty đã tập trung đầu tư cho mở rộng sản xuất,đầu tư cho máy móc thiết bị tiên tiến, khoa học công nghệ. Công ty có tiềm năng cạnh tranh trong thị trường lớn. Chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 : 2000. - Thị phần hiện nay của công ty lớn, đối với các sản phẩm như máy Tiện, máy bào có chứa công nghệ CNC, thị phần chiếm tới 91%. Các loại thiết bị phụ tùng công nghiệp chiếm 28%. Lợi thế này hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong nước. - Thị trường truyền thống vẫn duy trì tốt. - Nhà nước có chính sách khuyến khích phát triển đối với ngành cơ khí. - Những khó khăn trước tuy lớn nhưng công ty có thể vượt qua và lớn mạnh hơn nữa. - Bộ phận Marketing hoạt động chưa có hiệu quả , song có thể khắc phục bằng nhiều biện pháp: tổ chức bộ phận marketing riêng với đội ngũ nhân viên marketing chuyên nghiệp, năng lực tốt; trang bị tốt thiết bị thu thập và xử lý thông tin thị trường, phân tích tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của khách hàng từ đó đàm phán ký kết được nhiều hợp đồng. - Việc nhập khẩu nguyên vật liệu, thiết bị công nghệ với mức giá cao song đó là xu thế chung của thị trường đồng thời doanh nghiệp có thê hạn chế, chi phí sản xuất bằng các biện pháp như: phân công cho từng phân xưởng, khoán cho từng phân xưởng, kiểm tra sát sao từng công đoạn. - Kênh phân phối tuy ngắn nhưng công ty cũng có thể mở rộng kênh phân phối qua hình thức các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Với những lý do trên đã hình thành chiến lược phát triển thị trường của Công ty trong giai đoạn 2006 - 2015. 2.2. Mục tiêu của chiến lược phát triển thị trường 2.2.1. Thị trường trong nước -Giữ vững và phát triển thị trường hàng truyền thống với hướng không ngừng nâng cao chất lượng chế tạo và cung ứng trên cơ sở tận dụng, phát huy và khai thác tốt tiềm năng ưu thế về công nghệ và mọi nguồn lực hiện có. - Giữ vững thị phần trên các thị trường đã có như: thiết bị thủy điện đối với trạm thủy điện An Điêm, Iameur, IaĐrăng, Pleikrông, Buôn Kuốp… Thiết bị xi măng nhà máy Sông Gianh, Tam Điệp, xi măng Bút Sơn, xi măng Sông Thao, xi măng Bình Phước, xi măng Cẩm Phả, thiết bị cho ngành mía đường Nghệ An, Lam Sơn, và Quảng Ngãi, Máy công cụ cho các thành phố Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. Đây là những thị trường quen thuộc của công ty. Một số thị trường có thể bỏ nếu bị khách hàng ép giá quá mức. - Phát triển mở rộng vào các thị trường miền Trung và miền Nam dựa trên những cơ sở đã có Đà Nẵng và thành phố Hồ Chí Minh - Tăng khả năng trúng thầu các hợp đồng cung cấp thiết bị, máy, công cụ cho các dự án. Nhờ đó nâng cao được uy tín của công ty, bằng những phương thức liên doanh với các công ty ví dụ: Tổng công ty Lắp máy LiLaMa, công ty Loesche. 2.2.2. Thị trường nước ngoài - Tăng sản lượng xuất khẩu, ngoài những liên kết hợp đồng với các công ty quốc tế như: GE, Loesche, Tos & Kovosvit, Harbin. Công ty cần phải tăng cường mở rộng liên kết để có điều kiện xâm nhập thị trường ngoài nước. - Mục tiêu giá trị xuất khẩu cho giai đoạn 2006 - 2015 là 10.235 tỷ đồng, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 35 á 40%. - Tiếp tục duy trì và phát triển thị trường truyền thống Trung Quốc, Nhật Bản, Mỹ và các nước Tây Âu. Mở rộng thêm những thị trường mới, thị trường ngách. 2.3. Nội dung chiến lược thị trường giai đoạn 2006 - 2015 Các mục tiêu trên được cụ thể hóa trong các nội dung của chiến lược thị trường như sau: 2.3.1. Nghiên cứu và tiếp cận thị trường Chức năng nghiên cứu và phân tích thị trường, tiếp cận thị trường được giao cho bộ phận Marketing và lực lượng bán hàng trực tiếp vì đây là bộ phận tiếp xúc thường xuyên với khách hàng. Địa điểm thực hiện: Từ đại lý của công ty và các nguồn thông tin trên mạng điện tử, báo, tạp chí. Phương tức thực hiện: thu thập thông tin trực tiếp tại các đại lý hoặc có thể từ kết quả bán hàng. Thu thập thông tin gián tiếp thông qua các kết quả thống kê của ngành và các cơ quan chức năng. Ngân sách thực hiện: nguồn vốn cho nghiên cứu và tiếp cận thị trường được trích từ quỹ phát triển kinh doanh (10%), và thưởng cho cán bộ công nhân viên làm tốt nhiệm vụ là 10% (trích từ quỹ khen thưởng). 2.3.2. Phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường theo đặc tính của sản phẩm và nhóm khách hàng - Sản phẩm thiết bị thủy điện và các sản phẩm cho ngành điện: phục vụ cho các nhà máy điện, các dự án công trình xây dựng nhà máy điện. - Sản phẩm thiết bị xi măng: nhóm khách hàng là các nhà máy sản xuất xi măng. Các sản phẩm cung cấp cho nhà máy nghiền cho các dự án sản xuất xi măng. - Sản phẩm thiết bị cho ngành mía đường: nhóm khách hàng là những nhà máy sản xuất mía đường. - Máy công cụ: nhóm khách hàng là những nhà máy cơ khí công nghiệp, nhà máy công nghiệp. 2.3.3. Lựa chọn thị trường mục tiêu Trong giai đoạn 2006 - 2015 thì thị trường mục tiêu của công ty sẽ được xác định theo hai phần: thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. * Thị trường trong nước: Tập trung vào các nháy máy thủy điện, nhà máy sản xuất xi măng,nhà máy sản xuất mía đường. Đó là sản phẩm là những thiết bị, máy móc, công cụ và dây truyền phục vụ theo từng ngành. Máy công cụ nên tập trung vào các nhà máy sản xuất công nghiệp như: ép gỗ, đóng tàu, lắp ráp, tiện… bao trùm cả nước. * Thị trường nước ngoài: Trong giai đoạn này những năm đầu nên tận dụng cơ hội do Việt Nam gia nhập AFTA công ty nên tập trung vào thị trường các nước Đông Nam á, khai thác tiềm năng của thị trường Lào, Camphuchia, Philipin. Những năm 2010 - 2015 tập trung vào thị trường Trung Quốc, Hàn Quốc và các nước Bắc Mỹ. 2.3.4. Thâm nhập và mở rộng thị trường - Mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, nâng cao thì phần của công ty theo hướng thực hiện chiếm lĩnh thị trường miền Bứac, thâm nhập sâu hơn nữa vào thị trường miền Trung, miền Nam. Tiếp tục hướng vào các đoạn thị trường chưa thâm nhập được. Đặt mục tiêu phát triển trọng tâm, nhấn mạnh vào những sản phẩm, những đoạn thị trường, những mặt hàng là thế mạnh của công ty đáp ứng yêu cầu thị trường cụ thể: sản phẩm thiết bị thủy điện tập trung vào các dự án lớn như nhà máy thủy điện Sơn La, dự án nhỏ như: nhà máy thủy điện Iameur, IaĐrăng, Avương, Pleikrông, Buôn Kuốp… sản phẩm thiết bị xi măng tập trung cung cấp cho nhà máy sản xuất xi măng Sông Thao, xi măng Bình Phước, xi măng Cẩm Phả, xi măng Tam Điệp, xi măng Bút Sơn. Thiết bị cho nhà máy mía đường tập trung ở miền Trung như Lam Sơn (Thanh Hóa), Nghệ An, Quảng Ngãi. Sản phẩm là máy công cụ là sản phẩm truyền thống cung cấp cho khách hàng truyền thống trong nước và xuất khẩu nên công ty cần tập trung quan tâm hơn nữa dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng. - Đẩy mạnh tiêu thụ, nâng cao năng lực phân phối theo hướng đẩy mạnh tiêu thụ qua kênh phân phối, mở rộng hệ thống kênh phân phối theo hình thức đại lý trên cơ sở tính toán hiệu quả đồng thời loại bỏ một số đại lý tại các khu vực thị trường làm ăn kém hiệu quả, giảm bớt một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoạt động không hiệu quả. Chương III Những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường của công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội giai đoạn 2006 - 2015 I. Nâng cao chất lượng của công tác nghiên cứu và dự báo thị trường Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường là một trong những công việc quan trọng nhất trong quá trình quyết định sản xuất với số lượng sản phẩm là bao nhiêu? Khi nào thì sản xuất và tung ra thị trường thời điểm nào là thích hợp ? Loại sản phẩm nào đang được thị trường ưa chuộng và xu hướng phát triển của nó?… Nghiên cứu và dự báo thị trường tất sẽ giúp cho công ty nắm bắt được cơ hội kinh doanh một cách kịp thời. Để thực hiện được công tác nghiên cứu và dự báo thị trường tốt thì cần những điều kiện sau: 1. Thành lập bộ phận chức năng Marketing Hiện nay thì công ty cơ khí Hà Nội chưa có phòng Marketing riêng biệt mà chức năng Marketing được thực hiện nồng ghép và chủ yếu do phòng kinh doanh và xuất nhập khẩu đảm nhận và phòng bán hàng. Do đó để tìm hiểu và phân tích được thị trường thì Công ty Cơ khí Hà Nội nhất thiết phải có một phòng Marketing hoạt động theo chiến lược và kế hoạch mà do phòng tổ chức xây dựng chiến lược kinh doanh chung của công ty để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm. Bộ phận Marketing có nhiệm vụ đảm nhận những công việc như: khảo sát thị trường, thu thập thông tin về thị trường và khách hàng, phân tích đánh giá tiềm năng thị trường, tư vấn cho ban giám đốc phương án hiệu quả nhất để thâm nhập thị trường và chiếm lĩnh thị trường. Đề ra các phương án tiêu thụ sản phẩm hữu hiệu, thực hiện công tác khuyếch chương sản phẩm, xúc tiến bán hàng và chương trình xây dựng thương hiệu. 2. Đào tạo đội ngũ cán bộ làm công tác dự báo Để thu thập, xử lý và phân tích đúng những thông tin về thị trường và khách hàng từ đó dự báo được xu hướng nhu cầu và mong muốn của khách hàng về sản phẩm của công ty. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến yếu tố chuẩn xác của thông tin. Do đó cần đầu tư cho đào tạo đội ngũ làm công tác dự báo thị trường. Công ty có thể lựa chọn một trong hai hình thức đào tạo. Đào tạo tại công ty. Tuyển chọn những sinh viên chuyên ngành marketing, và những người đã từng làm công tác Marketing, đặc biệt là chuyên về công tác dự báo thị trường. Sau đó cử cán bộ kèm cặp chỉ bảo. Phương án này tận dụng được kinh nghiệm của cán bộ công ty, kết hợp với năng lực mới của những người được tuyển đào tạo theo phương thức này ít tốn chi phí hơn. Tuy nhiên sự chuyên nghiệp sẽ không cao, cần có thời gian. Gửi đi đào tạo tại các trường đại học, trung tâm kinh tế: tuyển chọn những người có năng lực, nhạy cảm trong lĩnh vực dự báo thị trường gửi đi đào tạo nâng cao chuyên môn. Phương thức đào tạo này hiệu quả hơn, chuyên nghiệp hơn tìm ra được những người có năng lực thực sự. Tuy vậy chi phí cho đào tạo là lớn, mặt khác công ty phải tạo được điều kiện cho họ phát huy hết năng lực để đạt được hiệu quả cao trong công việc. Dù đào tạo theo phương thức nào đi nữa thì công ty cũng phải đầu tư vì nếu không muốn bỏ nỡ cơ hội cho một thị trường trong nước. 3. Trang bị hệ thống máy tính cho công ty phục vụ công tác phân tích thị trường. Hệ thống trang thiết bị là những công cụ hữu hiệu để phục vụ cho công tác dự báo thị trường nó sẽ tiết kiệm thời gian. Hệ thống máy vi tính sẽ hỗ trợ đắc lực cho những người làm công tác dự báo thị trường. Ngày nay qua hệ thống máy vi tính đã xử lý được các dữ liệu và cho ra kết quả là chính xác. Công nghệ thông tin được ứng dụng triệt để và người làm công tác dự báo thị trường cũng cần phải có năng lực, những kỹ năng về máy tính, những phần mềm ứng dụng về phân tích thị trường. Do vậy công ty cần phải đầu tư. 4. Có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nghiên cứu dự báo thị trường. Khen thưởng và kỷ luật hợp lý luôn là những phương pháp hữu hiệu để động viên và quản lý đối với những người thực hiện công việc. Để thúc đẩy công tác nghiên cứu dự báo thị trường thì cần động viên người làm công tác dự báo thị trường bằng hình thức khen thưởng hợp lý và kịp thời. Khen thưởng này được trích tự quỹ khen thưởng. Khen thưởng theo giá trị thu nhập, hay khen thưởng theo năng suất làm việc có tác dụng nếu biết khen thưởng đúng người, đúng công việc. Công ty Cơ khí Hà Nội cần có chế độ khen thưởng hợp lý đối với cán bộ nhân viên làm công tác dự báo thị trường. Tiến hành đồng thời với việc thiết lập bộ máy Marketing nghiên cứu triển khai công tác dự báo xu hướng nhu cầu của khách hàng đối với từng loại sản phẩm trên thị trường mục tiêu mà công ty đã chọn. 5. Tuyển dụng những đội ngũ cán bộ Marketing chuyên nghiệp Song song với việc đào tạo thì việc tuyển dụng để chọn ra những cán bộ làm Marketing chuyên nghiệp sẽ giúp cho công ty tranh thủ thời gian tiến hành các chương trình Marketing. Trong giai đoạn 2006 - 2015, những năm đầu công ty cần tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, những năm sau công ty cần tập trung cho dịch vụ sau bán hàng, chăm sóc khách hàng và những dịch vụ đi kèm. Do vậy cần phải tuyển lựa trong công ty và ngoài công ty những cán bộ hiểu biết sâu sắc và làm công tác Marketing chuyên nghiệp Tuyển dụng được là một yếu tố quan trọng để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm Thực hiện chương trình quảng cáo sản phẩm,tìm hiểu và thuyết phục khách hàng dùng sản phẩm. Nghiên cứu hợp đồng thực hiện cung cấp máy, thiết bị công cụ, dây truyền cho các dự án các ngành thủy điện, mía đường và xi măng. Vì vậy cần đi trước một bước công ty mới có đội ngũ cán bộ giỏi trong công tác Marketing hơn những đối thủ cạnh tranh. II. Nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo uy tín trên thị trường 1. Nâng cao chất lượng sản phẩm Hiện nay công ty đang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng quốc tế ISO 9000 : 2000 chất lượng sản phẩm được nâng cao đó là một lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường ngày nay giá cả khách hàng ít quan tâm đến nữa mà là chất lượng của sản phẩm các dịch vụ đi kèm. Do vậy chất lượng sản phẩm của công ty phải nâng cao hơn đối thủ. áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện, quản lý chất lượng sản phẩm theo quá trình từ khâu kiểm tra lựa chọn nguyên vật liệu đầu vào, quá trình sản xuất chế tạo, người lao động, thiết kế sản phẩm, lắp đặt, quy trình bán hàng, các dịch vụ đi kèm, dịch vụ bảo hành sửa chữa, vận hành, chạy thử, khuyến mại… Khoán trách nhiệm theo đơn đặt hàng cho từng phân xưởng, hệ thống quản lý chất lượng toàn diện phải được tuân thủ thống nhất từ ban lãnh đạo cấp cao trong công ty đến các cán bộ và công nhân viên trong công ty. 2. Đa dạng hóa sản phẩm Ngoài những sản phẩm chính thuộc lĩnh vực công nghiệp sản xuất máy công cụ, thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị công nghiệp. Công ty Cơ khí Hà Nội còn kinh doanh dịch vụ, tư vấn kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp, xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư thiết bị, thực hiện các chức năng đào tạo nghề phục vụ cho nhu cầu của xã hội, kinh doanh bất động sản và các ngành nghề theo quy định của pháp luật. Đa dạng hóa sẽ tăng giá trị sản lượng tiêu thụ cho công ty, tránh được rủi ro trong kinh doanh. Điều kiện đặc biệt mà công ty cần chú trọng quan tâm là đa dạng hóa kết hợp với việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo điều kiện tăng thêm giá trị tăng thêm sản phẩm, giảm bớt chi phí cho sản phẩm nhờ việc tiết kiệm. Tăng chất lượng sản phẩm đối với tất cả các chủng loại sản phẩm. Đa dạng hóa sản phẩm sẽ dẫn đến phân tán nguồn vốn đầu tư, do đó chú trọng đến cả việc đầu tư hiệu quả. Trong giai đoạn 2006 - 2015, đầu tư có hiệu quả phải thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, tiếp cận thị trường, nghiên cứu sản xuất và triển khai những loại sản phẩm mới. Chất lượng sản phẩm sẽ là yếu tố nòng cốt tạo ra niềm tin cho khách hàng là bước đầu tiên tạo ấn tượng tốt cho khách hàng và việc nâng cao chất lượng sản phẩm. không ngừng cải tiến và hoàn thiện sản phẩm điều này là một trong những yếu tố then chốt giữ được khách hàng và gián tiếp thông tin để có những khách hàng mới. Do vậy việc đa dạng hóa sản phẩm là việc rất cần thiết đối với Công ty Cơ khí Hà Nội. Nhưng trong giai đoạn 2006 - 2015 Công ty nên tập trung vào các thiết bị phục vụ ngành điện, sản xuất xi măng và mở rộng sang lĩnh vực xây dựng. 3. Xây dựng và duy trì thương hiệu sản phẩm và thương hiệu của công ty Một ví dụ điển hình trong chai nước uống Cocacola 350ml giá trị sản xuất chiếm 40%, giá trị gia tăng do thương hiệu chiếm tới 45%. Vì vậy trong lĩnh vực cơ khí cũng vậy xét thực lực thì trên thị trường thương hiệu về sản phẩm của công ty còn yếu. Chính vì vậy giá trị gia tăng của sản phẩm là thấp. Công ty cần thiết lập chương trình xây dựng thương hiệu sản phẩm của công ty.Sẽ tốn kém về chi phí, đầu tư theo chiều sâu nhưng nếu thành công thì giá trị gia tăng thu về sẽ là khổng lồ và doanh thu tăng nhờ giá trị gia tăng do thương hiệu tạo ra là lớn. Do vậy Công ty Cơ khí Hà Nội cần có một chiến lược lâu dài về thương hiệu. Xây dựng thương hiệu sản phẩm của công ty cần chú ý những điểm sau: - Xác định nhóm sản phẩm chính cung cấp, đặc biệt là quan tâm đến sản phẩm cho doanh thu cao. - Xác định được đoạn thị trường mà mình nhằm tới,thị trường mục tiêu khai thác. - Dự tính ngân sách đầu tư rõ ràng cho quá trình xây dựng thương hiệu, đây là một công việc không phải dễ. Nhưng cần có sự dự tính trước cho giai đoạn 2006 - 2015. - Trên thị trường hiện tại từ những giai đoạn trước đến giờ việc quảng cáo cho sản phẩm cơ khí trên truyền hình và các phương tiện thông tin đại chúng là rất ít. Để gây dựng được hình ảnh sản phẩm của công ty trong tâm trí quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, nó có sức mạnh truyền thông rất lớn. Trong các giai đoạn trước hình thức quảng cáo của công ty mới chỉ thực hiện trên tạp chí, báo, catogue, triển lãm, còn trên đài truyền thanh, truyền hình thì chưa. - Thời gian xây dựng thương hiệu tương đối dài, nó gắn với hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Giai đoạn 2006 - 2015, Công ty đủ sức để làm việc này một cách mạnh mẽ. Khi sản phẩm đã có thương hiệu trên thị trường thì việc chi phí cho thương hiệu chỉ còn là duy trì. Sẽ giảm chi phí. Căn cứ vào những đặc điểm của sản phẩm và xu hướng phát triển của thị trường mục tiêu công ty đã chọn dự tính được trong những năm từ 2006 - 2010 công việc xây dựng thương hiệu sẽ tốn kém nhiều về chi phí, cũng trong giai đoạn này người chèo lái con thuyền thương hiệu phải là cán bộ cao trong công ty là tổng giám đốc của công ty phải thực sự bản lĩnh và nhanh nhạy linh hoạt. - Nhật Bản, Mỹ,các nước Tây Âu họ thành công trong việc xây dựng thương hiệu là nhờ có chất lượng làm nòng cốt. Trong giai đoạn mới công ty Cơ khí Hà Nội cần chú ý chất lượng vẫn là thành phần chủ yếu cấu thành nên thương hiệu tuy vậy thương hiệu sẽ lớn mạnh là nhờ các dịch vụ đi kèm sau bán hàng hoàn hảo. Ngoài việc xây dựng thương hiệu sản phẩm cho công ty thì công ty cần phải xây dựng thương hiệu công ty.Thương hiệu của công ty hàm chứa trong nó là văn hóa của công ty thể hiện ở tác phong, ý thức làm việc, con người trong công ty. Thể hiện trong môi trường làm việc, quy trình làm việc. Thương hiệu công ty nhìn trên khía cạnh thị trường thì tên công ty phải có vị trí trên thị trường và điều quan trọng trong hình ảnh tốt đẹp của công ty được lưu giữ, tồn tại trong tâm trí người khách hàng, đặc biệt là khi nhắc đến sản phẩm máy tiện ho biết ngay là sản phẩm của công ty Cơ khí Hà Nội III. Xây dựng hoàn thiện các kênh phân phối Giá trị sản lượng tiêu thụ tăng lên nhiều hay tí là do mạng lưới kênh phân phối của công ty quyết định. Việc xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối là việc đảm bảo đầu ra cho sản phẩm một cách tốt nhất. 1. Kênh phân phối trực tiếp. Công tác triển khai bán hàng cần được quan tâm để sản phẩm đến ta khách hàng nhanh nhất, đúng yêu cầu tiến độ công việc, tạo thuận lợi và niềm tin trong khách hàng. Đối với các mặt hàng của công ty, công tác này nên triển khai tại các thị trường cụ thể như sau: - Tại thị trường miền Bắc: Một số nơi tại công ty, công ty nên để cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại đây xem như là đầu mối quan trọng. Từ các cửa hàng này công ty có điều kiện để vươn ra các thị trường khác, còn nơi xa hơn công ty có thể dùng đại lý như: Thanh Hóa, Quảng Ninh, Hải Phòng, Sơn La, Lào Cai, Tuyên Quang. - Tại thị trường miền Trung: sản phẩm tiêu thụ chủ yếu là dây truyền,thiết bị, máy móc sản xuất mía đường công ty cần có đại lý lớn tại Nghệ An, và thành phố Đà Nẵng để bao quát và nắm bắt được thị trường miền Trung. - Tại thị trường miền Nam: Công ty có một đại lý lớn và sử dụng đại lý này như một cơ sở, từ đó mở rộng hệ thống đại lý tại đây,giảm thiểu các cửa hàng giới thiệu ở khu vực này, chỉ nên mở thêm một số cửa hàng giới thiệu sản phẩm gần Chi nhánh đóng vai trò làm vệ tinh phân phối. - Thị trường ngoài nước: sản phẩm được tiêu thụ trực tiếp qua các bạn hàng truyền thống bằng những đơn đặt hàng cụ thể. Xem xét đặt chi nhánh tại thị trường nước ngoài đến những năm 2014, 2015 khi công ty đã đủ mạnh về tiềm lực tài chính và sản xuất sản phẩm. Trước mắt việc tiêu thụ này nên tiến hành theo đơn đặt hàng. Phải tổ chức, quản lý mối quan hệ mật thiết giữa đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, tạo sự tương trợ, giúp đỡ nhau trong thu thập thông tin, dự trữ và trao đổi hàng hóa. 2. Kênh phân phối gián tiếp Ngoài việc tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối trực tiếp thì việc khai thác tiềm năng củ kênh phân phối gián tiếp là một yêu cầu cụ thể của công tác bán hàng. Tiêu thụ sản phẩm thông qua kênh phân phối gián tiếp được thực hiện qua các đối tác trong nước, để phát triển thị trường trong nước. Thúc đẩy xuất khẩu hàng ra nước ngoài tăng kim ngạch, tăng doanh thu thường phải thực hiện qua đối tác trung gian. Tuy vậy chi phí sẽ tăng, nhưng trong giai đoạn này công ty nên tận dụng mối quan hệ lâu dài đối với các đối tác lâu năm và các bên liên doanh, liên kết để thúc đẩy tiêu thụ ở nước ngoài. Về lâu dài công ty cần có chi nhánh ở thị trường nước ngoài như một cơ sở tiêu thụ sản phẩm trực tiếp, để đảm bảo hàng hóa từ nơi sản xuất tới nơi tiêu thụ một cách nhanh nhất mới mong quảng bá được sản phẩm của công ty với khách hàng quốc tế nhiều hơn nữa. Đối với một số thị trường mới khó tính, đòi hỏi chất lượng cao, mà thương hiệu của công ty chưa đủ mạnh như thị trường các nước Tây Âu, công ty cần liên doanh với các hãng có tiếng lớn để từ đó tận dụng được mạng lưới tiêu thụ đã có nhằm xâm nhập vào thị trường nước ngoài, chiếm lĩnh thị trường một cách ổn định. IV. Tăng cường cải tiến kỹ thuật áp dụng những công nghệ mới trong sản xuất Để có được những bước đột phá trong kinh doanh, tạo điều kiện cho công ty lớn mạnh trên thị trường trong nước cũng như ngoài nước thì việc tạo ra sản phẩm mới đáp ứng được những nhu cầu cấp thiết của khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh là sự thành công của Công ty. Để làm được điều đó thì cải tiến kỹ thuật hiện có và áp dụng công nghệ mới trong sản xuất sẽ giúp cho công ty mở rộng được sản xuất tăng quy mô tiêu thụ sản phẩm. Do đó công ty Cơ khí Hà Nội cần phải tiến hành những công việc sau: 1. Thúc đẩy cải tiến kỹ thuật toàn công ty. Cải tiến kỹ thuật không chỉ là công việc riêng của bộ phận nghiên cứu và phát triển mà cần phát động như một phong trào lớn mạnh trong công ty. Bộ phận sản xuất là nơi phát hiện ra những cái mới từ những khắc phục khó khăn trong sản xuất gặp phải. Còn bộ phận tiêu thụ sản phẩm lại cho biết được những ý kiến phản hồi từ phía khách hàng đối với những phần chưa được của sản phẩm. Công việc thiết kế tìm tòi ra những điểm mới trong kỹ thuật là những bộ phận chuyên môn. Cần có sự phối hợp thống nhất giữa các bộ phận, có sự trao đổi thông tin để hoàn thiện sản phẩm và hoàn thiện sản xuất theo đúng yêu cầu và mong muốn của khách hàng. Công ty cần có một chương trình cụ thể để khuyến khích các cán bộ công nhân viên trong toàn công ty tham gia cải tiến kỹ thuật. Có chính sách khen thưởng hợp lý và kịp thời cho những cải tiến kỹ thuật làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí trong sản xuất. Cải tiến kỹ thuật nhằm phát huy hết tiềm năng sáng tạo của con người. Nếu thúc đẩy được trở thành phong trào lớn mạnh và thường xuyên nó còn hỗ trợ tạo dựng một nếp văn hóa totó đẹp trong công ty củng cố lòng tin yêu của cán bộ công nhân viên đối với công ty, làm việc hăng say và hết mình cho mục tiêu của công ty. Một thành phần chính xây dựng nên thương hiệu của một công ty lớn. 2. Chọn công nghệ thích hợp Đối với mỗi ngành, mỗi lĩnh vực sản xuất sẽ có những công nghệ tương ứng của nó. Ngành cơ khí cũng vậy đặc biệt là trong lĩnh vực sản xuất của công ty. Công ty Cơ khí Hà Nội cần khảo sát và kiểm tra để loại bỏ những công nghệ sản xuất đã lỗi thời, áp dụng những công nghệ thích hợp cho mình. Ngày nay trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm cơ khí, thì sản phẩm cơ điện đang chiếm lĩnh thị trường những loại máy tiện vạn năng CNC, máy bào, máy phay có chứa phần điện tử trong nó. Việc chọn lựa công nghệ cần phải suy tính kỹ càng vì nó ảnh hưởng lâu dài đến quá trình sản xuất của công ty. Những cán bộ có nhiệm vụ lựa chọn công nghệ cần có chuyên môn trong lĩnh vực này. Công ty còn có thể thuê tư vấn công nghệ trước khi lựa chọn công nghệ. Lựa chọn được một công nghệ thích hợp sẽ thúc đẩy việc tăng sản xuất và sản phẩm tạo ra bởi công nghệ đó sẽ đáp ứng được yêu cầu và đòi hỏi của khách hàng. Lựa chọn công nghệ thích hợp cắt đứt được điểm yếu trong giai đoạn trước tạo ra điều kiện để tăng năng suất và phù hợp với quy trình quản lý công ty tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 : 2000. 3. áp dụng những công nghệ mới tiên tiến. Song song với việc cải thiện kỹ thuật thì bước then chốt trong lựa chọn công nghệ là quyết định lựa chọn áp dụng công nghệ mới tiên tiến. Cần chú ý; ngày nay do hệ thống thông tin liên lạc thông suất toàn cầu, công tác vận chuyển dễ dàng thế giới là một thị trường chung nên xóa bỏ quan niệm "cũ người mới ta" tránh trường hợp đã xảy ra đối với lĩnh vực sản xuất khác gặp phải nhập những công nghệ đã không còn thích ứng trên thị trường quốc tế. Vì mục tiêu tăng giá trị xuất khẩu của công ty trong những năm 2006 - 2015, công ty cần đầu tư cho những công nghệ mới và tiên tiến. Điều này đã chứng minh hành công trong áp dụng công nghệ mới tiên tiến của các nước đi trước như: Nhật Bản, Trung Quốc. Công nghệ mới tiên tiến đánh dấu một bước ngoặt cho sự thay đổi về sản xuất và kinh doanh của công ty, nó có tác động lâu dài đến quá trình sản xuất và kinh doanh. Hiệntại thì công ty Cơ khí vẫn còn áp dụng những công nghệ, máy móc lạc hậu của Liên Xô cũ để lại. Điều trước mắt phải làm là loại bỏ,thanh lý toàn bộ những những nghệ cũ lạc hậu. Chuyển giao (mua), đầu tư cho mình công nghệ mới và hiện đại để hoàn thành những mục tiêu phát triển trong giai đoạn 2006 - 2015 chỉ là những thử thách. Tài chính huy động từ ngân sách Nhà nước, vay vốn ngân hàng, trích từ quỹ. Nếu cần thiết có thể chuyển đổi mô hình quản lý để tăng thêm nguồn vốn từ TNHH chuyên thành cổ phần hóa sẽ huy động được tối da nguồn vốn và trách nhiệm trên từng đồng vốn sẽ cao hơn. Công nghệ mới tiên tiến trên thế giới có, việc cần là tìm hiểu kỹ thông tin về công nghệ đó và căn cứ vào điều kiện sản xuất cụ thể hiện tại của công ty và hướng phát triển lâu dài để quyết định công suất, quy mô của công nghệ đó. Nhân lực cũng cần đào tạo để thích ứng với công nghệ. Để phát triển bền vững và lâu dài Công ty cần phải đầu tư và triển khai thực hiện việc áp dụng những công nghệ mới hiện đại. Sự từ chối áp dụng công nghệ mới đồng hành với việc nhường đường đi một cách dễ dàng cho đối thủ cạnh tranh vượt mình. V. Tăng cường xúc tiến thương mại Vấn đề đầu tiên cần đề cập tới đó là nhận thức của công ty về quảng cáo. Với công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội thì việc tiến hành quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng còn rất hạn chế,công ty chỉ thực hiện sản phẩm: tạp chí cơ khí, website, báo; qua một số các hội chợ hàng công nghiệp; hội chợ triển lãm. Công ty cần phải có một nhận thức đúng đắn về tác dụng của quảng cáo: Muốn kinh doanh lớn, mở rộng thị trường không thể thiếu được sự hỗ trợ của quảng cáo, vấn đề là quảng cáo ở đâu và như thế nào là hiệu quả cao nhất. Do đó công ty cần thực hiện: 1. Chủ động trong việc tiếp thị sản phẩm Công ty cần phân công lại bộ phận tiếp thị, tạo điều kiện để chuyên môn hóa theo thị trường và nhóm sản phẩm, vẫn đảm bảo khả năng đa nhiệm trường hợp cần thiết. Tận dụng mọi cơ hội kinh doanh để duy trì giá bán ở mức cao nhất có thể. Tiếp thị phải phân loại, phân đoạn thị trường, ưu tiên ở đâu, tránh những mảng quá phân tán, nhiều rủi ro về tài chính và pháp lý. Công ty cần chủ động hơn trong việc tiếp thị với các nhà thầu chính nước ngoài cũng như các chủ đầu tư cho các dự án xi măng, dự án mía đường và dự án thủy điện mới tại Việt Nam. Các cán bộ tiếp thị kiêm nhiệm cần có chuyên môn trong việc lập hồ sơ chào giá, giao hàng và chứng từ liên quan đến thanh quyết toán hợp đồng ở những thị trường mình đảm nhận. Cần tìm hiểu các dự án mới ngay từ khi có ý tưởng hình thành. 2. Tiến hành thực hiện quảng cáo cho sản phẩm Công ty nên tiến hành quảng cáo riêng biệt cho từng loại sản phẩm cụ thể. Thông điệp quảng cáo của công ty cần phải rõ ràng, quảng cáo cho một sản phẩm công nghiệp cần giới thiệu chi tiết, cụ thể, tính năng kỹ thuật từ đó mới có thể thuyết phục và chứng minh cho khách hàng và tính năng vượt trội về giá cả, chất lượng và công dụng của sản phẩm. Để thực hiện điều này công ty cần thiết kế thông điệp quảng cáo, nói rõ chủng loại sản phẩm, lợi thế vượt trội của chúng là gì, cụ thể công ty cần phải chỉ ra tính riêng biệt của sản phẩm mà các sản phẩm cùng loại trên thị trường không thể có được như chất lượng, giá cả yếu tố công nghệ hàm chứa và đặc biệt là cảm nhận thương hiệu của sản phẩm. Ngoài ra thì thông điệp quảng cáo của công ty còn thông báo cho khách hàng biết được độ bền của sản phẩm, các dịch vụ kèm theo nó. Quảng cáo cũng cần chú ý là không nên dừng lại ở việc thông báo một cách đơn thuần những thông tin chung về sản phẩm, dễ gây cảm giác nhầm lẫn cho khách hàng khi nghĩ đây cũng là sản phẩm tương tự như những sản phẩm khác đã có trên thị trường. Công ty cần phân tích rõ mục tiêu quảng cáo của mình, để giới thiệu sản phẩm, để nhắc nhở khách hàng về sản phẩm của công ty, để khi gợi một nhu cầu tiềm ẩn… Việc tính toán chi phí cho quảng cáo cũng cần xem xét ở mức độ hiệu quả,sẽ trích bao nhiêu % của doanh thu là hợp lý. Chi phí quảng cáo được tính thẳng vào chi phí của giá thành sản phẩm. Điều này quyết định công ty nên chọn hình thức quảng cáo nào là hợp lý và tập trung nhiều vào thời điểm nào, cho loại sản phẩm cụ thể nào. Ngoài việc quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài truyền hình, đài tiếng nói Việt Nam, Website thì việc tham gia hội thảo giới thiệu sản phẩm với các tổ chức xúc tiến thương mại hàng Việt Nam chất lượng cao, hoặc các bộ ngành có liên quan cũng là một hình thức quảng cáo hữu hiệu. Công ty cũng có thể soạn thư điện tử, thư tuy gửi tới khách hàng để giới thiệu sản phẩm mời gọi ký kết hợp đồng cung cấp cấp sản phẩm. Tham gia hàng trong cả nước và ngoài nước. Tận dụng quảng cáo trên sản phẩm và cả trên biển quảng cáo của các đại lý, trên Catologue giới thiệu sản phẩm. 3. Chuyên môn hóa bộ phận tiếp thị Cần có đội ngũ tiếp thị có năng lực và kinh nghiệm, giỏi về chuyên môn am hiểu về thị trường sản phẩm cơ khí. Có kỹ năng phân tích đánh giá thị trường, có khả năng giao tiếp tốt, có sức thuyết phục trong nghệ thuật trao đổi, đàm phán với khách hàng. Chuyên môn hóa đội ngũ tiếp thị, chuyên môn hóa theo thị trường và theo dòng sản phẩm.Cần tuyển chọn do những làm công tác tiếp thị và phân công đảm nhiệm từng khu vực, phân đoạn thị trường và từng loại sản phẩm của công ty. Chuyên môn hóa là bộ phận tiếp thị kết hợp với quy trình bán hàng đồng bộ sẽ tạo cho dòng sản phẩm chảy thông suất từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, tiếp thị sản phẩm như là bơm đầu ra cho sản phẩm. Do đó càng chuyên môn hóa cao thì thị trường tiêu thụ của công ty càng được mở rộng. VI. Thay đổi tư duy quản trị sát với thực tế Tư duy quản trị là yếu tố nội tạng ẩn sâu trong các cấp lãnh đạo nó thể hiện bằng những chiến lược, kế hoạch kinh doanh và hành động thực hiện chiến lược của các cấp lãnh đạo trong công ty. Sự thành công của công ty phần lớn quyết định bằng tốc độ tư duy cao của cấp lãnh đạo.Các quyết định nhanh chóng, kịp thời và chính xác sẽ giúp cho công ty bỏ nỡ cơ hội kinh doanh, sản xuất đúng tiến độ và đi đúng hướng phát triển. Không chỉ có công ty Cơ khí Hà Nội mắc phải một tư duy quản trị còn cố hữu chưa thay đổi là sản xuất phải có lãi, phải phát triển sản xuất, phải mở rộng thị trường, phải tăng doanh thu, phải nâng cao thu nhập bình quân trên đầu người điều này là đúng là hợp lý tuy nhiên nó còn là khẩu hiệu, thực hiện bằng hành động chưa sát thực tế với khẩu hiệu. Còn nương nhờ vào sự hậu thuẫn của Nhà nước, còn triển khai chưa triệt để. Muốn thực sự thị trường của công ty được phát triển từ đó thúc đẩy quá trình sản xuất kéo theo sự gia tăng về quy mô của sản xuất, sự lớn mạnh về mọi mặt của công ty cần phải thay đổi tư duy quản trị các cấp như sau: 1. Lãnh đạo cấp cao Đối với lãnh đạo cấp cao trong công ty cần xác định rõ phương hướng phát triển của công ty ít nhất là 5 năm tới. Và có thể hình dung ra quy mô sản xuất, thị phần, cơ cấu tổ chức và mô hình kinh doanh của 5 năm tới như thế nào. Tốc độ thay đổi của thị trường diễn ra mạnh mẽ thì tốc độ tư duy của quản trị công ty cũng phải đi trước một bước cần bám sát với thị trường để từ đó có những quyết định đúng đắn cho các phương án sản xuất kinh doanh. Hạn chế việc chờ thành công hay thất bại của các đối thủ khác để từ đó tìm ra kinh nghiệm cho mình. Phải linh hoạt sáng tạo, phải đề ra được chiến lược, đường hướng đi riêng cho công ty mình.Phân tích đánh giá thấu đáo và triệt để những nội lực bên trong và tiềm lực bên ngoài từ đó phối kết hợp chặt chẽ thực hiện phương án sản xuất kinh doanh hiệu quả nhất. Là ban chỉ đạo chính trong công ty, các cán bộ cấp cao phải xây dựng cho mình một phong cách làm việc hết mình là tấm gương cho toàn cán bộ công nhân viên trong công ty. 2. Lãnh đạo cấp trung gian Các cán bộ lãnh đạo cấp trung gian không được chờ đợi sự quyết định của cấp trên và triển khai chậm trễ công việc đó là tình trạng chung trong công ty. Cần thay đổi tư duy theo hướng chủ động thực hiện triển khai các công việc đã được hoạch định rõ ra được phân công nhiệm vụ chủ động sáng tạo trong công việc, điều hành sản xuất cũng như công tác phát triển mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Lãnh đạo cấp trung gian đóng vai trò là người thừa hành các chủ trương, chính sách phát triển sản xuất kinh doanh, cũng như phát triển nguồn nhân lực trong công ty, do lãnh đạo cấp cao đề ra. Một hiện tượng phổ biến trong công ty là lãnh đạo cấp trung gian chưa hoạt động hiệu quả một phần là do tư duy quản trị.Để khai thông nó, lãnh đạo cấp trung gian cần biết mình phải thực hiện công việc gì, quyền lợi và trách nhiệm gắn trong đó. Cần tích cực và nỗ lực trong công việc, làm việc chủ động độc lập sáng tạo theo chiến lược chung của công ty. Thamgia tích cực tư vấn cho lãnh đạo cấp cao, thực hiện điều hành công việc cụ thể đối với cấp dưới. 3. Lãnh đạo cấp cơ sở Công ty Cơ khí Hà Nội cần có những biện pháp cụ thể triển khai cho lãnh đạo cấp cơ sở thay việc đôn đốc trong công việc đối với công nhân bằng việc động viên tinh thần hăng say làm việc của các công nhân. Thống nhất các quyết định cấp trên để truyền đạt cho các công nhân và Bộ công ty. Cần chủ động trong công việc tại đơn vị mình với lãnh đạo cấp trên trực tiếp. Có ý kiến đóng góp kịp thời về những khó khăn trong công tác triển khai thực hiện công việc, chịu khó chăm chỉ thực hiện công việc có sức truyền đạt và mô phỏng tốt. Công ty cần thống nhất tư duy quản trị thông suất từ lãnh đạo cao cấp đến lãnh đạo cơ sở để triển khai công việc đồng bộ tạo ra một sức mạnh tư tưởng trong công việc. Ăn khớp với diễn biến và thay đổi của thị trường đồng thời bám sát những thay đổi để làm chủ diễn biến. Đây cũng là một giải pháp hữu hiệu để phát triển thị trường của công ty theo chiều sâu. Đáp ứng yêu cầu của khách hàng tốt hơn, không chỉ một tầng của công ty mà thống nhất tư tưởng toàn công ty. VII. Đầu tư nhiều vào nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tài sản sinh ra tài sản của công ty. Do đó công ty cần phải chú trọng đầu tư cho loại tài sản này một cách hợp lý và tạo ra động lực mạnh để thúc đẩy sự phát triển của công ty. 1. Chú trọng đào tạo nguồn nhân lực theo hướng chuyên môn Cần xác định lĩnh vực chuyên môn của từng bộ phận để có hướng đào tạo hiệu quả đội ngũ cán bộ công nhân viên. - Đối với công nhân sản xuất: Là lực lượng chiếm tỷ trọng lớn trong công ty, cần thực hiện tuyển dụng, lựa chọn những người biết việc ngay từ ban đầu, thời gian đào tạo lại đối với đối tượng này ngắn và chi phí ít. Cần tập trung vào tay nghề, chuyên môn về chế tạo, lắp đặt vận hành và sửa chữa theo hướng chuyên môn từng bước công việc tạo ra quy trình làm việc đồng bộ. Chú trọng hơn nữa vào chất lượng của công nhân sản xuất. Đầu tư tay nghề bên cạnh việc phân công hợp lý công việc và trả thù lao xứng đáng kết hợp với động viên khuyến khích kịp thời. - Đối với cán bộ lãnh đạo; Đặc biệt là cán bộ hoạt động về lĩnh vực thị trường, kinh doanh, xuất nhập khẩu khảo sát phân tích thị trường. Công ty cần lựa chọn kỹ lưỡng trong khâu tuyển dụng, có thể gửi đi đào tạo tại các trường đại học danh tiếng, các trung tâm đào tạo cán bộ kinh tế, tập trung đào tạo về năng lực, kỹ năng chuyên môn, khả năng nhạy cảm với thị trường, phản ứng linh hoạt với thị trường thay đổi, tốc độ phân tích nhanh và chính xác để từ đó tìm kiếm được nhiều cơ hội kinh doanh cho công ty khả năng kiểm soát và khả năng thúc đẩy phát triển thị trường. - Đối với các nhân viên hành chính: tập trung vào công tác huấn luyện tác phong nhanh nhẹn, xử lý nhanh tình huống, thông tin thông suốt và tinh thần làm việc hết mình. 2. Khảo sát và kiểm tra thường xuyên. Công ty cần phải có những đợt khảo sát và kiểm tra trình độ tay nghề cũng như năng lực chuyên môn đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty để từ đó loại bỏ những thành phần thiếu tích cực và không đáp ứng được điều kiện, đòi hỏi của công việc và đào tạo, bồi dưỡng những gì thiếu. Chỉnh sửa theo đúng và kế hoạch đầu tư cho nguồn nhân sự. Khắc phục những khiếm khuyết mắc phải. Mỗi lần khảo sát, kiểm tra công ty sẽ có một đội ngũ nhân viên có đầy đủ trình độ kỹ năng tay nghề và tinh thần trách nhiệm trong công ty góp phần thúc đẩy quá trình phát triển lâu dài của công ty trước hết là giai đoạn 2006 - 2015 3.Tăng cường chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng đối với đội ngũ nhân lực Khuyến khích đội ngũ cán bộ công nhân viên tự bồi bổ kiến thức, kỹ năng cho bản thân mình để đáp ứng được yêu cầu của công việc một cách tốt nhất. Tổ chức phong trào thi đua thực hiện tốt công việc trong toàn công ty, góp phần thúc đẩy công nhân nâng cao tay nghề, tinh thần sáng tạo. Chi phí cho bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng được trích từ doanh thu, công ty cần tăng cường đầu tư cho nhiều nguồn nhân lực cả về tái sản xuất và sản xuất cho đội ngũ nhân viên. Tạo ra không khí, môi trường làm việc thân thiện, khả năng làm việc hết mình, luôn tạo cơ hội thăng tiến, đối với người trong công ty. Muốn thực sự lớn mạnh và phát triển mở rộng thị trường công ty có một đội ngũ nhân lực giỏi về chuyên môn và có lòng nhiệt tình, tính tự giác kỷ luật cao, làm việc độc lập sáng tạo, đồng tâm hiệp lực vì mục tiêu lâu dài của công ty. Kết luận Ngày nay trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, thế giới trở thành thị trường chung rộng lớn, xuất hiện nhiều tổ chức thương mại hóa tự do. Điều này làm cho môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt và khốc liệt hơn. Thị trường mở tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi công ty phải tìm ra cho mình hướng đi đúng, thích ứng được với sự thay đổi của môi trường. Thế giới ngày càng hiện đại con người càng nảy sinh ra nhiều nhu cầu mới, sự thành công của các công ty không tách biệt khỏi việc đáp ứng tốt nhất yêu cầu và đòi hỏi của người tiêu dùng. Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội cũng vậy cũng cần phải xác định đúng hướng đi cho mình trong giai đoạn mới năm tới 2010 - 2015, tạo ra một lợi thế chủ động cho riêng mình, giành thắng lợi trước các đối thủ trong kinh doanh nhờ đi trước một bước trong công tác phát triển mở rộng thị trường. Phát triển thị trường là gốc tạo ra sự phát triển sản xuất xét trên khía cạnh nền kinh tế thị trường hiện nay. Nhận thức được vai trò quan trọng của việc phát triển thị trường tiêu thụ trong tương lai giai đoạn 2006 - 2015 tới. Trong bài viết này bằng những kiến thức đã học và kỹ năng phân tích của riêng mình, tôi đã xây dựng một chiến lược phát triển thị trường cho công ty TNHH Nhà nước một thành viên cơ khí Hà Nội trong giai đoạn 2006 - 2015 và bài viết có ý nghĩa thiết thực và đóng góp cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của GVC Nguyễn Ngọc Điệp cùng các chú, các bác và anh chị tai phòng Tổ chức cán bộ Công ty TNHH Nhà nước mộ thành viên cơ khí Hà Nội đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài Chuyên đề này. Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 20 tháng 04 năm 2006 Sinh viên Trần Đức Thắng Tài liệu tham khảo I. Sách 1.1. Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu -TS. Phạm Thị Thu Hương. NXB.CTQG.2001. 1.2. Chiến lược doanh nghiệp - Raymond Alaim, NXB trẻ, 2000. 1.3. Chiến lược kinh doanh, phương án, phương án sản xuất - PTS.Trần Hoàng Lâm, NXB Thống kê 1994. 1.4. Để trở thành CEO-JEFFREY J.FOX, NXB Thống kê 2004 1.5. Giáo trình: Quản trị chiến lược - PGS.TS. Lê Văn Tâm, NXB Thống kê 2000 1.6. Giáo trình: Quản trị doanh nghiệp - PGS .TS. Lê Văn Tâm, TS. Ngô Thị Kim Thanh, NXB Lao động - xã hội 2004. 1.7. Giáo trình: Kinh tế và tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp - PGS.TS. Phạm Hữu Huy, NXB Giáo dục 1998. 1.8. Giáo trình: Quản trị sản xuất và tác nghiệp - TS. Trương Đoàn Thể, NXB Lao động - xã hội, 2004. II. Tạp chí và báo cáo 2.1. Tạp chí: "Công nghiệp" số 14/2003 2.2. Tạp chí "cơ khí Việt Nam" số 55.12/2001 2.3. Tạp chí "Công nghiệp" số 5/2002 2.4. Báo cáo lịch sử phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội 2005. 2.5. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 1996 - 2005 của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội. 2.6. Văn kiện Đại hội VI, VII, VIII, IX Đảng Cộng sản Việt Nam. 2.7. Luận văn tốt nghiệp 2005 - SV Đinh Thị Minh Huyền - kế hoạch 43 Trường ĐHKTQD. III. Website 3. Nam Nhận xét của giáo viên hướng dẫn Nhận xét của Đơn vị thực tập Mục lục