Đề tài Xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm tại Công ty Sông Đà 12 Tổng Công ty Sông Đà

ghiệp còn hết sức khó khăn do phải cạnh tranh ngày càng gay gắt. Công tác xây lắp những năm qua đã có những tiến bộ rõ rệt, đạt mức độ tăng trưởng về giá trị sản lượng nhưng năng lực xây lắp hiện tại chưa phát triển tương xứng với yêu cầu nhiệm vụ mới, kể cả về năng lực thiết bị xe máy thi công và trình độ năng lực, tay nghề của lực lượng lao động. Sản xuất công nghiệp đã tăng trưởng một số sản phẩm đã đi vào ổn định nhưng hiệu quả và sức cạnh tranh chưa cao. Năng lực thiết bị xe máy, công nghiệp sản xuất ở mức độ thấp: Thiết bị sản xuất xi măng, sản xuất bao bì đều của Trung Quốc đã sử dụng từ 6-7 năm; Các phương tiện vận tải đường bộ, đường thuỷ đã quá thời hạn sử dụng từ 15- 20 năm, năng suất thấp chi phí đầu tư sửa chữa lớn. Lực lượng lao động đông nhưng còn thiếu những kỹ sư giỏi, thiếu nhiều công nhân có tay nghề cao, bình quân bậc thợ của công nhân hiện nay là 3,2; Trong đó: Bậc 1+2 chiếm 25%; Bậc 3+4 chiếm 61%; Bậc 5+6+7 chiếm 13%. Tác phong sản xuất công nghiệp của công nhân chưa đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ. 2.3 KẾT QUẢ HĐSXKD CỦA CÔNG TY SÔNG ĐÀ 12 NĂM 2001 Đơn vị: 1000 đ Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Tổng vốn 122.021.545 178.746.413 428.775.293 Doanh thu 203.543.109 263.410.871 344.556.068 Giá vốn hàng bán 179.569.166 244.075.409 312.492.896 Lợi thuận gộp 23.973.943 19.335.462 32.063.172 Chi phí bán hàng và quản lý 18.313.802 16.573.030 17.421.542 Lãi từ hoạt động kinh doanh 5.660.141 2.762.432 14.641.630 Lãi từ hoạt động khác -2.829.733 -2.510.176 -513.241 Tổng lãi các HĐ của DN 2.830.408 252.256 14.128.389 Thuế thu nhập DN phải nộp 891.222 0 4.521.084 Thực lãi thuần của DN 1.939.186 252.256 9.607.305 3. Nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức kênh phân phối 3.1 Đặc điểm sản phẩm của Công Ty Sông Đà 12 Công Ty Sông Đà 12 là một doanh nghiệp nhà nước kinh doanh đa dạng hoá các nghành nghề, đa dạng hoá các sản phẩm, lấy sản xuất công nghiệp làm nghành nghề chính, phát triển nghành nghề truyền thống kinh doanh thiết bị vật tư vận tải. Do chịu sự cạnh tranh của các công ty xây dựng khác trong cả nước, các hợp đồng đấu thầu các công trình xây dựng, hay những hợp đồng gia công sửa chữa, và nhiều lĩnh vực kinh doanh khác, vấn đề vận chuyển đều chịu sức ép làm cho khối lượng công việc ít đi.Trải qua quá trình phân tích, nghiên cứu tình hình thị trường sâu sắc, nghiên cứu khả thi và các đặc tính kỹ thuật của dây truyền công nghệ cán thép của hãng Danieli-Italia, các nhà sản xuất các sản phẩm thép khác như thép Việt úc, thép Thái nguyên, Việt- Đức...tình hình thực tế thị trường nguyên, nhiên liệu đầu vào phục vụ sản xuất cho nhà máy thép, nhu cầu XD hiện nay. Được sự giúp đỡ quan tâm, đầu tư, tín nhiệm của Tổng Công ty, Công ty Sông Đà 12 đã mở rộng phát triển sản xuất sản phẩm công nghiệp sản phẩm chính là thép Việt-ý có công nghệ hiện đại bậc nhất Italia, công suất của nhà máy lớn, một năm có thể đạt sản lượng là 250.000tấn. Thép Việt-ý có đặc điểm: Về công nghệ được sản xuất trên dây truyền công nghệ hiện đại nhất tại Việt Nam hiện nay do tập đoàn Danieli-Italia cung cấp. Giá bán với giá cả tốt nhất ở Việt Nam, dịch vụ tốt cho khách hàng theo phong cách riêng và không ngừng đổi mới phương thức tiếp cận thị trường, giới thiệu chất lượng sản phẩm tới người tiêu dùng, tích cực xây dựng thương hiệu thép (VIS) trên thị trường, sản phẩm của Công ty là sản phẩm đã được huy trương vàng hội chợ Expo 2003 triển lãm 45 năm nghành XD, Cúp vàng triển lãm 45 năm nghành xây dựng. Biểu 1: Một số sản phẩm chính của Công ty STT Sản Phẩm Chủng loại Đơn vị Mác thép SD295A SD390 GR60 SR235 1 Thép Thanh Vằn D10 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 2 D12 Tấn SD295A Sd 390 GR60 SR235 3 D13 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 4 D14 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 5 D16 Tấn SD295A SD390 GR60 SR245 6 D18 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 7 D19 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 8 D20 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 9 D22 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 10 D25 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 11 D28 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 12 D32 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 13 D36 Tấn SD295A SD390 GR60 SR235 14 Thép Cuộn F6 Tấn Swrm12 15 F8 Tấn Swrm12 +Chất lượng sản phẩm của Công ty: Với một dây truyền hiện đại, Công ty đã sản xuất những sản phẩm tốt nhất, đã và đang dần chiếm được lòng tin dùng của các khách hàng xây dựng trong nước. +Nguồn nguyên liệu: Nguồn nguyên vật liệu phục vụ đầu vào phục vụ sản xuất của nhà máyluôn là đầu mối quan tâm của Công ty, để đảm bảo sản xuất kinh doanh tiến hành một cách liên tục, đảm bảo cung cấp đủ sản phẩm cho thị trường một cách liên tục, đảm bảo chất lượng và năng xuất sản phẩm. 3.2 Khả năng cung - cầu sản phẩm thép của Công ty cho thị trường 3.2.1 CẦU VỀ THÉP VIỆT-Ý Trẩi qua giai đoạn khó khăn ban đầu trong giai đoạn đưa sản phẩm vào thị trường, đưa được những thông tin tốt nhất về đặc điểm sản phẩm của Công ty tới người sử dụng và được người sử dụng tin dùng, trên thực tế thời gian sản phẩm xuất hiện trên thị trường và đến được với khách hàng cuối cùng là chưa được lâu, đến nay sản phẩm của Công ty đã và đang có uy tín trên thị trường thép điều đó đồng nghĩa với nhu cầu về vật sản phẩm thép xây dựng của công ty ngày càng lớn. Sự phù hợp về giá, chất lượng sản phẩm tốt nhất thép Việt –ý đã được sự quan tâm của khách hàng. Năm 2003 do nhu cầu về tốc độ đô thị hoá của khối nhà nước và tư nhân đều tăng nên công tác bán hàng có nhiều thuận lợi. Có một điểm đặc biệt là nhu cầu thép các tháng trong năm là tương đối ổn định. 3.2.2 CUNG VỀ THÉP VIỆT-Ý CỦA CÔNG TY Nhu cầu thép tăng nhanh trong thời gian hiện nay do vấn đề nhu cầu xây dựng ngày càng cao. Nhưng với dây truyền công nghệ hiện đại, công xuất sản xuất của Nhà máy lớn lên Công ty luôn đáp ứng đủ nhu cầu cho thị trường. Do nhận thức sâu xa về nhu cầu tiêu thụ, Công ty luôn có kho dự trữ để đảm bảo thép kịp thời vào những tháng có thể tiêu thụ mạnh. 3.3 Đặc điểm thị trường thép và các đối thủ cạnh tranh hiện nay Kể từ sau thời kỳ mở cửa nền kinh tế của Việt Nam đã có nhiều khởi sắc, đời sống nhân dân cũng tăng lên đáng kể, thị trường trong nước có những biến đổi sâu sắc về lĩnh vực lưu thông hàng hoá và dịch vụ. Đảng và Nhà nước cũng rất chú ý đến việc xây dựng các cơ sở hạ tầng. Chính vì vậy trong thời gian qua ngành kinh tế ở nước ta đã có những phát triển như vũ bão. Hiện nay trên thị trường Việt Nam đang có rất nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh trong lĩnh vực sản phẩm công nghiệp như sản phẩm thép với sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng. Tình hình cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt, các loại sản phẩm dù tốt đến đâu cũng khó có thể luôn giữ được vị trí độc tôn của mình. Hiện nay đã có rất nhiều các sản phẩm thép sản xuất dây truyền hiện đại, đã có uy tín trên thị trường, đã có niềm tin của người sử dụng như các sản phẩm thép Hoà Phát, Việt-úc, Thái nguyên, Việt-Đức...đá có được thị phần khá rộng lớn trên toàn quốc. Sản phẩm thép Việt-ý của Công ty Sông Đà 12 mặc dù mới thâm nhập vào thị trường nhưng hiện nay đã và đang khẳng định được thương hiệu thép VIS trên thị trường. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty : Thị trường tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của Công ty hiện nay chủ yếu khu vực thị trường Miền Bắc và Miền Trung, đó là các vùng có tốc độ phát triển kinh tế xã hội cao đặc biệt là tốc độ xây dựng cơ bản và phát triển cơ sở hạ tầng, các thị trường tiềm năng của Công ty cụ thể là: Tam giác phát triển kinh tế trọng điểm phía Bắc là: Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh. Các tỉnh giáp ranh Hà Nội như; Hà Tây, Hưng Yên Các vùng đồng bằng châu thổ Sông Hồng; Hà Nam, Nam Định, Thái Bình, Ninh Bình Các công trình trọng điểm của Tổng Công ty là bàn đạp rất tốt để phát triển thị trường xây dựng thương hiệu thép VIS của Công ty Các tỉnh Miền trung cũng là những vùng thị trường mà Công ty đã và đang khai thác. Trước tình hình cạnh tranh gay gắt sẽ diễn ra trong các năm tiếp theo, đòi hỏi chi nhánh Công ty phải có các biện pháp nhằm duy trì và phát triển thị trường của mình. Một biện pháp quan trọng mà chi nhánh sử dụng đó là liên tục củng cố và phát triển, đào tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong tình hình thị trường sắp tới Các đối thủ cạnh tranh của Công ty Thị trường vật liệu xây dựng ngày càng trở nên sôi động với sự tham gia của rất nhiều hãng sản xuất và kinh doanh với công nghệ hiện đại, việc làm chủ công nghệ đều đã đạt đến trình độ tinh xảo hệ thống lò nung tự động. Trong thị trường sản phẩm thép hiện nay, sản phẩm thép đang cạnh tranh khốc liệt. Những nhãn hiệu được ưa chuộng trên thị trường hiện nay như: Việt-úc, Việt-Hàn, Thái Nguyên, Hoà Phát, Việt Đức, Tisco... -Sản phẩm thép Việt-úc, thương hiệu đã ổn định có thị phần lớn trên thị trường. -Hoà Phát đã có nhiều dự án lớn, có sự đầu tư nhiều cho quảng cáo, tiếp thị, và cũng chiếm lĩnh được thị trường khá ổn định. Do vậy tình hình cạnh tranh trên thị trường trở nên hết sức gay gắt không chỉ đối với các nhà sản xuất trong nước mà còn đối với nhà cung cấp nước ngoài. Đối thủ cạnh tranh chính của công ty đều là những sản phẩm đã có mặt lâu trên thị trường và được khách hàng tín nhiệm, một số khác tuy mới thâm nhập vào thị trường nhưng trình độ công nghệ của họ đều cao và tinh xảo, giá cả phù hợp với túi tiền người tiêu dùng. Hơn nữa vốn của các Công ty này nhiều nên sản phẩm thép Việt –ý của Công ty đang đứng trước một thách thức vô cùng lớn trong giai đoạn thâm nhập sản phẩm vào thị trường, chiếm lĩnh thị trường và khảng định thương hiệu sản phẩm của Công ty. 4.Thực trạng về tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty 4.1 PHƯƠNG THỨC TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY. Bán hàng là một nghiệp vụ kinh doanh cực kỳ quan trọng bởi vì chỉ có bán được hàng doanh nghiệp mơí thu hồi được vốn, trang trải chi phí bỏ ra và thu được lợi nhuận. Vì vậy bán hàng là khâu trung tâm chi phối các hoạt động khác của Công ty. Kết quả của hoạt động bán hàng phản ánh đúng đắn các mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty đồng thời thể hiện được năng lực tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty trên thị trường. Nhận thức được tầm quan trọng này công ty không ngừng chú trọng đến công tác tiêu thụ. Công ty giao nhiệm vụ này cho phòng kinh doanh. Ngoài nhiệm vụ đơn thuần là bán hàng, phòng kinh doanh còn phải xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm, thực hiện chiến lược marketing, tìm hiểu thị phần trên thị trường, xây dựng và phát triển hệ thống các đại lý, để đem lại doanh thu cao nhất và có hiệu quả nhất. Xuất phát từ đặc điểm mặt hàng kinh doanh của Công ty là những mặt hàng có khối lượng lớn, vận chuyển khó khăn và mới xâm nhập thị trường trong thời gian chưa lâu. Chính vì vậy mô hình bán hàng cho sản phẩm thép Việt-ý trong thời điểm thâm nhập thị trường ban đầu rất phù hợp khi bán ra qua các nhà phân phối lớn, lâu năm, uy tín. Họ có mạng lưới đại lý mạnh, uy tín từ các địa bàn trong thị trường của Công ty. Thông qua nhà phân phối lớn trong thời điểm thâm nhập sản phẩm thép (VIS) sẽ đạt được tiêu chí truyền tin về thép (VIS) trực tiếp nhanh và cũng tiêu thụ được sản lượng phù hợp với chi phí đang bỏ ra đầu tư vào thị trường. Ngoài ra sự có mặt của thép (VIS) tại các công trình trọng điểm, quy mô quốc gia của Tổng công ty Sông Đà sẽ là cơ sở rất tốt để khẳng định thương hiệu thép (VIS) trên thị trường trong thời điểm hiện nay. 4.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty: -Tiêu thụ là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, việc lựa chọn các hình thức phân phối là hình thức quan trọng đối với Công ty. Việc xác định kênh phân phối là yếu tố quan trọng cho quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty cơ hội đem lại lợi nhuận cho Công ty. Trong giai đoạn vừa qua Công ty Sông Đà 12 đã và đang sử dụng các loại kênh tiêu thụ sau: Biểu2: Kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sông Đà 12 thời gian qua Công ty Sông Đà 12 Các nhà phân phối cấp I Xí nghiệp 12.6 Đại lý Đại lý Đại lý Bán buôn Bán lẻ (1) (2) (3) (4) Người tiêu dùng cuối cùng + Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối trực tiếp (kênh1) Kênh này phục vụ trực tiếp cho người tiêu dùng, họ mua sản phẩm của Công ty tại các cửa hàng tại các chi nhánh cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty. Kênh này bản trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng không qua bất cứ khâu trung gian phân phối nào. Người sản xuất vừa có nhiệm vụ bán hàng, vừa có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm của Công ty, truyền những thông tin tốt nhất về chất lượng sản phẩm tới khách hàng. Biểu 3: KẾT QUẢ TIÊU THỤ QUA KÊNH TRỰC TIẾP. Kênh trực tiếp Q.IV 2002 2003 Chênh lệch Quý I Quý II IV2002- I2003 I2003- II2003 SL (tấn) Tỷ lệ SL (tấn) Tỷ lệ (%) ệ 6 62,3 98,6 82,7 36,3 58,3 -46,4 -56,1 ệ8 58,4 74,2 91,2 15,8 27,1 -75,4 -82,7 D10 49,5 53,6 126,8 4,1 8,3 -122,7 -96,8 D12 32,8 67,7 69,3 34,9 106,4 -34,4 -49,6 D13 11,7 29,8 38,9 18,1 154,7 -20,8 -53,5 D14 26,4 40,9 52,4 14,5 54,9 -37,9 -72,3 D16 7,5 20,5 87,5 13 173,3 -74,5 -85,1 D18 5,4 18,6 36,2 13,2 244,4 -23 -63,5 D19 46,8 39,3 46,8 7,5 19,1 D20 39,2 59,7 39,2 -20,5 -34,3 D22 10,7 63,6 10,7 -52,9 -83,2 D25 9,2 79,4 9,2 -70,2 -88,4 D28 6,4 81,3 6,4 -74,9 -92,1 D32 11,9 69,8 11,9 -57,9 -83,0 D36 7,2 71,4 7,2 -64,2 -89,9 Tổng 254 535,3 1049,5 281,3 827,4 -768,2 -1011,5 Ưu điểm của kênh phân phối ngắn: -Hạn chế được chi phí do không phải phải chi hoa hồng cho các trung gian, không tốn phí lưu kho, đẩy mạnh tốc độ lưu thông hàng hoá, nắm bắt được những thông tin, những nhận xét, đánh giá trực tiếp từ khách hàng về sản phẩm của Công ty, đồng thời có thể khai thác trực tiếp khách hàng về chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, giá cả và cả nhu cầu của khách hàng. -Việc giải quyết tranh chấp ( nếu có ) sẽ được tiến hành nhanh chóng do không phải thông qua bên thứ ba Nhược điểm kênh phân phối ngắn : -Hạn chế trình độ chuyên môn cán bộ trong việc tổ chức, quản lý kênh và xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty, nhân lực bị phân tán, khối lượng sản phẩm tiêu thụ ít. -Đối với những khách hàng ở xa thì vấn đề tổ chức tiêu thụ gặp nhiều khó khăn do cước phí vận chuyển cao. +Tiêu thụ sản phẩm qua kênh phân phối dài:(2),(3),(4). Do sản phẩm của Công ty phục vụ cho ngành xây dựng do đó khách hàng của Công ty thường không tập trung nhất là sản phẩm của Công ty lại là sản phẩm thép. Cho nên việc sử dụng kênh nhiều cấp sẽ tạo điều kiện cho sản phẩm của Công ty đến được những vùng xa phục vụ cho xây dựng. Công ty hiện có 3 nhà phân phối sản phẩm tại hai miền – Miền Bắc và Miền Trung, ngoài ra Công ty còn có một hệ thống các đại lý tại các tỉnh thành chủ yếu tập trung tại Miền Bắc ... Hà Nội và các tỉnh giáp Hà Nội như Thái Bình, Nam Định, Hà Nam...tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của Công ty. Biểu 4: KẾT QUẢ TIÊU THỤ QUA KÊNH PHÂN PHỐI GIÁN TIẾP Kênh gián tiếp 2002 2003 Chênh lệch Quý I Quý II IV2002- I2003 I2003- II2003 SL (tấn) Tỷ lệ SL (tấn) Tỷ lệ (%) pi 6 237,9 304,1 455,6 66,2 127,8 151,5 49,8 pi 8 150,5 144,4 581,5 -6,1 95,9 437,1 302,7 D10 151,8 234,4 1800,5 82,6 154,4 1566,1 668,1 D12 73,9 138,6 1546,6 64,7 187,6 1408 1015,9 D13 0 68,4 839,5 68,4 771,1 1127,3 D14 0 71,7 2050,6 71,7 1978,9 2760,0 D16 0 48,9 1674,3 48,9 1625,4 3323,9 D18 0 22,3 1879,2 22,3 1856,9 8326,9 D19 100,8 1640,3 100,8 1539,5 1527,3 D20 161,9 1981,5 161,9 1819,6 1123,9 D22 60,1 2180,1 60,1 2120 3527,5 D25 52,1 1598,1 52,1 1546 2967,4 D28 34,5 2371,6 34,5 2337,1 6774,2 D32 36,4 2711,7 36,4 2675,3 7349,7 D36 28,7 2444,2 28,7 2415,5 8416,4 Tổng 614,1 1507,3 25755,3 893,2 565,7 24248 49261,0 Ưu điểm của kênh phân phối dài: -N gười sản xuất và người trung gian, đặc biệt là những người trung gian do có kinh nghiệm và chuyên môn, có uy tín trong giới thiệu sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm trên thị trường trên thị trường. Do đó qua kênh này sẽ làm tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ sản phẩm của Công ty. -Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi. -Tận dụng được nguồn lực trung gian đặc biệt là mạng lưới các đại lý đã có uy tín trên thị trường. -Tiết kiệm được thời gian và chi phí giao dịch do một phần công việc được tiến hành bởi các khâu trung gian. Nhược điểm của kênh phân phối dài: - Khi qua nhiều trung gian phân phối, thời gian lưu thông hàng hoá từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng kéo dài chi phí cho vận chuyển và nhiều chi phí khác, điều đó giảm lợi nhuận của Công ty. -Do khối lượng thành viên nhiều nên khó kiểm soát nhất là kiểm soát giá bán sản phẩm. -Công ty có thể gặp rủi ro do hàng hoá tồn kho ở chỗ của các đại lý. -Mối quan hệ giữa các thành viên lỏng lẻo, mức độ hợp tác giữa các thành viên kém. Hiện nay Công ty có xu hướng sử dụng kênh phân phối dài. Đối với kênh (2 ),(4) chủ yếu sử dụng những khu vực thị trường Miền Bắc, các tỉnh thành giáp Hà Nội. Các đại ký trong kênh này là những đại lý thuộc quyền kiểm soát của Công ty ( thông qua phòng thị trường ) và những đại lý này sẽ lấy hàng trực tiếp tại nhà máy sản xuất của Công ty, hàng tháng phải nộp báo cáo bán hàng và được hoa hồng đại lý do thoả thuận. 4.3 - Một số nghiệp vụ hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm thép Việt-ý của Công ty Sông Đà 12. Một vòng tuần hoàn trong kinh doanh bao gồm từ các yếu tố đầu vào, thông qua quá trình sản xuất trở thành sản phẩm và qua các kênh tiêu thụ để phân phối tới khách hàng. Nhưng để sản phẩm được khách hàng chấp nhận và tin dùng thì Công ty phải có biện pháp hỗ trợ cho hoạt động hỗ trợ hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình như: Các biện pháp nghiên cứu thị trường các chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối... 4.3.1 Nghiên cứu thị trường: Trong nền kinh tế thị trường mà chúng ta đang tiếp cận, thì việc nghiên cứu thị trường là việc quan trọng, nó được đánh giá là hoạt động Maketing hàng đầu và phải đi trước sản xuất. Nghiên cứu thị trường là một khâu quan trọng đối với tất cả các giai đoạn phát triển của Công ty, đó là việc khai hoang dẫn lối cho bước đi tiếp theo của Công ty. Với một thị trường thép sôi động như hiện nay bên cạnh những đối thủ thật sự đã có vị trí, có thị phần tương đối trên thị trường toàn quốc. Do đó công tác này được đánh giá cao trong thời điểm hiện nay. Hoạt động nghiên cứu thị trường đã và đang được Công ty xem xét. Với kết quả kinh doanh trong thời gian vừa qua đã cho thấy được việc nghiên cứu thị trường của Công ty đã gần sát với thực tế tiêuthụ sản phẩm, những vùng thị trường tiềm năng mà Công ty đánh giá là có thể tiêu thụ được sản phẩm đã có kết quả. Hiện nay Công ty vẫn đang tiếp tục hoàn thiện hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường của mình để có thể đi sâu vào tìm hiểu nhu cầu của người tiêu dùng để có những điều chỉnh đổi mới phù hợp trong sản xuất mẫu mã sản phẩm để sản phẩm của Công ty ngày một đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. 4.3.2 Những hỗ trợ về sản phẩm, giá cả, phân phố, quảng cáo tiếp thị. Để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, để sản phẩm xâm nhập thị trường, chiếm lĩnh thị trường thép hiện nay thì 4 yếu tố trên là những yếu tố quan trọng mang tính chất quyết định. -Về sản phẩm: Sản phẩm thép (VIS) của nhà máy thép Việt-ý luôn có chất lượng đảm bảo, ổn định và quan trọng nguồn hàng luôn đầy đủ. Sản phẩm trước khi tung ra thị trường được chuẩn bị đầy đủ từ chủng loại tới chất lượng . Điều này chứng minh khách hàng thấy thép (VIS) có quy mô, năng lực lớn , nó duy trì sản lượng, lợi nhuận ổn định cho đại lý bán hàng thép (VIS), tạo ra tâm lý yên tâm cho khách hàng khi sử dụng một sản phẩm mới. -Giá cả: Trong thời điểm hiện nay sự cạnh tranh chủ yếu mà Công ty gặp phải là sự cạnh tranh về giá cả, đưa ra giá bán kết hợp giữa thương hiệu thép của Công ty giá cả phải có tính cạnh tranh cao theo giá cả thị trường Thép Việt – ý về chất lượng giá có giá tốt nhất trong các sản phẩm tốt nhất. Hiện nay Công ty đã và đang thực hiện chính sách giá cả: + Nếu khách hàng ( đại lý, cửa hàng) mua nhiều sản phẩm cùng một lúc theo phương thức trả tiền ngay sẽ được thưởng ưu đãi. + Công ty thực hiện chế độ khoán doanh thu tiêu thụ theo từng thời điểm đối với các nhà phân phối, các đại lý, chi nhánh đại diện của Công ty nếu tiêu thụ doanh thu vượt trội thì sẽ được hưởng % theo doanh thu. Đây là một số chính sách có lợi cho người bán, do vậy đã làm cho số lượng đại lý, cửa hàng bán sản phẩm của Công ty ngày một tăng lên. - Việc phân phối: Kênh phân phối của Công ty hiện nay chủ yếu thông qua các nhà phân phối, các trung tâm giới thiệu và bán sản phẩm của Công ty từ đó cấp đi các tỉnh thành thông qua hệ thống các đại lý. Các nhà phân phối là yếu tố quan trọng của kênh cung cấp sản phẩm thép (VIS) ra thị trường cho các đại lý. Đối với các đại lý, Công ty kiên quyết xử lý trường hợp bán phá giá, bán giá thấp và không dung túng móc ngoặc làm xấu thương hiệu thép (VIS). -Các công tác kích thích tiêu thụ sản phẩm: +quảng cáo tiếp thị: Là công việc quan trọng đối với nhu cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Các yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối đã làm phù hợp mà vẫn chưa chiếm lĩnh được thị trường bởi - quảng cáo, tiếp thị sẽ tạo sự quan tâm, nhu cầu của khách hàng tới các đại lý bán hàng. Yếu tố quan trọng trong công tác chiếm lĩnh thị trường là yếu tố con người. Con người tham gia bán hàng sản phẩm thép (VIS) luôn có tác phong chuyên nghiệp với khách hàng, hiểu biết sản phẩm thấu đáo nhất là trong giai đoạn mới thâm nhập vào thị trường. Ngoài công tác thúc đẩy các đại lý bán hàng còn là người chủ đạo công tác tuyên truyền những thông tin tốt nhất về sản phẩm của Công ty, hồ sơ chất lượng, giá cả ... quan hệ công chúng mạnh mẽ nắm bắt nhu cầu khách hàng, những nhận xét để hướng nhu cầu khách hàng sử dụng sản phâm của Công ty ngày càng cao. 5. Thực trạng về hệ thống phân phối sản phẩm và tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty 5.1 Cơ cấu kênh phân phối và hoạt động quản trị kênh phân phối. Ngay trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm vào thị trường Công ty đã xác định thị trường nội địa là thị trường tiềm năng cần phải khai thác triệt để, Công ty đã triển khai việc xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm cho mình. Là một Công ty không còn non trẻ trong sản xuất và tiêu thụ vật tư xây dựng. Nhưng sản phẩm thép là sản phẩm mới của Công ty mới được xâm nhập vào thị trường. Do sản phẩm của Công ty là tập trung vào các khách hàng có sự đầu tư lớn, bởi vậy thị trường của Công ty chủ yếu tập trung vào các khu vực thị trường có tốc độ phát triển kinh tế xã hội cao. Công ty chọn hình thức tiêu thụ qua các nhà phân phối, các chi nhánh của Công ty, qua các Tổng đại lý, bán buôn và bán lẻ. Tiếp theo những nỗ lực của năm 2002 Công ty đã triển khai một cách đồng bộ việc xây dựng bộ phận chuyên sâu làm công tác hỗ trợ bán hàng ở mảng công trình. Những nhân viên làm ở bộ phận này có nhiệm vụ tiếp xúc và thúc đẩy sự ủng hộ của các Công ty tư vấn thiết kế, các Công ty xây dựng thông qua các chính sách linh hoạt và không ngừng củng cố các mối quan hệ ngày một chặt chẽ. Công ty thường xuyên đôn đốc, thúc đẩy các tổng đại lý bán hàng, giúp đỡ họ trong việc cung cấp mẫu sản phẩm mới, hồ sơ về chất lượng sản phẩm, chất lượng giá cả. Ngoài ra, bộ phận Phòng Thị Trường kết hợp với phòng kỹ thuật cũng không ngừng tìm hiểu và đưa ra thị trường những mẫu sản phẩm mới có sức tiêu thụ mạnh. Việc không ngừng mở rộng thị trường ngày càng có quy mô lớn trong cả nước, điều này cũng đồng nghĩa với hề thống các đại lý, chi nhánh, các trung gian khác của Công ty ngày một nhiều lên cơ hội làm tăng doanh thu của Công ty, nhứng điều đó đồng thời cũng gây lên sự phức tạp cho Công ty trong công tác quản lý kênh. *Phương thức thanh toán: Để thuận lợi cho các đại lý và khách hàng nhằm thu hút khách hàng. Công ty đã áp dụng nhiều hình thức thanh toán khác nhau như: - trả bằng tiền séc, tiền mặt, ngân phiếu, trả chậm...Tuỳ từng trường hợp mà Công ty có chế độ chiết khấutặng thưởng cho người mua có số lượng lớn và trả tiền ngay với số lượng lớn. Đối với các cửa hàng, đại lý hàng tháng có thể nộp toàn bộ doanh thu qua ngân hàng bằng chuyển khoản hoặc đem tiền trực tiếp đến Công ty và Công ty sẽ thanh toán ngay tiền hoa hồng hoặc các loại tiền thưởng khác. *Công tác hỗ trợ kênh phân phối: Công tác hỗ trợ kênh phân phối là một công tác rất quan trọng để Công ty gây ảnh hưởng và lôi cuốn khách hàng, hướng nhu cầu khách sử dụng sản phẩm của Công ty. Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm trên các phương diện báo trí, quảng cáo, tiếp thị... 5.2 Tình hình tiêu thụ sản phẩm thép Việt-ý của Công ty. Biểu5: Tình hình xản xuất và tiêu thụ sản phẩm thép ở công ty Sông Đà 12 Đơn vị: Tấn chủng loại 2002 2003 sản xuất Tiêu thụ Tồn Quý I Quý II Quý III (dự kiến) Sản xuất Tiêu thụ Tồn Sản xuất Tiêu thụ Tồn Sản xuất Tiêu thụ Tồn F 6 1.000,0 300,2 699,8 3.200,0 402,7 3.497,1 1.000,0 518,3 3.978,8 1.500,0 1.000,0 4.478,8 F 8 1.000,0 208,9 791,1 3.200,0 218,6 3.772,5 1.000,0 672,7 4.099,8 1.500,0 1.000,0 4.599,8 D 10 400,0 201,3 198,7 500,0 287,9 410,8 3.000,0 1.927,3 1.483,5 3.000,0 2.500,0 1.983,5 D 12 400,0 106,7 293,3 300,0 206,3 387,0 2.500,0 1.615,9 1.271,1 3.000,0 2.500,0 1.771,1 D 13 100,0 11,7 88,3 160,0 98,2 150,1 1.000,0 878,4 271,7 1.000,0 1.000,0 271,7 D 14 100,0 26,4 73,6 180,0 112,6 141,0 3.000,0 2.103,7 1.037,3 4.000,0 3.000,0 2.037,3 D 16 50,0 7,5 42,5 140,0 69,4 113,1 3.000,0 1.761,8 1.351,3 3.000,0 3.000,0 1.351,3 D 18 50,0 5,4 44,6 100,0 40,9 103,7 2.500,0 1.915,4 688,3 3.000,0 2.500,0 1.188,3 D 19 0,0 600,0 147,6 452,4 2.500,0 1.679,6 1.272,8 3.000,0 3.000,0 1.272,8 D 20 0,0 600,0 201,2 398,8 2.500,0 2.041,2 857,6 4.000,0 3.500,0 1.357,6 D 22 0,0 400,0 70,8 329,2 2.500,0 2.243,7 585,5 4.000,0 3.000,0 1.585,5 D 25 0,0 350,0 61,3 288,7 2.500,0 1.677,5 1.111,2 3.000,0 3.500,0 611,2 D 28 0,0 300,0 40,9 259,1 4.000,0 2.452,9 1.806,2 4.000,0 4.000,0 1.806,2 D 32 0,0 250,0 48,3 201,7 4.000,0 2.781,5 1.420,2 4.000,0 4.000,0 1.420,2 D 36 0,0 180,0 35,9 144,1 4.000,0 2.515,6 1.628,5 4.000,0 4.500,0 1.128,5 Tổng 3.100,0 868,1 2.231,9 10.460,0 2.042,6 10.649,3 39.000,0 26.785,5 22.863,8 46.000,0 42.000,0 26.863,8 Biểu2: KẾT QUẢ TIÊU THỤ SẢN PHẨM THEO KHU VỰC THỊ TRƯỜNG Chủng loại Miền Bắc Miền Trung Quý IV Quý I Quý II chênh lệch Quý IV Quý I Quý II chênh lệch 2002 2003 2003 I- 2003/ IV-2002 II- 2003/I- 2003 2002 2003 2003 I- 2003/ IV-2002 II- 2003/I- 2003 (tấn) (tấn) (tấn) SL (tấn) Tỷ lệ (%) SL (tấn) Tỷ lệ (%) (tấn) (tấn) (tấn) SL (tấn) Tỷ lệ (%) SL (tấn) Tỷ lệ (%) ệ 6 300,2 387,9 429,7 87,7 29,2 41,8 10,8 0 14,8 25,6 14,8 10,8 73,0 ệ 8 208,9 192,5 643,4 -16,4 -7,9 450,9 234,2 0 26,1 29,3 26,1 3,2 12,3 D10 201,3 211,5 1797,9 10,2 5,1 1586,4 750,1 0 76,4 129,4 76,4 53 69,4 D12 106,7 175,8 1125,3 69,1 64,8 949,5 540,1 0 30,5 490,6 30,5 460,1 1508,5 D13 11,7 47,3 788,6 35,6 304,3 741,3 1567,2 0 50,9 89,8 50,9 38,9 76,4 D14 20,4 81,9 1659,8 61,5 301,5 1577,9 1926,6 0 30,7 443,9 30,7 413,2 1345,9 D16 7,5 47,2 1457,6 39,7 529,3 1410,4 2988,1 0 22,2 304,2 22,2 282 1270,3 D18 5,4 30,1 1813,2 24,7 457,4 1783,1 5923,9 0 10,8 102,2 10,8 91,4 846,3 D19 125,7 1207,5 125,7 1081,8 860,6 0 21,9 472,1 21,9 450,2 2055,7 D20 123,6 1715,4 123,6 1591,8 1287,9 0 77,6 325,8 77,6 248,2 319,8 D22 51,3 1903,8 51,3 1852,5 3611,1 0 19,5 339,9 19,5 320,4 1643,1 D25 52,7 1541,6 52,7 1488,9 2825,2 0 8,6 135,9 8,6 127,3 1480,2 D28 32,8 2131,5 32,8 2098,7 6398,5 0 8,1 321,4 8,1 313,3 3867,9 D32 38,2 2472,7 38,2 2434,5 6373,0 0 10,1 308,8 10,1 298,7 2957,4 D36 29,6 2291,3 29,6 2261,7 7640,9 0 6,3 224,3 6,3 218 3460,3  Tổng 862,1 1628 22979 766 21351 0 414,5 3743 414,5 3328,7 5.2.1 NHỮNG MẶT CÒN TỒN TẠI * Đối với công tác củng cố và mở rộng thị trường: Hiện nay trên thị trường đang tràn ngập các sản phẩm thép xây dựng của nhiều hãng đầu tư có công ngh hiện đại, công suất cao trong nước Các đối thủ cạnh tranh Công ty Sông Đà 12 đã liên tục có những biện pháp kích thích tiêu thụ rầm rộ, cố sức vươn lên chiếm lĩnh thị trường. Công ty Sông Đà 12 là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Tổng Công ty Sông Đà nên nhiều mặt còn phải hạn chế. Vốn ngân sách cấp cho Công ty còn chưa đủ so với yêu cầu cho đầu tư mở rộng sản xuất. Việc vay vốn ngân hàng cũng gặp rất nhiều khó khăn do vốn vay khá lớn, yêu cầu vay có thế chấp. Vì vậy, dù có tiềm lực tài chính mạnh nhưng so với yêu cầu về đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất còn gặp nhiều khó khăn. Mặc dù thị trường đã được mở rộng tới nhiều tỉnh thành trong nước và việc mở rộng thị trường tuy đã bắt đầu xuống tới các tuyến huyện nhưng còn mỏng, trong công tác quản lý các kênh tiêu thụ sản phẩm của Công ty chưa được chặt chẽ, triển khai công tác tiếp thị giới thiệu sản phẩm chưa đạt hiệu quả cao. Chính điều này đã tạo ra một khoảng trống để các công ty khác tấn công vào thị phần của công ty, đặc biệt là thị trường miền Bắc nơi mà Công ty Sông Đà 12 có thị phần lớn nhất. * Đối với công tác quản lý kênh phân phối: Trong thời gian vừa qua tốc độ tăng trưởng bình quân của toàn kênh khá cao. Doanh thu từ tiêu thụ cũng tăng mạnh. Tuy nhiên đây chỉ là sự khả quan về sức tiêu thụ của thị trường Miền Bắc và là bước đầu của sự thành công trong hoạt động phân phối. Trong hoạt động của hệ thống kênh vẫn bộc lộ những yếu điểm và chưa thực sự khai thác có hiệu quả. Thứ nhất, trong công tác xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty chưa xác định rõ ràng mục tiêu, yêu cầu cụ thể của mỗi dạng kênh phân phối phải đạt được chẳng hạn như đặt mức doanh thu dự kiến cho môĩ kênh. Do vậy đã gây ra những khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả kênh hoạc cho kết quả không chính xác ảnh hưởng đến công tác quản lý của công ty. Thứ hai: Sử dụng kênh của công ty chưa hợp lý. Nguyên nhân của tình trạng này là do Công ty chưa quan tâm đến một số yếu tố như tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các trung gian. Bởi vì sản phẩm của Công ty có tính thời vụ( vào dịp cuối năm, mùa khô), do đó việc phân phối sản phẩm của Công ty cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định. Thứ ba, trình độ của cán bộ quản lý kênh ( do đây cũng là bước đột phá mới về một loại sản phẩm trong một lĩnh cực mới của Công ty )và lực lượng bán hàng của công ty, các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế. Nguyên nhân là do công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy, họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh. Mặt khác, khi lựa chọn các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ công ty chưa thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh sao cho đạt hiệu quả cao.Hơn nữa, việc đánh giá các thành viên kênh chưa dược thường xuyên do đó không đáp ứng kịp thời các thông tin cập nhật để điều chỉnh hoạt động kênh hợp lý. Bởi vậy chất lượng hoạt động của họ là không cao dẫn đến hoạt động của kênh cũng không cao. Thứ tưmức độ liên kết giữa các kênh chưa cao. Việc giải quyết xung đột trong kênh cũng như giữa các kênh chưa được tốt, dẫn tới việc công ty bị mất trung gian, khách hàng và hình ảnh của công ty dễ bị phai mờ bởi người tiêu dùng. Thứ năm, các hoạt động hỗ trợ phân phối chưa được chú trọng: các hoạt động quảng cáo, hỗ trợ cho tiêu được thực hiện nhưng kết quả không cao. Hoạt động nghiên cứu thị trường mới chỉ sơ khai, chưa thực sự được chú trọng. Lực lượng bán hàng khá mạnh, song chưa có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ. PHẦN III MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM XÂY DỰNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN phối sản phẩm cho Công ty sông đà 12. Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường. Hệ thống kênh phân phối của Công ty đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa các nhà phân phối và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu người tiêu dùng. Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao. Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung chưa sáng tốt trong giai đoạn vừa qua. Thời gian qua chi nhánh Miền Trung vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Chi nhánh vẫn chưa tìm được cách để tiếp cận các thị trường một cách có hiệu quả. Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của Công ty Sông Đà 12 đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm xây dựng và hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu được về hệ thống kênh phân phối củaCông ty, thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công ty Sông Đà 12. 1. Các chính sách Marketing hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm thép Việt-ý Công ty Sông Đà 12. Nhu cầu của việc xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối của Công ty. Sau khi được ban lãnh đạo Công ty Sông Đà 12 xác định vai trò quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với hoạt động kinh doanh Công ty đã xác định việc phát triển hệ thống kênh phân phối gắn liền với sự phát triển của Công ty . Do đó nhu cầu phát triển hệ thống kênh phân phối đối với Công ty là rất cần thiết là một vấn đề mà Công ty luôn phải lưu tâm thực hiện. Công ty đã lưu tâm chú ý xây dựng và phát triển hệ thống kênh phân phối ra những khu vực thị trường mới cũng như chú ý tới củng cố mạng lưới phân phối đã được xác lập. Trong giai đoạn vừa qua hệ thống kênh phân phối của Công ty đã chưa đem lại kết quả khả quan cho việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty và khảng định thương hiệu thép (VIS) trên thị trường nhưng chưa thực sự truyền đạt được những thông tin tốt nhất tới người tiêu dùng về sản phẩm của Công ty.Chính vì vậy mà Công ty cần có một số nghiệp vụ hỗ trợ kênh xúc tiến việc tiêu thụ sản phẩm như: 1.1 Chính sách sản phẩm Hiện nay trên thị trường đã và đang có rất nhiều sản phẩm thép có chất lượng tốt đã đem được lòng tin tới người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm như các sản phẩm Hoà Phát, Thái Nguyên, Việt Hàn,Việt úc...Bởi vậy yếu tố sản phẩm là yếu tố xương sống mang tính chất quyết định tới vị trí của sản phẩm Công ty trên thị trường và việc khảng định thương hiệu thép (VIS ) trên thị trường. Sản phẩm luôn đạt chất lượng tốt nhất đem lại lòng tin cho người tiêu dùng trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm thâm nhập vào thị trường. Công ty luôn chú ý đến danh tiếng của sản phẩm ở nước sở tại cũng như chất lượng sản phẩm và được phép lưu hành trên thị trường Việt Nam.. 1.2 Chính sách về giá cả Mặc dù rất chú trọng giá cả trong việc tiêu thụ sản phẩm và thu hồi vốn, nhưng do sản phẩm là sản phẩm mới được sự tin dùng của khách hàng, bên cạnh đó có rất nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm năng lớn trên thị trường đo đó Công ty cũng luôn có những điều chỉnh về giá cả hợp lý cho các nhà phân phối và các chi nhánh của Công ty phù hợp với giá cả trên thị trường và có giá cả tốt nhất, cạnh tranh cao nhưng phải đảm bảo đem lại lơị nhuận cho Công ty. 1.3 Chính sách phân phối. Trong lĩnh vực kinh doanh thép việc phân phối trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng là việc hết sức khó khăn mà không mang lại hiệu quả cao, chính vì vậy Công ty phải thực hiện phân phối hàng hoá qua các trung gian. Với một số loại mô hình phân phối khác nhanh về chính sách phân phối của Công ty. Công ty luôn có chú trọng tới việc tiêu thụ qua các nhà phân phối, mở các đại lý, chi nhánh, tích cực chọn các nhà phân phối có uy tín trên thị trường, có mạng lưới tiêu đại lý rộng lớn và nhiệt huyết trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Giúp Công ty mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm và thương hiệu thép (VIS ) của Công ty trên thị trường thép hiện nay 1.3. Tăng cường hoạt động nghiên cứu mở rộng thị trường tiêu thụ. Trong giai đoạn đầu đưa sản phẩm thép Việt-ý vào thị trường tiêu thụ Công ty gặp không ít khó khăn trong công tác tiêu thụ. Mặc dù vậy Công ty cũng đạt được những bước tiến đáng kể thể hiện ở kết quả tiêu thụ trong giai đoạn vừa qua. Nhưng để chiếm lĩnh được thị trường, được sự quan tâm của người tiêu dùng nhiều hơn nữa tới sản phẩm của Công ty thì Công ty còn rất nhiều việc phải làm trong các chiến lược marketing của mình để chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị trường, khai thác thị trường tiềm năng thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, làm tăng doanh thu cho Công ty và ngày một khẳng định thương hiệu sản phẩm thép (VIS) của nhà máy thép Việt-ý trên thị trường thép hiện nay. Để tiến tới những mục tiêu đó thì công tác nghiên cứu thị trường, khai thác các thị trường tiềm năng có quy mô toàn quốc là vấn đề rất quan trọng và cần thiết trong giai hiện nay. Đó là những công việc tiếp cận thị trường mới nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng, giới thiệu sản phẩm và hướng người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của Công ty.. Muốn mở rộng thị trường hỏi Công ty phải không ngừng tăng cường hoạt động công tác khảo sát, điều tra nghiên cứu thị trường, truyền những thông tin tốt nhất về sản phẩm của Công ty như về chất lượng sản phẩm, giá cả..quảng cáo truyền tin...tiếp cận người tiêu dùng, nắm bắt những thông tin phản hồi của khách hàng, phản ứng của thị trường để từ đó có được những phương án thích hợp trong việc xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Mặt khác nghiên cứu thị trường để tìm hiểu xu hướng phát triển, từ đó Công ty có thể điều chỉnh kịp thời các kế hoạch của mình như thị trường nào đang suy thoái nên rút lui, thị trường nào bão hoà nên giảm bớt các hoạt động Marketing mà tăng cường đầu tư khai thác các thị trường còn tiềm năng. 1.4 Các hoạt động khác. Quảng cáo: Hoạt động quảng cáo của Công ty hiện đang được áp dụng chủ yếu như quảng cáo, tiếp thị, tham gia hội chợ triển lãm, qua các báo tiêu dùng, và chủ yếu là thông qua các nhà phân phối truyền đạt những thông tin tốt nhất tới người tiêu dùng. Thông qua những nhà phân phối có uy tín và nhiệt huyết trong quá trình đưa sản phẩm của Công ty xâm nhập vào thị trường và khảng định thương hiệu sản phẩm thép (VIS). Hiện nay Công ty vẫn tiếp tục hoàn thiện hơn về vấn đề quảng cáo khảng định thương hiệu sản phẩm của Công ty. 2. Củng cố thị trường truyền thống và phát triển thị trường mới. Thị trường truyền thống của Công ty là các khách hàng tập trung lớn ở khu vực thị trường Miền Bắc các tỉnh thành đạt chỉ tiêu tiêu thụ sản lượng lớn như Hà Nội và một số tỉnhgiáp Hà Nội như Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Thái Bình.... Công ty cần tiếp tục duy trì và chiếm lĩnh khẳng định vững chắc vị trí của mìnhvà vươn tới ngày một chiếm lĩnh được sự tin dùng hơn nữa của khách hàng, khai thác theo chiều sâu, dự đoán xu hướng biến động về nhu cầu của khách hàng về sản phẩm thép thép của Công ty để có những điều chỉnh hợp lý để sao cho sản phẩm luôn phù hợp với nhu cầu của khách hàng, quan tâm đến chiến lược phát triển kinh tế- xã hội của Nhà nước tại các khu vực thị trường có sản phẩm của Công ty tiêu thụ. Luôn nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ phục vụ khách hàng, tạo uy tín và giữ mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng truyền thống. Có giá cả ưu đãi đối với những khách hàng thường xuyên mua sản phẩm của mình. 3. Hoàn thiện công tác phát triển kênh phân phối. Số lượng đại lý, cửa hàng của công ty Sông Đà còn ít chưa phản ánh được tiềm lực của Công ty trên thị trường nội địa, hơn nữa việc phân bố các đại lý, cửa hàng giữa các vùng thị trường lại không đều. Hầu hết tập trung ở thị trường Miền Bắc. Vì vậy công ty phải có biện pháp chấn chỉnh và củng cố lại các hệ thống các đại lý của mình, để đảm bảo các đại lý trong từng khu vực phải được phân bố đều sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng. Tại khu vực thị trường Miền Bắc cần mở thêm các đại lý phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm. Đối với các thị trường còn ít và chưa có đại lý thì cần tiếp cận và khảo xát, tiếp thị, việc mở rộng thêm được các đại lý, tiêu thụ được sản phẩm của Công là cần thiết, nó tạo điều kiện cho công tác giới thiệu sản phẩm của Công ty, vừa tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm mở rộng thị trường. Để tăng số lượng các đại lý Công ty có thể áp dụng một số biện pháp khuyến khích như: + Cho hưởng mức hoa hồng cao hơn các khu vức khác, hình thức thanh toán chậm, cho vay vốn nâng cao mức dư nợ hàng tháng, vận chuyển hàng hoá đến tận nơi... Tuy nhiên việc tăng số đại lý cũng cần phải xem xét kỹ, không mở rộng ồ ạt. Mặt khác lập các đại lý cần lựa chọn các đơn vị cá nhân có uy tín, năng lực về vốn cơ sở vật chất, có kinh nghiệm, có khả năng bán hàng và có ý thức về sự tồn tại và phát triển của Công ty. Ngoài ra, để tăng doanh số bán, Công ty nên quan tâm đến đội ngũ bán lẻ, họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, thu hút được cảm tình và động viên đội ngũ nàylà việc làm rất quan trọng. Họ sẽ là đội ngũ tiếp thị quảng cáo và vận động khách hàng mua sản phẩm của Công ty đồng thời họ còn là người cung cấp thông tin cho Công ty. Từ đó Công ty có thể đánh giá chính xác hơn về thị trường của mình và có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Nghiên cứu việc phân cấp các đại lý: Hiện nay việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ của Công ty chưa khoa học, Công ty tổ chức sản phẩm thông qua kho, nhà phân phối cấp I, đại lý, chi nhánh đại diện của Công ty. Với số đại lý, cửa hàng của Công ty như vậy thì công việc quản lý còn đơn giảm để kiểm soát, xong trong tương lai số lượng các đại lý tăng lên nhanh thì việc quản lý các đại lý một cách trực tiếp như vậy sẽ gặp khó khăn phức tạp. Để thuận lợi hơn trong hoạt động tiêu thụ của các đại lý Công ty nên từng bước xây dựng các đại lý cấp I và đại lý cấp II.  MÔ HÌNH ĐẠI LÝ Công ty: Nhà phân phối cấp I Người tiêu dùng Cửa hàng Đại lý Người tiêu dùng Đại lý cấp I Đại lý cấp II Người tiêu dùng. Theo hình thức này công ty có thể xâm nhập được vào thị trường ở xa Công ty, tại các thị trường này các đại lý đơn lẻ thường mua hàng của Công ty phải đợi tập trung đơn đặt hàng của các đại lý khu vực để Công ty phân phối đến cho tất cả các đại lý. Nếu công ty sử dụng hai cấp đại lý thì Công ty chỉ cần lựa chọn một số đại lý có vị trí có vị trí địa lý gần, có uy tín, năng lực và khả năng bán hàng tốt làm đại lý cấp I được hưởng các ưu đãi về giá, phương thức thanh toán, chi phí quảng cáo khuyếch trương. Còn lại là đại lý cấp II. Các đại lý cấp I chịu trách nhiệm nhận hàng của Công ty, giao hàng cho đại lý cấp II khi cần thiết và làm các thủ tục 4. Tăng ngân sách cho hoạt động Marketing và đảm bảo hoạt động Marketing có hiệu quả. Các hoạt động quảng cáo, xúc tiến bán hàng nếu được Công ty thực hiện quy mô, có bài bản hơn, hiệu quả hơn, thì đó chính là một thứ vũ khí cạnh tranh sắc bén của Công ty trên thị trường, hàng năm Công ty chia ra một số tiền cho việc quảng cáo, tham gia hội chợ, triển lãm trong nước xong chưa phải là nhiều. Để hoạt động marketing đem lại hiệu quả cao hơn, Công ty nên nghiên cứu để xác định đưa ra một mức ngân sách phù hợp cho hoạt động. Việc tăng ngân sách sẽ được sử dụng vào các hoạt động: - Tăng cường hoạt động quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Để hoạt động này có hiệu quả Công ty cần nghiên cứu thời điểm quảng cáo, nội dung quảng cáo và phương tiện quảng cáo. - Thực hiện chiến dịch khuyến mãi, tích cực tham gia vào các hội chợ, triển lãm, các diễn đàm doanh nghiệp. Sản phẩm của Công ty không thể đem tặng thưởng, Công ty có thể đưa ra các điều kiện hấp dẫn khách hàng như giảm theo %, tăng cường các dịch vụ miễn phí... Ngoài ra đối với đội ngũ bán hàng, marketing thị trường, Công ty nên có chế độ thưởng phạt rõ ràng để họ tích cực hơn trong công việc của mình có vậy Công ty mới có thể duy trì, phát triển tiếp theo. 5. áp dụng chế độ giả giá thích hợp. Giá cả là một trong những yếu tố quan trọng quyết định lượng cung, cầu trên thị trường cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Công ty tuy là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. sự thay đổi giá cả của Công ty không ảnh hưởng nhiều tới giá cả thị trường. Để mở rộng và phát triển thị trường, ngoài chất lượng sản phẩm Công ty phải có một mức giá thích hợp. Sản phẩm thép là sản phẩm có giá cả khá ổn định Công ty có thể áp dụng mức giá cả thay đổi theo số lượng, khi khách hàng mua sản phẩm với số lượng lớn thì có chiết khấu giảm giá. Đối với những vùng thị trường khác nhau Công ty có thể áp dụng mức giá khác nhau cho phù hợp, đồng thời cùng với chế độ giá cả Công ty cần có những chế độ riêng với từng đối tượng khách hàng. Về phương thức thanh toán Công ty có thể áp dụng rộng rãi hơn, các hoạt động cho phép nợ trả chậm, thanh toán bằng nhiều hình thức khác nhau giữa các tổ chức và cá nhân với một chế độ giá cả hợp lý chắc chắn khả năng mở rộng và phát triển tiêu thụ nội địa của Công ty. 6. Các biện pháp khác 6.1- Tăng vốn đầu tư, kinh doanh vào cơ sở vật chất kỹ thuật Đây là vấn đề quan trọng không ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm giá thành để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.Hiện nay Công ty đã có hệ thống máy móc thiết bị hiện đại 6.2- Nâng cao trình độ quản lý, tay nghề lao động của cán bộ công nhân viên của Công ty. Mọi sự thành công hay thất bại đều phụ thuộc vào con người, tức là công tác phát triển thị trường, khả năng tiêu thụ của Công ty phụ thuộc vào tập thể đội ngũ cán bộ, đội ngũ nhân viêc của Công ty. Hiện nay Công ty có đội ngũ cán bộ rất trẻ và năng động, có trình độ và kinh nghiệm, song đối với nghiệp vụ Marketing thì nó không những mới với Công ty mà còn là một nghiệp vụ vẫn còn rất mới mẻ đối với nước ta. Do vậy Công ty có chủ trương thường xuyên tổ chức các lớp học, tăng khả năng nhận biết và đánh giá thông tin về thị trường, xu hướng phát triển nền kinh tế cho cán bộ trong Công ty. Hơn nữa sản phẩm thép cũng là một lĩnh vực rất mới, việc. Do đó việc để xây dựng có hiệu quả một hệ thống phân phối sản phẩm cho Công ty có hiệu quả tốt nhất không phải là một vấn đề làm ngay được, đòi hỏi phải có thời gian tích luỹ, học hỏi kinh nghiệm, đội ngũ cán bộ cần phải được đào tạo một cách thấu đáo, phải có sự thông minh nhạy bén trong công việc, tinh tế trong mọi tình huống. 6.3- Xây dựng một đội ngũ bán hàng năng động. Đội ngũ nhân viên bán hàng có vai trò quan trọng trong việc thâm nhập và mở rộng thị trường của Công ty. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có tác động đến hàng vi mua của người tiêu dùng. Họ là những người đại diện cho Công ty đi giới thiệu chào hàng và bán hàng. Để người tiêu dùng quyết định sử dụng thép (VIS) cho công trình của họ, các đại lý sẽ tư vấn, hướng dẫn phân tích cho người tiêu dùng thấy được những điểm mạnh của thép (VIS) một cách đầy đủ, phân tích cho họ thấy so với các hãng thép khác trên thị trường hiện nay về các chỉ tiêu như chất lượng sản phẩm, giá cả, chủng loại, các dịch vụ hỗ trợ tiêu dùng...để làm được điều đó các nhân viên trong phòng thị trường phải thường xuyên cung cấp cho các đại lý, cung cấp thường xuyên những thông tin về hồ sơ chất lượng, giá có tính cạnh tranh so với các sản phẩm khác, chính sách thưởng triết khấu... Cập nhật những thông tin mới nhất, những phản ứng của người tiêu dùng đối với thép (VIS) cũng như thị trường thép. Công ty thể hiện sự quan tâm của mình tới các dại lý, người ttiêu dùng đồng thời cũng có những chính sách kịp thời đối với thị trường. Tạo ấn tượng tốt cho các đại lý thông qua việc thăm hỏi, giúp đỡ về mặt chuyên môn. Điểm quan trọng cuối cùng là thuyết phục các đại lý hướng dẫn cho khách hàng sử dụng thép (VIS) đầu tiên vù sử dụng thép (VIS) các đại lý sẽ thu được lợi nhuận tốt nhất cộng với các dịch vụ bán hàng. Hiện nay với hệ thống các đại lý, cửa hàng còn ít, Công ty cũng đã xây dựng đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo, mở các lớp học để đào tạo họ để họ trở thành những lực lượng lòng cốt trong công tác tiêu thụ sản phẩm của trong giai đoạn hiện nay và những bước tiến trong tương lai của Công ty. KẾT LUẬN. Như vậy hệ thống kênh phân phối có vai trò rất quan trọng trong hoạt động marketing và kinh doanh của mỗi Công ty, nó mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn, nó quyết định tới thành công hay thất bại lâu dài của Công ty trên thị trường. Để xây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài chính, quy mô sản xuất, quy mô thị trường ... của Công ty không phải là dễ dàng mà là kết quả của sự phấn đáu không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty và các thành viên trong kênh phân phối. Trong thời gian vừa qua Công ty đã đạt được những kết quả khả quan về tình hình tiêu thụ sản phẩm mới, sản phẩm thép Việt-ý. Để đạt được kết quả đó là nhờ hoạt động quản lý đạt hiệu quả cao, đội ngũ lãnh đạo có trình độ, kinh nghiệm, hiểu biết về thị trường. Trong thời điểm hiện nay Công ty đã dần khẳng định được vị trí của mình trên thị trường thép nói riêng. Trong tương lai không xa hệ thống kênh phân phối của Công ty sẽ phát triển trên quy mô lớn trên toàn quốc cả về chiều rộng và chiều sâu . Thời gian thực tập ở Công ty Sông Đà 12 tuy không nhiều nhưng cũng đã bổ xung cho tôi nhiều kiến thức thực tế, giúp tôi có tầm nhìn bao quát hơn về hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp phân phối sản phẩm. Nó tạo cho tôi thêm tự tin khi đối mặt với cơ chế thị trường thời gian tới.