Đề tài Xây dựng kế hoạch về marketing cho công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên điện cơ thống nhất (vinawind)

196.407 2 Quạt đứng cánh 400 QĐ- 400 30.769 3 Quạt đứng MINI cánh 400 QĐM- 400 40.745 4 Quạt bàn cánh 400 QB- 400 24.780 5 Quạt bàn cánh 300 QB- 300 14.900 6 Quạt bàn cánh 225 QB- 225 14.900 7 Quạt treo trường cánh 400 QTT- 400 43.766 8 Quạt treo tường cánh 450 QTT- 450 24.776 9 Quạt treo trần cánh 400 QTQ- 400TT 16.900 10 Quạt hộp cánh 350 QH 350 GLP 34.700 11 Quạt hộp cánh 300 QH-300 LP 34.700 12 Quạt hộp cánh 225 QTT- 225 HP 10.877 13 Quạt thông gió cánh 150-250 QTG 12.900 14 Tổng cộng 501.120 3. Sản phẩm mới: + Công ty đã hoàn thành chế thử quạt đứng công nghiệp cánh 650. + Công ty đã chế thử xong quạt trần 1.400 với sự thay đổi toàn bộ kết cấu sản phẩm kể cả động cơ được cuốn, lồng bin vào Stato bằng máy tự dộng và hình dáng bên ngoài với nắp trên nắp dưới bằng nhôm đúc áp lực, nhằm tăng sản lượng năng xuất,chất lượng và hạ giá thành sản phẩm 3.2.Giá bán sản phẩm. 1.Mức giá bán cho từng loại sản phẩm: (Bảng giá sản phẩm, phần phụ lục) 2.Cách chiết khấu cho khách hàng Qua bảng giá sản phẩm ta tháy công ty đang áp dụng ba mức giá bán cho khách hàng. + Giá bán lẻ: áp dụng cho khách hàng mua từ 01 sản phẩm đến 49 sản phẩm cùng loại hoặc tổng giá trị thanh toán dưới 10.000.000 đồng. + Giá bán buôn cấp 2: áp dụng cho khách hàng mua từ 50 sản phẩm đến 99 sản phẩm cùng loại hoặc tổng giá trị thanh toán từ 10.000.000 đồng đến dưới 50.000.000 đồng. + Giá bán buôn cấp 1(mức giá thấp nhất): áp dụng cho khách hàng mua trên 100 sản phẩm cùng loại hoặc tổng giá trị thanh toán trên 50.000.000 đồng. 3 Phương pháp định giá Hiện nay, công ty định giá bán theo phương pháp định giá giá cạnh tranh kết hợp phương pháp định giá khuyến mại và điịnh giá phân biệt. 3.3.Trung gian Hệ thống kênh phân phối VINAWIND Điện cơ thống nhất Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng Các nhà phân phối H5: Hệ thống kênh phân phối Thị trường tiêu thụ các sản phẩm của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên điện cơ Thống Nhất chủ yếu là thị trường miền Bắc từ Thanh Hoá trở ra. Hiện nay, các sản phẩm của công ty chưa xâm nhập được nhiều vào thị trường miền Trung và Nam Bộ một phần do yếu tố địa lý ảnh hưởng đến vận chuyển dẫn đến chi phí cao ảnh hưởng tới giá bán, một phần do sự cạnh tranh của các doanh nghiệp cùng ngành ở phía Nam và phần nữa cũng do sản phẩm của công ty còn ít được người tiêu dùng phía Nam biết đến. 1. Bán lẻ Là hệ thống cửa hàng bán lẻ quạt điện trên toàn miền Bắc và .bên cạnh đó công ty có 3 cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm phục vụ bán lẻ trên địa bàn T. P. Hà Nội đó là: + Cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm: 164 Nguyễn Đức Cảnh -Hoang Mai - Hà Nội. + Cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm: 176 Trần Duy Hưng- Cầu Giấy – Hà Nội. + Cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm: 392 Nguyễn Văn Cừ- Gia Lâm- Hà Nội 2. Bán buôn Là những doanh nghiệp thương mại, cửa hàng, đại lý lớn kinh doanh điện- điện tử ở miền bắc . 3. Số lượng bán buôn từng khu vực thị trường cụ thể như sau. (xem phần phụ lục) 3.4. Chương trình xúc tiến quảng cáo 1. Phương tiện quảng cáo Trong các phương tiên quảng cáo để truyền thông tới công chúng như Truyền hình, truyền thanh, báo chí, tạp chí chuyên ngành, ....tờ rơi tờ gấp thì công ty chọn tạp chí chuyên ngành, tờ gấp để quảng cáo sản phẩm chi phí thấp nhưng hiệu quả khá cao. 2. Marketing trực tiếp Công ty chưa áp dụng marketing trực tiếp sủ dụng điện thoại, fax, thư gửi qua bưu điện... để gửi các bản cháo giá, chào hàng tới thi trường mục tiêu. 3. Kích thích tiêu thụ Công ty dang áp dụng chương trình kích thích tiêu thụ vào đợt đầu năm và cuối năm bàng hình thú khuyến mại giảm giá tuy nhiên hiệu quả thực sự đem lại là chưa cao so với các đối thủ cạnh tranh cty cần có thêm nhiều phương pháp khác. 4. Bán hàng trực tiếp Công cụ xúc tiến quan trọng mà công ty đang áp dụng đào tạo nhân viên bán hàng những kỹ năng để: Tìm kiếm khách hàng mới, truyền đạt khéo léo sản phẩm và dịch vụ của công ty, thực hiện viêc bán hàng, cung cấp dịch vụ và cố vấn về kỹ thuật, giao hàng của sản phẩm, thu thập thông tin từ thị trường và đánh giá tính chất khách hàng. Tuy nhiên lực lượng nhân viên bán hàng cua công ty hiên nay chưa năng động do tuổi khá cao. 5.Quan hệ công chúng Công ty thường xuyên tham gia những đợt hội chợ, triển lãm cấp quốc tế, khu vực, quốc gia và cả địa phương. - Nhìn chưng các công ty kinh doanh muốn kinh doanh có hiệu quả thì họ phải có được một chiến lược Marketing cũng như kế hoạch Marketing cụ thể. Họ thường đầu tư vào Marketing từ 15 - 25% doanh thu của Công ty, nhưng ở vinawind vấn đề này chưa được quan tâm chính đáng thể hiện ở chỗ Công ty chưa có phòng ban Marketing và các nhân viên Marketing có trình độ, vì thế VINAWIND mới chỉ đầu tư từ 1 - 2% doanh thu của Công ty vào chi phí Marketing. 4. Chương trình thực hiện chiến lược marketing của VINAWIND Bước tiếp theo trong quy trình kế hoạch của Công ty sau khi đã xây dựng được chiến lược marketing là chương trình thực hiện chiến lược đó như thế nào. VINAWIND là một doanh nghiệp Nhà nước trong thời kỳ đổi mới, đang trong giai đoạn hệ thống định bổ ngân sách của quá trình xây dựng kế hoạch nên các nhân viên chỉ tận tình làm việc khi có sức ép từ trên xuống. Bên cạnh đó Công ty lại chưa có phòng ban Marketing, người phụ trách Marketing của Công ty cũng như các nhân viên có trình độ năng lực Marketing, vì vậy khi đã xây dựng được chiến lược marketing, phòng tiêu thụ sản phẩm phải trực tiếp thực hiện những vấn đề cốt lõi của chiến lược, phải tự liên hệ với khách hàng, tìm kiếm và ký kết hợp đồng với các đối tác. 5. Ngân sách marketing của VINAWIND Muốn thực hiện được các chiến lược marketing nhằm đáp ứng mục tiêu mà Công ty đã đề ra thì ngân sách phải được ban giám đốc Công ty phê duyệt. Trong khi đó ở VINAWIND thì các mục tiêu, chiến lược marketing cũng như chương trình thực hiện hầu hết là do ban giám đốc phác thảo ra và xây dựng lên vì thế khi đã xác định được thực hiện một chiến lược marketing nào đó thì ban giám đốc cũng đã đưa ra các dự báo về doanh số bán, doanh thu với mức giá dự kiến, các chi phí kinh doanh. Từ đó ban giám đốc xây dựng được ngân sách marketing, nó giúp cho ban giám đốc Công ty dự kiến được lãi hoặc lỗ như thế nào khi tiến hành thực hiện chiến lượcmarketing này. Nếu dự kiến có lãi thì ngân sách này sẽ được ban giám đốc phê duyệt và nó chính là cơ sở cho các hoạt động kinh doanh của Công ty. Trong quá trình thực hiện chiến lược nếu có khâu nào sai sót thì ban giám đốc sẽ phải đứng ra sửa đổi để hoàn thành được mục tiêu mà Công ty đã đề ra bằng các hoạt động kiểm soát của Công ty. 6. Các hoạt động kiểm soát tiến trình thực thi kế hoạch marketing của VINAWIND Thông thường ở các tập đoàn cũng như các Công ty lớn khi quá trình kế hoạch hoá Marketing của họ đã hoàn thiện thì bao giờ khâu cuối cùng của quá trình kế hoạch hoá đó cũng là kiểm tra, kiểm soát các nỗ lực Marketing mà kế hoạch đã lập ra. Chính phần kiểm soát này sẽ giúp cho các nhà quản trị theo dõi được tiến trình của kê hoạch, xem xét trong từng tháng, từng quý hay từng giai đoạn mục tiêu và mục đích của Công ty đã đề ra có đạt được yêu cầu mà kế hoạch đã nêu ra hay không, từ đó có những biện pháp điều chỉnh cho phù hợp, VINAWIND cũng theo dõi kiểm soát trong từng tháng nhưng vẫn cơ bản dựa vào số liệu thống kê lịch sử. 7. Quy trình tổng quan hoạt động xây dựng kế hoạch marketing VINAWIND Bối cảnh Mục tiêu kinh doanh Chiến lược kinh doanh Chương trình thực hiện Chiến lược kinh doanh Ngân sách của Công ty Các hoạt động kiểm soát tiến trình thực thi kế hoạch H6: Mô hình xây dựng kế hoạch marketing của VINAWIND IV. Những khó khăn và thuận lợi của VINAWIND Qua phần phân tích kế hoạch hoá của VINAWIND chúng ta dễ nhận thấy những thuận lợi và khó khăn còn vướng mắc của Công ty. 1. Những thuận lợi mà VINAWIND có : - Được sự chỉ đạo thường xuyên và tạo điều kiện thuận lợi từ lãnh đạo thành phố Hà Nội. - Đã có 40 năm kinh nghiệm là công tác sản xuất kinh doanh quạt điện - Ban giám đốc Công ty nhạy bén, quản lý tốt. - Phát huy tốt các bạn hàng truyền thống. - áp dụng cơ chế khoán doanh thu đem lại hiệu quả cao trong công việc. - Mặt hàng quạt điện của công ty có chỗ đứng trong lòng khách hàng. - Tận dụng được uy tín kinh doanh và lợi thế của một doanh nghiệm Nhà nước (vay vốn ngân hàng). 2. Những khó khăn còn tồn tại của VINAWIND Thị trường quạt điện ở nước ta hiện nay là khá lớn, vì vậy sản phẩm quạt Điện cơ Thống Nhất có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Có thể chia ra làm hai loại chính như sau: Đối thủ cạnh tranh trong nước: Điện cơ 91, quạt Hoa Sen của công ty cơ khí chính xác số 1, quạt SUNLUX của công ty TNHH điện- điện tử Hồng Hải, quạt Phong lan, quạt hoa Phượng,....... ở miền bắc.quạt ASIA của công ty TNHH ASIA, Công ty quạt điện Đồng Nai và một số doanh nghiệp sản xuất quạt khác ở miền Nam. Ngoài ra, còn có công ty quạt điện liên doanh với Đài Loan sản phẩm là quạt Chinghai ở 562 phố Minh Khai- Hà Nội. Đối thủ cạnh tranh nước ngoài: Quạt điện của Nhật Bản, Thái Lan, Hàn Quốc, Trung Quốc. Hạn chế nữa của công ty là phải nhập ngoại hoàn toàn nguyên vật liệu nên khi thị trường vật tư thế giới có sự biến động đã ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động của công ty. Hàng hoá của Công ty đã phần nào thích ứng với thị trường nhưng có thể thấy được việc nghiên cứu, quyết định sản phầm chưa mang tính chiến lược. Công việc nghiên cứu thị trường làm chưa đồng bộ. Việc dựa vào kế hoạch của Nhà nước làm cho Công ty không phát huy được nhưng lợi thế và nỗ lực. Công việc tái đào tạo và tuyển mộ nhân sự chưa được làm thường xuyên thể hiện ở chỗ Công ty đang cần những cán bộ giỏi vi tính, ngoại ngữ chuyên ngành cao để có thể tham gia hội thảo ở thị trường trong và ngoài nước một cách thuận tiện. Công ty chưa đầu tư vào hệ thống kế hoạch hoá : về thời gian, nguồn lực và phân bổ công việc. Hoạt động định vị thị trường mục tiêu không rõ ràng, chưa thể hiện được các chiến lược và kế hoạch chung cho sản phẩm. Chương III Xây dựng kế hoạch marketing ở công ty TNHHNN một thành viên điện cơ thống nhất (VINAWIND) I. Những dự báo biến động về môi trường và thị trường của VINAWIND 1. Dự báo môi trường Trong hoạt động sản xuất kinh doanh việc dự báo về môi trường kinh tế là hết sức cần thiết. Những nhân tố về kinh tế ảnh hưởng tới mức tiêu thụ hàng hoá, tác động của chúng về tiềm năng thị trường ở mọi thời điểm với định hướng hiện đại hoá thị trường. Môi trường kinh tế Sự khác nhau về kinh tế , thu nhập của người dân giữa các vùng miền là khá lớn. Một sản phẩm có thể được chấp nhận ở thị trường này nhưng lại không được chấp nhận ở thị trường kia. Vấn đề này hết sức quan trọng đối với việc thiết kê sản xuất và định giá cho một sản phẩm. Do vậy dự báo cơ hội thị trường và tìm kiếm thông tin về biến động cung cầu trên thị trường phụ thuộc vào sự biến động của nền kinh tế đất nứơc ở mỗi giai đoạn cụ thể. Nước ta hiện nay đang trong giai đoạn phát triển, quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước diễn ra khẩn trương.Trong khi một số nền kinh tế lớn của thế giới đang có dấu hiệu chậm lại thì Việt Nam vẫn ổn định và tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng kinh tế (GDP) đạt ở mức cao 8.2%. Tuy nhiên thế không có nghĩa là chúng ta đứng vững trước sóng gió.Trong năm vừa qua một số ngành đã có dấu hiệu giảm sút: Xuất khẩu giảm, thật nghiẹp gia tăng, lãi xuất ngân hàng cao, giá cả tang vọt ảnh hướng lớn đến đời sống của nhân dân và các doanh nghiệp. Theo mục tiêu chính sách của Nhà nước đề ra VINAWIND đa đưa ra định hướng phát triển trong năm để hào cùng công cuộc công nghiệp hoá- hiện đại hoá đất nước. Những định hướng cụ thể là: Đẩy mạnh tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh phấn đấu mức cao nhất thực hiện các chỉ tiêu trong chiến lựơc kinh doanh. Nâng cao một bước chất lượng tăng trưởng. Hoàn thiện việc tuyển nhân sự cũng như tái đào tạo CBCVN. Năm 2006 cần phấn đáu đạt một số chỉ tiêu chủ yếu sau: Tổng thu khoảng 119 tỷ đồng, tức là tăng 20% so với năm trước, lợi nhuận đạt 2.976 tỷ đồng tăng khoảng 11.08 %, nộp ngân sách 4.681 tỷ đồng tăng 14%, thu nhập bình quân người/tháng 2 triệu đồng tăng 20%..... Tạo đà cho những năm tiếp theo phấn đấu đến năm 2010 trở thành một công ty lớn mạnh trên thị trường quốc tế. Môi trường chính trị – pháp luật Với bất kể đất nứớc nào, chính phủ luôn có xu hướng khuyến khích xuất khẩu và hạn chế nhập khẩu. Chính phủ có nhiều chính sách bảo hộ và khuyến khích sản xuất trong nước như: Duy trì, đẩy mạnh thực hiện chỉ thị 853/TTG của Thủ tướng chính phủ về chống buôn lậu và gian lận thương mại trong đó có dán tem các loại quạt ngoại. Tuy nhiên sự thay đổi nhanh chóng các chính sách về thuế quan hay những biện pháp quản lý thương mại khác khi gia nhập thị trường chung asean -AFTA đã ảnh hưởng không nhỏ thậm chí còn gây thiệt hại đối với một số doanh nghiệp trong nước trong đó có VINAWIND vì phải cạnh trang hàng nhập ngoại giá rẻ. 2.Dự báo về thị trường quạt điện Dự báo thị trường là tiền đề cơ sở cho việc hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh. Mặt hàng kinh doanh phải thoả mãn được mong muốn của người tiêu dùng. Trên thực tế cho thấy rằng ở những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh làm ăn có hiệu quả là dựa trên các dự báo về thị trường, tức là dự báo về dung lượng thị trường, nhu cầu tiềm năng và các yếu tố tác động đến thị trường một cách chính xác. Dự báo thị trường là dự báo triển vọng mua hàng của khách hàng ,khối lượng hàng hoá tiêu thụ của doanh nghiệp trong thời gian tới. Thông qua việc dự báo này, VINAWIND có thể giải đáp một số vấn đề : - Đánh giá được lợi ích, thiệt hại khi thâm nhập thị trường là bao nhiêu, tức là quyết định theo đuổi chiến lược thâmnhập thị trường mà VINAWIND đã đề ra thì có nghĩa là VINAWIND đã dự kiến được rằng thị trường hiện nay công ty đang kinh doanh vẫn còn nhiều tiềm năng mà công ty chưa tận dụng và khai thác hết. Chính vì thế mà VINAWIND đã mạnh dạn đưa ra dự kiến tăng tổng doanh thu trong năm 2006 tăng lên đến 20%. -Phân tích và điều hoà nguồn cung cầu hợp lý trong giai đoạn hiện nay thị trường quạt điện vẫn còn tiềm năng công ty xác định được nhu cầu của thị trường nên đã tập trung nghiên cứu thâm nhập thị trường hiện tại và xâm nhập vào thị trường mới. II.Xây dựng mục tiêu marketing của Vinawind trong những năm tới 1.Xác định mục tiêu marrketing của công ty Trong những năm tới, Công ty tiếp tục củng cố hoàn thiện tổ chức mạng lưới kinh doanh và phương hướng kinh doanh hợp lý, tạo ra sự phối hợp thống nhất trong toàn công ty , tạo ra sức mạnh tổng hợp trong toàn công ty , đủ sức đứng vững và chiếm lĩnh thị phần. VINAWIND sẽ cố gắng trở thành một công ty kinh doanh lớn, làm chủ được mặt hàng chiến lược. 2.Phương hướng kinh doanh của VINAWIND 2.1.Các chỉ tiêu phấn đấu -Tăng doanh số -Tăng lợi nhuận -Tăng thu nhập bình quân /nhân viên -Hướng tới xuất khẩu 2.2.Các nhiệm vụ cụ thể của VINAWIND a.Về kinh doanh: -Thực hiện tốt định hướng của công ty về công tác sản xuất kinh doanh quạt điện và thiết bị điện dân dụng ổn định lâu dài, tăng nhanh doanh số. -Tiếp tục phát triển và hoàn thiện mạng lưới kinh doanh, phân công kết hợp công việc một cách hợp lý nhất, tạo sức cạnh trạnh chiếm lĩnh thị trường cao nhất, kinh doanh có lãi. -Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, không để sản phẩm lỗi, hỏng ra thị trường nhằm nâng cao tín nhiệm của công ty đối với khách hàng. -Thực hiện đầy đủ các quy chế về quản lý tài chính của Nhà nước, phấn đấu bảo toàn và tăng trưởng nguồn vốn. b.Về tổ chức - Hoàn thiện phương án kinh doanh , tổ chức quản lý, điều hành kinh doanh. - Nâng cao trình độ của CBCNV về nghiệp vụ chuyên môn. III.Xây dựng kế hoạch marketing của VINAWIND 1.Định hướng giai đoạn xây dựng kế hoạch marketing ở VINAWIND Trên thực tế, các Công ty kinh doanh đã đứng vững trên thị trường, họ thường thay đổi hay đúng ra là quá trình kế hoạch marketing của họ đã phát triển sang giai đoạn kế hoạch hoá dài hạn- đây chính là công cụ nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh ở Công ty của họ. Muốn chuyển sang được giai đoạn này VINAWIND phải hoàn chỉnh hệ thống kế hoạch của mình theo hướng nhằm cải thiện tính hữu hiệu của kế hoạch. Ban giám đốc của VINAWIND phải thực sự nhận thấy rằng các kế hoạch hàng năm chỉ có ý nghĩa khi nó nằm trong kế hoạch dài hạn. Vì trên thực tế, kế hoạch dài hạn phải được thiết lập trướcvà kế hoạch hàng năm chính là kế hoạch chi tiết của năm đầu tiên trong kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, kế hoạch dài hạn hàng năm vẫn cần phải xem xét lại cho môi trường luôn luôn thay đổi từ đó đòi hỏi VINAWIND phải xem xét lại các giả thiết trong kế hoạch dài hạn của mình. Khi một công ty nào đó bắt đầu tiến hành kế hoạch dài hạn, thì nó có hướng giả định rằng tương lai sẽ là sự mở rộng của hiện tại và các chiến lược, hình thái tổ chức, các quy trình trong quá khứ vẫn còn phù hợp. Nhưng do môi trường đầy rẫy những biến động, thay đổi không có gì là chắc chắn do đó VINAWIND cần phải có cách suy nghĩ mang tính chiến lược bao quát hơn. -Phương hướng thực hiện: Để xây dựng hệ thống kế hoạch hoàn thiện thì ban giám đốc VINAWIND phải ý thức được kế hoạch không phải như là một điều vặt vãnh đáp ứng yêu cầu của thành phố mà kế hoạch marketing chính là một công cụ hữu hiệu góp phần đắc lực trong phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công ty. Thông thường ở các Công ty nước ngoài có đủ điều kiện họ sẽ thuê một giám đốc kế hoạch marketing - người sẽ chịu trách nhiệm về việc thiết kế hệ thống cuối cùng. Nếu không, họ sẽ thuê một nhà tư vấn bên ngoài có nhiều kinh nghiệm trongthiết kế các hệ thống kế hoạch quản lý cho các Công ty và các tổ chức. Nhà tư vấn bên ngoài này có thể cung cấp các triển vọng có giá trị về kế hoạch cũng như các quy trình và hình thái đặc biệt. Sau đó dựa vào kinh nghiệm và hệ thống kế hoạch mà nhà tư vấn đưa ra ban giám đốc công ty có thể tự thiết kế lấy hệ thống cuối cùng. Khi đã thiết kế được hệ thống cuối cùng này thì ban giám đốc sẽ phân bổ công việc cho cấp dưới một cách hợp lý để hoàn thành một cách tốt nhất kế hoạch đã đề ra. Nhưng hiện nay do nước ta mới chỉ là một nước đang phát triển, chưa có đủ điều kiện thuê giám đốc kế hoạch hoá hay nhà tư vấn, vì thế VINAWIND sẽ phải đào tạo và bầu ra một giám đốc kế hoạch hoá cho công ty -đây sẽ là người thiết kế hệ thống kế hoạch cuối cùng cho công ty sau đó giám sát việc thực hiện kế hoạch và chịu trách nhiệm về hệ thống kế hoạch mà họ đưa ra. Nhiệm vụ chủ yếu của giám đốc kế hoạch hoá VINAWIND là phát triển một lịch trình cho quá trình kế hoạch marketing của công ty . Các bước thông thường trong lịch trình thường là: 1.Phát triển một tập hợp các thực tại và xu thế môi trường nhằm cung cấp cho các giám đốc để chuẩn bị cho hoạt động kế hoạch hoá của họ. 2.Làm việc với ban lãnh đạo của thành phố nhằm phát triển một tập hợp các mục tiêu chung của công ty cho năm tới và chuyển nó cho giám đốc của VINAWIND để chuẩn bị cho hoạt động kế hoạch hoá của họ. 3.Làm việc với các trưởng phòng trong VINAWIND để hoàn thành các kế hoạch marketing của họ vào một thời điểm được ấn định. 4.Làm việc với lãnh đạo Thành phố nhằm xem xét, phê chuẩn hoặc biến đổi các kế hoạch khác nhau. 5.Phát triển một kế hoạch chính thức đối với VINAWIND trong giai đoạn sắp tới. 2.Phương pháp xây dụng kế hoạch marketing của VINAWIND Chúng ta đã biết rằng phương pháp xây dựng kế hoạch ở Công ty ảnh hưởng như thế nào đến hệ thống kế hoạch hoá của toàn công ty . Nếu phương pháp kế hoạch hoá tốt, sáng tạo của công nhân viên cũng như sự nhạy bén, quản lý tốt của ban giám đốc thì hệ thống kế hoạch hoá của công ty sẽ tiến triển tốt đẹp. Đây là một điều kiện quan trọng đóng góp vào sự thành công trong kinh doanh của công ty và ngược lại. Hiện nay, VINAWIND cũng giống như đa số các công ty quốc doanh khác là sử dụng phương pháp xây dựng kế hoạch từ trên xuống. Trong quá trình VINAWIND áp dụng phương pháp kế hoạch từ trên xuống naỳ còn có những nhược điểm như: không tận dụng được sáng tạo, năng động của nhân viên trong công ty, chính vì thế tạo cho nhân viên sự ỷ lại và họ chỉ làm việc một cách miễn cưỡng cho hoàn thành nhiệm vụ của mình khi được ban giám đốc giao cho. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến kết quả kinh doanh của VINAWIND. Trên thực tế, các công ty kinh doanh đã thành công trên thị trườngchúng ta dễ nhận thấy họ có một đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt tình làm việc tận tình vì công ty, bên cạnh đó ban giám đốc công ty có trình độ quản lý tốt, có chí tiến thủ: xem xét và lắng nghe mọi ý kiến đóng góp của nhân viên sau đó họ dự tính và đánh giá các chiến lược thế vị có khả năng dẫn công ty tới trạng thái thịnh vượng càng tốt. Vì vậy để có thể cải thiện được tình hình và nâng cao hiệu quả làm việc VINAWIND nên sử dụng phương pháp “ xây dựng kế hoạch mục đích từ trên xuống và kế hoạch từ dưới lên”. Muốn áp dụng một cách hiệu quả nhất phươngpháp này sau khi đã đưa ra những mục đích, mục tiêu và chủ trương của mình ban giám đốc VINAWIND sẽ phải phân phát tài liệu hoặc phổ biến đến từng phòng ban trong công ty để mọi CBCNV trong công ty đều nắm bắt được chủ trương của ban giám đốc. Sau đó tổ chức họp toàn công ty để thu thập ý kiến đóng góp xây dựng, phát huy tính sáng tạo cũng như giải thích những thắc mắc của CBCNV. Cuối cùng ban giám đốc VINAWIND sẽ sàng lọc, thông suốt tư tưởng của mọi người trong công ty và đi đến quyết định cuối cùng một cách hợp lý nhất. Đây là phương pháp kết hợp cả hai phương pháp kế hoạch từ trên xuống và kế hoạch từ dưới lên. Phương pháp này sẽ giúp cho VINAWIND tận dụng được hết các ưu điểm của hai phương pháp trên cộng lại từ đó triệt tiêu được những nhược điểm khi thực hiện hai phương pháp trên một cách riêng lẻ. Phương pháp này sẽ giúp cho ban giám đốc VINAWIND có một tầm nhìn rộng về các cơ hội, các yêu cầu của công ty và đề ra các mục tiêu cho VINAWIND trong năm tới. Trong khi đó các phòng ban cũng như nhân viên trong VINAWIND đều phải chịu trách nhiệm chuẩn bị các kế hoạch đối với việc phát triển các kế hoạch của công ty đã đề ra nhằm mục đích hỗ trợ công ty đạt được những mục tiêu kinh doanh của mình. Những kế hoạch này khi đã được ban giám đốc VINAWIND xem xét và phê chuẩn thì nó sẽ trở thành kế hoạch hàng năm chính thức của công ty. 3.Quy trình xây dựng kế hoạch marketing của VINAWIND 3.1Quy trình tổng quan hoạt động xây dựng kế hoạch marketing của VINAWIND Hệ thống xây dựng kế hoạch luôn là một chu trình tổng thể khép kín, có như vậy thì hệ thống kế hoạch mới phát huy được tối đa những lợi ích của nó để đóng góp vào sự phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. Nhưng trên thực tế ở VINAWIND lại đang sử dụng một hệ thống xây dựng kế hoạch có chu trình không khép kín và tất nhiên khi chu trình kế hoạch mà công ty đang sử dụng lại không khép kín thì hệ thống kế hoạch đó hoàn toàn không phát huy được hết khả năng và ưu thế của kế hoạch marketing. VINAWIND xem xét, nghiên cứu chu trình kế hoạch của các công ty đã thành danh tên thị trường để từ đó xác định quy trình xây dựng kế hoạch marketing của công ty một cách hợp lý nhất, đạt hiệu quả cao nhất. Cụ thể VINAWIND thực hiện theo các chu trình sau: Xây dựng kế hoạch Marketing I+II+III Thực hiện kế hoạch IV Dự báo Doanh nghiệp Môi trường và thị trường Đầu vào Kiểm tra Thực thi Mục tiêu Marketing Chiến lược marketing Ngân sách Kế hoạch hành động Phân tích và đánh giá I Chiến lược và mục tiêu II III Khả năng Hành IV động Sửa đổi H7: Mô hình tóm tắt quy trình xây dựng kế hoạch Marketing đề xuất cho VINAWIND 3.2.Xây dựng quá trình nghiên cứu và phân tích tình thế của VINAWIND a.Các dự báo về môi trường và thị trường kinh doanh của VINAWIND Giả sử nếu không có những biến động lớn về môi trường kinh doanh (các cuộc khủng hoảng kinh tế, sự thay đổi bổ sung luật pháp…)hay chiến lược kinh doanh dự kiến của công ty thì công ty có thể tiến hành nghiên cứu thị trường theo ba bước: Lập kế hoạch, thu thập thông tin và xử lý thông tin. Nội dung của việc nghiên cứu thị trường là nghiên cứu khả năng xâm nhập thị trường và tiến tới mở rộng thị trường của công ty. Mục đích của việc nghiên cưú thị trường là xác định khả năng tiêu thụ hay bán một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm của công ty nếu có những biến động lớn về môi trường hay thị trường so với những dự báo mục tiêu của công ty thì VINAWIND phải xem xét lại, thậm chí có thể phải làm lại. Nếu các kết quả dự báo của VINAWIND không phù hợp tới thành phố thì VINAWIND phải xem xét áp dụng những chiến lược mới nhằm mục đích tìm ra chiến lược có thể đem lại kết quả lao động trong tương lai cao hơn. b.Các thế mạnh và điểm yếu của VINAWIND *Về nhân sự: Hiện nay ở VINAWIND không có phòng ban Marketing cũng không có các nhân viên có trình độ Marketing. Vì vậy một số nhân viên ở phòng kinh doanh , phòng xuất nhập khẩu phải gánh vác cả công việc này khi cần thiết, nhưng do không có trình độ chuyên môn Marketing mà chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân nên hoạt động Marketing ở VINAWIND hầu như không đem lại mấy hiệu quả. Đồng thời hiện nay công ty lại đang áp dụng phương pháp kế hoạch hóa từ trên xuống nên không tận dụng tối đa sự sáng tạo và tận tuỵ vì công việc của các nhân viên. Qua một số phân tích trên chúng ta thấy rõ công ty cần phải tuyển thêm nhân viên Marketing hoặc phải đào tạo cán bộ cũ để nâng cao kiến thức, kỹ năng Marketing cho họ đồng thời kết hợp thay đổi phương pháp kế hoạch hoá để phát huy được sự sáng tạo và sự tận tuỵ của CBCNV trong công ty. *Về tài chính: Qua bảng báo cáo tài chính hàng năm của công ty , chúng ta thấy số vốn của VINAWIND cũng đã tăng dần lên nhưng còn rất chậm. Một phần là do vốn lưu động của công ty còn thấp nhưng phần lớn đã bị ảnh hưởng sự trả chậm của khách hàng diễn ra khá phổ biến dẫn đến tình trạng không đảm bảo được tính linh hoạt và chủ động trong kinh doanh. Vấn đề này công ty có thể dùng biện pháp sau để khắc phục: - ưu đãi những khác hàng mua với khối lượng lớn và trả tiền ngay, cụ thể là giảm 1% tổng số tiền hàng hoặc không tính chi phí vận chuyển và ngược lại. Điều này sẽ giúp VINAWIND khuyến khích được khách hàng của mình thanh toán ngay khi giaohàng, tạo điều kiện cho Công ty quay vòng vốn nhanh, đảm bảo tính linh hoạt và sự chủ động trong kinh doanh 3.3. Xây dựng quá trình hình thành và quyết định mặt hàng kinh doanh quạt điện của VINAWIND Loại sản phẩm là một nhóm sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau bởi chúng thực hiện một chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm người tiêu dùng, qua cùng một kênh như nhau tạo nên một khung giá cụ thể. Còn danh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả những loại sản phẩm, mặt hàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho người mua. Để có thể đạt được giá trị sản lượng, sản phẩm, doanh thu, lợi nhuận cao, VINAWIND luôn có những hoạch định về chiến lược sản phẩm của công ty. Việc hoạch định có thể dựa vào danh mục sản phẩm với chiều dài, chiều rộng, chiều sâu, mật độ của sản phẩm. Các chủng loại khác nhau hợp thành chủng loại sản phẩm của công ty được định kỳ đánh giá lại về khả năng sinh lời và tiềm năng tăng trưởng. Những sản phẩm tốt được công ty tiếp tục sản xuất và hỗ trợ, những sản phẩm kém bị cắt bỏ. Ngoài ra việc hoạch định chiến lược sản phẩm của công ty phụ thuộc vào việc nghiên cứu tình hình tiêu thụ và phần đóng góp lợi nhuận của từng loại quạt điện cũng như vị trí tương quan đối với các loại quạt của mình so với các đối thủ cạnh tranh. -VINAWIND nên nâng cao chất lượng sản phẩm phải bổ xung thêm những tính chất mới cho sản phẩm và cải tiến kiểu dáng nhiều hơn nữa. -VINAWIND nên bổ xung những mẫu mã mới và những sản phẩm “che sườn”. -VINAWIND nên cải tiến chất lương nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm như tốc độ quay, lưu lượng gió, thời gian sử dụng cho quạt. -Cải tiến tính chất nhằm bổ xung những tính chất mới làm tăng công dụng thời gian sử dụng, độ an toàn… -Cải tiến các tính chất có một số ưu điểm vì các tính chất mới có thể sẽ tạo hình ảnh và tinh thần mới cho VINAWIND. -Cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm để có thể cạnh tranh được với quạt nhập ngoại -Cải biến kiểu dáng làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh được với quạt nhập khẩu từ Trung Quốc. -Cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản phẩm để có thể cạnh tranh được với quạt nhập ngoại -Cải biến kiểu dáng làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh được với quạt nhập khẩu từ Trung Quốc. 3.4 Xây dựng và quyết định giá đối với mặt hàng kinh doanh của VINAWIND. Trước tiên công ty phải xem xét mình muốn đạt mục tiêu gì. Mục tiêu của công ty càng rõ ràng thì càng dễ định. Có thể kiểm tra 06 mục định giá: - Đảm bảo sống sót - Tối đa hoá lợi nhuận trước mắt - Tăng tối đa mức tiêu thụ. - Tăng tối đa việc hớt phần ngon trên thị trường - Giành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm. Trong 6 mục tiêu trên WINNAWIND có thể theo đuổi 1 hoặc 2 mục tiêu định giá là tối đa hoá liợi nhuận trước mắt và tăng tối đa mức tiêu thụ. Tiếp đến WINNAWIND cần phải xem xét, đánh giá những nhân tố ảnh hưởng từ phía thị trường, môi trường vĩ mô và phía Công ty: - Từ phía thị trường : mức độ cạnh tranh, nhu cầu, tiềm năng thị trường, dung lượng thị trường… để làm được điều này WINNAWIND phait gấp rút tuyển mộ nhân sự hoặc tái đào tạo, nâng cao trình độ Marketing cùng một số cán bộ, nhân viên. Sau đó lập ra phòng Marketing, cử người chuyên trách về vấn đề này để giải quyết các vấn đề có liên quan với Marketing của WINNAWIND. - Từ phía môi trường vĩ mô : Luật pháp và chính sách chế độ quản lý của Nhà nước. Yếu tố này là rất quan trọng, nó liên quan trực tiếp đến việc hoạt động kinh doanh của WINNAWIND có lợi hay không? Vì thế chính ban Giám đốc của WINNAWIND sẽ phải trực tiếp theo doĩo những biến đỏi này thông qua các cuộc họp từ Tổng Công ty, báo chí, tuyên truyền hình… để giúp cho việc kinh doanh của Công ty luôn được thuận lợi theo đúng Pháp luật cũng như tận dụng được hết sự bảo hộ của Nhà nước. - Từ phía Công ty : Chi phí sản xuất, chất lượng, uy tín sản phẩm, sự kết hợp giữa chính sách giá cả và các chính sách khác của Công ty. Sau khi đã biết được giá thành, của đối thủ cạnh tranh và đánh giá của khác hàng, WINNAWIND có thể lựa chọn mức giá nào đó thông qua cac kỹ thuật định giá : - Định giá cộng thêm vào chi phí. - Định giá theo lợi nhuận mục tiêu. - Định gía theo mức giá hiện hành. Hiện nay WINNAWIND áp dụng kỹ thuật định giá cộng thêm vào chi phí, những kỹ thuật định giá này chỉ có lợi khi áp dụng với những loại mặt hàng luôn ổn định, một môi trường và thị trường luôn ổn định cũng như các nguồn cung luôn phải ổn định. Do mũi nhọn của WINNAWIND là kinh doanh xuất nhập khẩu và hàng hoá xuất nhập khẩu lại luôn biến đổi theo công nghệ đòng thời môi trường kinh doanh cũng không ngừng thay đổi liên tục từ trạng thái này sang trạng thái khác. Vì vậy WINNAWIND nên áp dụng kỹ thuật định giá theo mức giá hiện hành tức là : áp dụng giá bán hàng với giá bán của các đối thủ cạnh tranh. Với mức giá này WINNAWIND sẽ tận dụng được lợi thế của mình (có mối quan hệ tốt với nền tảng khách hàng truyền thống) do vậy WINNAWIND giữ vững được thị phần của mình trước những đối thủ cạnh tranh và đy chính là một điều kiện tốt cho việc thực hiện chiến lược của WINNAWIND. Xác định mục tiêu định giá Xác định nhân tố ảnh hưởng Nhâ tố về phía thị trường Nhâm tố thuộc môi trường vĩ mô Nhân tố về phía Công ty Lựa chọn chính sách định giá Xác định giá H8: Các giai đoạn trong qua trình xác định giá sản phẩm 3.5. Xây dựng quyết định phân phối của WINNAWIND Mục tiêu phân phối có thể là mức phục vụ khách hàng trọng điểm và bao phủ thị trường mục tiêu đến đâu và các thành viên kênh phải hoạt động như thế nào. Những mục tiêu của kệnh còn thay đổi theo đặc điểm của từng sản phẩm. Sản phẩm của Công ty là quạt điện, mang tính mùa vụ cho nên cho các đại lý bán trực tiếp vớiư khách hàng. Lựa chọn các loại kệnh : WINNAWIND có thể sử dụng 2 loại kênh trực tiếp và gián tiếp hoặc kết hợp cả 2 loại kênh này. Đối với loại kệnh trực tiếp, ưu thế rõ rệt của nó là đẩy nhanh tốc độ lưu thông, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của Công ty với khác hàng. Nhưng đối với từng loại hàng nó cơ ưu nhược điểm khác nhau. Loại kênh này có thể sử dụng với đại diện bán hàng của Công ty để bán trực tiếp cho khác hàng. Hiện nay WINNAWIND đang áp dụng kỹ thuật định giá cộng thêm vào chi phí, những kỹ thuật định giá này chỉ có lợi khi áp dụng với những loại mặt hàng luôn ổn định, một môi trường và thị trường luôn ổn định cũng như các nguồn cung luôn phải ổn định. Do mũi nhọn của WINNAWIND là kinh doanh xuất nhạp khẩu và hàng hoá xuất nhập khẩu lại luôn biến đổi theo công nghệ đồng thời môi trường kinh doanh cúng không ngừng thay đỏi liên tục từ trạng thái này sang trạng thái khác. Vì vậyvna nên áp dụng kỹ thuật định giá theo mức giá hiện hành tức là : áp dụng giá bán bằng với giá bán của các đối thủ cạnh tranh. Với mức giá này WINNAWIND sẽ tận dụng được lợi thế của mình (có mối quan hệ tốt với nền tảng khách hàng truyền thống) do vậy WINNAWIND sẽ giữ vững được thị phần của mình trước những đổi thủ cạnh tranh và đây chính là một điều kiện tốt cho việc thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường của WINNAWIND. - Đối với loại kệnh gián tiếp, tuỳ theo mục tiêu của Công ty mà lựa chọn loại kênh một mức hay nhiều mức và lựa chọn số thành viên theo chiều rộng của kênh. - Tổ nhất WINNAWIND nên sử dụng cả 2 kệnh phân phối trên vì WINNAWIND là một Công ty sản xuấtkinh doanh rất nhiều loại quạt điện, khi sử dụng cả 2 loại kênh này thì sẽ tận dụng triệt để được ưu điểm cuat chúng tạo nên những thuận lợi tốt cho Công ty. * Quản trị kênh : Sau khi đã lựa chọn được một phương án kênh, WINNAWIND phải có quyết định vận hành, quản trị kệnh đã chọn. cộng việc bao gồm : - Tuyển chọn thành viên kênh: Mỗi Công ty thường có những khả năng khác nhau trong việc thu hút các thành viên kênh có chất lượng cho kênh dự định. Trong việc lựa chọn thành viên kênh, Công ty có thể đưa ra các tiêu thức để lựa chọn một thành viên tốt, chẳng hạn: + Khả năng thanh toán nhanh, chậm nhật chỉ trong vòng 30 ngày + Uy tín được đảm bảo trong khu vực thị trường đó. + Sức tiêu thụ phải đáp ứng được yêu cầu của Công ty. - Kích thích các thành viên kênh : Những người trung gian cần được độnh viên để hoàn thành tốt nhất công việc của họ. Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần phải được bổ sung thêm. WINNAWIND phải nghĩ rằng mình khong chỉ bán hàng thông qua người trung gian mà còn là bán hàng cho họ. đối với Công ty Thương mại có 3 loại tiếp cận khác nhau : Hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối. qua đó Công ty sẽ đạt được quan hệ chặt chẽ và tín nhiệm trong công việc đảm nhận các chức năng tiếp thị tiêu thụ hữu hiệu cho nguồn hàng và ngược lại nhận được các kích thích từ phía nguồn hàng về giá, điều kiện giao hàng và thanh toán. Đánh giá các thành viên kênh : Công việc đánh giá này phải được làm thường xuyên định kỳ. WINNAWIND có thể dựa vào các tiêu chuẩn: + Doanh số bán cao hay thấp ? + Mức dự trữ bình quân là bao nhiêu ? + Thời gian giao hàng nhanh hay chậm ? + Dịch vụ cho khách hàng đã hoàn hảo chưa ? Việc đánh giá mạng kệnh phân phối WINNAWIND có thể so sánh các tiêu chuẩn của các thành viên khác nhau. *Điều chỉnh các quyết định biến thể kênh, mạng : Hành vi mua của người tiêu dùng có thể thay đổi trên thị trường xuất hiện nhiều sản phẩm mới, cạnh tranh khốc liệt hơn hay có những kênh phân phối mới… Với sự thay đỏi này, việc điều chỉnh hệ thống phân phối sẽ là cần thiết để đạt mục tiêu đề ra. Vì thế WINNAWIND có thể thay đổi kênh phân phối qua 3 mức độ : - Lấy thêm hay loại bỏ những thành phần kênh. - Lấy thêm hay loại bỏ những cấu tử mạng ở một vài đoạn thị trường cá biệt - Thể hiện một phương cách mới cho việc bán hàng ở tất cả các thị trường trọng điểm. + Thoả mãn dịch vụ khách hàng : khách hàng khong quan tâm đến việc hàng hoá được vận chuyển hay dự trữnhư thế nào hay những thành viên kênh phải làm gì để cung cấp hàng hoá cho họ . Khác hàng chỉ quan tâm đến việc sản phẩm có đáp ứng được yêu cầu về mặt thời gian và có đáng tin cậy không. Có những trường hợp, hệ thống phân phối của WINNAWIND vận hành không hiệu quả, khách hàng đã phải chờ đợi để mua được những hàng hoá mà họ cần. Điều này đã làm khách hàng phiền lòng và sẽ có những tác động xấu đến WINNAWIND. Những dịch vụ mà WINNAWIND có thể cung cấp tốt cho khách hàng như: Thời gian, địa điểm và mặt hàng mà khác hàng cần, những dịch vụ này hiện nay Công ty có khả năng đáp ứng được vì vậy WINNAWIND nên lưu ý và làm tốt những vấn đề dù chỉ là nhỏ nhất này. Những trang thiết bị phân phối cần thiết : Để cung cấp hàng hoá từ nhà sản xuất đến nơi khách hàng yêu cầu, cần thiết phải có những phương tiện như kho, trạm, phương tiện vận tải. Sự lựa chọn phương tiện vận tải tốt nhất phải tuỳ thuộc và sản phẩm, những quyết định phân phối khác và những dịch vụ khách hàng mà WINNAWIND đưa ra. Sự lựa chọn tốt nhất sẽ không chỉ đạt được một chi phí ở mức thấp có thể mà còn đưa ra một tiêu chuẩn dịch vụ như tốc độ, độ tin cậy… Việc lưu kho là cần thiết khi sản xuất không phù hợp với khác hàng về không gian, thời gian, số lượng… việc dự trữ hàng hoá có thể làm tăng giá trị hàng hoá và đảm bảo sự sẵn sàng khi khách cần. Nhưng WINNAWIND cũng phải lưu ý rằng dự trữ luôn liên quan đến chi phí. Mục tiêu phân phối Lựa chọn loại kênh Thoả mãn dịch vụ KH Trực tiếp Gián tiếp Những trang thiết bị phân phối cần thiết Quản trị kênh H9: Quyết định chiến lược phân phối 3.6. Xây dựng trương trình xúc tiến quảng cáo * Phương tiện quảng cáo Trong năm nay 2006, Công ty nên quảng bá thương hiệu và sản phẩm nhờ các phương tiên quảng cáo để truyền thông tới công chúng như Truyền hình, truyền thanh, báo chí của các địa phương chi phí thấp nhưng hiệu quả khá cao. * Marketing trực tiếp Công ty áp dụng marketing trực tiếp sủ dụng điện thoại, fax, thư gửi qua bưu điện... để gưỉ các bản chào giá, chào hàng tới thị trường mục tiêu sẽ tiết kiệm được chi phí mà vẫn đảm bảo được mục tiêu. * Kích thích tiêu thụ Thường xuyên tham gia những hội chợ triển lãm để thu hút khách và nâng cao vị thế của công ty. Công ty dang áp dụng chương trình kích thích tiêu thụ vào đợt đầu năm và cuối năm bàng hình thú khuyến mại giảm giá tuy nhiên hiệu quả thực sự đem lại là chưa cao so với các đối thủ cạnh tranh công ty cần có thêm nhiều phương pháp khác.Ký hợp đồng nguyên tắc với các nhà phân phối và hứa sẽ chiết khấu phần trăm cho họ vào cuối năm khi hợp đồng được thanh lý. Hàng năm mời các nhà phân phối đi tham quan du lịch để tăng thêm sự gắn bó giữa nhà phân phối với công ty. Đối với người tiêu dùng trực tiếp: nên áp dụng chương trình khuyến mại bằng hiện vật khi mua hàng. 4. Chương trình hành động và ngân sách. Chiến lược mới thể hiện những nét chính của marketing,để đạt được những mục tiêu của kinh doanh. Mỗi yếu tố trong chiến lược marketing phải được cụ thể hoá để giải đáp câu hỏi: Phải làm gì? Bao giờ thì làm ? ai làm ? Tốn kém hết bao nhiêu ? Trong khuôn khổ của một cuốn luận văn em xin được đề xuất chương trình hàng động kích thích tiêu thụ sản phẩm quạt điện VINAWIND thuộc phần quảng cáo xúc tiến- trong chiến lược marketing đã nêu ở trên. Chương trình kích thích tiêu thụ của vinawind gồm hai phần, một phần nhằm vào các đại lý còn phần kia nhằm vào người tiêu dùng. Chương trình kích thích đại lý gồm: Thang hai- vinawind thực hiên chương trình khuyến mại cụ thể như sau: 1.Đối tượng được khuyến mại: - Tất cả đơn vị, cá nhân là khách hàng truyền thống của công ty. 2.Mức khuyến mại: a/ Hình thức khuyến mại: Giảm giá bán trước thuế ngay trến hoá đơn bán hàng. b/ Mức khuyến mại đối với từng loại sản phẩm như sau: Khuyến mại giảm giá 2%: Quạt trần 1.4m cánh tôn. Khuyến mại giảm giá 5% đối với các loại sau: + Quạt bàn: QB 300CV, QB 400NSĐG + Quạt hộp: QH 300LP, QH 350 GLP - Khuyến mại giảm giá 12% đối với các loại quạt: + Quạt treo tường: QTT 400R, QTT400E, QTT 400 EHD, QTT 400X.HD 3. Tổ chức thực hiện. Phòng tiêu thụ sản phẩm tổ chức thực hiện. Thời gian đăng ký nộp tiền, viết hoá đơn hưởng khuyến mại: Bắt đầu từ ngày 07/02/2005 đến 14/02/2006. Thời gian lấy hàng: Hạn cuối cùng lấy hết hàng ra khỏi công ty vào ngày 25/02/2005 4. Chỉ tiêu bán hàng của đợt khuyến mại này là: 10 tỷ đồng Tháng ba: Tổ chức hội nghị khách hàng. Trao quà cho những nhà phân phối đạt chỉ tiêu doanh số của công ty Tổ chức thăm dò lấy ý kiến khách hàng. Phòng tiêu thụ sản phẩm tổ chức thực hiện với kinh phí là: 300.000.000 đồng. Tháng tư: Tham gia hội chợ thường niên Hàng việt nam chất lượng cao tại Giảng Võ do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức Kinh phí: 50.000.000 đồng. Tổ chức thực hiện: Phòng tiêu thụ sản phẩm. Tháng sáu: - Tổ chức mời một số nhà phân phối lớn đi tham quan du lịch - Kinh phí: 120.000.000 đồng - Thực hiên: Phòng tiêu thụ sản phẩm kết hợp cùng phòng tổ chức. Tháng 10: Tham gia hội chợ hàng tiêu dùng ở Việt trì, Hải phòng Kinh phí: 50.000.000 đồng Tổ chức thực hiện: Phòng tiêu thụ sản phẩm. Chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng: Tháng chín: vinawind quảng cáo trên báo chí rằng trong tháng này tất cả mọi người mua sản phẩm quạt điện đều được tặng một ổ cắm điện trị giá 10.000 đồng do công ty sản xuất. Kinh phí: 80.000.000 đồng 5. Kiểm tra Phần cuối của bản phác hoạ là kế hoạch công tác kiểm tra theo dõi tiến trình triển khai kế hoạch. Thông thường các chỉ tiêu và ngân sách được xác định cho từng tháng hay quý. Banh lãnh đạo cấp trên có thể xem xét kết quả của từng kỳ và phát hiện những xí nghiệp tụt hậu phải giải trình tình hình đang xảy ra và những biện pháp mà họ sẽ thi hành để đảm bảo hoàn thành kế hoạch. Một số phần kiểm tra có đề ra những kế hoạch đối phó với những tình huống bất ngờ. Kế hoạch đối phó với những tình huống bất ngờ sẽ vạch ra những bước mà ban lãnh đạo cần thực hiện để đối phó với những diễn biến bất lợi như chiến tranh giá cả và đình công. Mục đích qua việc lập kế hoạch đối phó với những tình huống bất ngờ là khuyến khích các cán bộ quản trị lo liệu trước những khó khăn có thể gặp phải. Biểu 1: Mô hình bộ máy tổ chức - quản lý sản xuất Chủ tịch - Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Kỹ thuật Phó Tổng giám đốc sản xuất Phòng Tổ chức - Hành chính Phòng Bảo vệ Phòng Tài vụ Phòng Kế hoạch - Vật tư Phòng Tiêu thụ sản phẩm Phòng KCS Phân xưởng cơ khí Phân xưởng Lưới, Sơn, Mạ Phân xưởng Đột Dập Phân xưởng Thiết bị đầu tư Phân xưởng Lắp ráp T.Phẩm Ghi chú: Thông tin chỉ đạo Thông tin hướng dẫn Mục lục Chương I: Những cơ sở lý luận về quá trình xây dựng kế hoạch marketing ở công ty thương mại 1 I.Khái niệm quy trình xây dựng kế hoạch marketing thương mại:................ 1 1.Khái niệm:................................................................................................... .1 2.Tiến trình phát triển của xây dựng kế hoạch marketing ở các công ty thương mại 1 3. Những cơ sở chủ yếu trong việc xây dựng kế hoạch marketing ở công ty thương mại: 3 4.Lợi ích của xây dựng kế hoạch Marketing 3 5.Những nội dung chính của kế hoạch marketing 4 6.Quy trìnhxây dựng kế hoạch Marketing trong công ty thương mại 5 II.Môi trường và thị trường kinh doanh............................................... 5 1.Môi trường 5 1.1.Môi trường nhân khẩu 5 1.2 Môi trường kinh tế .6 1.3.Môi trường chính trị phápluật:................................................................... 7 1.4 Môi trường cônnghệ................................................................................ 7 1.5 .Môi trường cạnh tranh................................................................................ 8 2. Đặc điểm thị trường kinh doanh của công ty (thị trường các doanh nghiệp) 8 2.1.Khái niệm các doanh nghiệp:.................................................................. 8 2.2.Đặc điểm thị trường các doanh nghiệp:................................................... 9 2.3Những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi mua:........................................... 10 3. Dự báo môi trường và thị trường tương lai của công ty :.......................... 11 3.1.Ước tính nhu cầu hiện tại:....................................................................... 12 3.2 Ước tính nhu cầu tương lai:.................................................................... 12 III.Mục đích và mục tiêu của công ty kinh doanh:........................................ 12 1. Mục tiêu kinh doanh của công ty .............................................................. 12 1.1.Mục tiêu tài chính.................................................................................... 13 1.2.Mục tiêu marketing ................................................................................. 13 2.Mục đích của công ty kinh doanh:.............................................................. 13 IV.Chiến lược marketing của công ty kinh doanh:........................................ 13 1.Định nghĩa chiến lược marketing ............................................................... 13 2.Các vấn đề chủ yếu cần phải xác lập trong chiến lược Marketing 14 2.1.Phân đoạn thị trường:.............................................................................. 14 2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu:................................................................. 14 2.3.Định vị sản phẩm trên thị trường trọng điểm:........................................ 15 2.4.Chiến lược Marketing hỗn hợp: (Marketing-mix)................................... 16 2.4.1.Khái niệm Marketing-mix.................................................................... 16 2.4.2.Chiến lược Marketing-mix ở công ty thương mại và những yếu tố ảnh hưởng:............................................................................................................ 17 2.4.3.Các công cụ Marketing –mix.............................................................. 18 V.Chương trình hành động, ngân sách và kiểm tra marketing của công ty 19 1.Chương trình hành động:................................................................…......... 19 2.Ngân sách:..............................................................................................…. 19 3.Kiểm soát................................................................................................... 19 VI.Yêu cầu đánh giá kế hoạch marketing ở công ty thương mại........... 20 1.Những yêu cầu về kế hoạch Marketing ở công ty thương mại................... 20 Chương II: Hiện trạng xây dựng kế hoạch marketing ở công ty TNHHNN một thành viên điện cơ thống nhất (Vinawind) 21 I. Một số nét khái quát về tình hình hoạt động của Công ty.......................... 21 1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên điện cơ Thống Nhất:.................................................................... 21 1.2. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty:....................... 22 1.3. Đặc điểm tổ chức quản lý và hoạt động của công ty:................…........ 23 II.Trình độ phát triển kế hoạch và thực hiện kế hoạch Marketing của VINAWIND 25 1.Trình độ phát triển kế hoạch Marketing của VINAWIND 25 2. Trình hình xây dựng kế hoạch marketing hiện tại của VINAWIND 26 III. Quy trình xây dựng kế hoạch marketing hiện tại của VINAWIND 26 1. Phân tích tình thế 26 1.1. Bối cảnh của VINAWIND ..............................................................… .27 1.2 Các dự báo ...........................................................................................… 27 1.3 Các cơ hội và nguy cơ của VINAWIND..............................................… 28 1.4 Các thế mạnh và điểm yếu của VINAWIND .......................................... 29 2. Mục tiêu của VINAWIND năm 200 ....................................................... 31 3.Chiến lược của VINAWIND năm 200 .................................................... 32 3.1Sản phẩm................................................................................................... 32 3.2.Giá bán sản phẩm..................................................................................... 33 3.3.Trung gian............................................................................................... 34 3.4.Trương trình xúc tiến quảng cáo.............................................................. 35 4. Chương trình thực hiện chiến lược kinh doanh của VINAWIND...…........ 36 5. Ngân sách của VINAWIND.............….....................…………………. 37 6. Các hoạt động kiểm soát tiến trình thực thi kế hoạch của VINAWIND 37 7. Quy trình tổng quan hoạt động kế hoạch hoá của VINAWIND 38 IV. Những khó khăn và thuận lợi của VINAWIND.................................. 38 1. Những thuận lợi mà VINAWIND có ............................................. 38 2. Những khó khăn còn tồn tại của VINAWIND....................................... 39 Chương III: Xây dựng kế hoạch hoá marketing của công ty TNHHNN một thành viên điện cơ thống nhất (VINAWIND). 40 I. Những dự báo biến động về môi trường và thị trường của VINAWIND 40 1. Dự báo môi trường……………………………………………………….. 40 1.1. Môi trường kinh tế 40 1.2. Môi trường chính trị – pháp luật 41 2. Dự báo về thị trường quạt điện 41 II.Hoàn thiện mục tiêu của Vinawind trong năm tới.............................. 42 1.Xác định mục tiêu của công ty 42 2.Phương hướng kinh doanh của VINAWIND 42 2.1.Các chỉ tiêu phấn đấu 42 2.2. Các nhiệm vụ cụ thể của Vinawind 43 III.Xây dựng kế hoạch marketing của VINAWIND 47 1.Định hướng giai đoạn xây dựng kế hoạch ở VINAWIND 43 2.Phương pháp xây dựng kế hoạch marketing của VINAWIND 45 3.Quy trình xây dựng kế hoạch marketing của VINAWIND 47 3.1. Quy trình tổng quan hoạt động xây dựng kế hoạch của VINAWIND 49 3.2. Xây dựng quá trình nghiên cứu và phân tích tình thế của VINAWIND 49 3.3. Xây dựng quá trình hình thành và quyết định mặt hàng kinh doanh quạt điện của VINAWIND 50 3.4 Xây dựng và quyết định giá đối với mặt hàng kinh doanh của VINAWIND. 51 3.5. Xây dựng quyết định phân phối của WINNAWIND 54 3.6. Xây dựng trương trình xúc tiến quảng cáo 59 4. Chương trình hành động và ngân sách 59 5. Kiểm tra 61