Đề tài Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội

mua sắm thiết bị và bảo hộ lao động với phòng tổ chức, và chuẩn bị kế hoạch sản xuất kinh doanh với phòng kinh doanh. 2.3.2.2.4. Bộ phận kinh doanh Bộ phận kinh doanh bao gồm phòng kinh doanh và phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. - Chức năng: Phòng kinh doanh có chức năng giúp Tổng giám đốc Công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, tổ chức giao dịch, tiêu thụ sản phẩm, nghiên cứu thị trường, tìm kiếm, ký kết hợp đồng bán hàng. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Giao dịch và nghiên cứu thị trường: giao dịch với các đối tác để tạo dựng những mối quan hệ sản xuất kinh doanh cho Công ty trong hiện tại và tương lai. Tiến hành các hoạt động Marketing gắn liền với sản xuất kinh doanh của Công ty. + Hợp đồng và bán hàng: Thiết lập và theo dõi thực hiện các hợp đồng kinh tế của Công ty ký kết với các khách hàng và nhà thầu liên quan đến sản xuất kinh doanh, thiết bị vận tải… Thiết lập và quản lý mạng lưới đạilý bán hàng của Công ty . Theo dõi, đôn đốc các phòng ban và các cá nhân trong và ngoài Công ty, cùng khách hàng nghiêm túc thực hiện đúng các điều khoản của các hợp đồng kinh tế đã được ký kết. Làm đầu mối giải quyết các vướng mắc với khách hàng trong quá trình thực hiện hợp đồng. - Biên chế và sự phân công nhiệm vụ: Bộ phận kinh doanh của Công ty Cơ khí Hà Nội hiện nay có 21 cán bộ nhân viên, trong đó phòng kinh doanh gồm 13 người, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu có 8 người. Số cán bộ nhân viên của bộ phận chiếm 8.9% trong tổng số lao động gián tiếp toàn Công ty . Số cán bộ công nhân viên được bố trí như sau: 1 trưởng phòng phụ trách chung mọi hoạt động trong bộ phận; 3 phó phòng; 2 phiên dịch viên; 9 chuyên viên; 1 nhân viên bán hàng; 3 kỹ thuật viên; 1 công nhân bốc xếp; 1 công nhân lái cầu trục. Trưởng phòng thương xuyên báo cáo hoạt động với Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của phòng mình. Các phó phòng là người giúp việc cho trưởng phòng, có trách nhiệm giúp trưởng phòng những mảng công việc do trưởng phòng giao cho, tuân thủ sự chỉ đạo của trưởng phòng.Các nhân viên khác trong phòng có nhiệm vụ thực hiện các công việc mà trưởng, phó phòng giao cho. Trình độ và tuổi đời của cán bộ trong phòng được thể hiện như sau: Stt Chức danh Số người Trình độ Ngành đào tạo Tuổi đời ≤30 30-40 40-50 >50 1 Trưởng phòng 1 ĐH Kế toán 1 2 PP phụ trách hợp đồng 1 ĐH CK 1 3 PP phụ trách XNK 1 ĐH CK 1 4 PP phụ trách kế hoạch 1 ĐH CK 1 5 Phiên dịch viên 2 ĐH N. Ngữ 1 1 6 Chuyên viên 4 ĐH CK 2 2 7 Chuyên viên 1 ĐH QHQTế 1 8 Chuyên viên 4 ĐH Kinh tế 3 1 9 NV bán hàng 1 ĐH Kinh tế 1 10 Kỹ thuật viên 2 ĐH CK 1 1 11 Kỹ thuật viên 1 CNKT bậc 7/7 CK 1 12 Công nhân bốc xếp 1 LĐPT 1 13 CN lái cầu trục 1 CNKT bậc 7/7 Lái máy 1 Tổng số 21 9 4 5 3 Việc phân công chức năng, nhiệm vụ trong phòng là tương đối hợp lý, giúp hoàn thành tốt yêu cầu công việc của phòng, giúp Công ty tìm được nhiều hợp đồng hơn. - Về trình độ: Qua bảng trên ta thấy, trình độ của cán bộ nhân viên trong phòng là khá cao, đáp ứng được phần lớn công việc được giao. Cụ thể: số người có trình độ đại học là 18/21 người, chiếm 85.7%, còn lại là trung cấp và sơ cấp. Do tính chất công việc giao dịch là một công việc phức tạp đòi hỏi trình độ kiến thức về nhiều mặt. Do đó, để hoạt động có hiệu quả thì cần tới 90% cán bộ trong phòng phải có trình độ đại học. Ngoài ra cần có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng về Marketing cho cán bộ nhân viên của văn phòng. - Về tuổi đời: Số người dưới 30 tuổi là 9 người, chiếm 42.9%; số người từ 30-40 tuổi là 4 người, chiếm 19%; từ 40-50 tuổi có 5 người, chiếm 23.8%; chỉ có 3 người trên 50 tuổi, chiếm 14,3%. Ta thấy, tuổi đời của nhân viên trong phòng còn khá trẻ, đặc thù công việc của phòng đòi hỏi tính năng động và khả năng sáng tạo cao, phù hợp với nhân viên trẻ. Vì vậy, cơ cấu tuổi của phòng là khá hợp lý. Để nâng cao hơn nữa thành tích của phòng, Công ty luôn phải chú trọng công tác trẻ hoá cán bộ thông qua tuyển dụng nhân viên mới để thay thế đội ngũ có tuổi đời cao, sắp đến tuổi về hưu. - Mối quan hệ của phòng kinh doanh với các phòng ban khác: + Mối quan hệ dọc: Phòng kinh doanh được Tổng giám đốc thành lập và chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Tổng giám đốc. Do vậy, phòng có trách nhiệm báo cáo với Tổng giám đốc về hoạt động liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của phòng. - Mối quan hệ theo chiều ngang: được thể hiện qua sơ đồ sau: Khách hàng Trung tâm KT- ĐHSX Bộ phận kinh doanh Ban lãnh đạo Công ty Qua sơ đồ trên ta thấy, mối quan hệ của phòng rất phức tạp, bao gồm cả bên trong và bên ngoài Công ty. Bộ phận kinh doanh phải thông báo sản phẩm nhập kho, thông báo giao hàng, thông báo sản xuất, trao đổi các vấn đề về kỹ thuật với Trung tâm KT- ĐHSX. Đồng thời, phải chào thầu báo giá hợp đồng, làm thủ tục giao hàng và thoả thuận cung ứng vật tư với khách hàng. 2.3.2.2.5. Trung tâm kỹ thuật - điều hành sản xuất - Chức năng: trung tâm giúp Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất tổ chức, nghiên cứu, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thiết kế công nghệ, đưa công tác quản lý khoa học kỹ thuật của Công ty vào nề nếp. Tham mưu cho Phó tổng giám đốc phụ trách ĐHSX về tính hợp lý, tiết kiệm trong sản xuất. Thực hiện cân đối khả năng thực tế về vật tư, thiết bị lao động, gá lắp dụng cụ để lập kế hoạch và điều hành thực hiện tiến độ sản xuất theo yêu cầu của Công ty. Chủ động giải quyết các trở ngại và báo cáo với Phó tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất. - Nhiệm vụ và quyền hạn: +Thiết kế và thiết kế lại sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng và các hợp đồng kinh tế, đáp ứng nhu cầu kinh tế, kỹ thuật của khách hàng. + Xây dựng nội dung và kế hoạch hợp tác khoa học kỹ thuật trong Công ty nhằm đạt kết quả cao nhất. + Xây dựng các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu của sản xuất và các sản phẩm, các định mức lao động, định mức tiêu hao vật tư… + Xây dựng các đề tài áp dụng khoa học kỹ thuật như tiêu chuẩn hóa chất lượng sản phẩm, quy trình, quy phạm vào sản xuất. Lập kế hoạch chế thử sản phẩm mới cùng kỳ kế hoạch, hướng dẫn kiểm tra, đôn đốc xác nhận mức độ thực hiện các quy định, quy phạm chất lượng sản phẩm của các đơn vị sản xuất và phục vụ sản xuất , tổng hợp phân tích, đề xuất giải pháp trình lên phó Tổng giám đốc phụ trách điều hành sản xuất. + Chủ động tổ chức chuẩn bị các điều kiện chuyên môn để thực hiện công việc được giao. Thực hiện tốt công việc phối hợp với các đơn vị liên quan để hoàn thành nhiệm vụ. + Phân công, tổ chức, đôn đốc các đơn vị hoàn thành kết toán sản xuất từ khâu chuẩn bị bản vẽ, công nghệ, vật tư, phôi, bán thành phẩm, gá lắp dụng cụ, thiết bị lao động, kiểm tra chất lượng đến khi sản phẩm nhập kho. + Định kỳ báo cáo với Phó tổng giám đốc điều hành sản xuất tình hình thực hiện nhiệm vụ của đơn vị mình để rút kinh nghiệm, khắc phục những hạn chế và phát huy những mặt mạnh. + Chịu trách nhiệm quản lý bán thành phẩm, xác nhận sản phẩm nhập kho, phiếu phối hợp công đoạn, các chứng từ phát sinh trong quá trình sản xuất. - Biên chế và sự phân công nhiệm vụ: hiện nay Trung tâm KT- ĐHSX gồm 37 cán bộ nhân viên, chiếm 15.6% trong lao động gián tiếp toàn Công ty và được bố trí công việc như sau: 1 Giám đốc trung tâm phụ trách chung mọi hoạt động của trung tâm; 1 phó phòng giúp việc cho trưởng phòng; 2 phó giám đốc trung tâm; 1 chuyên viên kỹ thuật; 1 nhân viên kế toán; 1 nhân viên tiền lương; 1 nhân viên kế hoạch điều độ; 1 nhân viên phụ trách kho; 8 kỹ thuật viên; 1 công nhân sửa điện; 1 công nhân sửa cơ; 1 công nhân lái trục; 5 công nhân nguội; 3 công nhân phay; 7 công nhân mài; 3 công nhân tiện.  Trình độ và tuổi đời của nhân viên trung tâm được thể hiện qua bảng sau: Stt Chức danh Số người Trình độ Ngành đào tạo Tuổi ≤30 30-40 40-50 >50 1 Giám đốc trung tâm 1 ĐH CK 1 2 PGĐ trung tâm 1 ĐH CK 1 3 PGĐ trung tâm 1 ĐH CK 1 4 Chuyên viên kỹ thuật 1 ĐH CK 1 5 NV kế toán 1 ĐH Kế toán 1 6 NV tiền lương 1 ĐH KTLĐ 1 7 Nv kế hoạch điều độ 1 ĐH CK 1 8 NV phụ trách kho 1 ĐH CK 1 9 Kỹ thuật viên 8 ĐH CK 2 2 2 2 10 CN sửa điện 1 TC Điện XN 1 11 CN sửa cơ 1 CNKT bậc 6/7 CK 1 12 CN lái cầu trục 1 CNKT bậc 6/7 CK 1 13 CN nguội 3 CNKT bậc 6/7 CK 1 2 14 CN nguội 2 CNKT bậc 7/7 CK 1 1 15 CN phay 2 CNKT bậc 6/7 CK 1 1 16 CN phay 1 CNKT bậc 7/7 CK 1 1 17 CN mài 1 CNKT bậc 7/7 CK 1 1 1 18 CN mài 3 CNKT bậc 6/7 CK 1 1 19 CN mài 2 CNKT bậc 5/7 CK 1 20 CN mài 1 CNKT bậc 3/7 CK 1 1 21 CN tiện 2 CNKT bậc 7/7 CK 1 1 22 CN tiện 1 CNKT bậc 3/7 CK 1 23 Tổng số 37 5 8 13 11 - Nhận xét chung: Qua bảng trên ta thấy, biên chế và sự phân công nhiệm vụ như vậy là khá hợp lý. + Về trình độ: Trình độ của cán bộ trung tâm như sau: 16 người có trình độ đại học, chiếm 43.1%; 1 người có trình độ trung cấp; số còn lại là công nhân kỹ thuật có tay nghề cao: 7/ 20 người có tay nghề bậc 7/7, chiếm 35%; 9 người có bậc thợ 6/7, chiếm 45%; 2 người có tay nghề bậc 5/7; còn lại chỉ có 2 người có tay nghề bậc 3/7. Những con số đó nói lên phần nào tay nghề cũng như kinh nghiệm và sự gắn bó với Công ty của họ. Đây là mặt mạnh của Trung tâm, đảm bảo cho Trung tâm hoàn thành tốt nhiệm vụ, chức năng được giao. + Về tuổi đời: Tuổi đời của cán bộ nhân viên trong phòng chưa thực sự hợp lý, bởi yêu cầu công việc của phòng là tiến độ thực hiện phải nhanh và phần lớn công việc của nhân viên là phải đi xuống các xưởng nên đòi hỏi đội ngũ cán bộ vừa trẻ lại vừa phải có trình độ, tay nghề cao. Nhưng qua bảng trên ta thấy: Trung tâm có tới 11 người trên 50 tuổi, chiếm 29.7%; 13 người trong độ tuổi 40-50, chiếm 35.1%, 8 người trong độ tuổi 30-40, chiếm 21,6%; còn lại chỉ có 5 người dưới 30 tuổi. Tuổi đời của nhân viên Trung tâm nhìn chung còn quá cao, ưu điểm của họ là kinh nghiệm và tay nghề cao nhưng chưa thực sự phù hợp với tính chất công việc của Trung tâm. Yêu cầu đặt ra cho Công ty cũng như Trung tâm là phải thực hiện tối đa việc trẻ hoá đội ngũ cán bộ và phải có kế hoạch đào tạo phù hợp. - Mối quan hệ công tác của trung tâm KT- ĐHSX: + Mối quan hệ dọc: Trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất nằm dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Phó giám đốc phụ trách sản xuất. Do đó, mọi công tác liên quan đến chức năng nhiệm vụ của trung tâm đều phải được báo cáo với Phó tổng giám đốc sản xuất và Tổng giám đốc Công ty. + Mối quan hệ ngang: Phòng kinh doanh TT. KT- ĐHSX Các xưởng Xí nghiệp vật tư Thông báo Sản xuất Cung ứng vật tư Qua sơ đồ trên ta thấy, trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất có mối quan hệ khá phức tạp với các phòng ban, phân xưởng khác. Có thể nói, trung tâm là cầu nối giữa khâu đầu vào và đầu ra quả quá trình sản xuất kinh doanh trong Công ty: Trung tâm thông báo sử dụng và báo cáo tình hình vật tư với phòng vật tư; trao đổi các vấn đề kỹ thuật và thông báo sản xuất với bộ phận kinh doanh; cung cấp bản vẽ, công nghệ, phiếu cấp vật tư và kế hoạch lệnh sản xuất xuống các phân xưởng. 2.3.2.2.6. Phòng quản lý chất lượng sản phẩm - Chức năng: Phòng quản lý chất lượng sản phẩm có chức năng kiểm tra, giám sát, theo dõi toàn bộ chất lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ cũng như các vấn đề về môi trường trong phạm vi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời báo cáo kịp thời các hoạt động liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của đơn vị cho Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, chất lượng sản phẩm. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Nắm vững từng kế hoạch, tiến độ, thời gian của các hợp đồng sản xuất đối với hàng đơn lẻ và hàng loạt theo kế hoạch của Trung tâm KT- ĐHSX. + Tổ chức phân công lao động trong đơn vị hợp lý theo chức năng nhiệm vụ, quyền hạn của từng người và chịu trách nhiệm về kết quả kiểm tra chất lượng phục vụ sản xuất đạt hiệu quả cao. + Xây dựng các phương án quản lý chặt chẽ chất lượng sản phẩm, môi trường trong Công ty + Theo dõi, kiểm tra, lưu giữ tài liệu về chất lượng và chủng loại vật tư, hang hoá, bán thành phẩm theo quy định của Công ty. + Chịu sự thanh tra, kiểm tra, giám sát của các đơn vị có thẩm quyền đã được Tổng giám đốc quy định cho các bộ phận chức năng đó. + Phối hợp với Ban chấp hành Công đoàn Công ty cùng tổ chức tốt mạng lưới an toàn vệ sinh lao động trong phạm vi hoạt động của đơn vị và quy định của Hội đồng Bảo hộ lao động của Công ty . - Biên chế và sự phân công nhiệm vụ trong phòng: Biên chế chính thức hiện nay của phòng gồm 22 cán bộ nhân viên , chiếm 9.2% trong tổng số cán bộ quản lý toàn Công ty và được phân công nhiệm vụ như sau: 1 trưởng phòng phụ trách chung mọi hoạt động của phòng; 1 phó phòng phụ trách chuyên môn và quản lý; 1 phó phòng phụ trách khối nóng; 1 phó phòng phụ trách về hoá phân tích và 18 kỹ thuật viên. Trưởng phòng là người được Tổng giám đốc bổ nhiệm và là người điều hành cao nhất trong phòng, có trách nhiệm giải quyết mọi công việc của phòng theo chức năng và nhiệm vụ được giao. Trình độ và tuổi đời của nhân viên trong phòng được thể hiện qua bảng sau: Stt Chức danh Số người Trình độ Ngành đào tạo Tuổi đời ≤30 30-40 40-50 >50 1 Phó phòng 1 ĐH CK+HPT 1 2 Kỹ thuật viên 2 ĐH Chế tạo CK 1 1 3 Kỹ thuật viên 3 CNKT bậc 7/7 Chế tạo máy 1 1 1 4 KCS 5 CNKT bậc 7/7 CK 1 4 5 KCS 4 CNKT bậc 6/7 CK 3 1 6 KCS 1 CNKT bậc 5/7 CK 1 7 KCS 3 CNKT bậc 4/7 CK 2 1 8 KCS 3 CNKT bậc ≤3/7 CK 1 2 Tổng số 22 2 10 8 2 - Nhận xét chung: + Về trình độ: Qua bảng trên ta thấy, số cán bộ nhân viên có trình độ đại học còn ít: 3/23người, chiếm 13.6% của cả phòng. Tuy nhiên xét về tổng thể ta lại thấy sự bố trí nhân viên về trình độ như vậy là khá hợp lý. Bởi trong tổng số 19 nhân viên còn lại, đa phần đều là công nhân kỹ thuật với tay nghề cao: 8/19 người có bậc thợ 7/7, chiếm 42.1%; 4 người có bậc thợ 6/7, chiếm 21.1%; 4 người có bậc 4-5/7, chiếm 21.1%; còn lại chỉ có 3 người có tay nghề dưới bậc 3/7. Qua đây ta khẳng định tay nghề của các kỹ thuật viên, các cán bộ KCS là rất cao, đảm bảo họ có đủ khả năng thực hiện tốt nhiệm vụ chính là kiểm tra chất lượng hàng hoá mua vào và bán ra của Phòng. Đặc biệt, hiện nay, do yêu cầu của thị trường và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường, Công ty Cơ khí Hà Nội đang áp dụng và cố gắng được công nhận chứng chỉ ISO 9002 nên công tác đào tạo càng trở nên cần thiết. + Về tuổi đời: Chỉ có 2/22 người trên 50 tuổi ở vị trí trưởng, phó phòng, chiếm 9.1% trong tổng số nhân viên của phòng; 8 người từ 40-50 tuổi, chiếm 36.4%; còn lại là 12 người dưới 40 tuổi, chiếm 54.5%. Tuổi đời của nhân viên trong phòng nhìn chung là khá trẻ. Cơ cấu tuổi như vậy là hợp lý so với công việc của phòng bởi những chức vụ quản lý quan trọng do các nhân viên với nhiều năm kinh nghiệm đảm nhận. - Mối quan hệ của phòng quản lý chất lượng sản phẩm : + Mối quan hệ dọc: Phòng quản lý chất lượng sản phẩm nằm dưới sự chỉ đạo của Phó giám đốc kỹ thuật, KHCN, CLSP do vậy mọi hoạt động của phòng đều phải được báo cáo với Phó tổng giám đốc quản lý trực tiếp và Tổng giám đốc của Công ty. + Mối quan hệ ngang: thể hiện qua sơ đồ sau: Xí nghiệp vật tư Phòng quản lý chất lượng sản phẩm Các phân xưởng Kiểm tra vật tư Kiểm tra sản phẩm Kiểm tra môi trường 2.3.2.2.7. Bộ máy điều hành tại các phân xưởng Do tính chất và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đa dạng và phức tạp nên bộ máy quản lý và điều hành tại các phân xưởng cũng khá phức tạp. Hiện nay Công ty có 8 phân xưởng sản xuất và tương ứng là 8 bộ máy chỉ huy. Đứng đầu mỗi xưởng là 1 giám đốc xưởng, phụ trách chung mọi hoạt động của phân xưởng và có trách nhiệm báo cáo với Tổng giám đốc hoặc Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật sản xuất theo định kỳ hoặc khi cần thiết. Giúp việc cho giám đốc xưởng là các phó giám đốc xưởng, các trưởng ngành, bộ phận và các tổ trưởng tổ sản xuất. Cơ cấu tổ chức bộ máy điều hành tại các phân xưởng được khái quát qua sơ đồ sau: Giám đốc phân xưởng Phó giám đốc phân xưởng Trưởng ngành 1 Trưởng ngành 2 Trưởng ngành n Tổ 1 Tổ 2 … … … Tổ n Với sơ đồ tổ chức này, Công ty đã đảm bảo được tính tập trung dân chủ, đồng thời đáp ứng được nguyên tắc của chế độ một thủ trưởng. Lý do để Công ty quyết định tổ chức bộ máy tại các phân xưởng là nhằm tiến tới mục tiêu cổ phần hoá một số phân xưởng chủ yếu. Do vậy, cơ cấu này tuy cồng kềnh nhưng lại phù hợp để trở thành một xí nghiệp độc lập của các phân xưởng trong thời gian tới. Về chức năng và nhiệm vụ trong các phân xưởng cũng được Công ty quy định rõ ràng, cụ thể: - Chức năng: Các cán bộ quản lý tại các phân xưởng là người chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc Công ty về các mặt quản lý, tổ chức, điều hành, sử dụng các tiềm năng lao động, thiết bị và các nguồn lực khác được giao. Đồng thời, phân xưởng chịu trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ sản xuất do Công ty giao phó. - Nhiệm vụ: + Nắm vững kế hoạch được giao, thời gian hoàn thành, các yêu cầu về công nghệ chế tạo sản phẩm. + Phối hợp chặt chẽ với phòng kỹ thuật nghiệp vụ các đơn vị có liên quan để chuẩn bị sản xuất: vật tư kỹ thuật, phôi liệu, quy trình công nghệ, khuôn, chày, cối, dập, gá lắp và các phương tiện cần thiết khác. + Xây dựng kế hoạch tác nghiệp, ngày, tuần, tháng. + Sử dụng lao động, thiết bị và các phương tiện cần thiết, phân công điều hành sản xuất đảm bảo năng suất, chất lượng sản phẩm, thời gian quy định. Để có thể đánh giá công tác tổ chức tại các phân xưởng, ta đi vào nghiên cứu cụ thể chức năng, nhiệm vụ và tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của xưởng cơ khí chế tạo. - Chức năng: Trên cơ sở máy móc thiết bị, nhà xưởng, nguồn lực được giao, phân xưởng xây dựng kế hoạch sản xuất và tổ chức sản xuất, thực hiện công nghệ gia công, chế tạo các loại máy công cụ và phụ tùng thay thế. - Nhiệm vụ và quyền hạn: + Nhận kế hoạch sản xuất máy công cụ, phụ tùng thay thế, các đơn đặt hàng lẻ, vật tư do Công ty giao. Tham gia nghiên cứu, triển khai các đề tài khoa học kỹ thuật, các dự án theo sự phân công của Tổng giám đốc. + Tổ chức mạng lưới an toàn vệ sinh để đôn đốc, kiểm tra, giám sát mọi người trong việc chấp hành các quy định về an toàn vệ sinh lao động trong sản xuất, bảo quản các trang thiết bị, sử dụng hiệu quả các thiết bị bảo vệ cá nhân. + Tổ chức đào tạo tại chỗ cho cán bộ công nhân viên trong đơn vị theo định kỳ và theo kế hoạch các nội dung đào tạo về an toàn lao động và khai thác nâng cao năng lực chuyên môn, có trách nhiệm về việc bảo đảm an toàn cho người, máy móc thiết bị mà Công ty giao cho. Tổng số biên chế hiện nay của các phân xưởng, xí nghiệp là 621 người, chiếm 69.8% trong tổng số cán bộ nhân viên toàn Công ty. Trong đó Stt Đơn vị SL người Trình độ Tuổi Chức vụ, nghề ĐH CĐ TC SC CNKT LĐPT ≤24 25-44 45-55 >55 Trưởng Phó CVNV KTV CN 1 XN lắp đặt và SCTB 81 10 1 3 65 2 7 44 27 3 1 3 4 6 67 2 CK chế tạo 49 3 6 40 9 25 12 3 1 1 1 1 45 3 CK chính xác 16 5 4 7 4 9 3 1 1 1 1 12 4 Lắp ráp 38 1 1 1 34 1 20 1 1 37 5 Bánh răng 42 1 1 1 38 1 2 15 22 3 1 1 2 38 6 CK lớn 82 8 15 59 19 32 27 4 1 2 3 4 72 7 XN Đúc 119 12 18 73 16 25 52 40 2 1 1 3 7 105 8 XN vật tư 34 7 1 4 1 17 4 15 18 1 1 2 8 1 22 9 GCAL&NL 27 2 2 23 1 10 15 1 1 1 2 23 10 Kết cấu thép 133 4 3 2 124 42 80 8 3 1 1 1 2 128 Tổng cộng 621 53 6 56 2 480 24 109 302 190 20 10 12 24 24 549 có 10 trưởng phòng, 12 phó phòng, 24 chuyên viên- nhân viên, 24 kỹ thuật, còn lại 549 người là công nhân sản xuất. * Nhận xét chung: - Về trình độ: Tổng số có 53 người có trình độ đại học và trên đại học, chiếm 8.5% trong tổng số cán bộ nhân viên phân xưởng; 6 người có trình độ cao đẳng, chiếm 1%; 58 người có trình độ trung – sơ cấp, chiếm 9.3%; số còn lại là công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông, chiếm 81.2% trong tổng số cán bộ nhân viên toàn phân xưởng. Như đã nói, các phân xưởng có nhiệm vụ sản xuất các loại sản phẩm ngành cơ khí cho Công ty, vì vậy trình độ của cán bộ nhân viên các phân xưởng là khá hợp lý. Tuy nhiên, để nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất Công ty cần nâng cao tay nghề cho công nhân viên kỹ thuật , giảm thiểu hơn đối với lao động phổ thông. - Về tuổi đời: Yêu cầu về tuổiđời của cán bộ nhân viên phân xưởng là phải trẻ, có sức khoẻ tốt để đảm bảo được sản xuất, đáp ứng được tính chất công việc cơ khí chế tạo máy. Trong bộ phận phân xưởng của Công ty Cơ khí Hà Nội, số cán bộ, công nhân có tuổi đời trẻ chiếm đa số: Có 109 người dưới 24 tuổi, chiếm 17.6% tổng số cán bộ nhân viên phân xưởng; 302 người tuổi từ 25-40 tuổi, chiếm 48.6%; 190 người từ 45-54 tuổi, chiếm 30.6%; chỉ có 20 người trên 55 tuổi chiếm 3.2% trong tổng số cán bộ nhân viên phân xưởng. Một điểm hợp lý nổi bật là những người có tuổi đời trên 55 tuổi phần đa đều là những người giữ trọng trách lớn trong mỗi phân xưởng. Đây là một lợi thế lớn đối với ngành sản xuất cơ khí nói chung, bởi họ là những người có trình độ, tay nghề cao, là những người giàu kinh nghiệm do có thâm niên công tác lâu dài. Còn lại số công nhân đều là những người trẻ và đã được đào tạo, họ chính là lực lượng chính góp vào sự thành công trong sản xuất kinh doanh của Công ty. + Mối quan hệ dọc: Tất cả các phân xưởng sản xuất đều chịu sự quản lý, phân công nhiệm vụ trực tiếp của Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất. Do vậy mọi công việc trong phân xưởng phải được báo cáo trực tiếp với Phó tổng giám đốc sản xuất. + Mối quan hệ ngang: được thể hiện qua sơ đồ sau: TT KT- ĐHSX Các phân xưởng sản xuất Xí nghiệp vật tư Phòng kinh doanh Nhập kho BTP Thông báo SX Nhận vật tư Nhập kho TP 2.3.3.Mối quan hệ giữa các đơn vị trong Công ty Cơ khí Hà Nội Qua sơ đồ tổ chức hành chính của Công ty ta thấy tổ chức quản lý tại Công ty được thiết lập theo kiểu trực tuyến - chức năng. Với kiểu cơ cấu này có mối quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang. Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong Công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống dưới gọi là quan hệ theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các phân xưởng. Cán bộ quản lý theo ngành dọc có trách nhiệm phụ trách sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình được giao. Quan hệ này thể hiện rõ: Đứng đầu Công ty là Tổng giám đốc chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giúp việc cho Tổng giám đốc là 3 phó Tổng giám đốc, họ phải chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các công việc được giao và uỷ quyền. Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ. Họ chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Mặt khác, Công ty đã đề ra một số quy chế quản lý như: quy chế phân cấp tài chính, quy chế về quản lý hợp đồng và một số quy chế khác về tuyển dụng lao động. Mục đích là nhằm giám sát toàn bộ nội dung mà Tổng giám đốc Công ty đưa xuống các phòng ban chức năng, xem xét trước khi ra quyết định. Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp cho Tổng giám đốc Công ty nắm bắt được toàn bộ hoạt động của Công ty . Tuy nhiên kiểu bố trí này cũng bộc lộ những nhược điểm như: thời gian xử lý các thông tin còn chậm vì phải thông qua các phòng ban chức năng và cuối cùng mới đến công nhân. Giữa các phòng ban trong Công ty nếu phối hợp không tốt và nhịp nhàng sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn. - Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động đảm bảo đúng người, đúng việc. Việc phân bố các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo cùng các điều kiện lao động quản lý. Phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào cùng một bộ phận. Người chịu trách nhiệm điều hành chung ở các phòng chức năng là các trưởng phòng. Giúp việc cho trưởng phòng, phó phòng chịu sự lãnh đạo của trưởng phòng. Số lượng nhân viên mỗi phòng là khác nhau, từng lao động phải được quản lý và bố trí làm những công việc nhất định. Chính vì vậy, sự phối hợp và hợp tác lao động là rất cần thiết để đảm bảo Công ty là một khối thống nhất. Đồng thời, tạo điều kiện để các phòng ban bộ phận, phân xưởng có nhiệm vụ ngang nhau có thể hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất . Về sự hợp tác giữa các phân xưởng trong Công ty : các phân xưởng có mối liên hệ mật thiết với nhau. Các sản phẩm của phân xưởng này là nguyên liệu, bán thành phẩm cho các phân xưởng khác. Tuy nhiên, nếu không có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ giữa các phân xưởng dễ dẫn đến tình trạng gián đoạn sản xuất do các nguyên nhân chủ quan như : thiếu nguyên vật liệu, thiếu bán thành phẩm. Để có thể khắc phục tình trạng này, đối với những công việc có sử dụng kết quả của nhau,Công ty phải có quy định rõ ràng về thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan. 2.3.4.Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội. 2.3.4.1. Ưu điểm Từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý , được tiếp cận với nhiều phương pháp quản trị tiến bộ, cán bộ công nhân viên trong Công ty đã gặp một số khó khăn bước đầu. Nhưng với sự nỗ lực của ban lãnh đạo trong công tác học hỏi, tiếp thu, vận dụng một cách linh hoạt và sáng tạo cơ chế quản lý mới vào điều kiện cụ thể của Công ty, Công ty Cơ khí Hà Nội đã từng bước tháo gỡ những khó khăn và luôn hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nhờ đó, đời sống của cán bộ nhân viên ổn định và ngày một cải thiện hơn. Đồng thời, góp phần vào thành quả chung trong công cuộc đổi mới của đất nước. Kết quả ấy phần nào khẳng định hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Công ty . Ban lãnh đạo Công ty bao gồm những người có năng lực chuyên môn. Thành tích và sự phát triển không ngừng của Công ty là kết quả tổng hợp công sức bền bỉ của các thế hệ cán bộ nhân viên dưới sự lãnh đạo của lãnh đạo Công ty. Nổi bật nhất là vai trò lãnh đạo và sự cống hiến của ban Giám đốc, đây là những người tiên phong trong việc đề xuất và quyết tâm thực hiện phương án đổi mới Công ty bằng việc ban hành và sửa đổi bổ sung bổ sung kịp thời nội quy lao động và các quy chế phù hợp giúp cho công tác quản lý trở nên chặt chẽ đồng bộ, và hiệu quả. Bộ máy quản lý Công ty đã đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng, các thành viên đều được phân công nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể; các mặt quản lý được phân cấp rõ ràng. Đóng góp rất nhiều cho Công ty phải nói đến người đứng đầu Công ty,Tổng giám đốc Trần Sỹ Trung., vơi phong cách làm việc dân chủ, quyết đoán và năng động đã góp phần cùng toàn thể cán bộ nhân viên đưa Công ty không ngừng lớn mạnh. Các phòng ban, bộ phận chức năng đều được quy định rõ ràng về nhiệm vụ và quyền hạn để tham mưu giúp cho Tổng giám đốc quản lý về các mặt chuyên môn nghiệp vụ và đều triển khai thực hiện tốt. Đối với các phân xưởng, tổ sản xuất, cán bộ công nhân viên trong từng phân xưởng được quy định rõ nhiệm vụ sản xuất và phục vụ sản xuất cụ thể, sát với thực tế. Hàng tuần đều được Công ty giao nhiệm vụ cụ thể theo lệnh sản xuất và được kiểm tra, giám sát, đôn đốc thực hiện có hiệu quả. Thực hiện nghị quyết TW 2 khoá III về công tác cán bộ, Công ty đã có chương trình, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kế cận; sử dụng và từng bước bổ nhiệm những cán bộ trẻ có năng lực, sức khoẻ, thay thế các cán bộ đã lớn tuổi, năng lực hạn chế và đến tuổi về hưu. Cụ thể là: Năm 2002 bổ nhiệm 20 người, năm 2004 bổ nhiệm 23 người vào các chức vụ quản lý từ Phó ngành đến phó giám đốc Công ty. Hầu hết trong số đó là những cán bộ trẻ, có năng lực, năng động và thích nghi nhanh với cơ chế mới. Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty phần lớn Đảng viên, đây là hạt nhân của mọi phong trong Công ty và là niềm tin của Đảng và Nhà nước. Các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Đoàn thanh niên, hội phụ nữ…phát trỉên mạnh, hoạt động đa dạng với nhiều nội dung tích cực như: tham gia phát động phong trào thi đua, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật,thực hiện tiết kiệm. Hiện nay, cơ sở hạ tầng của Công ty tương đối hoàn chỉnh, tạo thuận lợi cho quá trình sản xuất cũng như hoạt động quản lý. Trong các phòng ban luôn có bầu không khí dân chủ, thân mật, sẵn sàng quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành công việc được giao. 2.3.4.2. Những nhược điểm cần khắc phục - Thứ nhất: Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty khá cồng kềnh, với 14 phòng ban và 3 bộ phận chức năng là quá lớn so với quân số 890 cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Bộ phận lao động gián tiếp trong các phòng ban, bộ phận, phân xưởng là 237 người, chiếm tỷ lệ 26.6% trong tổng số lao động toàn Công ty. Đây là một bất hợp lý so với yêu cầu tinh giảm bộ máy quản lý trong cơ chế thị trrường hiện nay, đối với ngành Cơ khí có thể cao nhất là 18%. Do vậy, đòi hỏi phải có sự phân công và định biên lại lao động gián tiếp trong các phòng. - Thứ hai là: Công ty chưa thực hiện được 100% lao động quản lý có trình độ Đại học trở lên, một số vị trí quản lý thuộc các lĩnh vực kinh tế, pháp lý, ngoại ngữ còn thiếu cán bộ. Các cán bộ quản lý đa phần có trình độ chuyên ngành cơ khí, luyện kim: gồm 120 người, chiếm 50.5% trong tổng số cán bộ nhân viên quản lý. Điều này là cần thiết nhưng chưa đủ vì công tác quản lý hiện nay không chỉ đòi hỏi về kiên thức chuyên ngành mà cần có thêm kiến thức về kinh tế, chính trị, pháp luật, ngoại ngữ và tin học. - Thứ ba là: Tuổi đời của đội ngũ lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng còn cao, không thực sự phù hợp với tính chất ngành cơ khí. Đội ngũ lao động trẻ có trình độ, năng lực kế cận còn hạn chế. Đây là điều mà Ban lãnh đạo Công ty cần xem xét và có biện pháp kịp thời, hợp lý. - Thứ tư là: Mối quan hệ giữa các phòng ban, phân xưởng trong Công ty chưa thực sự chặt chẽ, đồng bộ, làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.3.4.3. Một số nguyên nhân dẫn đến các tồn tại Do duy trì quá lâu cơ chế quan liêu bao cấp, các doanh nghiệp Nhà nước nói chung và Công ty Cơ khí Hà Nội nói riêng đã chịu ảnh hưởng nhiều của cơ chế xin- cho nên vẫn còn có tư tưởng dựa vào cấp trên, vào Nhà nước. Làm cho cán bộ nhân viên phần nào có tính dựa dẫm, bị động, đôi khi không chú trọng đến tính hiệu quả trong sản xuất mà chỉ chú trọng đến các định mức tiết kiệm. Từ đó, gây khó khăn cho việc đổi mới, chuyển hướng theo cơ chế thị trường. Hơn nữa, trình độ quản lý, cơ sở hạ tầng còn nhiều hạn chế nên cũng làm ảnh hưởng không tốt cho các hoạt động trong Công ty. Việc đầu tư cung cấp vốn của Nhà nước và khả năng tự huy động vốn của Công ty còn hạn chế. Tuổi đời bình quân của cán bộ công nhân viên cao nên việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ gặp nhiều khó khăn. Mặt khác, do những khó khăn chung của ngành Cơ khí nước ta hiện nay đã tác động tiêu cực đến việc thu hút lao động trẻ có năng lực và trình độ. Việc tinh giảm lao động gián tiếp, lao động quản lý gặp nhiều trở ngại do khó khăn trong việc giải quyết số lao động dôi dư, vì phần lớn trong số họ đều là những cá nhân đã gắn bó lâu năm với Công ty, do vậy công tác này đòi hỏi phải có thời gian. Tóm lại, qua việc khảo sát tìm hiểu một số phòng ban bộ phận, phân xưởng chính trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Cơ khí Hà Nội đã cho thấy: Song song với những thành tựu đạt được, vẫn còn có tồn tại cản trở đến hiệu quả của bộ máy quản lý. Những tồn tại này cần được khắc phục kịp thời. Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại đó có nhiều, cả khách quan lẫn chủ quan, vấn đề đặt ra là cần tìm ra các biện pháp tháo gỡ để góp phần hoàn thiện bộ máy quản trị của Công ty. Chương 3 một số giải pháp góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty Cơ khí Hà Nội Sau thời gian nghiên cứu thực tế tại Công ty Cơ khí Hà Nội em xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty trong thời gian tới. 3.1. Hoàn thiện cơ chế quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội là doanh nghiệp lớn, thành lập từ năm1958, chịu nhiều ảnh hưởng của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Những năm qua Công ty đã có nhiều đổi mới nhưng vẫn còn một số điểm cần khắc phục. Với cơ chế quản lý như hiện nay làm cho hoạt động của các phòng ban còn nhiều chỗ chưa hợp lý, chưa phát huy được hết khả năng và sự sáng tạo, năng động, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban. Để cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, Công ty nên xác định rõ mục tiêu hoạt động cho các phòng ban như: phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động, tiền lương, kế hoạch đầu tư…và giao cho các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó. Về phía Công ty, có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, cung cấp phương tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để các phòng ban hoàn thành tốt mục tiêu được giao. Vơi sự thay đổi này, hy vọng mọi công việc hành chính sẽ giảm tới mức tối thiểu, mọi năng lực của Công ty sẽ được tận dụng triệt để. Đối với Công ty Cơ khí Hà Nội, để thực hiện cơ chế kế hoạch hoá theo phương thức hạch toán kinh doanh, tạo quyền chủ động cho các cơ sở thì công tác kế hoạch hoá cần được đổi mới triệt để theo hướng chuyển sang kế hoạch hoá gián tiếp như: thông qua các định hướng, đơn đặt hàng và chính sách kinh tế. 3.2. Sắp xếp lại một số bộ phận phù hợp hơn với nhiệm vụ và đặc điểm sản xuất kinh doanh Trong cơ chế thị trường, đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên việc sắp xếp lại các bộ phận chức năng phải đảm bảo được yêu cầu đơn giản và gọn nhẹ. Việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn giữa các bộ phận phải rõ ràng tránh trùng lặp, chồng chéo hoặc bỏ sót chức năng, đồng thời đảm bảo tốt nguyên tắc tập trung dân chủ, tận dụng được các chuyên gia. Từ thực tế nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty như đã trình bày ở phần 2, em nhận thấy bộ máy quản lý hiện nay của Công ty khá cồng kềnh, nhiều đầu mối quản lý.Vì vậy Công ty nên giảm bớt các đầu mối quản lý làm cho bộ máy lãnh đạo đơn giản, gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo không bỏ sót chức năng. Có thể theo cách sau: - Sát nhập phòng bảo vệ và phòng quản trị đời sống làm một. Sở dĩ như vậy là vì: xét về mục đích hoạt động, 2 phòng này có khác nhau nhưng xét về chức năng thì 2 phòng tương đối giống nhau. - Sát nhập Kho vật tư vào Xí nghiệp vật tư, vì chức năng của 2 phòng là giống nhau. Với việc thay đổi như trên là điều kiện tiên quyết giúp cho việc tinh giảm bộ máy được nhanh chóng, giảm bớt số lượng phòng ban, lao động quản lý nói riêng và lao động gián tiếp nói chung. Từ đó góp phần giảm chi phí sản xuất cho Công ty. Tuy nhiên sẽ làm cho khối lượng công việc của các cấp quản lý trực tiếp của các phòng mới sát nhập sẽ nặng nề hơn. Song với truyền thống đoàn kết, nhất trí, với tinh thần tương thân tương ái giúp đỡ lẫn nhau của tập thể cán bộ công nhân viên, chắc chắn Công ty sẽ vượt qua được khó khăn trước mắt này. 3.3. Bố trí lại số lượng lao động quản lý trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận Thực tế nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước đều có tỷ trọng lao động gián tiếp quá lớn. Điều này là một trong những nguyên nhân chính làm tăng chi phí sản xuất, tăng giá thành sản phẩm, làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Qua khảo sát và phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cơ khí Hà Nội cho thấy, số lượng lao động gián tiếp là 237/890 người, chiếm 26.6% trong tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Đây là một tỷ lệ quá lớn so với yêu cầu tinh giảm bộ máy. Vì thế, để hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, Công ty cần phải bố trí sắp xếp lao động theo hướng sau: - Đối với Ban giám đốc: việc bố trí 4 người gồm 1 Tổng giám đốc và 3 Phó tổng giám đốc như hiện nay là tương đối hợp lý với chức năng, nhiệm vụ. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là Ban giám đốc phải không ngừng nâng cao hơn nữa trình độ quản lý kinh tế, ngoại ngữ, vi tính…để việc quản lý hiệu quả hơn. - Đối với các phòng ban chức năng, cần có sự thay đổi ở các phòng sau: 3.3.1. Văn phòng Công ty Với số lượng công việc hàng ngày không quá lớn mà bố trí 13 người như hiện nay là chưa hợp lý.Điều này gây nên tình trạng lãng phí nhân lực. Do vậy nên có sự bố trí lại lao động, có thể theo hướng sau: Công ty nên chuyển 4 lái xe sang phòng an ninh đời sống( do sát nhập phòng bảo vệ và phòng đời sống). Như vậy, số lao động trong phòng đã giảm được 4 người. Mặt khác, phòng phải nâng cao hơn nữa trình độ trong phòng. 3.3.2. Phòng tổ chức nhân sự Với số lượng và sự phân công nhiệm vụ như hiện nay nhìn chung là hợp lý. Tuy nhiên theo dự kiến phòng có thêm nhiệm vụ quản lý về định mức lao động, vì đây là công việc phù hợp với chuyên môn nhiệm vụ của phòng. Do vậy, phòng tổ chức cần bổ sung thêm 1 cán bộ phụ trách định mức lao động. Tuy nhiên để làm tốt công việc này, đòi hỏi cán bộ phải có cả trình độ và kinh nghiệm vì phải thường xuyên quan hệ với phòng kỹ thuật để có thể xây dựng định mức lao động chính xác và phù hợp. Việc nhận thêm 1 người, phòng có thể tận dụng ngay trong Công ty mà không cần tuyển thêm, có thể sắp xếp cán bộ phòng kỹ thuật có kinh nghiệm về định mức. Hiện nay trong Công ty, tại một số phân xưởng chính cũng có nhân viên kế hoạch phụ trách về định mức lao động, nên có thể chọn một người trong số này. Đồng thời phải khuyến khích và tạo điều kiện cho cán bộ này đi bồi dưỡng nâng cao kiến thức. 3.3.3. Phòng kế toán tài chính thống kê Với biên chế 13 người của phòng hiện nay là khá lớn so với chứcnăng và nhiệm vụ của phòng khi mà số lượng hợp đồng không lớn, các nghiệp cụ phát sinh không nhiều mà chỉ tập trung vào một số lĩnh vực chủ yếu như: vật tư, tiền mặt, lương, giá thành sản phẩm, thanh toán. Do đó, phòng cần thực hiện việc giảm biên chế số lượng cán bộ trong phòng, tuy nhiên vẫn phải đảm bảo hoàn thành công việc được giao. Do tài sản cố định của Công ty ít biến động lớn, nghiệp vụ không thường xuyên xảy ra nên không nhất thiết phải có 1 nhân viên chuyên trách, có thể giao cho kế toán viết phiếu hoá đơn kiêm nhiệm. Công việc viết phiếu hoá đơn có thể giao cho nhân viên kế toán tiền mặt, thủ quỹ. Nhân viên kế toán tiền lương có thể đảm nhiệm công việc của kế toán thanh toán. Chỉ cần 3 nhân viên kế toán tính giá thành sản phẩm : 1 của các xưởng cơ khí; 1 tính giá thành xưởng Cán thép;1 của các xưởng còn lại là xưởng Đúc, Bánh răng. Sau khi sắp xếp, cơ cấu của phòng KT TK- TC sẽ như sau: Stt Chức danh Số người Trưởng phòng 1 2 Phó phòng 1 3 Kế toán tổng hợp 1 4 Kế toán tiền lương, thanh toán 1 5 Kế toán tiền mặt, thủ quỹ 1 6 Kế toán tài sản cố định, viết phiếu hoá đơn 1 7 Kế toán tính giá thành các xưởng cơ khí 1 8 Kế toán tính giá thành xưởng Cán thép 1 9 Kế toán tính giá thành xưởng Đúc, Bánh răng 1 Tổng số 9 Như vậy, sau khi bố trí lại, số nhân viên trong phòng đã giảm đi 4 người. Đồng thời, đảm bảo 100% cán bộ nhân viên trong phòng đều có trình độ từ đại học trở lên. 3.4. Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thông qua công tác đào tạo, tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên. Trước sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước, để có thể tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường thì các doanh nghiệp không chỉ cần trang bị cơ sở vật chất hiện đại mà còn phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên đủ về số lượng, mạnh về chất lượng. Nắm bắt được tầm quan trọng đó, Công ty Cơ khí Hà Nội, trong những năm qua đã không ngừng đẩy mạnh công tác nâng cao trình độ đội ngũ lao động. Song do kinh phí có hạn nên mới chỉ có một số cán bộ lãnh đạo chủ chốt được cử đi học tập nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Vì vậy Công ty cần có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên quản lý để nâng cao hiệu quả quản lý, đồng thời, giảm thiểu được số lao động gián tiếp. Qua thời gian thực tập tại Công ty, theo em việc đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nên thực hiện theo các bước sau: - Rà soát lại số lượng lao động quản lý, tiến hành đánh giá trình độ, năng lực của từng người để từ đó tiến hành phân loại cán bộ theo các tiêu chuẩn mà Công ty đã đề ra. - Trong quá trình cử các cán bộ đi học, các phòng ban vẫn phải đảm bảo hiệu quả quản lý. Vì vậy, yêu cầu đặt ra là phải có kế hoạch phù hợp, đồng thời phải xác định thời điểm thích hợp nhất để cho đi đào tạo. - Lập kế hoạch lâu dài về đào tạo cán bộ nhân viên đưa vấn đề này vào mục tiêu chiến lược, chương trình thưc hiện của Công ty, đa dạng hoá phương thức đào tạo. 3.5. Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ Đối với bất kỳ một tổ chức, một công ty hay doanh nghiệp nào, cán bộ quản lý cũng đóng một vai trò quan trọng trong sự sống còn của doanh nghiệp. Vì vậy đòi hỏi cán bộ quản lý không những có chuyên môn năng lực mà còn phải có tư cách đao đức tốt. Xuất phát từ tầm quan trọng của cán bộ quản lý đối với doanh nghiệp nên việc xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các cấp lãnh đạo của Công ty phải dựa trên tiêu chuẩn nghiệp vụ của Nhà nước, đồng thời kết hợp với chủ trương, phương hướng phát triển ngành trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Từ cơ sở đó, Công ty có tiêu chuẩn để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng thông qua khâu đào tạo hay tuyển dụng nhân viên . Đánh giá tổng quát, ban lãnh đạo cần có những phẩm chất sau: - Thứ nhất, phải có phẩm chất chính trị, đó là phải trung thành với Đảng, với Nhà nước, thực hiện theo đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước. Có khả năng và ý chí làm giàu trong khuôn khổ pháp luật và thông lệ của thị trường. Tôn trọng pháp luật và nhất thiết phải qua một trường lãnh đạo từ thấp đến cao. - Thứ hai: Phải có năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý. Đó là phải có cách tổ chức và điều hành bộ máy, phải biết lãnh đạo có trọng tâm, nhạy cảm với cái mới, có óc sáng tạo, có khả năng quan sát, biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, biết thưởng phạt nghiêm minh, biết phân công đúng người, đúng việc. - Thứ ba: Về tư cách đạo đức, phải là những người có uy tín, sống công bằng, có thiện chí với mọi người, phải trung thực và không có biểu hiện tham nhũng. - Thứ tư: Phải có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đó là phải có trình độ học vấn nhất định về chuyên môn, chuyên ngành, có nghiệp vụ quản lý, có trình độ giao tiếp xã hội. Dựa vào các tiêu chuẩn kể trên, chúng ta có thể xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các cấp trong Công ty như sau: - Đối với Ban giám đốc : + Trình độ học vấn: Phải là người tốt nghiệp đại học, trên đại học một chuyên ngành cơ bản, đặc biệt ở đây là ngành cơ khí và phải có bằng cấp về ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị. Ngoài ra cần phải có trình độ giao tiếp xã hội. + Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Phải là người am hiểu sâu rộng về lĩnh vực mình quản lý và trình độ nghiệp vụ, có năng lực làm việc, lãnh đạo, chỉ huy và có vai trò tổ chức tốt, có khả năng tập hợp, đoàn kết quần chúng, biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, biết thưởng phạt nghiêm minh, biết dùng người, giao việc đúng người đúng việc đúng chuyên môn. + Phẩm chất chính trị: Phải là người có phẩm chất chính trị tốt, trung thành với đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước, hết lòng tận tuỵ đưa Công ty ngày thêm phát triển, ngoài ra cần phải có trình độ lý luận chính trị cao. + Về tư chất đạo đức: Ban giám đốc là những người có uy tín nhất trong Công ty, vì thế yêu cầu phải là tấm gương cho các cán bộ công nhân viên chức, sống công bằng có thiện chí với mọi người và phải trung thực đặc biệt không có biểu hiện tham nhũng. + Về thâm niên công tác: Phải có ít nhất mười năm trong ngành cơ khí, chế tạo máy, có sức khoẻ và tuổi đời không quá 60. - Đối với các bộ phận, phòng ban chức năng: + Về trình độ học vấn: Phải là người có trình độ đã tốt nghiệp từ cao đẳng trở lên, nên biết ngoại ngữ, tin học. + Về trình độ quản lý : Có năng lực tổ chức quản lý, điều hành công việc, có khả năng đoàn kết tập hợp quần chúng, dám quyết đoán và chịu trách nhiệm trước quyết định của mình. + Phẩm chất chính trị : trung thành với đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước, nắm rõ phương hướng phát triển của Công ty , có trình độ lý luận từ trung cấp trở lên. + Tư cách đạo đức: là những người có uy tín, yêu nghề, có ý thức thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Thực hiện tốt công tác này, đảm bảo các cán bộ nhân viên quản lý có đủ tiêu chuẩn nghiệp vụ, Công ty Cơ khí Hà Nội đã phần nào thực hiện tốt việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty . 3.6. Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý Đặc thù của lao động quản lý là hao tổn chất xám, do vậy dễ tạo ra căng thẳng về tâm lý. Vì vậy, việc cải thiện điều kiện làm việc là việc làm rất cần thiết cho năng suất lao động được cao hơn. - Thực tế tại Công ty Cơ khí Hà Nội cho thấy, tình hình bố trí mặt bằng của Công ty còn chưa tốt, phòng KCS, trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất còn gồm các phân xưởng sản xuất, do đó cần áp dụng các biện pháp chống ồn, mở rộng diện tích các phòng ban đồng thời bổ sung nâng cấp các phòng ban. - Trong những năm qua, Công ty đã trang bị máy vi tính cho các phòng ban chức năng, phát triển ứng dụng phần mềm máy vi tính vào công việc, song lượng vẫn còn ít, chưa đáp ứng được tối đa yêu cầu công việc. Vì vậy Công ty phải cung cấp đầy đủ các dụng cụ văn phòng cần thiết cho các phòng ban, tạo điều kiện làm việc được thoải mái, khoa học. Bên cạnh việc cải thiện điều kiện làm việc, Công ty cần tạo ra một bầu không khí vui vẻ, đoàn kết và dân chủ hơn để lao động quản lý làm việc có hiệu quả hơn nữa. Có thể áp dụng các biện pháp sau: - Có những biện pháp bố trí sử dụng cán bộ hợp lý, đánh giá đúng mức kết quả lao động của họ để khen thưởng kịp thời. - Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của các phòng ban chức năng và đơn vị sản xuất cũng như nguyện vọng của các cá nhân. - Cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất cho cán bộ công nhân viên. Quan tâm hơn nữa đến các chính sách nghỉ ngơi, giải trí cho cán bộ công nhân viên sau khi đã làm việc căng thẳng, từ đó tạo lòng tin cho họ vào doanh nghiệp. - Sử dụng các biện pháp giáo dục thuyết phục để nâng cao tinh thần làm việc, làm chủ tập thể, tạo ra tình đoàn kết, gắn bó giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. 3.7. Biện pháp kinh tế Biện pháp kinh tế mà Công ty áp dụng hiện nay chủ yếu là mở rộng quản lý kinh doanh đa dạng hoá các loại hình kinh doanh nhằm tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty, kích thích họ làm việc tích cực hơn. Bên cạnh đó, Công ty nên áp dụng đòn bẩy kinh tế làm cho các phòng ban cũng như đơn vị sản xuất quan tâm và có trách nhiệm vật chất về kết quả những quyết định đề ra, hướng cho các phân xưởng và người lao động vào việc giải quyết các nhiệm vụ, kế hoạch được giao. Một số biện pháp cụ thể mà Công ty có thể áp dụng là: - Khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch - Thưởng bằng vật chất đối với các đơn vị cá nhân có đóng góp thiết thực vào việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty . - Động viên khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân tích cực tìm kiếm nguồn hàng, thị trường tiêu thụ có sáng kiến về biện pháp quản lý kinh tế hiệu quả. 3.8. Các biện pháp khác. Ngoài những biện pháp trên, Công ty nên thực hiện thường xuyên các biện pháp sau: - Kiểm tra lại toàn bộ những vị trí lao động trong bộ máy quản lý cua Công ty, pháp hiện những vị trí trùng lặp, không đúng chức năng để sắp xếp cho phù hợp hơn. - Tổ chức chặt chẽ lề lối làm việc trong bộ máy quản trị Công ty, tăng cường kỷ luật lao động, duy trì nội quy làm việc nghiêm túc có kỷ luật. - Tham khảo ý kiến của cán bộ công nhân viên chức trong Công ty đối với việc hoàn thiện cơ cấu tố chức bộ máy quản lý . - Giáo dục ý thức trách nhiệm, tinh thần tự giác của cán bộ công nhân viên chức trong việc thực hiện đầy đủ trách nhiệm, nhiệm vụ của mình. Tất cả các biện pháp nêu trên cần phải được thực hiện một cách đồng bộ, dần dần từng bước. Có như vậy mới hoàn thiện được cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty nhằm mục tiêu xây dựng bộ máy quản lý có hiệu quả nhất trong cơ chế thị trường hiện nay. Lời kết Từ lâu, con người đã biết vận dụng vấn đề quản lý vào các công việc, và người ta đã chứng minh được hiệu quả từ việc áp dụng các biện pháp quản lý đối với các công việc hay nói cách khác, đó là cách làm việc có tổ chức. Chính vì lý do đó mà người ta đã coi việc có một cơ cấu tổ chức hoàn thiện với những cán bộ quản lý năng động, có trình độ sẽ là tài sản quý giá nhất và quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào. Đối với Công ty Cơ khí Hà Nội, trong thời gian qua đã có rất nhiều cố gắng trong việc đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy, đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đã giúp Công ty đạt được những thành tựu to lớn, từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị trường trong và ngoài nước, góp phần ổn định việc làm, nâng cao thu nhập cho người lao động. Tuy nhiên, trên thực tế, về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục trong thời gian tới. Trong thời gian thực tập tại Công ty, dưới sự dẫn dắt của thầy giáo Nguyễn Hữu Chí cùng các cô chú phòng Tổ chức em đã hoàn thành khoá luận này. Song do thời gian có hạn, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều, trình độ và khả năng còn hạn chế nên bài viết khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các cô chú trong Công ty để khoá luận được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn Thạc sỹ Nguyễn Hữu Chí cùng Ban lãnh đạo, phòng Tổ chức Công ty Cơ khí Hà Nội đã giúp em hoàn thành khoá luận này. Tài liệu tham khảo 1. Tổ chức sản xuất và Quản trị doanh nghiệp-Horold T.amrine- John A Ritchey- Colin.I. Moodie- Joseph F Kmee-NXBTK-1994. 2. Những vấn đề cốt yếu của quản lý – Tập 1&2-Koontz & O’Donnell-NXBKHKT-1994. 3. Giáo trình lý thuyết QTKD- PTS Mai Văn Bưu- PTS Phan Kim Chiến- NXBKHKT-1999. 4. Quản trị học- TS Nguyễn Thanh Hội- TS Phan Thăng-NXBTK_1999. 5. Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp –PGS.TS Lê Văn Tâm- NXBGD-1998. 6. Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp-NXBGD. Quản trị kinh doanh- Những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam-NXBCTQG-1996. Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân-NXBTK-1998. Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh của Công ty Cơ khí Hà Nội các năm 2001,2002,2003,2004. Điều lệ Công ty , quy định chung về quyền hạn và trách nhiệm của tập thể lao động trong Công ty năm 2004.