Đề tài Xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ ở công ty cổ phần dược và vật tư thú y Hanvet

t lớn, . Chi phí cho bộ phận này cao và doanh nghiệp không có khả năng chuyên môn hoá. Khi các nhóm khách hàng phân tán sự kép hiệu quả của dạng kênh này được thể hiện rõ hơn. + Kênh gián tiếp. Chọn đại lý câp 1, cấp 2, cấp 3. Chọn đại lý cấp 1, cấp2, cấp 3 phải đánh giá khách quan và lựa chọn theo các tiêu chí mà tôi đã trình bày ở chương I. Việc tuyển chọn đại lý phải kỹ càng vì đây là nơi tiêu thụ hàng của Công ty thường xuyên, là nơi bán uy tín thương hiệu của Công ty và cũng là nơi đem đến lợi nhuận, sự thành công của một sản phẩm ra đời của Công ty, Công ty sẽ có mối quan hệ mật thiết với đại lý và thường xuyên chăm sóc hỗ trợ cho đại lý. - Công ty trực tiếp bán hàng cho đại lý cấp 1 . Đại lý cấp 1 bán và cung cấp sản phẩm cho đại lý cấp 2 . Cung cấp và bán sản phẩm cho các hộ chăn nuôi - Đại lý cấp 1 bán và cung cấp sản phẩm cho đại lý cấp 2 . Cung cấp và bán sản phẩm cho đại lý cấp 3 . Cung cấp và bán sản phẩm cho hộ chăn nuôi - Đại lý cấp 2 bán và cung cấp sản phẩm cho đại lý cấp 3 Cung cấp bán sản phẩm cho hộ chăn nuôi và người tiêu dùng. + Ưu điểm. Có sự tham gia của nhiều người mua trung gian nhằm sử dụng các ưu điểm vốn có của họ. Nhằm kéo dài tầm vóc của Công ty đến khách hàng ở các khu vực xa hoặc quá xa Công ty mà chi phí vận chuyển và các chi phí khác sẽ trở nên tốn kém nếu Công ty tự mình thực hiện lấy. Rất nhiều Công ty lại sử dụng kênh hỗn hợp ( khi có điều kiện ). Nhằm phát huy hết khả năng các ưu thế của từng dạng kênh trong bán hàng. + Nhược điểm Có thể không thu thập được chính xác ý kiến phản hồi từ khách hàng, khó kiểm soát được việc bán hàng và công cụ Marketing của mình. Cần chú ý đến khả năng xã hội xuất hiện sự cạnh tranh về giá do việc định giá bán khác nhau giữa các phần tử thuộc các kênh phân phối khác nhau. Nhân viên thị trường có thể ôm doanh số bán mà thực hiên các biện pháp hạ giá như triết khấu, bù giá làm phá giá thị trường. Điều này có thể làm hang các mục tiêu đề ra khi lựa chọn kênh phân phối của Công ty do đó khi lựa chọn các dạng kênh phân phối của Công ty cần phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn như: Giới hạn địa lý của thị trường, khoảng cách từ Công ty đến các nhóm khách hàng, các nhóm khách hàng trọng điểm, đặc điểm và yêu cầu của họ đối với các sản phẩm, dịch vụ của Công ty như quy mô, thời gian chờ đợi…. Lưu lượng bán hàng của Công ty, thực trạng và tiềm năng phát triển, các lực lượng trung gian trên thị trường, khả năng đáp ứng và hoà nhập vào hệ thống kênh với doanh nghiệp, các mục tiêu trọng điểm của Công ty về mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng, lợi nhuận. 2. Lựa chọn các thành viên trong kênh trung gian + Tiêu chuẩn chọn lựa: Việc lựa chọn các thành viên trung gian phải được lựa chọ trên một số tiêu chuẩn nhất định để phù hợp với cấu trúc hay mục tiêu trên kênh phân phối. Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những trung gian có đầy đủ trong kênh đã lựa chọn. Có những nhà sản xuất lại rất dễ dàng có được các trung gian tốt cho kênh của mình, nhưng không ít lại phải cố gắng hết sức mới có được những người trung gian có đủ tiêu chuẩn. Cho dù người sản xuất có cảm thấy dễ hay khó tuyển chọn các thành viên trong kênh, thì ít nhất họ cũng phải xác định được những điểm nào làm nổi bật những người trung gian giỏi. Nhà sản xuất đánh giá các trung gian qua các tiêu chuẩn như: những chủng loại hàng hoá mà người trung gian đã kinh doanh, thành tích tăng trưởng và lợi nhuận, khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng. Các trung gian phải được đánh giá khác nhau ở mỗi thị trường khác nhau và trong những thời điểm khác nhau. Việc lựa chọn các thành viên của kênh là hết sức quan trọng nó quyết định đến sự đồng bộ và hiệu quả của kênh phân phối. Do môi trường kinh doanh luôn có nhiều biến động nên các kênh phân phối cũng phải có những thay đổi nhất định để phù hợp với tình hình mới mà vì thế việc lựa chọn các thành viên trong kênh cũng phải thay đổi theo. Tuỳ thuộc vào điều kện kinh doanh cụ thể và các doanh nghiệp khác nhau mà người ta có những lựa chọn khác nhau đối với các trung gian thương mại. Có thể là tồn tại những trung gian có đầy đủ điều kiện làm trung gian cho doanh nghiệp nhưng do vị trí của trung gian đó không đảm bảo, ở nơi đó doanh nghiệp đã có những trung gian khác tốt hơn mad doanh nghiệp chỉ thiếu trung gian ở những khu vực khác thì trung gian đó cũng không thể được lựa chọn + Quy trình lựa chọn các thành viên trung gian - Lựa chọn số lượng thành viên trung gian: Công ty cần quyết định số người trung gian phải sử dụng ở mỗi cấp của kênh, điều này phụ thuộc vào chiến lược kênh phân phối của Công ty. Nếu Công ty lựa chọn phân phối độc quyền thì đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số thành viên trung gian trong kênh. Các thành viên trong kênh không được kinh doanh các mặt hàng cạnh tranh khác. Độc quyền phân phối có xu hướng đề cao hình ảnh của nhà sản xuất và cho phép tính giá phụ cao hơn. Nếu nhà sản xuất phải lựa chọn phương pháp chọn lọc thì đòi hỏi sử dụng nhiều, nhưng không phẩi tất cả những người trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó. Nó được cả những Công ty đã ổn định và những Công ty mới, đang tìm kiếm người phân phối với hứa hẹn phân phối chọn lọc, sử dụng. Công ty không phải phân tán sức lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ bé. Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những người trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một kết qủa bán hàng trên mức trung bình. Nếu Công ty lựa chọn chiến lược phân phối ồ ạt thì có nghĩa là Công ty cố gắng đưa hàng hoá, dịch vụ vào càng nhiều các cửa hàng càng tốt. Khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm phân phối với điều kiện tốt hơn Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET lựa chọn chiến lược phân phối chọn lọc vì vậy đòi hỏi số lượng thành viên trung gian nhiều, hoạt động quy mô, tính chuyên nghiệp. Đảo vị trí hoạt động của các thành viên trung gian để đánh giá tính hịêu quả làm việc của các thành viên trung gian. + Kết quả tuyển chọn: Công ty đã chọn được một hệ thống các thành viên trung gian hoạt động tương đối hiệu quả ở các kênh. Số lượng trung gian đủ để đáp ứng nhu cầu công việc đặt ra cho từng kênh. Các trung gian có khả năng hoạt động độc lập và phát triển được mạng lưới phân phối của mình. III. Thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh tiêu thụ 1. Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống kênh tiêu thụ Hoạt động của hệ thống kênh tiêu thụ mang tính chất tự xây dựng và thực hiện. Doanh số bán là căn cứ để đánh giá hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả không. Từ việc xây dựng kênh cho đến việc làm thị trường, bán hàng tất cả đều rất nhạy bén, linh động với thị trường làm sao để đạt doanh số bán cao nhất có thể đem lại lợi nhuận cho Công ty. Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống kênh phải thực hiện liên tục để phát hiện, điều chỉnh chiến lược, phương thức không hiệu quả của hệ thống kênh để hoàn thiện hệ thống kênh hơn. + Nội dung kiểm tra, kiểm soát Giám đốc là người quản lý toàn diện mọi hoạt động của Công ty. Trực tiếp quản lý, điều khiển quá trình tiêu thụ thông qua phòng tiêu thụ của Công ty. Để phù hợp với cơ chế quản lý mới Công ty đã thực hiện chính sách khoán đến từng cửa hàng, từng đại lý và từng người bán hàng trên cơ sở mọi cửa hàng và mọi cá nhân phải chịu trách nhiệm trước việc làm của mình về hàng hoá tự khai thác. Các đơn vị được tự do khai thác hàng hoá từ các nguồn và triển khai tiêu thụ theo kế hoạch riêng cũng như phải chịu trách nhiệm về các hoạt động này, đảm bảo các chỉ tiêu kinh tế do Công ty giao như: lợi nhuận tối thiểu của tiền vốn, bảo đảm và phát triển vốn, nộp ngân sách, uy tín… Mặc dù tạo điều kiện tự do hoạt động nhưng Công ty vẫn đưa ra khung giá thành chung cho Công ty để kênh tiêu thụ thực hiện việc bán hàng. Việc kiểm tra giám sát phải được tiến hành kịp thời và thường xuyên để đảm bảo tính xuyên xuốt. Kiểm tra giám sát hoạt động của từng nhân viên, từng đơn vị, từng đại lý, từng cửa hàng để đạt được các mục tiêu như : kiểm tra hoạt động của đơn vị xem có đi đúng đường lối, mục tiêu và phù hợp với cung cầu của thị trường không. Giám sát hoạt động của từng cửa hàng, từng đại lý và từng nhân viên. + Phương pháp kiểm tra giám sát Công ty áp dụng chính sách khoán đến từng đơn vị cơ sở vì vậy phương pháp kiểm tra theo ngành dọc. Giám đốc kiểm tra giám sát việc thực hiện của trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kinh doanh kiểm tra, giám sát hoạt động của từng nhân viên, các nhân viên kiểm tra, giám sát hoạt động của từng đại lý… Việc kiểm tra, giám sát này được thực hiện liên tục thông qua 2 kênh trực tiếp và gián tiếp. Kiểm tra, giám sát trực tiếp: - Gặp gỡ trao đổi, báo cáo bằng miệng - Kiểm tra thường xuyên bằng cách tiếp cận thị trường - Lập báo cáo, viết chương trình bán hàng. Giám đốc hoặc chủ tịch hội đồng quản trị có thể yêu cầu trưởng phòng kinh doanh trình bày về phương hướng, mục tiêu và kế hoạch cho công tác tiêu thụ. Trưởng phòng kinh doanh phải lập báo cáo và viết chương trình để trình bày trước hội đồng quản trị hoặc giám đốc để mọi người đánh giá, đóng góp và xây dựng ý kiến. Trưởng phòng kinh doanh lên kế hoạch và giao cho các cửa hàng thực hiện khoán đến từng cửa hàng và từng cửa hàng trưởng phải viết kế hoạch cụ thể của cửa hàng mình và báo cáo lại với trưởng phòng kinh doanh. Lại đến các cửa hàng trưởng giám sát hoạt động của nhân viên, yêu cầu các nhân viên phải lập báo cáo hàng tháng về từng địa bàn mình phụ trách và thường xuyên trao đổi góp ý kiến cho nhau đối với các nhân viên trong từng Nhân viên phòng kinh doanh phải đi tới từng địa bàn ở các tỉnh để thu thập ý kiến, đánh giá và giám sát, kiểm tra hoạt động của các đại lý thông qua báo cáo doanh số bán, thị trường cụ thể và người tiêu dùng cụ thể tăng giảm qua từng tháng, từng năm. thu thập ý kiến phản hồi của phía khách hàng, từ đối thủ cạnh tranh, từ các đồng nghiệp, nhân viên trong công ty. Kiểm tra trực tiếp bằng việc khảo sát qua đối thoại về thời gian cũng như vùng hoạt động của từng nhân viên đến từng cơ sở để kiểm tra việc thực hiện công việc của nhân viên, các nhân viên kiểm tra chéo lẫn nhau. Kiểm tra, giám sát gián tiếp: Bằng phương pháp khảo sát thị trường, kiểm tra đột xuất, đánh giá thông qua đối thủ cạnh tranh. Tất cả các thông tin về doanh số bán, thị trường, lợi nhuận của từng đơn vị đều được lưu vào máy vi tính và từng cấp quản lý có thể kiểm tra qua máy. Nhìn chung công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty tương đối đơn giản vì sẽ được thực hiện qua việc khoán. Hình thức khoán tới từng đơn vị, từng cơ sở của Công ty làm cho mỗi nhân viên ở từng đơn vị có tính tự giác hơn, tính chủ động sáng tạo và nhiệt tình cho công việc vì chính lợi nhuận của họ. Nhưng nhược điểm của hình thức khoán này là từng nhân viên bị ép doanh số vì vậy họ làm việc trong trạng thái ức chế về doanh số, họ có thể chỉ làm sao bán được nhiều hàng để lấy doanh số mà không tính đến hiệu quả lâu dài của Công ty có thể bù giá gây phá giá thị trường. 2. Công tác đánh giá hoạt động của hệ thống kênh + Nội dung đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh Người sản xuất định kỳ phải đánh giá các thành viên trong kênh về kết quả công việc của họ, thấy được những mặt đã làm được, những hạn chế và đưa ra những giải pháp để quản lý các thành viên trong kênh trong những thời gian tiếp theo. Nhà sản xuất có thể đánh giá các thành viên trong kênh thông qua một số chỉ tiêu. Mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Thường thì hoạt động của các thành viên trong kênh rất khó kiểm soát, đặc biệt là đối với các thành viên trong khu vực xa. Vì thế để đánh giá các thành viên trong kênh chủ yếu là dựa trên những báo cáo của các thành viên này với doanh nghiệp. Vì thế mà để đánh giá một cách chính sác hơncác thành viên trong kênh thì bộ phận quản lý các kênh phân phối cần phải tiến hành công tác nghiên cứu thị trường, thăm dò và tìm hiểu thị trường những khu vực thấy nghi ngờ về công tác bán sản phẩm của doanh nghiệp của các đại lý ở đây. Vấn đề đánh giá kết quả hoạt động của các thành viên trong kênh phân phối có một vai trò quan trọng, nó là yếu tố cơ bản để doanh nghiệp đưa ra các chiến lược phát triển hệ thống phân phối trong khoảng thời gian tiếp theo. Việc đánh giá phải được thực hiện chính xác và triệt để, mỗi doanh nghiệp cần có một bộ phận chuyên thực hiện công việc đánh giá này + Phương pháp đánh giá Ta có thể sử dụng một số phương pháp đánh giá sau: Phân tích qua số liệu, biểu đồ: Sau khi thu thập được số liệu về doanh số bán, doanh thu, lợi nhuận, thị trường qua các năm, qua các quý, qua các tháng ta có thể đánh giá được sự tăng, giảm, mở rộng, thu hẹp so sánh qua các giai đoạn của Công ty. Có thể lập bảng, biểu và biểu đồ thể hiện sự tăng giảm đó. Đánh giá qua việc nhận biết thông qua kết quả nhận được. Đánh giá qua việc so sánh với đối thủ, qua ý kiến phản hồi từ bạn hàng, từ nhận xét, từ cấp trên… Đánh giá tổng quát và đánh giá chi tiết. + Kết quả đánh giá Từ các phương pháp đánh giá trên để đánh giá về hoạt động của hệ thống kênh tiêu thụ. Đánh giá cụ thể về từng đơn vị, từng nhân viên, từng lĩnh vực phụ trách để có khối lượng chính xác để tìm ra ưu nhược. Biết được ưu nhược thì phải tìm ra nguyên nhân của ưu, nhược đó và có biện pháp khắc phục, phát huy và xây dựng kế hoạch cho tuơng lai, hỗ trợ để đơn vị làm tốt hơn. 3. Các hoạt động hỗ trợ, xúc tiến của Công ty cho hệ thống kênh tiêu thụ Kích thích các thành viên trong hệ thống kênh tiêu thụ: Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Công ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối. - Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số, trợ cấp phương tiện đi lại và phương tiện liên lạc. - Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài vì lợi ích chung đối với nhà phân phối - Lập chương trình phân phối là kiểu thoả thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống tiếp thị dọc VMS của Công ty IV: đánh giá chung về công tác xây dựng và quản trị kênh tiêu thụ của Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HANVET 1. Những kết quả đạt được của hệ thống kênh tiêu thụ Hơn 15 năm hoạt động, Công ty HANVET đã xây dựng được một hệ thống mạng lưới phân phối khắp cả nước bao gồm các kênh trực tiếp và gián tiếp hoạt động có hiệu quả và đẩy doanh số bán của Công ty luôn luôn tăng, hệ thống thị trường được mở rộng. Hệ thống các cửa hàng cấp1, cấp 2, cấp3 và các đại lý vệ tinh được thành lập ở khắp các tỉnh, là nơi tieu thụ, phân phối sản phảm và chiếm được uy tín, thương hiệu của Công ty. Hệ thống các cửa hàng và đại lý này được tuyển chọn kỹ càng và được bố trí số lượng phù hợp với mật độ dân số, với mức độ phát triển ngành nghề chăn nuôi gia súc, gia cầm trong khu vực. Các quầy bán lẻ được trưng bày ngay tại cổng Công ty tạo điều kiện thuân lợi về vân chuyển hàng hoá, nhân viên Công ty trực tiếp bán hàng và tư vấn về sản phẩm làm cho khách hàng yên tâm hơn về sản phẩm và có thể trực tiếp tìm hiểu về sản phẩm và Công ty. Ngược lại Công ty có thể tiếp xúc lắng nghe, thu thập được ý kiến phản hồi của khách hàng để kịp thời điều chỉnh về sản phẩm và cách thức bán hàng. Công ty đã xây dựng được hệ thống các cửa hàng kinh doanh hoạt động như một phòng kinh doanh. Từ việc nghiên cứu, thăm do thị trường, đánh giá thị trường cho đến việc bán hàng, chăm sóc khách hàng. Các nhân viên trong phòng trực tiếp đi nghiên cứu, tìm hiểu về cung cầu, điều kiện để có thể phát triẻn sản phẩm của khu vực, địa bàn Công ty triển khai. Nếu thấy địa bàn đó có những dấu hiệu tiềm năng thì tiếp tục được giao cho địa bàn đó để phát triển và phụ trách làm thị trường ở khu vực đấy. Công ty áp dụng mức khoán doanh số để kích thích tính chủ động, sáng tạo, tự giác và phong cách làm việc riêng của mỗi nhân viên. Mỗi nhân viên được giao cho phụ trách một vài khu vực có trách nhiệm xây dựng và phát triển thị trường ở đó. Doanh số bán càng cao thì lợi nhuận và mức thưởng của nhân viên đó càng lớn. Những nhân viên nào không phát triển được địa bàn đó thì sẽ bị chuyển địa bàn hoặc chuyển vị trí công tác. Chính vì thế mà việc lựa chọn các đại lý cấp 1, cấp 2, cấp 3, các đại lý vệ tinh rồi đến việc tìm hiểu nghiên cứu thị trường, xây dựng chương trình bán hàng của các nhân viên cần được tiến hành một cách tỉ mỉ, chính xác và có tính sáng tạo. Các đại lý: Các đại lý làm sao để bán được nhiều hàng và gây uy tín cho đại lý của mình sẽ được hưởng lợi nhuận càng cao từ doanh số bán mà Công ty đạt được và mức thưởng hoa hồng của Công ty. Nhờ chính sách khoán bán hàng theo ngạch dọc đã kích thích đến từng nhân viên, từng đơn vị trong Công ty hoạt động chủ động hơn, nhiệt tình, sáng tạo và độc lập hơn. + Về xây dựng kênh trực tiếp Công ty đã xây dựng được 3 cửa hàng kinh doanh có chức năng như phòng kinh doanh tại Công ty, có 10 quầy bán lẻ đặt rải rác trên mặt đường Trường Chinh trước cổng Công ty. Công ty tham gia vao việc bán hàng tại các hội chợ như hội chợ triển lãm Giảng Võ, hội chợ Nông Nghiệp và phát triển Nông Thôn, hội chợ biên giới Lạng Sơn và đã quảng bá rất tốt được sản phẩm, ký kết được với nhiều bạn hàng. Trong hội chợ Nông Nghiệp và phát triển Nông Thôn Công ty đã có tới 10 sản phẩm đạt giải thưởng "Bông lúa vàng" do bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn trao tặng gây được uy tín và danh tiếng cho Công ty trên thị trường + Về việc xây dựng kênh gián tiếp Công ty có hệ thống 80 cửa hàng rải rác khắp các tỉnh thành trong cả nước. Trong đó có một chi nhánh trong TP Hồ Chí Minh hoạt động cũng rất hiệu quả, doanh số bán tăng cao hàng tháng. Các thị trường vùng xa vùng sâu, miền núi là nơi Công ty đang tìm hiểu nghiên cứu và cũng đã xây dựng được một số cửa hàng tại đố hoạt động có những tín hiệu đáng mừng. Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của hệ thống kênh làm việc không phức tạp mà lại có hiệu quả cao. Việc quản lý và khoán theo nghạch dọc đã giúp Công ty đơn giản hơn trong khâu kiểm tra, giám sát. Khái niệm" tự do hành động" của vị trí nhân viên trong tổ chức hiện trường vừa quang trọng vừa mong manh. Cấp trên kiểm tra doanh số và khoán doanh số cho cáp dưói. Kiểm tra bằng các báo cáo và số liệu của từng nhân viên, đo lường kết quả hoàn thành thực tế và so sánh với kết quả hoàn thành với các tiêu chuẩn. Sau đó sẽ thực hiện điều chỉnh. Việc đánh giá về tình hình thực tế đã giúp Công ty có những điều chỉnh chiến lược kịp thời. Một số địa bàn xa trung tâm tình hình thị trường ở đó khong phát triển được nhiều qua đánh giá cho thấy một trong các nguyên nhân đó là công tác làm thi trường của một số nhân viên chưa sát sao do điêù kiện về địa hình xa, các chương trình hỗ trợ bán hàng không thường xuyên, sự chỉ đạo của lãnh đạo thiếu tính tập trung vì vậy Công ty đã chú trọng hơn đến hoạt động của các nhân viên làm thị trường của một số địa bàn xa và có chính sách thưởng ưu đãi hơn đối với các nhân viên này. Đánh giá đúng đủ và chính xác sẽ là cơ sở để Công ty có những chính sách sự điều chỉnh và hỗ trợ kênh thực hiện tót hơn nhiệm vụ của mình. Nhìn chung hệ thống kênh hoạt động đã thu được những kết quả là: Phát triển được một hệ thống mạng lưới phân phói rộng và hoạt độngc ó hiêu quả khắp cả nước. Doanh số hàng tháng tăng đều và tăng cao Thị trường ngày càng mở rộng Nâng cao uy tín và thương hiệu cho Công ty Làm tăng lợi nhuận cho Công ty và tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Trong năm 2003, thị trường miền Bắc mở thêm các cửa hàng ở các tỉnh như Lào Cai(1 cửa hàng), Bắc cạn (1 cửa hàng), Cao Bằng(1 cửa hàng) và các đại lý cấp I, cấp II, cấp III. Thị trường miền Trung mở thêm các đại lý như ở quảng trị và các đại lý nhỏ ở Nghệ An, Hà Tĩnh Thị trường miền Nam thì số đại lý cấp I và cửa hàng vẫn giữ nguyên nhưng số đại lý nhỏ cấp II, III thì tăng lên Bảng 7 : Hệ thống đại lý trên toàn quốc đến 31/12/2003 Thị trường Khu vực Cửa hàng 1 2 3 Miền Bắc Miền trung Miền Nam 63 11 2 2. Những hạn chế và nguyên nhân Những hạn chế: Mặc dù Công ty có hệ hống cửa hàng và đại lý trải rộng khắp cả nước nhưng vẫn còn một số khu vực thị trường chưa phát triển được hoặc còn bỏ ngỏ. Như một số tỉnh vùng sâu, vùng xa, các tỉnh phía nam. Thị trường nước ngoài là nơi Công ty còn chưa có tín hiệu gì. Một vài thị trường truyền thống đã bị thu hẹp lại như Bắc Ninh, Bắc Giang, Hưng Yên, Hải Dương, Nam Định, Ninh Bình. Bị đối thủ cạnh tranh lân chiếm và bành chướng. Các đại lý vệ tinh ở một và khu vực như Đông Anh, Hà Tây, Sóc Sơn hoạt động không hiệu quả lắm. Số cửa hàng, đại lý thì nhiều nhưng doanh số bán còn thấp. Chi nhánh trong TP Hồ Chí Minh mới chỉ xây dựng được 2 cửa hàng, còn rất nhiều địa bàn không có tín hiệu gì. Các quầy bán lẻ của Công ty chưa thực sự thực hiện được đúng chức năngcủa mình là bán và giới thiệu về sản phẩm. Việc kiểm tra, giám sát còn chưa sát sao mang tính bị động vào nhân viên thị trường. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá còn chưa đồng bộ, chưa nhất quán. Đánh giá còn mang tính cảm tính, thiếu chính sác và mang tính rập khuôn. Việc điều chỉnh con chưa kịp thời, đôi khi không hợp ly dẫ đến chưa thực sự khích lệ nhân viên hoạt đông trong công tác thị trường. Nguyên nhân: Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty còn yếu. Mặc dù trong giai đoạn hiện nay Công ty đã có những đầu tư nhất định cho công tác này nhưng nhìn chung hoạt động này chưa mang lại hiệu quả cao như mong đợi. Đội ngũ nhân viên thị trường do bị áp lực tâm lý ép về doanh số nên chưa có định hướng chiến lược kế hoạch lâu dài mà chủ yếu hoạt động kinh doanh theo phương thức "trước mắt cái đã" chỉ biết làm sao để đẩy doanh số lên cao nhất có thể mà chưa thực sự biết bán uy tín, thương hiệu của Công ty. Đội ngũ nhân viên chủ yếu còn trẻ được lấy từ các trường ĐH Nông Nghiệp, ĐH Ngoại Thương, ĐH Kinh Tế quôc dân…Người được lấy từ trường ĐHNN thì am hiểu sâu về lĩnh vực chuyên ngành thuôc thú y, có thể tư vấn tốt về sản phẩm nhưng lại không biết làm thị trường, không am hiểu công việc kinh doanh nhiều. Ngược lại đối với các nhân viên học các khối kinh tế ra thì làm thị trường tốt, có khả năng phát triển được thị trường nhưng không am hiểu sâu về thuốc vì thế không thể tư vấn sản phẩm cho người tiêu dùng. Mỗi nhân viên lại " xung kích trên một mặt trận riêng" vì vậy khó có điều kiện giúp đỡ nhau. Các thị trường xa trung tâm, thị trường phía nam không được sự chỉ đạo tập trung, các chính sách yểm trợ cho bán hàng cũng không đều đặn, thường xuyên nên hoạt động không mấy hiệu quả dẫn đến có nơi còn bỏ ngỏ. Do có quá nhiều đối thủ cạnh tranh. Tính đến nay trong nước đã có tất cả 250 cơ sở từ 25 nước trên thế giới với gần 3000 mặt hàng được sản xuất nhập khẩu, lưu hành trên thị trường. Sản phẩm thuốc thú y sản xuất trong và ngoài nước có mặt và tiêu thụ qua hàng nghìn cửa hàng đại lý lớn và nhỏ khắp mọi miền tổ quốc. Từ số liệu trên cho thấy tình hình cạnh tranh ngày một khó khăn. Chính vì vậy, trong chính sách xây dựng và phát triển của Công ty từ năm 1995 trở đi dã đề cập rất nhiều đến vân đề cạnh tranh. Công cụ hữu hạn đối phó với cạnh tranh là chất lượng và giá cả. Trong chính sách cạnh tranh về sản phẩm của Công ty chú trọng nhiều đến chất lượng sản phẩm phát triển sản phẩm mới, cải tiến công nghệ sản xuất. Sự đầu tư vào đổi mới công nghệ, trang thiết bị hiện đại và xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất lượng theo ISO 9001:2000 đã làm tăng chi phí cố định và đẩy giá thành lên cao. Vì vậy mà sản phẩm của Công ty có giá thành cao hơn mặt bằng giá chung. Nguồn nguyên liệu dùng cho sản xuất, hiện nay nguồn nguyên liệu dùng để sản xuất các loại thuôc kháng sinh, thuôc bổ, thuôc đặc trị trong nước không có, do đó sản xuất trong nước phải nhập gần như 100% nguyên liệu từ Anh, Đức, Đài Loan, Trung Quốc, Mỹ…bằng ngoại tệ. Giá đô la lại tăng kéo theo giá đầu vào tăng trong khi đó giá bán không tăng mà còn có chiều hướng giảm do chiết khấu cho khách hàng. Đây là một trong những vướng mắc mà Công ty đang cố gắng tháo gỡ bằng cách giảm các chí phí khác, tăng năng suất lao động, tăng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân nữa là các khu vực như Đông Anh, Sóc Sơn, Hà Tây, Hà Nội mặc dù mật độ dân số đông nhưng số hộ chăn nuôi gia súc, gia cầm hay nói cách khác là nghành nghề này không phát triển ở các khu vực này do điều kiện mặt bằng, do mức thu nhập, do trình độ dân trí chính vì thế mà hoat động buôn bán thì phát triển nhưng doanh số bán không cao. Các quầy bán lẻ của Công ty do địa điểm kinh doanh quá chật hẹp, số lượng khách hàng tới mua nhiều, số lượng nhỏ lẻ, lắt nhắt và số nhân viên bán hàng tại cửa hàng lại ít nên không có điều kiện để tư vấn, giải thích và lắng nghe ý kiến của khách hàng. Do ban giám đốc phải phụ trách cả phòng nghiên cứu khoa học, đứng đầu phòng này nên không có nhiều thời gian và điều kiện để điêu tra nghiên cứu kỹ lưỡng về kênh tiêu thụ. Phòng kinh doanh thi được khoán theo doanh số nên việc thực hiện công tác kiểm tra giám sát và đánh giá chưa đồng bộ, sát sao. Các tiêu chuẩn của Công ty đưa ra với phòng tiêu thụ mới chỉ mang tính định tính nhiều định lượng. Yếu tố chủ yếu là là phải tạo ra được một cơ chế được thiết kế tốt nếu ban quản trị muốn đo lường kết quả5 hoàn thành một cách chính xác. Và cơ chế này phải hoạt động một cách nhịp nhàng để đáp ứng nhu cầu thông tin kịp thời Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty I. Phương hướng phát triển của Công ty trong những năm tới 1. Định hướng chung Trong nền kinh tế thị trường, khi tham gia vào bất kỳ một hoạt động nào, lĩnh vực sản xuất kinh doanh nào, mỗi doanh nghiệp, mỗi Công ty đều phải cố gắng phát huy những yếu tố riêng có của mình, kế hoạch khắc phục hạn chế, từ đó phát huy sức mạnh cạnh tranh tiềm năng của mình nhằm mục tiêu ngày càng mở rộng thị trường, trên quan điểm "đối thủ nhưng không đối đầu". Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HAN VET chủ trương xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn dựa trên những thế mạnh vốn có của mình nhằm mục tiêu nâng cao vị thế cạnh tranh của Công ty trên thị trường, đảm bảo hàng hoá được lưu chuyển nhanh, nhiều và không ngừng thoả màn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. . Công ty quan tâm đến vấn đề cơ bản nhất là tính lâu dài. Tuy nhiên để đạt được mục tiêu lâu dài cần phải qua hiện tại với các biện pháp tình thế đảm bảo cho sự phát triển của Công ty. Hay nói cách khác là mục tiêu ngắn hạn không được thoát ly ra khỏi mục tiêu dài hạn, điều này giúp cho Công ty có một con đường đi vững chắc, giảm thiểu các rủi ro, nguy cơ, nó chỉ ra cách mà Công ty nên tập trung vào cái gì, khi nào và bằng cách nào? Xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối là một nội dung trong hoạt động tiêu thụ của Công ty. Đây là con đường kết nối dẫn Công ty tới người tiêu dùng. Con đường này càng dài, càng có nhiều nhánh càng đi dúng hướng thì mối quan hệ của Công ty với khách hàng càng khăng khít và được mở rộng giúp Công ty thành công trên thị trường. 2. Một số mục tiêu cụ thể của Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HAN VET Trong giai đoạn nên kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ, cũng giống như bất cứ một Công ty nào khác, Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HAN VET cũng gặp rất nhiều khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Cán bộ nhân viên toàn Công ty cũng như với sự lãnh đạo của đảng và nhà nước. Công ty đã vượt qua những trở ngại để dần dần khẳng định được vị thế của mình là một trong 3 đơn vị dẫn đầu trong ngành thú y. Để đẩy mạnh được tốc độ tiêu thụ sản phẩm trong tương lai, thực hiện mở rộng thị phần nâng cao vị thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Công ty có một số mực tiêu cụ thể như sau: Một số mục tiêu cụ thể đến năm 2005 Nghiên cứu và cho ra đời 5 sản phẩm mới chất lượng cao. Giảm số lô thuốc huỷ do kém chất lượng không quá 5 lô. Giảm tỷ lệ hao phí nguyên vật liệu: + ống đầu nhọn dưới 5%. + ống cổ bồng dưới 2%. +Lọ nước tiêm dưới 2, 5%. +Lọ bột tiêm dưới 2%. + đóng gói máy dưới 0, 5%. + San lẻ dưới 0, 5%. Không có khiếu nại bằng văn bản về chất lượng và dịch vụ cung cấp. Doanh số của các cửa hàng và tiếp thị tăng 15%. Mức tăng trưởng bình quân mỗi năm từ 11%-15%. Tăng nguồn vốn tự có lên 20% và giảm nguồn vốn vay xuống. 10%. Tăng nguồn lao động bằng các trình độ. Trình độ trên đại học tăng 2%, trình độ đại học tăng 5%, trình độ cao đẳng và trung cấp tăng 20%, giảm số công nhân không qua đào tạo xuống 10%. Tăng cơ cấu của lao động trực tiếp, giảm số lao động gián tiếp. Mức lương bình quân của nhân viên Công ty đạt 2, 3 triệu đồng. Thị trường : Mở rộng thị trường tới các vùng sâu, vùng xa, vùng miền núi. Các khu vực miền nam cần đẩy mạnh để phát triển. Tiến tới tiếp cận thị trường của các nước thuộc khu vực Châu á như Singapo, Thái Lan, Lào, Malaysia… Bảng 8: Mục tiêu doanh thu năm 2005 ĐV: Tr. đồng Tổng doanh thu 43171 Lợi nhuận thuần 13876 Tổng lợi nhuận trước thuế 5321, 6 Thuế thu nhập doanh ngiệp 806, 3 Lợi nhuận sau thuế 4515, 297 Thu nhập bình quân 2. 3 Bảng 9: Mục tiêu về sản phẩm năm 2005 Tên thuốc ĐVT Sản xuất Tiêu thụ I. Kháng sinh 1. Amidre kg 902170 879001 2. Pelicillin Lọ 1710000 1675000 3. Spectal 5cc Lọ 315200 301500 4. Streplonycin 1gr Lọ 1701501 1651400 II. Vitamin bổ trợ 1. Vitamin B15cc ống 2235400 2121000 2. VitaminC 5cc ống 1925700 1738111 3. Điện giải Gói 873400 743001 III. KST sát trùng 1. Cocistop Kg 140000 131000 2. azitan Kg 786500 676510 3. Phorinol lit 97711 87460 II. Các giải pháp chủ yếu 1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Ngày nay các đối thủ cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn, nhu cầu thị trường cũng có nhiều biến động cả về chất lượng, kiểu dáng hay mẵu mã sản phẩm. Nền kinh tế đang có xu hướng hội nhập thế giới, môi trường kinh doanh có nhiều thay đổi lớn. Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET mà tiền thân là xí nghiệp bao bì TW mới chỉ bước vào kinh tế thị trường do đó công tác nghiên cứu thị trường cgưa được chú ý đúng mức. Nhưng mấy năm gần đây, sư cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn rất nhiều, rất nhiều Công ty cùng ngành được thành lập, hàng hoá nhập khẩu tăng lên với sức cạnh tranh rất lớn. Do vậy công tác nghiên cứu thị trường cần phải được chú trọng đặc biêt. Nghiên cứu thị trường giúp cho Công ty thấy được thị trường đang hoạt động có những điểm gì, dự đoán những biến động có thể xảy ra trong tương lai của thị trường, đâu là thị trường mục tiêu của Công ty, phải làm gì để thâm nhập vào thị trường mục tiêu đó, khách hàng của Công ty là ai ? Họ có những mong muốn gì khi mua hàng, các đối thủ cạnh tranh có quy mô và sức mạnh về thị trường như thế nào…? Hàng loạt những câu hỏi được đặt ra cho Công ty trong giai đoan hiện nay, chỉ có thể trả lời được các câu hỏi đó một cách chính xác và đầy đủ khi mà công tác nghiên cứu thị trường được chú ý và nghiên cứu một cách có hiệu quả. Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET là doanh nghiệp có quy mô lớn, thị trường tiêu thụ rộng khắp cả nước nên công tác nghiên cứu thị trường phải được tổ chức khoa học, lấy hiệu quả làm chỉ tiêu đánh giá. Trong thời gian vừa qua công tác nghiên cứu thị trường cũng đã được Công ty thực hiện song hiệu quả của công tác này đem lại chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của Công ty. Một vài giải pháp giúp Công ty đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường là -Thành lập bộ phận chuyên trách trong việc nghiên cứu thị trường, có thể phát triển các cửa hàng kinh doanh thành phòng kinh doanh. Đội ngũ nhân viên thị trường phải được chuyên môn hoá về nghiệp vụ và phải am hiểu từng thị trường như: nhu cầu thị trường, sức chăn nuôi, mật độ dân cư, sức tiêu thụ gia sức gia cầm, giá cả thị trường có thể chấp nhận được, đối thủ cạnh tranh ở đó… - Cung cấp đầy đủ các phương tiện nghiên cứu cần thiết cho việc nghiên cứu thị trường giúp cho công tác nghiên cứu thị trường được diễn ra nhanh chóng kịp thời và chính sác. - Đào tạo bồi dưỡng cho nhân viên thị trường, có các khoá đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực thuốc thú y cho những cán bộ thị trường không có trình độ chuyên môn về thuốc thú y. Có các buổi hội thảo trao đổi kinh nghiệm cho bộ phận cán bộ thị trường. - Thực hiện tốt công tác thu thập thông tin thị trường đặc biệt là các thông tin phản hồi từ phía khách hàng thông qua hệ thống đại lý. Các thông tin thu thập phải chính xác đầy đủ và mang tính chất quần chúng tức là thị trường đó không chỉ được phản ánh từ một vài khách hàng mà là lượng lớn khách hàng. Các thông tin phải được phân tích đánh giá cụ thể, từ đó có những giải pháp phù hợp nhất. - Nghiên cứu thị trường tiềm năng, thị trường tương lai bằng việc cử nhân viên tiếp thị tiến hành điều tra xã hội học ở đó. các nghiên cứu thị trường phải thấy được các thị trường này có những đặc điểm gì (các đặc điểm như số hộ gia đình chăn nuôi gia súc, gia cầm, đặc điểm khí hậu, thời tiết ở đó…) Nhu cầu của thị trường là gì, phản ánh của thị trường như thế nào với sản phẩm của Công ty, khách hàng muốn mua dàng có chất lượng, giá cả ra sao, cách thức bán hàng thích hợp nhất là gì, các dịch vụ mà khách hàng mong muốn đi kèm, các đối thủ cạnh tranh ở thị trường này là gì (các đối thủ hiện tại và các đối thủ tiềm ẩn) - Thực hiện các biện pháp hành chính cần thiết để kích thích hoạt động nghiên cứu thị trường như có nhiều hình thức thưởng phù hợp cho các nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ hoặc đưa ra những phản ánh, đề xuất đem lại những lợi ích nhất định cho Công ty trong công tác nghiên cứu thị trường. Bên cạnh đó thì những biện pháp trừng phạt cũng phải đi kèm để tránh tình trạng lơi là trong công tác nghiên cứu thị trường của các nhân viên thị trường. Những biện pháp hành chính này cần được thể hiện cụ thể trong quy chế hoạt động của hệ thống kênh phân phối và phải được thống nhất áp dụng trong toàn kênh. - Nghiên cứu thị trường phải gắn với tính chi phí. Hiện nay có rất nhiều cách thức nghiên cứu thị trường khác nhau, xong để công tác nghiên cứu thị trường thật sự đưa lại hiệu quả cho Công ty cần phải tính đến yếu tố chi phí cho công tác nghiên cứu. Lượng chi phí cho nghiên cứu thị trường mà Công ty bỏ ra phải phù hợp với lợi ích mà nó đem lại. Công ty có thể tiến hành cùng một lúc một hay nhiều phương thức nghiên cứu thị trường khác nhau tuỳ thuộc vào từng điều kiện và môi trường kinh ndoanh cụ thể. Đối với những thị trường mục tiêu và những thị trường lớn thì công tác nghiên cứu thị trường pahỉ được tổ chức thực hiện một cách thường xuyên và liên tục do các nhân viên thực hiện. Còn với những thị trường có số lượng tiêu thụ sản phẩm không cao thì việc nghiên cứu thị trường không nên tiến hành nhiều để giảm thiểu chi phí cho công tác nghiên cứu thị trường và giúp Công ty tập trung được nguồn lực cho các thị trường lớn, các thị trường ở đó mà các Công ty đối thủ đang cạnh tranh với nhau để giành giật thị trường. 2. Tổ chức kênh phân phối theo hướng hiệu quả Hoạt động của các kênh phân phối phụ thuộc rất lớn vào khâu tổ chức hoạt động của kênh. Đây chính là khâu cơ bản quyết định đến hiệu quả hoạt động của kênh đó. Hiện nay, hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET đã được tổ chức rộng khắp trong cả nước với hệ thống các đại lý của Công ty. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của Công ty chưa thực sự phát huy hiệu quả, vẫn còn tồn tại nhiều vấn đề bất cập trong việc tổ chức hệ thống kênh cần phải giải quyết để cho hệ thống kênh phân phối của Công ty có thể phát huy hết tiềm năng của nó. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện khâu tổ chức kênh phân phối của Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET : - Tăng cường liên kết giữa các thành viên trong kênh phân phối của Công ty, tăng cường và tạo lập mối quan hệ chặt chẽ giưa Công ty với các thành viên trong kênh phân phối của Công ty như là : phòng tiêu thụ phía Bắc, chi nhánh miền Nam, các đại lý cấp I, cấp II, cấp III, cửa hàng của các Công ty và khách hàng. Từ đó tạo nên một sự thống nhất, liên kết chặt chẽ trong hoạt động của toàn bộ hệ thống kênh phân phối. các thành viên trong kênh có thể cung cấp các thông tin cho nhau về giá cả, về sản phẩm, hay thị trường …nhất là đối với thị trường miền Trungvà miền Nam cần phải tổ chức một cách chặt chẽ vì đây là những thị trường ở xa, các đối thủ cạnh tranh quyết liệt nếu không được quan tâm đúng mức Công ty có thể tự đánh mất thị trường ở các khu vực này. Công ty nên có những chính sách để đoàn kết các trung gian như là : - Tổ chức các cuộc hội thảo chuyên đề giữa các trung gian trong từng khu vực một hoặc là giữa những trung gian điển hình đại diện cho từng khu vực thị trường khác nhau. Giúp đỡ các thành viên trong kênh thực hiện việc trao đổi thông tin liên lạc, giải quyết kịp thời các mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. - Phân định rõ ràng vai trò cuả từng thành viên trong kênh và bán hàng nó thành quy chế hoạt động của hệ thống kênh phân phối tuỳ từng điều kiện cụ thể của khu vực và cấp độ của các trung gian mà các quy định cũng phải khác nhau với những vùng khác nhau. Các quy định được ban hành rõ ràng, cụ thể, tránh đưa ra những quy định có thể gây chia rẽ, mất đoàn kết trong kênh. - Các thành viên trong kênh phân phối thường đặt lợi ích của mình lên hàng đầu và tiến hành các hoạt động để đạt được các lợi ích đó vì vậy Công ty cần có những biên pháp cụ thể để đưa đến những lợi ích chính đáng, hợp lý cho các trung gian, tránh đi những xung đột về lợi ích của các thành viên trong kênh. -Các chi nhánh của hệ thống kênh trong Công ty nên được tổ chức khác nhau đối với từng thị trường khác nhau. thị trường miền Bắc, việc tổ chức kênh phân phối không nhất thiết phải giống thị trường miền Trung và miền Nam, thậm chí phải khác nhau do đặc điểm kinh tế - xã hội của từng miền khác nhau. Hiện nay thị trường miền Nam là thị trường rộng lớn, nhu cầu về sản phẩm là rất cao, song ở đây đối thủ cạnh tranh lại rất quyết liệt do ở miền Nam có nhiều Công ty sản xuất thuốc thú y…vì thế, hệ thống kênh phân phối của Công ty ở khu vực này phải được tổ chức theo hướng chất lượng tức là quy mô của các trung gian phải lớn, trình độ chuyên môn cao, khả năng nắm bắt tình hình thị trường nhanh nhậy…Và hệ thống kênh phân phối ở những khu vực này thường phải được tổ chức phụ thuộc vào hệ thống kênh phân phối của các đối thủ cạnh tranh. Thị trường miền Nam có một chi nhánh nhưng hoạt động chưa thực sự hiệu quả do chưa phát triển được các đại lý của mình nhiều do xa trung tâm chỉ đạo vì vậy cần tập trung sự chỉ đạo và tạo điều kiện cho việc thông tin liên lạc giữa các khu vực xuyên xuốt. - Các thành viên trong kênh phân phối phải được cân nhắc và lựa chọn một cách hợp lý. Khoảng cách giữa các thành viên trong kênh phải bố trí sao cho không được gần nhau quá, tạo ra một khoảng cách hợp lý giữa các thành viên trong đó chẳng hạn thị trường Hà Nội và thị trường TP. Hồ Chí Minh thì mật độ hệ thống các đại lý sẽ được tổ chức dày hơn, quy mô các đại lý sẽ lớn hơn do nhu cầu ở đây lớn hơn. -Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET có thể áp dụng và triển khai cùng một lúc nhiều loại kênh phân phối khác nhau, tránh đi sự tẻ nhạt của các kênh và Công ty có thể khai thác tối đa các nhu cầu thị trường. Công ty có thể bán hàng thông qua một hay một số trung gian là các cấp của đại lý hoặc cũng có thể bán hàng trực tiếp cho khách hàng. Bán hàng theo môi giới giúp cho Công ty mở rộng được thị trường tiêu thụ của mình, còn bán hàng trực tiếp sẽ giúp Công ty thu thập nhanh chóng thông tin phản hồi từ khách hàng về sản phẩm mà Công ty sản xuất. 3. Nâng cao chất lượng công tác quản trị kênh phân phối Tổ chức kênh phân phối cũng chỉ đem lại cho Công ty những hệ thống kênh phân phối tốt nhất, phù hợp nhất với các đặc điểm kinh tế, xã hội của Công ty và mục tiêu của Công ty còn để các kênh phân phối đó hoạt động hết tiềm năng của nó thì lại phụ thuộc phần lớn của khâu quản lý kênh. Hiện nay, do thị trường tiêu thụ của Công ty lớn, hệ thống kênh phân phối rộng khắp cả nước nên việc quản trị kênh gặp rất nhiều khó khăn. Các thị trường ở xa như thị trường miền Trung và thị trường miền Nam thì công tác quản trị kênh chủ yếu giao cho 2 chi nhánh của hai miền thực hiện, ở Công ty chỉ nhận báo cáo của các chi nhánh này ra mà thôi. Điều đó đã không thể hiện lên vai trò quản trị trực tiếp kênh phân phối của Công ty, đôi khi hình thức quản trị này cũng còn nhiều bất cập. Việc thông tin phản hồi từ phía khách hàng, kết quả bán hàng đến với Công ty phải trải qua đoạn đường dài và không tránh khỏi những sai lệch nhất định và do đó đôi khi không phản ánh chính xác tình hình hoạt động của kênh cũng như là tình hình tiêu thụ của Công ty. Để góp phần nâng cao hiệu quả của công tác quản trị kênh Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau. - Thực hiện quản trị thống nhất của Công ty đối với tất cả các thành viên trong kênh phân phối của Công ty. Công ty cần thực hiện việc quản lý trực tiếp đến các thành viên chính trong kênh, ít nhất là việc quản lý phải đến cấp độ các đại lý kể cả đối với các khu vực miền Trung, miền Nam. Ban hành quy chế để thực thi áp dụng cho các thành viên trong kênh. các quy chế này không chỉ giúp cho Công ty kiểm soát được hệ thống đại lý mà còn giúp Công ty quản trị được hệ thống này nhờ có quy chế mà vấn đè quản trị sẽ dễ dàng hơn, việc đánh giá kết quả hoạt động của các đại lý đều dưa trên cơ sử của quy chế, nó thể hiện lên sự chặt chẽ, thống nhất trong toàn kênh. -Tăng cường sự quản trị của Công ty đối với các thị trường ở xa như là thị trường miền Trung và miền Nam. Đây chính là 2 thị trường mà các đối thủ cạnh tranh với Công ty rất quyết liệt. Trong những kỳ vừa qua, doanh số bán hàng từ các khu vực này có mức tăng trưởng thấp so với khu vực Miền Bắc, đặc biệt là thị trường TP. Hồ Chí Minh. Công ty cần co các biện pháp khắc phục tình trạng đó như là cử nhân viên thị trường nghiên cứu, xem tại sao doanh số bán hàng ở khu vực này lại có mức tăng chậm như vậy trong những kỳ vừa qua, từ kết quả nghiên cứu đó Công ty cần thực hiện các phương án đối phó kịp thời không nên để tình trạng đó kéo dài sẽ rất nguy hiểm cho vai trò, vi trí của Công ty trên thị trường. Nếu nguyên nhân là do nhu cầu thị trường giảm hoặc do đối thủ cạnh tranh quá mạnh thì Công ty cần có những biện pháp kích cầu hoặc tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường, còn nếu nguyên nhân là từ phía các trung gian đã không thực hiện đầy đủ các yêu cầu của Công ty thì theo quy chế Công ty cần có những biện pháp xử phạt đại lý này. - Hoàn thiện hệ thống thông tin trong kênh: khi công nghệ thông tin phát triển mạnh, các phương tiện thông tin hiện đại ra đời làm cho nhu cầu được giao tiếp bằng các phương tiện thông tin hiện đại tăng lên. Thị trường rộng, các đối thủ cạnh tranh trên các phương tiện thông tin vì thế hoàn thiện hệ thống kênh thông tin trong hệ thống kênh phân phối của Công ty là một yêu cầu của công tác quản trị hệ thống kênh. Công ty cần thiết lập một mạng lưới thông tin thống nhất và hiện đại, kết nối các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của Công ty, mạng lưới này cần được trang bị hiện đại. Bắt buộc phải có điện thoại cố định, máy fax, kết nối mạng internet không chỉ đối với xí nghiệp kinh doanh mà cả phòng tiêu thụ phía Bắc, 2 chi nhánh miền Trung và miền Nam, tiến tới là cả với các đại lý. Phải có điện thoại cố định đối với tất cả các đại lý, cửa hàng của Công ty trên cả nước. Nếu các phương tiện thông tin của các đại lý do Công ty đầu tư thì đó được coi như tài sản thuộc quyền sở hữu của Công tyvà sẽ được trao trả khi hợp đồng đại lý đó chấm dứt. - Phân tích, tổng hợp các thông tin từ thị trường rồi đưa ra các phương hướng phát triển kênh trong khoảng thời gian tiếp theo. Có thể có những phương hướng nhằm tăng cường hệ thống đại lý tai một khu vực nào đó để thực hiện mục tiêu bao phủ thị trường của Công ty. Nghiên cứu thị trường để mở thêm các đại lý mới, một số giải pháp cho việc quyết định mở thêm các đại lý là: + Mở thêm các đại lý ở khu vực mà nhu cầu chăn nuôi tăng, hệ thống đại lý ở đó chưa thể đáp ứng hết những nhu cầu đó. +Mở thêm các đại lý ở những khu vực thị trường có tiềm năng phát triển song Công ty chưa có mặt, đối thủ cạnh tranh đã có. +Mở đại lý ở những thị trường mới cả với Công ty và các đối thủ 4. Đào tạo, bồi dưỡng và hỗ trợ các thành viên trong kênh - Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên thị trường bằng việc tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho họ. Khuyến khích sự sáng tạo của các nhân viên thị trường, tạo những điều kiện thuận lợi cho họ hoạt động. - Tăng cường, củng cố, nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của hệ thống đại lý và các cửa hàng đã có, hỗ trợ họ trong công tác bán hàng như là việc cung cấp các trang thiết bị mới, cung cấp các mẫu sản phẩm kịp thời, đúng chất lượng, cung cấp các thông tin về sản phẩm mới …Thực hiện tiêu chuẩn hoá đại lý, trang bị thống nhất mẫu biển quảng cáo trong hệ thống đại lý. Tích cực tổ chức tiếp thị tìm nguồn hàng và đối tác kinh doanh mặt hàng mới. - Giữ vững quan hệ với các Công ty tư vấn thiết kế trên toàn quốc, thường xuyên bổ xung các ấn phẩm và tài liệu giới thiệu sản phẩm, thư chào hàng…. cung cấp cho các thành viên trong kênh, phục vụ công tác bán hàng. - Công tác tiếp thị, nghiên cứu thị trường phải được chú trọng nhiều và thiết thực hơn nữa, tổ chức tốt hoạt động của bộ phận chuyên marketing, điều kiện khu vực thị trường từ đó hoạch định các chiến lược sản xuất kinh doanh để hướng các thành viên trong kênh theo các mục tiêu đã định. - Tổ chức quảng cáo, giới thiệu sản phẩm thông qua các hình thức báo chí truyền hình, pano áp phích hội nghị, hội thảo, hội chợ triển lãm nhằm quảng bá sản phẩm, kích cầu. Có các chính sách giá cả và quy chế bán hàng phù hợp với từng thời điểm và thường xuyên thông báo cung cấp các chính sách, quy chế cho các thành viên trong hệ thống kênh phân phối của Công ty - Nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ kinh doanh của các đại lý, các cửa hàng, thực hiện triển khăíng dụng công nghệ thông tin trong việc bán hàng. - Kích thích hoạt động của hệ thống kênh phân phối bằng các thưởng vật chất khác nhau. III. Những kiến nghị liên quan đến quản lý vĩ mô 1. Kiến nghị với bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn Bộ có thể tìm kiếm những thông tin về thiết bị công nghệ trên thị trường trong và ngoài nước. Xem xét đáng giá và hướng dẫn cho doanh nghiệp những công nghệ mới, hiện đại để doanh nghiệp có phương hướng lựa chọn những công nghệ, thiết bị phù hợp. Bộ có kiến nghị với nhà nước, ngân hàng cấp thêm vốn cho Công ty hoặc cho Công ty vay với giá trị lớn hơn, với lãi suất ưu đãi hơn để Công ty giải quyết tình trạng thiếu vốn hiện tại, giúp Công ty có điều kiện mở rộng sản xuết, liên doanh, liên kết và tăng khả năng cạnh tranh của Công ty đối với mặt hàng ngoại nhập. Chỉ đạo để các doanh nghiệp trong bộ liên doanh, liên kết với nhau trong công tác ưu tiên tiêu thụ sản phẩm của nhau mà không dùng hàng ngoại nhập Đứng ra làm trọng tài, đảm báo thanh toán cho các doanh nghiệp để họ có thể mua bán trả chậm theo sự thoả thuận giữa các bên, để khắc phục tình trạng thiếu vốn tạm thời. Tổ chức đào tạo những cán bộ quan trọng, chủ chốt mà Công ty đang thiếu. Tổ chức hội nghị giao lưu giữa các doanh nghiệp để họ trao đổi, tìm hiểu, học tập lẫn nhau. 2. Kiến nghị với nhà nước Nhà nước có thể giảm thuế nhập khẩu đối với những nguyên liệu phải nhập từ nước ngoài để sản xuất các mặt hàng thuốc thú y. Giảm mức thuế hợp lý cho Công ty và tăng mức thuế vào các mặt hàng ngoịa nhập cùng loại để khuyến khichs sản xuất trong nước, cạnh tranh với các hàng ngoại nhập Tăng cường quản lý chống hàng lậu. Mở rộng hệ thống đại diện tiếp xúc, đầu tư đổi mới công nghệ tại các nước có nền khoa học công nghệ phát triển. Nhà nước ban hành các chính sách trên lĩnh vực tài chính, tạo nguồnn vốn cho các doanh nghiệp Nhà nước có biện pháp nhằm giảm bớt thủ tục hành chính về xuất nhập khẩu, tạo điều kiện cho doanh nghiệp liên doanh, liên kết và mở rộng thị trường ra bên ngoài. Kết luận Xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ là một phần trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Nó góp phần quan trọng tạo nên kết quả cuối cùng của hoạt động trong doanh nghiệp là bán được hàng hoá. Bởi vậy xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ là nhân tố cơ bản tạo nên sự thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như toàn xã hội. Vì vậy việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ tốt cho doanh nghiệp là rất cần thiết và có ý nghĩa chiến lược quyết định. Qua tìm hiểu hoạt động của Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET nói chung và việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ nói riêng ta thấy có những mặt mạnh mà Công ty đạt được như sau: -Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng được mở rộng trong toàn quốc - Doanh thu và lợi nhuận đều tăng lên với tốc độ cao - Xây dựng được hệ thống quản lý kênh phân phối hoạt động tương đối hiệu quả - Xây dựng hoàn thiện dần kênh tiêu thụ của Công ty Tuy nhiên Công ty còn có những hạn chế làm ảnh hưởng đến hiệu quả của viêc xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ. Những hạn chế này chủ yếu xuất phát từ việc nhận thức chưa đầy đủ về công tác tiêu thụ, công tác xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ, đối thủ cạnh tranh, thị trường rộng lớn. Để tiếp tục đạt được những thành công hơn nữa, trong thời gian tới Công ty cần xây dựng đồng bộ và hoàn thiện hơn nữa kênh tiêu thụ và quản trị hệ thống kênh tốt hơn. tài liệu tham khảo 1. Giáo trình QTKDTH trường ĐHKTQDHN, xuất bản năm 2001 2. cuốn marketing căn bản 3. Cẩm nang thương mại- dịch vụ trường ĐHKTQDHN xuất bản năm 1997 4. Giáo trình KTTM trường ĐHKTQDHN năm1997 5. Cuốn MARKETING thương mại trường ĐHTM năm1995 7. Nghệ thuật kinh doanh 8. Làm giàu bách khoa xử giao 9. Quản trị chiêu thị 10. Để thành công trong cạnh tranh thị trường Mục lục