Đồ án Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty cổ phần thương mại Đạt Thành theo mô hình delta và bản đồ chiến lược

............................... 33 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................ 35 MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA ................................................................................... 36 1. Viễn cảnh của công ty .................................................................................. 36 2. Sứ mệnh của công ty là gì? ....................................................................... 36 3. Mục tiêu của công ty? ............................................................................... 36 4. Các chiến lược cạnh tranh? ...................................................................... 36 5. Công ty CT thương mại ĐạtThanh nên tập trung vào sản phẩm nào? ...... 37 5 ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI ĐẠT THÀNH THEO MÔ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC GIỚI THIỆU CHUNG 1. Lý do chọn đề tài và mục đích nghiên cứu 1.1. Lý do chọn đề tài Từ lâu huyện Văn Yên (Yên Bái) đã nổi tiếng với sản phẩm của cây quế vỏ trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc. Về sản lƣợng, diện tích quế Văn Yên đứng thứ nhất trong toàn quốc. Về chất lƣợng tinh dầu, quế Văn Yên đƣợc xếp thứ hai toàn quốc, sau quế Trà Mi tỉnh Quảng Nam . Trong những trƣớc đây, khi thị trƣờng Đông Âu tan rã thì sản phẩm quế không còn đầu ra cho vùng nguyên liệu quế Văn Yên. Thị trƣờng trong nƣớc thì manh mún. Việc tiêu thụ quế là vấn đề đƣợc các cơ quan chức năng và nhân dân huyện Văn Yên, tỉnh Yên Bái đặc biệt quan tâm. Diện tích cây quế của huyện Văn Yên lên tới gần 20.000 ha mà nơi tiêu thụ cây quế là rất khó khăn. Trong vài năm trở lại đây nhu cầu các sản phẩm làm từ quế tăng mạnh trở lại. Vì vậy vùng quế trên địa bàn huyện Văn Yên, tỉnh Yên Bái lại sôi động trở lại. Hiện tại trên huyện chủ yếu có ba công ty trồng, thu mua, chế biến và sản xuất các sản phẩm từ cây quế. Việc đánh giá, phân tích chiến lƣợc của các công ty này có ảnh hƣởng quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của công ty, góp phần bảo tồn cây quế truyền thông của huyện Văn Yên; tạo công ăn việc làm cho bà con trong vùng quế; nâng cao hiệu quả của rừng; góp phần vào công cuộc xoá đói giảm nghèo tại vùng quế nói riêng và cả của tỉnh Yên bái nói chung. Vì vậy tôi chọn đề tài “ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CP THƢƠNG MẠI ĐẠT THÀNH THEO MÔ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC” 1.2. Mục đích nghiên cứu Các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm từ quế, đã có những chiến lƣợc kinh doanh cho riêng mình nhƣng trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới, chiến lƣợc phát triển kinh doanh của mỗi doanh nghiệp đòi hỏi tính khoa học cao, sự phù hợp với điều kiện thực tế của mỗi doanh nghiệp mới có thế đạt hiệu quả trong hoạt động kinh 6 doanh của mình. Trong để tài này tôi hy vọng rằng với những kiến thức đã học và những thực tế đã trải qua, tôi sẽ tiến hành phân tích, đánh giá đƣợc chiến lƣợc phát triển kinh doanh của Công ty CP thƣơng mại Đạt Thành tìm ra những điểu mạnh, điểu yếu, những điều chƣa phù hợp trong chiến lƣợc của công ty, từ đó sẽ đƣa ra những giải pháp nhằm giúp công ty nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững. 2. Đối tượng nghiên cứu và kết quả dự kiến 2.1. Đối tượng nghiên cứu Đề tài này nghiên cứu chiến lƣợc phát triển kinh doanh của công ty CP thƣơng mại Đạt thành – Công ty thu mua các loại sản phẩm từ quế, chế biến tinh dầu và sản xuất ván ép từ gỗ quế. 2.2. Kết quả mong muốn - Bằng các công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lƣợc và các công cụ hỗ trợ mô tả đƣợc thực trạng chiến lƣợc của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành - Xây dựng đƣợc chiến lƣợc của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành đến năm 2015 qua các công cụ Quản trị chiến lƣợc đã nghiên cứu. - Đề xuất một cách tổng quát, khoa học chiến lƣợc kinh doanh của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành đến 2015 một cách hiệu quả nhất. 3. Bố cục của đồ án Nội dung chính đƣợc thể hiện nhƣ sau: Giới thiệu chung Chƣơng I: Tổng quan lý thuyết Chƣơng II: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơn III: Thực trạng chiến lƣợc của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành Chƣơng IV: Đánh giá chiến lƣợc của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành Chƣơng V: Đề xuất và đƣa ra kế hoạch chiến lƣợc thực thi của CP thƣơng mại Đạt Thành Kết luận 7 CHƯƠNG I TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1. Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược 1.1. Các giai đoạn phát triển của lý thuyết quản trị chiến lược 1.1.1. Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại Lĩnh vực quản trị chiến lƣợc đƣợc khởi đầu từ những năm 1960, những tác phẩm có ảnh hƣởng rất lớn đó là “Chiến lƣợc và cấu trúc” của Chandler năm 1962, “Chiến lƣợc công ty” của Ansoff năm 1965 và giáo trình của trƣơng Harvard “Chính sách kinh doanh: bài học và tình huống” do Andrews trong các tác phẩm này đề cập đến trƣờng phái hoạch định với bốn bộ phận: phạm vi thị trƣờng – sản phẩm, véc tơ tăng trƣởng, lợi thế cạnh tranh và sự cộng hƣởng còn đƣa ra mô hình SWOT: Strengts (các điểm mạnh) – Weaknesses (các điểm yếu) – Opportunities (các cơ hội) – Threats (các đe dọa). 1.1.2. Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành Ở giai đoạn này có Porter với mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh. Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu chỉ là một cách thức doanh nghiệp định vị và tự gây khác biệt trong một ngành với việc sử dụng các công cụ chủ yếu đó là mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh, các chiến lƣợc chung và chuỗi giá trị. 1.1.3. Hiện nay: hướng về nguồn lực của doanh nghiệp Dựa trên các quan điểm của Ansoff, Penrose,.. Barney đã đƣa ra quan điểm dựa trên nguồn lực với bốn tiêu chuẩn đánh giá nguồn lực đó là: đáng giá, hiếm, khó bắt chƣớc, không thể thay thế,…Sau đó Hamel&Prahalad đa đƣa ra các quan niệm nhƣ “năng lực cốt lõi” “ý định chiến lƣợc” và một số trƣờng phái khác nhƣ trƣờng phái văn hóa, trƣờng phái tƣ duy và từ đó đƣa mô hình quản trị chiến lƣợc căn bản ra đời, cũng nhƣ là thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc,… 1.2. Một số khái niệm quản trị chiến lược 1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lƣợc là phƣơng hƣơng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lƣợc sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ƣu các nguồn lực trong môi trƣờng cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và kỳ vọng của các nhà góp vốn Chiến lƣợc doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng đƣợc những kỳ vọng của ngƣời góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do 8 nó chịu ảnh hƣởng lớn từ các nhà đầu tƣ trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hƣớng dẫn quá trình ra quyết định chiến lƣợc trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lƣợc doanh nghiệp thƣờng đƣợc trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”. Chiến lƣợc kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trƣờng cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định chiến lƣợc về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra đƣợc các cơ hội mới... 1.2.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái chỉ quay lòng vòng tại chỗ (joel Ross and Michae Kami) bởi vậy Chiến lƣợc là xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của một doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực cần thiết cho các mục tiêu này.Chiến lƣợc của một Công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hƣớng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc Công ty cần để điều hành Công ty. Quản trị chiến lƣợc là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (soát xét môi trƣờng, xây dựng chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và đánh giá kiểm soát chiến lƣợc) (Giới, Liêm, Hải, 2009, p11). Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến lược Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lƣợc là quá trình thực hiện “các quyết định chiến lƣợc” – đó là các quyết định trả lời đƣợc những câu hỏi đã nêu. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lƣợc hoàn chỉnh bao gồm 3 phần đƣợc mô tả trong biểu đồ sau: 2. Một số công cụ phân tích chiến lược 2.1. Mô hình Delta và Bản đồ chiến lược: hai công cụ quan trọng 2.1.1. Mô hình Delta: Ở mô hình Delta, điểm mới của nó đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lƣợc của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; sản phẩm và định vị hệ thống Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lƣợc mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay khác biệt hóa) không phải con đƣờng duy nhất dẫn đến thành công hoặc cách tiếp cận chiến lƣợc theo chiến lƣợc Delta là xác lập xây dựng chiến lƣợc với triển khai chiến lƣợc thông qua cái gọi là quy trình thích ứng.Quy trình này đƣợc thể hiện với 3 nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động; Đổi mới; Định hƣớng khách hàng. 9 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lƣợc Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Hình 1. Mô hình Delta Project (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 2.1.2. Bản đồ chiến lược: Bản đồ chiến lƣợc đƣợc phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lƣợc và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phƣơng thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lƣợc với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lƣờng kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thƣớc đo tài chính, mà còn cả thƣớc đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. 10 Hình 2.Bản đồ chiến lƣợc (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) 2.2. Các công cụ hỗ trợ khác - Mô hình PEST để phân tích môi trƣờng vĩ mô: cho phép phân tích các yếu tố của môi trƣờng vĩ mô nhƣ Chính trị (P), Kinh tế (E), Xã hội (S) và Công nghệ (T) - Phân tích môi trƣờng ngành (Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của PORTER), bao gồm: các nhà cung ứng; các nhà phân phối và khách hàng; các sản phẩm thay thế; các đối thủ tiềm năng; và đặc biệt là các đối thủ hiện hữ trong ngành. - Phân tích môi trƣờng bên trong (Ma trận SWOT): phân tích năng lực chiến lƣợc của doanh nghiệp, với việc tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, các năng lực cốt lõi… 11 CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1. Các nhiệm vụ phải thực hiện 1.1. Nhiệm vụ 1: Dùng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty CP thương mại Đạt Thành và các công cụ khác. Từ đó chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lƣợc phát triển của công ty. Đƣa ra đề xuất, kế hoạch thực hiện triển khai theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc để chiến lƣợc có thể đạt hiệu quả nhất. 1.2. Nhiệm vụ 2: Đánh giá thực trạng chiến lược của công ty CP thương mại Đạt Thành qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. Qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc SWOT,…, mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Porter để đƣa ra điểm mạnh, điểm yếu trong chiến lƣợc của công ty với mục đích là đƣa ra một cái nhìn tổng quan về chiến lƣợc phát triển kinh doanh của công ty. Trên cơ sở đó để đƣa ra những nhận xét thật khách quan về chiến lƣợc của Công ty trong giai đoạn hiện tại. 1.3. Nhiệm vụ 3: Đề xuất ý kiến cải tiến Từ kết quả nghiên cứu, đánh giá ở trên đƣa ra một số đề xuất xây dựng chiến lƣợc cho công ty CP thƣơng mại Đạt Thành đến năm 2015 và kế hoạch thự thi chiến lƣợc theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc. 2. Phương pháp nghiên cứu. Phân tích dữ liệu bằng phƣơng pháp định tính tính và định lƣợng theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc và một số công cụ hỗ trợ nhƣ năm thế lực cạnh tranh, phân tích SWOT, từ đó tiến hành thu thập thông tin thứ cấp và sơ cấp để làm rõ chiến lƣợc hiện tại của công ty theo hai mô hình trên. 3. Quy trình nghiên cứu 3.1. Xác định và lên danh mục dữ liệu Lên danh mục liệt kê các tài liệu cần để đánh giá chiến lƣợc của tập đoàn theo từng yếu tố của hai công cụ Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc (các tài liệu đó đƣợc nêu chi tiết trong tài liệu tham khảo) phân tích các tài liệu đó cái nào là nguồn thứ cấp và cái nào là tài liệu sơ cấp. 12 3.2. Triển khai thu thập dữ liệu 3.2.1. Dữ liệu thứ cấp Trong phần thu thập các tài liệu thứ cấp, tác giả sẽ thông qua các nguồn nhƣ - Báo cáo thƣờng niên của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành; - Báo cáo dự báo tăng trƣởng của ngành sản xuất quế; - Báo cáo kế hoạch nhân lực của công ty (nguồn cung cấp: lãnh đạo công ty). Sau khi đã liệt kê, tìm hiểu các tài liệu thứ cấp, tác giả sẽ hệ thống hóa các số liệu bằng cách đƣa ra một số biểu hình cột hoặc hình bánh và dùng phƣơng pháp phân tích, so sánh và phƣơng pháp biện chứng để tìm hiểu và đánh giá thực trạng chiến lƣợc của doanh nghiệp 3.2.2. Dữ liệu sơ cấp - Phƣơng pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ đƣợc thực hiện với các ông giám đốc trong Ban điều hành của công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lƣợng phỏng vấn: 15- 20 phút. - Phƣơng pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm Thảo luận nhóm sẽ đƣợc thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhƣng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong vòng 1 giờ cho mỗi lần phỏng vấn. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và đánh thực trạng chiến lƣợc phát triển kinh doanh của công ty. 13 3.3. Phân tích dữ liệu thu thập được 3.3.1. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô Hình 3. Mô hình PEST đƣợc sử dụng để phân tích môi trƣờng vĩ mô (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) 3.3.2. Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành xây dựng Hình 4. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) Năng lực của ngƣời cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của ngƣời cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế 14 3.3.3 Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT Mục đích chính của phân tích môi trƣờng bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của Tổng công ty ĐạT THÀNH và các cơ hội, thách thức mà tổng công ty gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vƣợt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. 4. Một số khó khăn khi nghiên cứu Thứ nhất, các phân tích và đánh giá chủ yếu phụ thuộc vào các tài liệu thứ cấp mặc dù cũng có số liệu từ các tài liệu sơ cấp vì vậy không thể kiểm chứng đƣợc thông tin là có chính xác hay không. Thứ hai, khó khăn này là của chính tác giả bởi mặc dù rất hiểu về ngành sản xuất quế nhƣng mới chỉ là trên lý thuyết vì vậy có thể đƣa ra những nhận định chƣa thật chính xác và khách quan. 15 CHƯƠNG III THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI ĐẠT THÀNH 1. GIỚI THIỆU CÔNG TY 1.1. Giới thiệu về công ty CP thương mại Đạt Thành 1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển - Công ty CP thƣơng mại Đạt Thành thành lập năm 2004. - Ngƣời đại diện: ông Nguyễn Bá Thế chức vụ: Chủ tịch HĐQT - Giấy phép kinh doanh số: 2202000802, do Sở kế hoạch tỉnh Yên Bái cấp ngày 03/01/2004. - Mã số thuế: 5700522949 - Tài khoản: 4211011030012 tại Ngân hàng NN&PTNT tỉnh Yên Bái - Trụ sở: Thị trấn Mậu A, huyện Văn Yên, tỉnh Yên Bái - Năng lực sản xuất và sản phẩm: - Tinh dầu quế: 300tấn/năm - Gỗ ván ép: 20.000 m3/năm - Chế biến vỏ quế; 500tấn/năm 1.1.2. Các sơ đồ về tổ chức – lĩnh vực hoạt động chính của công ty CP thương mại Đạt Thành Ð? I H? I C? ÐÔNG H? I Ð? NG QU? N TR? BAN GIÁM Ð? C PHÒNG T? CH? C - HÀNH CHÍNH PHÒNG K? TOÁN - TÀI CHÍNH PHÒNG KINH DOANH PHÒNG QL VÙNG NGUYÊN LI? U CÁC NHÀ MÁY PHÒNG QL KHO CH? A S? N PH? M PHÒNG K? THU? T NGUYÊN LI? U H? I VÀ CÁ NHÂN NHÀ MÁY S? N XU? T TINH D? U QU? NHÀ MÁY S? N XU? T VÁN ÉP NHÀ MÁY CH? BI? N V? QU? BAN GIÁM SÁT 16 Hình 5. Sơ đồ tổ chức Công ty CP thƣơng mại Đạt Thành (Nguồn: Công ty CP thương mại Đạt Thành) 1.2. Các lĩnh vực kinh doanh chính của công ty - Sản xuất tinh dầu quế - Sản xuất gỗ ván ép từ gỗ quế - Sản xuất các loại vỏ quế (Quế số 3, quế khâu, quế bào cắt vuông, quế ống điếu …) 1.3. Phát triển sản xuất kinh doanh của công ty CP thương mại Đạt Thành giai đoạn 2008 – 2010 LỢI NHUẬN HÀNG NĂM Đơn vị: triệu đồng Năm sản xuất Sản phẩm Doanh thu Chi phí hoạt động Thu nhập hoạt động khấu hao Thu nhập trước thuế Thế thu nhập doanh nghiệp Lãi ròng 2008 Tinh dầu quế 10.783.999 5.409.838 5.374.161 2.000.000 3.374.161 843.540 2.530.621 Gỗ ván ép 7.849.380 5.095.893 2.753.487 2.300.000 453.487 113.372 340.115 Vỏ quế 11.954.845 8.097.986 3.856.859 500.000 3.356.859 839.215 2.517.644 2009 Tinh dầu quế 11.862.399 5.409.838 6.452.561 2.000.000 4.452.561 1.113.140 3.339.421 Gỗ ván ép 8.927.780 5.095.893 3.831.887 2.300.000 1.531.887 382.972 1.148.915 Vỏ quế 13.033.245 8.097.986 4.935.259 500.000 4.435.259 1.108.815 3.326.444 2010 Tinh dầu quế 14.019.199 5.409.838 8.609.361 2.000.000 6.609.361 1.652.340 4.957.021 Gỗ ván ép 11.084.580 5.095.893 5.988.687 2.300.000 3.688.687 922.172 2.766.515 Vỏ quế 15.190.045 8.097.986 7.092.059 500.000 6.592.059 1.648.015 4.944.044 17 (Nguồn: phòng tài chính – kế hoạch công ty CP thương mại Đạt Thành) Trong 3 năm qua sản phẩm tinh dầu quế lãi ròng trung bình đạt 29,9%; gỗ ván ép lãi ròng trung bình đạt 4,7%; sản phẩm vỏ quế lãi ròng trung bình đạt 23,8%. Cho thấy công ty làm ăn có lãi nhất từ hai loại sản phẩm tinh dầu quế và vỏ quế. Còn sản phẩm gỗ ván ép làm lợi nhuận thấp do chi phí hoạt động quá cao. 2. Định vị chiến lược của công ty CP thương mại Đạt Thành 2.1. Lựa chọn chiến lược Công ty CP thƣơng mại Đạt Thành là một doanh nghiệp chế biến và sản xuất các sản phẩm từ quế. Từ đó nhận thấy công ty CP thƣơng mại Đạt Thành định vị chiến lƣợc là các sản phẩm từ quế. Theo các thông tin của công ty thì định vị chiến lƣợc của công ty là Sản phẩm tốt nhất 2.2. Tầm nhìn – Sứ mệnh Xây dựng công ty CP thƣơng mại Đạt thành trở thành một đơn vị cung cấp các sản phẩm từ quế lớn nhất Việt Nam. 2.3. Giá trị cốt lõi - Giá trị cốt lõi là nguồn nguyên liệu và sản phẩm tốt. - Quy mô và quy trình sản xuất kép kín là lợi thế lớn của công ty. 3. Nêu chiến lược hiện tại của công ty CP thương mại Đạt Thành thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược * Nguồn thứ cấp: - Để biết đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành tôi tìm các tài liệu chính thức của công ty. - Các tài liệu nói về kế hoạch, thực hiện kế hoạch hàng năm, tình hình tài chính của công ty tôi thu thập tài liệu ở phòng kế toán – tài chính của công ty. - Các tài liệu đề cập đến phân tích đối thủ cạnh tranh, tình hình đầu tƣ tôi tập hợp đƣợc ở phòng kinh doanh của công ty. - Các tài liệu liên quan đến nguồn nhân lực, đào tạo tôi thu thập đƣợc ở phòng tổ chức – hành chính của công ty. 18 - Các tài liệu liên quan đến cả tiến, ứng dụng khoa học – kỹ thuật vào ngành tôi đƣợc ban giám đốc công ty cung cấp. * Nguồn tài liệu sơ cấp: Tôi đã tiến hành phỏng vấn các ông trong ban giám đốc, các trƣởng phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán và một số nhân viên trong các phòng, các nhà máy sản xuất. (Nội dung các câu hỏi trong phần phụ lục). Qua quá trình thu thập tài liệu, phân tích định tính và định lƣợng các tài liệu đó, một số ý kiến tổng hợp có thể khái quát sau đây. 3.1. Các công việc kinh doanh Với định vị chiến lƣợc là sản phẩm tốt nhất, công ty chú trọng tập trung vào sản xuất các sản phẩm từ quế nhƣ: tinh dầu quế, gỗ ván ép, các sản phẩm vỏ quế. 3.2. Hiệu quả hoạt động - Hiệu quả hoạt động chƣa tƣơng xứng với lợi thế. - Chƣa đi sâu vào những sản phẩm sinh lời cao. 3.3. Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động chiết suất tinh dàu quế. - Khoa học quản trị trong việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh còn kém. 3.4. Xác định khách hàng mục tiêu - Chƣa xác định khách hàng mục tiêu. - Số lƣợng đơn vị khách hàng ít (Chủ yếu là xuất khẩu sang Trung Quốc) 3.5. Về mặt nội tại - Cấu trúc quản lý hoạt động phi tập trung, thiếu nhất quán - Chƣa thống nhất quản lý ở các nhà máy chặt chẽ. - Chƣa phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu - Ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật vào sản xuất - Khoa học về quản trị trong sản xuất kinh doanh còn yếu - Tạo nhiều việc làm cho xã hội 3.6. Về mặt tài chính - Tham gia đầu tƣ mạnh vào một lĩnh vực - Lƣợng vốn đầu tƣ tập trung 19 - Doanh thu trung bình 3 năm từ các là: sản phẩm tinh dầu 38%, gỗ ván ép 24% và từ vỏ quế 38%. Trong đó tinh dầu quế lãi ròng trung bình đạt 29,9%; gỗ ván ép lãi ròng trung bình đạt 4,7%; sản phẩm vỏ quế lãi ròng trung bình đạt 23,8% 3.7. Về mặt khách hàng - Chủ yếu đáp ứng thị trƣờng khách hàng Trung Quốc - Khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng kém - Chƣa chú trọng xây dựng thƣơng hiệu, hình ảnh 3.8. Về khả năng học hỏi và phát triển - Đội ngũ lãnh đạo chƣa năng động để tìm kiếm thị trƣờng mới - Khả năng làm việc và tƣơng tác của đội ngũ nhân viên còn yếu 4. Môi trường bên trong và bên ngoài của công ty CP thương mại Đạt Thành Để đề xuất chiến lƣợc của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành cần lƣu ý phân tích hai vấn đề: - Môi trƣờng bên ngoài hay vĩ mô của công ty trong đó cần làm rõ: tình hình ngành – tình hình cạnh tranh. - Môi trƣờng bên trong hay vi mô của công ty trong đó cần làm rõ: các tiềm năng, năng lực, các mặt mạnh và yếu về nguồn lực và tính cạnh tranh nội tại của công ty. 4.1. Xác định vị trí cạnh tranh 4.1.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô Để phân tích những yếu tố của môi trƣờng vĩ mô ảnh hƣởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động của công ty, mô hình PEST là công cụ hữu hiệu. Môi trƣờng chính trị, luật pháp (P) Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ đƣợc ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc yên tâm đầu tƣ, hoạt động sản xuất kinh doanh. Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nƣớc ngoài đầu tƣ ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nƣớc. Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chƣa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hƣởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp Môi trƣờng kinh tế (E) 20 - Nền kinh tế Việt Nam tăng trƣởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -:- 8%/năm. Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dự kiến tăng trƣởng kinh tế năm 2009 của Việt Nam từ 5% -:- 6%. Môi trƣờng xã hội – dân số (S) - Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào - Nhu cầu của thị trƣờng tới các sản phẩm làm từ quế tăng điều này ảnh hƣởng tốt đến các sản phẩm của công ty Môi trƣờng công nghệ (T) - Việc ứng dụng công nghệ mới, xu hƣớng chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực sản xuất là một thuận lợi cho công ty - Máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng suất, giảm giá thành sản phẩm, tạo giá trị lợi nhuận cao Môi trƣờng quốc tế - Ảnh hƣởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hƣởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam. 4.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh của ngành * Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành: Ngày nay các sản phẩm từ quế đƣợc tiêu thụ chủ yếu tại thị trƣờng Trung Quốc, nhù cầu của thị trƣờng này là rất lớn, hiện nay đã có nhiều công ty Trung Quốc liên hệ đặt vấn đề bao tiêu sản phẩm từ quế với số lƣợng lớn. Nhu cầu thị trƣờng trong nƣớc cũng đang lớn dần lên chủ yếu cung cấp cho ngành chế biến dƣợc phẩm. Ngoài ra tại các nƣớc Châu Au do điều kiện khí hậu lạnh nên nhu cầu về các sản phẩm từ quế đặc biệt là tinh dầu quế lớn. Chính vì vậy ngành sản xuất sản phẩm từ quế đặc biệt là tinh dầu quế là một ngành tiềm năng trong những năm tới. * Các lực lượng cạnh tranh trong ngành: Chúng ta sử dụng 5 thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter để phân tích các lực lƣợng cạnh tranh trong ngành. Nhƣ chúng ta biết ngành kinh doanh sản xuất sản phẩm. Nhiệm vụ của nhà chiến lƣợc là phân tích các tác lực cạnh tranh trong môi trƣờng cạnh tranh để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lƣợc nhận diện vấn đề đó. Ta vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các lực cạnh tranh mà công ty CP thƣơng 21 mại Đạt Thành gặp phải trong ngành. Do vậy điều quan trọng khi sử dụng mô hình này phải có những nhận định chính xác về mỗi thành tố của mô hình cụ thể. Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tƣơng đồng, có năng lực tài chính và thiết bị có khả năng cạnh tranh cao so với công ty CP thƣơng mại Đạt Thành. Ngành sản xuất các sản phẩm từ cây quế là một ngành kinh doanh có đặc thù phụ thuộc rất nhiều vào vùng nguyên liệu. Do vậy đối thủ cạnh tranh trong ngành ít hơn so với các ngành sản xuất khác, các đối thủ cạnh trên địa bàn tỉnh Yên Bái gồm: Công ty cổ phần chế biến nông lâm sản Yên Bái, công ty CP Nam Cƣờng, công ty CP Hoàng Thắng. Tuy nhiên 03 đối thủ cạnh cạnh này chỉ chiếm 34% thị phần trên thị trƣờng tỉnh Yên Bái. Các đối thủ chủ yếu là cạnh tranh về công nghệ và chất lƣợng sản phẩm. Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng Ngành sản xuất sản phẩm từ quế là một ngành đặc thù phụ thuộc rất nhiều vào vùng nguyên liệu. Vùng nguyên liệu này có diện tích 16 ngành ha trong đó công ty CP thƣơng mại Đạt Thành chiểm 66% của cả vùng, còn lại chia cho 03 công ty khác. Cây quế là loại cây phát triển đƣợc phụ thuộc vào điều kiện đất, môi trƣờng rất nhiều và có thời gian sinh trƣởng tới lúc thu hoạch đƣợc khoảng 10-15 năm, vì vậy để tạo them diện tích vùng nguyên liệu là rất khó. Những đặc điểm này chính là rào cản để các đối thủ cạnh tiềm năng nhảy vào ngành. Vì vậy, đối thủ tiềm năng gần nhƣ không có. Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế Do sản phẩm quế là sản phẩm khác biệt, do vậy gần không có các sản phẩm thay thế. Sự cạnh tranh của nhà cung ứng Các sản phẩm từ quế hoàn toàn đƣợc làm từ cây quế, mà vùng nguyên liệu quế do công ty quản lý, vì vậy sự cạnh tranh của nhà cung ứng là không có. Sự cạnh tranh của khách hàng Nhu cầu về sản phẩm quế trên thị trƣờng quốc tế đặc biết là các công ty của Trung Quốc rất lớn, và nhu cầu trong nƣớc ngày càng tăng. Trong khi đó các doanh nghiệp chế biến sản xuất các sản phẩm từ quế có lại có hạn, thậm chí không đáp ứng đủ nhu cầu của thị trƣờng. Do vậy sự cạnh tranh của khách hàng là không cao hoặc có lợi cho các doanh nghiệp trong ngành. 22 Hình 6. Sơ đồ 5 lực lƣợng cạnh tranh * Vị thế cạnh tranh của các đối thủ: Để hiểu rõ vị thế cạnh tranh của các đối thủ trong cùng một lĩnh vực cụ thể, chúng ta cùng xem xét và phân tích Bảng đánh giá khả năng cạnh tranh nhƣ sau: Số đo sức cạnh tranh Công ty CP thương m ại Đạt Thành công ty CP Hoàng Thắng Công ty cổ phần chế biến nông lâm sản Yên Bái, công ty CP Nam Cường, Chất lƣợng/ Hiệu quả hoạt động của sản phẩm 8 8 9 6 Danh tiếng/ Hình ảnh 10 8 8 5 Khả năng sản xuất 4 2 1 5 Các kỹ năng công nghệ 8 7 9 3 Mạng lƣới trung gian mua bán/ Phân phối 6 7 8 5 Sáng tạo sản phẩm mới 5 5 5 5 Nguồn lực tài chính 10 8 7 4 Vị thế chi phí tƣơng đối 5 4 4 2 Năng lực dịch vụ khách hàng 3 3 3 3 Điểm số sức cạnh tranh tổng quát 59 52 54 38 CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH Sức cạnh tranh của các đối thủ yến Cạnh tranh chủ yếu về công nghệ và chất lƣọng sản phẩm CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP Gần nhƣ không có CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG Cạnh tranh khách hang không cao. Sự cạnh tranh của khách hang có lợi cho các đơn vị trong ngành vì sản phẩm khan hiếm CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG Vùng nguyên liệu đã đƣợc bao tiêu hết là rào cản đối với các đối thủ ra nhập ngành. Vì vậy đối thủ cạnh tranh tiềm năng gần nhƣ không có. CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ Gần nhƣ không có sản phẩm thay thế 23 Định mức thang điểm: 1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất mạnh Các bảng đánh giá trên cho ta thấy rằng tuy có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau giữa các đối thủ nhƣng với một chiến lƣợc kinh doanh hợp và năng lực vƣợt trội nên công ty CP thƣơng mại Đạt Thành có lợi thế cạnh tranh hơn so với các đối thủ trong ngành. 4.2. Cơ cấu ngành Trong công cụ SWOT là một công cụ định tính hữu hiệu trong việc giúp nhận diện và phân tích cơ hội, nguy cơ thách thức cũng nhƣ những điểm mạnh, điểm yếu của ngành nhằm dự báo và đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh trong tƣơng lai. Có thể phân tích các yếu tố của ma trận SWOT nhƣ sau: Điểm mạnh (S): Là những năng lực giúp doanh nghiệp hay ngành có khả năng thực hiện tốt những điểm cần thúc đẩy. Điểm yếu (W): Là những điểm cần khắc phục vì chúng ngăn cản doanh nghiệp hay ngành đạt hiệu quả tốt khi thực hiện công việc. Cơ hội (O): Là xu hƣớng, động lực, sự kiện, ý tƣởng mà doanh nghiệp hay ngành có thể tận dụng. Thách thức (T): Là những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát mà doanh nghiệp hay ngành cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh hƣởng. Dùng mô hình phân tích SWOT để đánh giá công ty CP thƣơng mại Đạt Thanh: Lĩnh vực kinh doanh của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành chia thành 02 sản phẩm chính: tinh dầu quế; gỗ ván ép, chế biến vỏ quế. * Bảng phân tích SWOT 29,9%; gỗ ván ép lãi ròng trung bình đạt 4,7%; sản phẩm vỏ quế lãi ròng trung bình đạt 23,8%. 24 Sản phẩm Tỷ lệ TB của 3 năm Điểm mạnh Điểm yếu Tinh dầu quế 38 %  Tốp dẫn đầu thị trƣờng Yên Bái và Việt Nam, bao gồm cả chất lƣợng và số lƣợng.  Uy tín đƣợc khẳng định qua việc công ty có vùng nguyên liệu lớn, đáp ứng phần nào nhu cầu tinh dầu nội địa và thế giới  Lợi nhuận cao  Bộ máy quản lý yếu  Chƣa khai thác hết tiềm năng của vùng nguyên liệu sẵn có.  Khấu hao tài sản lớn Gỗ ván ép 24%  Tận dụng gỗ quế sau khi khai thác là, vỏ từ vùng nguyên liệu  Tập trung chƣa đầy đủ vào các chức năng mang lại giá trị gia tăng cao nhất.  Chi phí hoạt động cao  Lợi nhuận thấp  Khấu hao tài sản lớn Vỏ quế 38%  Dẫn đầu thị trƣờng Yên Bái và và dứng thứ 2 trên thị Việt Nam, bao gồm cả chất lƣợng và số lƣợng.  Uy tín đƣợc khẳng định qua việc công ty có vùng nguyên liệu lớn.  Lợi nhuận cao  Kết cấu quản lý phi tập trung  Chi phí hoạt động cao  Nhu cầu vốn lớn Sản phẩm Cơ hội Thách thức Tinh dầu quế  Nhu cầu về tinh dầu trong nội địa, các nƣớc Châu Âu, đặc biệt là Trung Quốc đƣợc dự báo tăng cao.  Năng lực của đội ngũ lãnh đạo trong thời buổi hội nhập kinh tế. Gỗ ván ép  Dự báo nguồn gỗ làm vật liệu khan hiếm.  Các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và khốc liệt Vỏ quế Các sản phẩm từ vỏ quế dùng chế biến thực phẩm, dƣợc phẩm ngày càng đƣợc ƣu chuộng  Cần tập trung vốn 25 5. Mô phỏng mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược hiện tại Từ những thông tin thu thập đƣợc ở phần trên tôi đƣa ra mô hình Delta project và bản đồ chiến lƣợc hiện tại của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành nhƣ sau: 5.1. Mô hình Delta Project hiện tại của của công ty CP thương mại Đạt Thành Hình 7. Mô hình Delta Project hiện tại của công ty CP thƣơng mại Đạt Thàn Công ty CP thƣơng mại Đạt Thành Sản phẩm tốt nhất Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Xây dựng công ty TNHH thƣơng mại Đạt thành trở thành một đơn vị cung cấp các sản phẩm từ quế lớn nhất Việt Nam. Các công việc kinh doanh Chủ yếu chế biến và sản xuất các loại sản phẩm từ cây quế nhƣ: tinh dầu quế, vỏ quế, gỗ ván ép. Xác định khách hàng mục tiêu - Chƣa xác định khách hàng mục tiêu. - Số lƣợng đơn vị khách hàng ít (Chủ yếu là xuất khẩu sang Trung Quốc) Hiệu quả hoạt động - Hiệu quả hoạt động chƣa tƣơng xứng với lợi thế. - Chƣa sâu vào những sản phẩm sinh lời cao. Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần chiếm khoảng 66% thị Yên Bái. Chiểm 40% thị phần Việt Nam. - Thƣơng hiệu sản phẩm từ quế đứng thứ nhất trên thị trƣờng tỉnh Yên Bái, đứng thứ 2 trên thị trƣờng VN (sau thƣơng hiệu quế Trà Mi) Cơ cấu ngành - Ít đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng Bản đồ chiến lược Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Đổi mới cải tiến Áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất 26 5.2. Bản đồ chiến lược hiện tại của công ty CP thương mại Đạt Thành Hình 8. Bản đồ chiến lƣợc của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành ít khách hàng (chủ yếu là xuất khảu Trung Quốc) Chƣa nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Chƣa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý thiếu tập trung, thiếu nhất quán Quy trình quản lý khách hàng - Chƣa tìm kiếm, phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Khoa học trong quản lý còn yếu Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trƣờng Chƣa xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo chƣa năng động để tìm kiếm thị trƣờng mới Khả năng làm việc và tƣơng tác của đội ngũ nhân viên còn yếu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chi phí hoạt động cao ở sx gỗ ván ép, quế vỏ Doanh thu chủ yếu từ các sản phẩm tinh dầu 29,9%, gỗ ván ép 4,7% và từ vỏ quế 23,8%. Lƣợng vốn đầu tƣ tập trung Chƣa tạo ra những nguồn thu nhập mới Chú trọng xây dựng thƣơng hiệu 27 CHƯƠNG IV ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI ĐẠT THÀNH 1. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của công ty Qua mô hình Delta và bản đồ chiến lƣợc hiện tại của công ty CP thƣơng mại thấy rằng, trong qua trình thực hiện chiến lƣợc của mình công ty đang phát huy những lợi thế ( Có vùng nguyên liệu cây quế lên tới gần 20.000 ha), công ty tập trung vào sản xuất các sản phẩm từ cây quế nhƣ chế biến tinh dầu quế, gỗ ván ép từ cây quế, chế biến vỏ cây quê là bám sát với định hƣớng chiến lƣợc của công ty “định hƣớng chiến lƣợc sản phảm tốt”. Nhìn chung chiến lƣợc của công ty luôn bám sát để thực hiện sự mệnh của mình là “Xây dựng công ty TNHH thƣơng mại Đạt thành trở thành một đơn vị cung cấp các sản phẩm từ quế lớn nhất Việt Nam”. Tuy nhiên với một lợi thế là có vùng nguyên liệu vô cùng thuận lợi mà công ty vẫn chƣa hoàn thành sứ mệnh của mình, cũng do chiến lƣợc hiện tại của công ty vẫn bộc lộ những bất cập nhƣ: cấu chúc doanh nghiệp chƣa nhất quán, thiếu tập trung; chƣa xây dựng văn hoá doanh nghiệp và tác phong công nghiệp trong công ty. Do đó, chiến lƣợc hiện tại của công ty cần thay đổi, bổ sung nhằm hoàn thành sứ mệnh; tối đa hóa giá trị lợi nhuận cho công ty và giải quyết đƣợc nhiều hơn vấn đề xã hội. 2. Tính hiệu quả của chiến lược hiện tại đối với môi trường bên trong và bên ngoài. Với định vị chiến lƣợc sản phẩm của công ty là hoàn toàn đúng đắn. Bởi công ty đang nằm trong một vùng nguyên liệu lớn lên tới gần 20.000 ha rừng quế, trong khi đó sản phẩm thay thế quếtừ cây quế gần nhƣ không có, càng ngày nhu cầu sản phẩm từ quế lại đƣợc nhiều ngƣời dùng để sản xuất thực phẩm, dƣợc phẩm và mỹ phẩm. Công ty đang chiếm lĩnh thị phần tƣơng đối lớn trên thị trƣờng Yên Bái và thị trƣờng Việt Nam, do công ty có chiến lƣợc hiện tại tƣơng đối phù hợp với môi trƣờng bên trong và bên ngoài, nhƣng công ty có đƣợc thị phần lớn chủ yếu vẫn nhờ vào vùng nguyên liệu rộng lớn của mình. Ngày nay nhu cầu về sản phẩm tinh dầu quế ngày càng đƣợc ƣu chuộc trên nội địa, thế giới. Đây chính là cơ hội để công ty mở rộng quy mô sản xuất, tăng năng suất và mở rộng thị trƣờng tiêu thụ. Tuy nhiên công ty vẫn giữ nguyên quy mô, không tìm kiếm những thị trƣờng tiêu thụ mới, trong khi nguồn nguyên liệu sử dụng chƣa hết. Công ty sản xuất là sản phẩm là tinh dầu quế, gỗ ván ép từ quế và chế biến vỏ cây quế. Trong 3 sản phẩm này thì sản phẩm gỗ và vỏ quế là các loại sản phẩm mang lại lợi nhuận thấp hơn bởi 28 chi phí đầu vào cao, chi phí hoạt động sản xuất lớn, khó quản lý và thị trƣờng tiêu thụ hẹp. Trong khi đó sản phẩm tinh dầu quế mang lại lợi nhuận lớn vì chi phí đầu vào thấp, dễ quản lý, dễ tiêu thụ, hơn nữa nhu cầu tiêu thụ lớn công ty không đáp ứng hết nhu cầu. Những điều nêu trên chứng tỏ hiệu quả của chiến lƣợc hiện tại công ty chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao trong khi có nhiều điều kiện thuận lợi và tiềm năng sẵn có. 3. Khó khăn về nối lực đối với môi trường cạnh tranh. Nhƣ đã trình bày ở phần trên công ty có những lợi thế nhƣ: tài chính tốt, dự đoán nhu cầu các sản phẩm tốt và đặc biệt là có vùng nguyên liệu rộng lớn là tiền đề chắc chắn của sự phát triển. Tuy nhiên, sự năng động của đội ngũ lãnh đạo chƣa tốt, khả năng làm việc và tƣơng tác của nhân công còn kém, tác phong công nghiệp và văn hoá doanh nghiệp trong công ty chƣa đƣợc xây dựng là những khó khăn lớn nhất của công ty. 4. Khó khăn nảy sinh từ quá trình triển khai chiến lược Từ những yếu kém ở phần đã nêu trên là khó khăn trong việc chiển khai thực hiện chiến lƣợc. Để khắc phục đƣợc những khó khăn đó công ty cần có những biện pháp khắc phục và kế hoạch cụ thể để đạt đƣợc những mục tiêu trong chiến lƣợc đã đặt ra. 29 CHƯƠNG V ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC MỚI CỦA CÔNG TY CP THƯƠNG MẠI ĐẠT THÀNH Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trƣờng vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành tôi đề xuất chiến lƣợc kinh doanh của công ty đến năm 2015 nhƣ sau: 1. Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project 1.1. Xác định vị trí cạnh tranh - Giữ vững, củng cố vùng nguyên liệu quế - Mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Châu Âu, tiếp tục giữ thị trƣờng tiêu thụ Trung Quốc. - Chính sách Nhà nƣớc nới lỏng. 1.2. Cơ cấu ngành - Thu hẹp hoạt động sản xuất gỗ ván ép và quế vỏ. Dần dần ngừng hai sản phẩm này - Tập trung mạnh vào hoạt động sản xuất chế biến tinh dầu quế. 1.3. Các công việc kinh doanh - Thu hẹp, và dần ngừng sản xuất gỗ ván ép, vỏ quế. Tập trung toàn bộ vào sản xuất chế biến tinh dầu quế. 1.4. Hiệu quả hoạt động - Cơ cấu lại chi phí hoạt động, tăng cao hiệu quả trong sản xuất. Giảm giá thành sản phẩm 1.5. Đổi mới cải tiến - Đổi mới công nghệ, nhằm năng cao năng xuất chiết xuất tinh dầu. 1.6. Vẽ mô hình Delta Project Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lƣợc kinh doanh, vẽ lại sơ đồ mô hình Delta Project của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành đến năm 2015 nhƣ sau: 30 Hình 9. Đề xuất mô hình Delta Project của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành đến năm 2015 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Xây dựng công ty TNHH thƣơng mại Đạt thành đến năm 2015 trở thành một đơn vị cung cấp các sản phẩm từ quế lớn nhất Việt Nam và thế giới. Cơ cấu ngành - Thu hẹp hoạt động sản xuất gỗ ván ép và quế vỏ. Dần dần ngừng hai sản phẩm này - Tập trung mạnh vào hoạt động sản xuất chế biến tinh dầu quế. Xác định vị trí cạnh tranh - Giữ vững, củng cố vùng nguyên liệu quế - Mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc Châu Âu, tiếp tục giữ vững thị trƣờng Trung Quốc - Chính sách Nhà nƣớc nới lỏng. Hiệu quả hoạt động Cơ cấu lại chi phí hoạt động, tăng cao hiệu quả trong sản xuất. Giám giá thành sản phẩm Xác định khách hàng mục tiêu Khách hàng chủ yếu ở thị trƣờng ra các nƣớc Châu Âu, Trung Quốc Các công việc kinh doanh Thu hẹp, và dần ngừng sản xuất gỗ ván ép, vỏ quế. Tập trung toàn bộ vào sản xuất chế biến tinh dầu quế. Bản đồ chiến lược Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển sản phẩm tốt Đổi mới cải tiến Đổi mới công nghệ, nhằm năng cao năng xuất chiết xuất tinh dầu. 31 2. Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng Bản đồ chiến lược 2.1. Về khả năng học hỏi và phát triển: Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lƣợc kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một loại tài sản vô hình. Công ty cần tập có kế hoạch nâng cao tính năng động, nâng cao tầm nhìn cho đội ngũ lãnh đạo; đào tạo tăng cƣờng khả năng tƣơng tác làm việc giữ các phòng ban, đội nhóm và xây dựng tác phong công nghiệp và văn hoá doanh nghiệp ở công ty. 2.2. Về mặt nội bộ: Các quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản diễn ra hàng ngày và bằng cách đó công ty sản xuất ra các sản phẩm và mang đến cho khách hàng. Các quy trình hoạt động của các công ty dịch vụ tạo ra và mang đến các dịch vụ đƣợc khách hàng sử dụng. Quy trình hoạt động càng rõ ràng, khoa học, súc tích thì hoạt động sản xuất của công ty càng diễn ra nhịp nhàng, trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm đƣợc chi phí sản xuất. Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm mới, giúp công ty có thể thâm nhập các thị trƣờng và bộ phận khách hàng mới. Việc giảm các sự cố về môi trƣờng và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho ngƣời lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động. 2.3. Về mặt khách hàng. Năng cao năng suất sản phẩm, đồng thời phải tìm kiếm những khách hang mới tiềm năng nhƣ thị trƣờng Châu Âu, Trung Quốc … giữ chân những khách hang cũ. 2.4. Về mặt tài chính: Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng ba cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lƣợng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới); Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn; thứ ba là nâng cao năng suất bằng cách mở rộng quy mô. Theo tôi nên năng cao năng suất bằng cách mở rộng quy mô, bởi vùng nguyên liệu lớn 32 2.5. Bản đồ chiến lƣợc của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành Từ những xây dựng về bốn mặt: khả năng học hỏi và phát triển, nội tại, khách hàng, tài chính, bản đồ chiến lƣợc của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành đến năm 2015 đƣợc thể hiện nhƣ sau: Hình 15. Bản đồ chiến lƣợc của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành Tìm khiếm khách hàng mới Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc lại cách quản lý - Áp dụng khoa học quản trị vào quản lý và sản xuất Quy trình quản lý khách hàng Giữ chân khách hàng cũ Xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trƣờng Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Năng cao năng lực cho đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn chiến lƣợc Nâng cao khả năng làm việc và tƣơng tác của đội ngũ nhân viên. Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Giảm dần và cắt chi phí hoạt động cao ở sx gỗ ván ép, quế vỏ -Tập trung sản xuất tinh dầu quế Lƣợng vốn đầu tƣ tập trung Tạo ra những nguồn thu nhập mới Xây dựng thƣơng hiệu 33 3. Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty CP thương mại Đạt Thành giai đoạn 2010-2015 Trên cơ sở phân tích, bình luận chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của công ty, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất chiến lƣợc, cấu trúc doanh nghiệp mới thích hợp hơn. Với những đề xuất nhƣ trên, kế hoạch thực hiện sẽ đƣợc mô tả nhƣ sau: 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014 2014-2015 Quy mô Tiếp tục giữ vững thị trƣờng Trung Quốc - Giữ vững thị trƣờng Trung Quốc - Tìm kiếm khách hàng ở thị trƣờng Châu Âu. - Giữ vững thị trƣờng Trung Quốc. - Xâm nhập thị trƣờng Châu Âu. - Giữ vững thị trƣờng Trung Quốc. - Tăng thị phần ở thị trƣờng Châu Âu. - Giữ vững thị trƣờng Trung Quốc. - Chiếm lĩnh 50% thị phần ở thị trƣờng Châu Âu. Hoạt động kinh doanh Cơ cấu lại các sản phẩm kinh doanh - Tập trung vào sản phẩm chế biến tinh dầu quế - Thu hẹp sản xuất gỗ ván ép - Đầu tƣ công nghệ chế biến tinh dầu quế. - Tập trung vào sản phẩm tinh dầu quế. -Ngừng sản xuất gỗ ván ép, bán gỗ cho các doanh nghiệp sản xuất gỗ ván ép trong vùng - Đẩy mạnh hoạt động sản xuất tinh dầu quế - Tìm kiếm mở rộng khu vực tiêu thủ sản phẩm tinh dầu quế - Thu hẹp hoạt động chế biến vỏ quế Tập trung toàn bộ hoạt động kinh doanh sản xuất tinh dầu quế Tài Chính Cơ cấu lại các khoản vốn - Thay cho việc tập trung giàn chảy tập trung vốn vào sản - Tập trung vốn vào công nghệ sản xuất tinh dầu quế - Niêm yết sàn chứng khoán, huy động vốn - Tập trung mạnh vào sản phẩm tinh dầu. Toàn bộ vốn đầu tƣ sản xuất tinh dầu quế 34 phẩm tinh dầu quế. - Mở rộng cơ cấu vốn Tỷ trọng các lĩnh vực chủ chốt trong hoạt dộng kinh doanh của công ty CP thương mại Đạt Thành Tinh dầu quế 38% 45% 62% 80% 100% Gỗ ván ép 24% 17% 0% 0% 0% vỏ quế 38% 38% 38% 20% 0% KẾT LUẬN Qua những phân tích, đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành, có thể thấy rằng chiến lƣợc kinh doanh của công ty lấy sản phẩm làm cốt lõi. Chiến lƣợc hiện tại của công ty cũng cho thấy những điểm mạnh của công ty, đặc biệt là vùng nguyên liệu rộng lớn, đã giúp công ty có một vị thế cạnh tranh mạnh mẽ và thị phần trong ngành quế đứng thứ nhất trên địa bàn tỉnh Yên Bái, đứng thứ hai Việt Nam. Tuy nhiên chiến lƣợc cũng bộ lộ nhiều bất cập nhất là việc điều hành quản lý, trình độ cán bộ quản lý, công tác đào tạo tay nghề chƣa tƣơng xứng với những nguồn lực sẵn có và nhiệm vụ của công ty, dẫn đến việc các chi phí cho hoạt động sản xuất cao, đồng nghĩa với việc làm giảm lợi nhuận của công ty. Công ty CP thƣơng mại Đạt Thành muốn hoàn thành mục tiêum sứ mệnh của mình đến năm 2015 là đơn vị sản xuất sản phẩm từ quế lớn nhất Việt Nam và thế giới, làm đƣợc nhƣ vậy công ty cần phải cơ cấu lại hoạt động kinh doanh; nâng cao hoạt động quản trị doanh nghiệp; nâng cao năng lực, tay nghề và khả năng làm việc theo nhóm cho nhân viên. Quản trị chiến lƣợc với các công cụ hữu hiệu, đặc biệt từ mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lƣợc đã cho thấy chiến lực thực trạng của công ty và từ đó xây dựng một chiến lƣợc mới giúp công ty CP thƣơng mại Đạt Thành định hƣớng, xây dựng kế hoạch thực thi chiến lƣợc của công ty khoa học, hiệu quả hơn. 35 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Hƣớng dẫn học tập môn Quản trị chiến lƣợc, Đại học Help – Malaysia (MGT510) 2. (PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 2007. 3. Philip Kotler, Quản trị Marketing. Ngƣời dịch sang tiếng việt: TS Vũ Trọng Hùng, năm 2003. 4. Tất cả Báo cáo tài chính các năm 2006, 2007, 2008,2009,2010 của công ty CP thƣơng mại Đạt Thành 5. web quevanyen.com 36 PHỤ LỤC: MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA Mẫu phiếu điều tra này sử dụng để đạt các mục tiêu sau: 1. Viễn cảnh của công ty - Tập đoàn có tuyên bố viễn cảnh không? - Tuyên bố viễn cảnh tuyên bố những gì? - Tuyên bố viễn cảnh có đƣợc đƣa ra thành hành động để công ty đạt đƣợc viễn cảnh đó không? 2. Sứ mệnh của công ty là gì? Đƣợc thể hiện trong các câu hỏi: - Ông (bà) có biết sứ mệnh của công ty không? - Nếu có, nó đƣợc thể hiện trong các lĩnh vực nào: sản phẩm, khách hàng, hay hệ thống? - Nếu không có báo cáo sứ mệnh, công ty có đủ thông tin để giúp bạn có thể hiểu rõ những những quan niệm mà một báo cáo sứ mệnh thƣờng có? 3. Mục tiêu của công ty? Đƣợc thể hiện trong các câu hỏi - Công ty có những mục tiêu ngắn hạn cụ thể hay không? - Công ty có những mục tiêu dài hạn cụ thể hay không? - Nếu có, các mục tiêu đó là gì? Nó có đƣợc tuyên bố thời gian cụ thể hay không? 4. Các chiến lược cạnh tranh? - Công ty đƣợc sử dụng chiến lƣợc cạnh tranh nào?: a. Dẫn đạo chi phí b. Gây khác biệt hóa sản phẩm c. Tập trung - Công ty có thể đạt đƣợc mục tiêu bằng những chiến lƣợc chung nào: + Tập trung + Phát triển thị trƣờng 37 + Phát triển sản phẩm + Cải tiến sản phẩm + Chiến lƣợc khác:.. - Chiến lƣợc tạo ra kết quả mong muốn hay không? 5. Công ty CT thương mại ĐạtThanh nên tập trung vào sản phẩm nào? Sản phẩm nào đem lại lợi nhuận cho trong lĩnh vực: + Tinh dầu quế + Gỗ ván ép + Chế biến vỏ quế ./.