Đồ án Một số biện pháp cơ bản nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ tại công ty bia Hà Nội

êu phản ánh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thước đo là giá trị đồng tiền 1. Doanh thu Phản ánh tốc độ tiêu thụ của doanh nghiệp qua mức doanh thu đạt được từ hoạt động sản xuất kinh doanh. Công thức xác định: Trong đó DT = DT: Doanh thu Q: sản lượng P: giá bán i: mặt hàng tiêu thụ Tỷ lệ % doanh thu năm 00 đạt được: Doanh thu năm 00 tăng 3,2% Tỷ lệ % doanh thu năm 01 đạt được là: Doanh thu năm 01 tăng lên 5,2% Biểu 32 : Vốn sản xuất kinh doanh các năm Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Vốn kinh doanh 132,471 136,929 142,454 143,430 Vốn lưu động 31.749 33,947 33,312 33,513 Doanh thu 310,294 382,228 394,675 415,453 Lợi nhuận 54,262 81,440 82 81 Lao Động(người) 704 695 668 700 Vòng quay vốn (vòng/năm) 4,7 4,9 5 6 Nguồn:Trích báo cáo tổng kết năm 01 tại Công ty 2. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động Nguồn vốn chủ yếu của Công ty hiện nay là vốn tự có đóng góp cho ngân sách Nhà Nước qua thuế vốn. Xu hướng tăng lên của nguồn vốn tự có buộc Công ty phải tính thu chi sao cho có hiệu quả. Công tác bảo toàn và phát triển vốn lưu động của Công ty thực hiện rất tốt. Chỉ tiêu vòng vốn tăng lên đều đặn hàng năm, kỳ luân chuyển và hệ số đảm nhận giảm với lượng vốn lưu động không ngừng tăng lên giữa các năm. Chứng tỏ Công ty đã sử dụng vốn có hiệu quả. Biểu 33: Hiệu quả sử dụng vốn lưu động của Công ty Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 Số vòng luân chuyển 4,7 4,9 5 6 VLĐ(vòng/năm) Kỳ luân chuyển bg 360 360 360 360 năm(ngày) =76ng =73ng =72ng =60ng 4,7 4,9 5 6 (2th 16ng) (2th 13ng) (2th 12ng) (2 tháng) Hệ số đảm nhận 1 1 1 1 của VLĐ =0,21 =0,204 =0,2 =0,166 4,7 4,9 5 6 Nguồn: Trích báo cáo tài chính thực hiện năm 01 của công ty 3. Hệ số doanh lợi vốn sản xuất Năm 1999 = 1 đồng vốn đầu tư vào sản xuất đem lại 0,59 đồng lợi nhuận Năm 2000 = 1 đồng vốn đầu tư vào sản xuất đem lại 0,57 đồng lợi nhuận Năm 2001 = 1 đồng vốn đầu tư vào sản xuất đem lại 0,56 đồng lợi nhuận Qua con số trên ta thấy quy mô vốn đầu tư vào sản xuất ngày một tăng mà khả năng sinh lợi vốn ngaỳ càng giảm chứng tỏ hiệu quả kinh tế mang lại của 1 đồng vốn sản xuất là không cao. 4. Hệ số doanh thu: Năm 1999 = 1 đồng doanh thu tạo ra 0,213 đồng lợi nhuận Năm 2000 = 1 đồng doanh thu tạo ra 0,2 đồng lợi nhuận Năm 2001 = 1 đồng doanh thu tạo ra 0,19 đồng lợi nhuận 5. Hiệu quả sử dụng lao động So sánh giữa doanh thu với số lượng lao động Năm 2000 = 1 lao động bình quân 1năm làm việc đem lại cho công ty 0,59 tỷ đồng Năm 2001 = 1 lao động bình quân 1 năm làm việc đem lạicho công ty 0,593 tỷ đồng Qua con số trên ta thấy 1 lao động đem lại cho doanh thu cho công ty ngày một tăng chứng tỏ hiệu quả lao động con người cao So sánh giữa lợi nhuận với số lượng lao động Năm 2000 = Bình quân 1lao động làm trong 1 năm làm việc đem lại 0,12 tỷ đồng lợi nhuậncho công ty. Năm 2001 = Bình quân 1lao động làm trong 1 năm làm đem lại 0,115 tỷ đồng lợi nhuận cho công ty. VI. Đánh giá chung về công tác tiêu thụ ở công ty bia Hà Nội 1. Những thành tích đạt được trong công tác tiêu thụ của công ty: Sản lượng và doanh thu tiêu thụ của công ty ngày một tăng . Năm 1998 Công ty đã thay thế hàng loạt két gỗ bằng két nhựa mặc dù giá thành két nhựa cao (két gỗ: 4350 đ/két, két nhựa 6500 đ/c) nhưng việc thay đổi này đã tạo cho việc bảo quản và vận chuyển bia được thuận tiện nhanh chóng giải phóng mặt bằng Hàng năm Công ty tiến hành mở thêm đại lý với những khách hàng có đầy đủ điều kiện và có nguyện vọng nhận mở đại lý cho công ty. Công ty đã sử dụng có hiệu quả đòn bảy kinh tế và biện pháp khuyến khích lợi ích vật chẩt trong quá trình sản xuất kinh doanh cụ thể là các hình thức thưởng (thưởng cho khách hàng tiêu thụ nhiều sản phẩm, hội nghị, hoa hồng...) Phạm vị tiêu thụ ngày càng mở rộng tập trung từ miền Bắc vào tới miền trung trải dài 28 tỉnh thành phố: Hà Nội, Hải phòng, ..Vinh Các khách hàng tổng số lên tới hơn 700 khách hàng vừa đại lý vừa mua bán. Biểu 34: Thị phần công ty bia Hà Nội Chỉ tiêu Năm 98 Năm 99 Năm 00 Năm 01 Sản lượng tiêu thụ bia Hà Nội ( 1000lit) 44.025 48.582 45.940 51.000 ồ Sản lượng tiêu thụ toàn ngành (1000lít) 400.000 453.000 485.000 516.000 Thị phần bia Hà Nội % 11% 10,7% 9,5% 9,8% Nguồn trích niên giám thống kê năm 2001 Do coi trọng hoạt động điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường coi đó là căn cứ quan trọng để lập kế hoạch sản xuất và sản lượng tiêu thụ thực tế của Công ty ngày càng khớp với nhau đảm bảo các sản phẩm của công ty sản xuất ra không bị ứ đọng. Chất lượng sản phẩm không ngừng nâng cao giá cả phù hợp đáp ứng nhu đầy đủ số lượng theo yêu cầu từng thời điểm tới tận tay người tiêu dùng. Tăng cường cải tiến mẫu mã chủng loại đa dạng. Chiến lược kinh doanh tập trung nâng cao chất lượng hoạt động và thoả mãn khách hàng, không ngừng đổi mới và cải tiến đáp ứng biến động của thị trường. mở rộng phạm vi tiêu thụ tới khu vực Trung nam. 2. Những tồn tại Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty tuy đã có tốc độ tăng trưởng khá nhanh nhưng sản phẩm chỉ mới vào tới một số tỉnh miền Trung với số lượng ít. Công ty còn có nhiều mặt kém so với các đối thủ cạnh tranh. Chất lượng chưa đồng đều, sản lượng chưa lớn. 3. Nguyên nhân của tồn tại a. Khách quan Nhà nước chưa có biện pháp hữu hiệu ngăn chặn việc sản xuất bia giả trên thị trường. Một số tỉnh vẫn có hiện tượng quảng cáo lấy uy tín của Công ty để bán sản phẩm của họ. Chính sách thuế của nhà nước còn cao. b. Chủ quan Qui mô sản xuất của Công ty tuy lớn so với đối thủ cạnh tranh nhưng rất nhỏ so với nhu cầu ngày càng tăng. Bởi vậy lượng bia mà Công ty cung cấp ra thị trường còn rất ít nhiều thị trường như Sài Gòn còn bị bỏ ngỏ. Một số hãng khác chớp lấy cơ hội và xâm nhập thị trường mà nhà máy bia Đông Nam á với sản phẩm Halida là ví dụ Công ty bia là doanh nghiệp nhà nước nên có thế mạnh tiềm lực tài chính nhưng trong thời gian qua nguồn tài chính này không đủ cho nhu cầu sản xuất. Nhà nước cấp vốn cho Công ty còn quá ít so với vốn cần cho đầu tư việc vay vốn ở các ngân hàng cũng gặp nhiều khó khăn do vốn lớn. Công ty chưa tạo được thế lực về marketing. Là Công ty có qui mô tương đối lớn nhưng bộ phận marketing chỉ có ba người do vậy việc thu thập thông tin tình hình tiêu thụ của các đại lý chưa được tăng cường. Những khó khăn trên ảnh hưởng không nhỏ đến sản lượng những tháng cuối năm và kế hoạch của năm tơí, ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ của công ty. Để thực sự phát huy hết công suất thiết bị của Công ty, đòi hỏi phải có sự đầu tư đồng bộ, sức sản xuất tối đa phải tương đương. Đây là vấn đề đòi hỏi Công ty phải có hướng giải quyết hợp lý. Phần III Một số biện pháp cơ bản nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công Ty Bia Hà Nội. Tiêu thụ sản phẩm là mối quan tâm hàng đầu của tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Để tiêu thụ sản phẩm, trang trải các khoản chi phí, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lợi nhuận trong nền kinh tế thị trường không phải là vấn đề đơn giản. Hiện nay sản phẩm của Công ty vẫn đang được ưa chuông trên thị trường. Chủ yếu là do chất lượng bia đã đạt tới mức độ tương đối với giá cả phù hợp với thu nhập của người dân. Hơn nữa cung về sản phẩm của Công ty không đủ đáp ứng nhu cầu hiện nay. Trong thời gian tới Công ty mở rông công suất đưa sản lượng lên 100 triệu lít/ năm nhưng đồng thời khi đó cũng sẽ có rất nhiều cơ sở sản xuất bia với qui mô lớn. Khi đó cung về bia sẽ vượt quá nhu cầu của người tiêu dùng. Người tiêu dùng với mức thu nhập đang dần được tăng lên sẽ có nhiều khả năng cơ hội lựa chọn những loại bia phù hợp với chất lương cao hình thức đẹp mà không bận tâm đến giá cao hay thấp. Liệu khi đó sản phẩm của Công ty có được thị hiếu người tiêu dùng chấp nhận hay không? Các hãng bia khác có thay thế thị trường của Công ty hay không? Đây là vấn đề cấp bách đặt ra cho Công ty. Qua sự phân tích ưu điểm, những tồn tại và nguyên nhân tồn tại về công tác tiêu thụ sản phẩm ở Công ty bia Hà nội trong phần viết này em xin trình bày một số biện pháp cơ bản nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty. I. Tăng cường quản lý kỹ thuật nâng cao chất lượng sản phẩm 1. Cơ sở lý luận thực tiễn Chất lượng sản phẩm là một trong những yếu tố không nhỏ tác động đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy muốn đứng vững trên thị trường thì bắt buộc doanh nghiệp phải quan tâm tới chất lượng những sản phẩm mình sản xuất ra. Đối với bia, chất lượng sản phẩm chính là vị thơm đặc trưng cho bia Hà Nội sản xuất từ malt đại mạch và hoa houblon không có mùi vị lạ, màu sắc có màu vàng tự nhiên trong suốt không có cặn, bọt trắng ,mịn, bám cốc lâu tan, khi rót ra cốc có chiều cao ít nhất là 3 cm, thời gian tan bọt ít nhất là 3 phút. Bia chai và bia hơi là sản phẩm truyền thống của Công ty trên thị trường, có chất lượng tốt. Tuy nhiên với bia lon việc tiêu thụ còn rất chậm so với sản phẩm bia lon khác cùng ngành. Mặc dù những sản phẩm truyền thống của Công ty đã và đang được tiêu thụ trên thị trường nhưng không có gì có thể đảm bảo chắc chắn rằng những sản phẩm đó sẽ tiếp tục tồn tại trên thị trường nếu như Công ty không duy trì, cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. 2. Nội dung biện pháp Chất lượng sản phẩm được hình thành trong suốt quá trình sản xuất đến sản xuất và nhập kho thành phẩm. Việc quản lý chất lượng sản phẩm của Công ty phải được thực hiện bằng cách tổ chức tốt công tác quản lý kỹ thuật, kiểm tra chất lượng sản phẩm ở tất cả các khâu Công ty phải thực hiện các biện pháp sau: - Phải có sự phân cấp quản lý kỹ thuật chức năng rõ ràng không chồng chất lên nhau để khác phục tình trạng thiếu trách nhiệm dẫn đến đổ lỗi cho nhau. Việc quản lý chất lượng trước hết phải giao cho phân xưởng sản xuất. Quản đốc phải giao nhiệm vụ cho từng tổ trưởng, các tổ trưởng lại tiếp tục giao từng phần việc cho các tổ viên. - Giao quyền cho các cán bộ và kỹ thuật viên kiểm tra, khắc phục hư hỏng rồi báo lại cho các đơnvị. Từng kỹ thuật viên theo dõi quản lý ở mỗi khâu phải có kế hoạch xem xét phân tích những thông số kỹ thuật có liên quan ở khâu mình quản lý. Có như vậy mới dự kiến được các sự cố kịp thời khắc phục tránh tình trạng sử lý bị động. Ví dụ: ở khu vực chiết chai, rửa chai các cán bộ kỹ thuật công nhân vận hành phải kiểm tra đầy đủ các thông số kỹ thuật như nhiệt độ các bể, nồng độ xút, chế độ phun tia. Nếu tiêu chuẩn nào không đủ phải kịp thời xử lý để đảm bảo chai rửa luôn sạch sẽ. Phải xử lý và kiểm tra được tất cả các loại sảnphẩm đã xuất hiện trên thị trường để phát hiện,chống hàng giả để không ảnh hưởng uy tín chất lượng sản phẩm của Công ty Sơ đồ 4: Mô hình quản lý chất lượng hiện hành ở Công ty giám đốc Thông tin phản hồi từ khách hàng Phó Giám đốc kỹ thuật sản xuất Trưởng phòng KTCN + KCS Nấu Lên men Thành phẩm Men giống Nguyên vật liệu Bán thành phẩm Bia lọc Thành phẩm Vi sinh Bao bì Biểu 36: Các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm Công ty đạt được 6 tháng đầu năm 2001 Chỉ tiêu Bia chai Bia hơi Bia lon 1. Chỉ tiêu hóa học Chất tan ban đầu ( S ) 10,5+/-0,2 10+/-0,2 11+/-0,2 Hàm lượng cồn (%V) 3,3+/-0,2 3+/-0,2 3,7+/-0,2 Hàm lượng CO2(g/l) >4,8 .2,8 >4,9 Độ chua (g/l) <1,35 <1,44 <1,35 Độ màu (EBC) 6,5-8 6-7 7-8 Điaxely (mg/l) <0,130 <0,15 <0,135 2. Chỉ tiêu vi sinh Vi khuẩn hiếm khí 100 kh.lạc/1mb 100kh.lạc/1mb 100kh.lạc/1mb Vi khuẩn kỵ khí không có không có không có Ecoli không có không có không có Nấm men, nấm mốc không có không có không có Vi sinh gây đục không có không có không có Vi khuẩn gây bệnh không có không có không có 3. Chỉ tiêu cảm quan Mùi : Thơm đặc trưng Thơm đặc trưng Thơm đặc trưng cho bia HN sản cho bia HN sản cho bia HN sản xuất từ đại mạch xuất từ đại mạch xuất từ đại mạch và hoa houblon và hoa houblon và hoa houblon Vị : Đặc trưng của Đặc trưng của Đặc trưng của bia HN Đậm đà bia HN Đậm đà bia HN Đậm đà có hậu vị, không có hậu vị, không có hậu vị, không có vị lạ có vị lạ có vị lạ Mầu sắc, độ trong : Vàng, sáng tự Vàng, sáng tự Vàng, sáng tự nhiên, trong suốt nhiên, trong suốt nhiên, trong suốt không có cặn không có cặn không có cặn Bọt : Trắng mịn, bám Trắng mịn, bám Trắng mịn, bám cốc, lâu tan, khi cốc, lâu tan, khi cốc, lâu tan, khi rót ra cốc có độ rót ra cốc có độ rót ra cốc có độ cao ít nhất 3 cm cao ít nhất 3 cm cao ít nhất 3 cm thời gian tan bọt thời gian tan bọt thời gian tan bọt ít nhất 3 phút ít nhất 3 phút ít nhất 3 phút * Về nguyên liệu : Đảm bảo cung cấp nguyên liệu đúng quy cách chất lượng và thời gian. Do chất lượng nguyên liệu ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm nên nguyên liệu trước khi nhập kho cần phải được kiểm tra chặt chẽ. Người làm công tác kiểm tra nguyên liệu phải được kiểm tra chặt chẽ, phải được đào tạo chuyên môn và nắm được tiêu chuẩn thu mua. Nắm bắt được chất lượng lô hàng, lấy mẫu mã đúng quy cách có tinh thần trách nhiệm và trung thực trong kiểm tra quyết không đưa vào sản xuất những nguyên liệu không đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn đề ra.... Về tổ chức : Cơ cấu gọn nhẹ, linh hoạt, phòng kỹ thuậtcông nghệ kiểm tra chất lượng sản phẩm, nghiên cứu triển khai duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc ngăn ngừa các mối nguy hại trong quá trình sản xuất. Phòng kế hoạch tiêu thụ : Vừa đảm nhận công tác tiêu thụ vừa thực hiện việc cập nhật các thông tin về chất lượng sản phẩm từ phía khách hàng phản hồi nhanh tới nơi sản xuất để các phòng ban liên quan có phương án kiểm tra giám sát cũng như hiệu chỉnh mức chất lượng từ đó luôn tung ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao vào bất kỳ thời điểm nào. * Về trang thiết bị : Thiết bị đo lường phải đầy đủ, có độ chính xác cao như cân, đo, phân tích hoá học. Công ty cần đầu tư thay thế những thiết bị đã cũ, hỏng, tổ chức thực hiện tốt bảo quản máy móc thiết bị đúng kỹ thuật theo kế hoạch đã đặt ra. Công ty nên mở lớp, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân công ty học tập để tham gia phát huy tối đa khả năng sáng tạo. 3. Hiệu quả đem lại : Việc xác định hiệu quả kinh tế cho các biện pháp về quản lý và kỹ thuật được đưa ra ở trên để nâng cao chất lượng sản phẩm là khó có thể xác định được chính xác vì nó liên quan đến chi phí, giá thành. Quản lý chất lượng tốt sẽ mang lại cho Công ty là tránh những hao phí do sản phẩm hỏng, tiết kiệm thời gian, lao động nhờ đó giảm được giá thành sản phẩm. Chúng ta có thể xem xét giảm hao phí bằng cách làm giảm sản lượng bia không đảm bảo phẩm chất qua hai biểu sau: Biểu 37: Lượng bia tiết kiệm do giảm tỷ lệ kém phẩm chất. Loại bia Sản lượng sản xuất KH 01 (lít) Tỷ lệ sản phẩm kém chất lượng TT 01 % Tỷ lệ kém phẩm chất KH 01 Lượng bia tiết kiệm Giá bán đồng/lít Số tiền thu được (đồng) Hơi 15.000.000 0,0032% 0,003% 450 4000 1.800.000 Chai 31.000.000 0,009% 0,0035% 1085 10.000 10.850.000 Lon 3.000.000 0,05% 0,04% 1200 15.000 18.000.000 Tổng 2735 30.650.000 Nguồn - Trích báo cáo tổng kết sản xuất năm 01 tại Công ty Như vậy nếu giảm tỷ lệ kém phẩm chất theo kế hoạch năm 01 thì Công ty sẽ tiết kiệm được 2.735 lít bia các loại với trị giá 30,650 triệu đồng đồng thời giảm được lượng bia phải đem tái chế. Nếu Công ty Bia quản lý chất lượng không tốt, Công ty không tiết kiệm được 30,650 triệu đồng, số bia đó đem vào tái chế chỉ thu lại được 8,752 triệu đồng như vậy đã mất đi 21,898 triệu đồng (chưa kể chi phí nhân công hao mòn máy móc). Biểu 38: Lượng bia hao phí do không giảm được tỷ lệ phế phẩm tái chế lại (chỉ thu hồi làm bia hơi) Lượng bia kém phẩm chất KH 01 (lit) Hao phí khi tái chế (%) Lượng bia hơi thu hồi (lít) Giá bán (Đồng/lít) Số tiền thu (đồng) 2735 20% 2188 4000 8.752.000 Ngoài ra Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm đó là khắc phục được tình trạng sản phẩm gần đến hạn sử dụng do còn tồn đọng trong kho dài ngày. Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm và uy tín của Công ty góp phần quan trọng trong việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ đặc biệt là đối với những mặt hàng phải cạnh tranh mạnh. Từ đó tăng nhanh khối lượng sản phẩm tiêu thụ trên từng khu vực thị trường đưa lại hiệu quả kinh tế cao như tăng tốc độ chu chuyển vốn và có hiệu quả sử dụng vốn, tiết kiệm chi phí lao động sống, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận của Công ty. II. Giảm giá bán sản phẩm đến người tiêu dùng: 1. Cơ sở lý luận thực tiễn : Giá cả là chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh khách quan của nhiều hoạt động nó có quan hệ đến chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doan, số lượng sản phẩm tiêu thụ và chính sách định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp. Giảm được giá bán trên thị trường nhất là đối với sản phẩm cùng loại so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường có ý nghĩa quan trọng trong việc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Mặt khác trong cạnh tranh thị trường thì chiến lược cạnh tranh về giá là chiến lược phổ biến nhất là ở các quốc gia mà mức thu nhập dân cư còn chưa cao. Điều này rất phù hợp với thị trường tiêu thụ ở nước ta. Vì vậy chính giá cả sẽ tạo ra cho doanh nghiệp một ưu thế cạnh tranh so với đối thủ mà vẫn mang lại lợi nhuận và đạt được mục tiêu nhờ vào việc gia tăng sản lượng Biểu 39: Tên Công ty Nhãn hiệu Bia chai Bia lon Bia hơi Bia Đông Nam á Halida 12.435 18.000 4000 Công ty bia Hà Nội Hà Nội 10.000 15.000 4000 Công ty bia Việt Nam Tiger 15.384 20.000 Hiện nay tại Công ty có 3 loại sản phẩm cho nên với 3 loại có biến động giá có khác nhau. Giá bán của Công ty không phải là cố định mà luôn luôn thay đổi để thích nghi với những biến động của thị trường cũng như biến động của các đối thủ cạnh tranh. Biểu 40: Giá bán của Công ty bia Hà Nội qua các năm TT Mặt hàng Đơn vị 1996 1997 1998 1999 2000 2001 1 Bia hơi đ/lit 3600 4000 4000 4000 4000 4000 2 Chai HN đ/lít 7200 8600 8600 8600 10.000 10.000 3 Ha ger đ/lít 10.200 10.600 10.600 4 Lon đ/lít 14.550 14.550 15.000 15.000 15.000 So với sản phẩm cùng ngành thì giá bia Hà Nội là rẻ. * Đối với sản phẩm bia chai: Với giá bán buôn của Công ty 10.000đ /lít đến khi đưa vào các đại lý khoảng 11.500đ/lít đ 11.000đ/lít. Những người uống bia chai là những khách hàng mục tiêu của Công ty. Họ thường thưởng thức tại các quán, nhà hàng, hội nghị....vì vậy giá bia lúc này không còn 11.000đ/lít mà nó lên tới 14.000đ/lít bởi vậy khi tiêu thụ cũng bị hạn chế về số lượng. * Đối với sản phẩm bia hơi Với giá bán buôn thương đối thấp 4000đ/lít loại bia này phục vụ cho tầng lớp bình dân khách hàng này là khách hàng thường xuyên. giá bán bia hơi trên thị trường hiện nay cao ằ 9000đ/lít trong khi đó giá bia Halida ằ 6000đ/lít sự chênh lệch này cũng làm giảm mức tiêu thụ của bia hơi Hà Nội. * Đối với sản phẩm bia lon: Là loại sản phẩm cao cấp giá bán tại Công ty 15.000đ/lít, khách hàng mua sản phẩm bỏ thêm chi phí vỏ lon nên đắt hơn 2 loại kia và khi đến tay người tiêu dùng là 21.000đ/lít. Tóm lại đối với cả 3 loại sản phẩm của Công ty đều có hạn chế tiêu thụ do giá bán tới người tiêu dùng cao. Việc phấn đấu giảm giá bán tới tay người tiêu dùng có ý nghĩa rất lớn trong việc thực hiện chiến lược cạnh tranh về giá nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 2. Nội dung của biện pháp Về phía đại lý : Công ty cho người theo dõi chặt chẽ giá bán đối với các điểm bán bia hơi cần có biện pháp khuyến khích giảm được giá bán xuống 9000đ đ 7500đ/lít là phù hợp. Muốn vậy ta cần khuyến khích các cửa hàng tự giảm giá. Nếu 1 cửa hàng giảm giá đồng thời các cửa hàng khác cũng giảm theo, mặt khác Công ty cử người xem các cửa hàng bán bia hơi Hà Nội có có đúng là bán bia Hà Nội hay không. bởi có cửa hàng lấy biển hiệu bia Hà Nội nhưng thực ra lại bán bia loại khác, chính như vậy cũng đã ảnh hưởng đến uy tín và chất lượng bia của Công ty. Đối với bia chai Công ty nên ưu tiên cho nhà hàng trở thành những khách hàng mua bán để họ không phải mua lại từ các đại lý như vậy giá sẽ giảm đáng kể. Như vậy cho dù ở bất cứ nơi nào người tiêu dùng sẽ thưởng thức với mức giá tương đương. Về phía Công ty : Công ty có hình thức khuyến khích đến người bán buôn, giúp họ bán đúng giá quy định tích cực trong công tác tiêu thụ. Bán đúng giá quy định, các địa lý có lợi nhuận ít do vậy Công ty cần có hình thức khuyến khích bằng hiện vật. Cuối năm 2001 Công ty áp dụng hình thức thưởng sản phẩm như : Mua 10 hộp, thưởng 1 hộp hay mua thêm bia chai Mua từ 2000 két/c trở lên thưởng bằng tiền Phương thức này đem lại hiệu quả cao, công tác tiêu thụ tốt giá cả giảm do cạnh tranh khách hàng. 3. Hiệu quả kinh tế mang lại Khi thực hiện được biện pháp trên lượng tiêu thụ bia khá tăng do giá cả phù hợp có sức cạnh tranh lớn vì vốn dĩ chất lượng bia Hà Nội có truyền thống uy tín từ lâu hơn hẳn bia cùng ngành mà giá bán buông lại ngang nhau. Giá bán ổn định giao động không đáng kể làm cho các đại lý cũng thuận tiện trong khâu nhập và xuất hàng không sợ giá cả lên xuống thất thường, yên tâm buôn bán. Về phía Công ty giá bán giảm dần , luợng tiêu thụ cao đem đến lợi nhuận, thuận lợi cho việc mở rộng thị trường của Công ty ra các tỉnh miền Trung, Nam và nước ngoài. IIi Hoàn thiện phương thức tiêu thụ và các chính sách hỗ trợ tiêu thụ 1. Cơ sở lý luận thực tiễn Một trong những mục tiêu quan trọng nhất của công tác tiêu thụ là đảm bảo thu hút ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp thông qua công tác giao dịch, sử dụng các phương thức phân phối tiêu thụ, thủ tục giao nhận hàng, phương thức thanh toán với khách hàng trên quan điểm “Khách hàng là thương đế”. Do vậy các doanh nghiệp luôn tìm mọi cách làm thế nào để lựa chọn cho mình phương thức tiêu thụ hợp lý, phương thức thanh toán đơn giản, gọn nhẹ có hiệu quả. ở Công ty Bia Hà Nội việc tổ chức mạng lưới bán hàng đóng vai trò rất quan trọng trong công tác tiêu thụ. Nhưng thực tế hiện nay do đưa chương trình vi tính vào bán hàng đã giúp cho khâu bán hàng nhanh, gọn nhẹ nhưng luôn ở tình trạng bị động làm cho khách hàng phải đi lại nhiều lần do máy móc chưa nhập dữ liệu..... 2. Nội dung biện pháp và hiệu quả đem lại Công ty cần hướng dẫn khách hàng trình tự mua bán, phát hiện thiếu sót của khách hàng, hướng dẫn kịp thời tránh cho khách hàng đi lại nhiều lần gây ra khó chịu, bực mình. + Về tổ chức mạng lưới tiêu thụ Hiện nay công ty đã sử dụng hình thức đại lý và mua bán. thị trường Công ty mở tới các tỉnh miền Trung qua các đại lý Thị trường bia Hà Nội hiện nay mới đến các tỉnh miền Trung để mở rộng thị trường Công ty cần có biện pháp tổ chức tiêu thụ mới. Nhưng số lượng Đại lý của Công ty còn quá ít do họ gặp nhiềuvề vốn cũng như về vận chuyển hơn nữa bia Hà Nội còn xa lạ đối với người tiêu dùng ở đây. Do vậy Công nên mở thêm các cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các khu vực mới có nhu cầu về bia để tận dụng được hết ưu điểm của kênh trức tiếp đem lại hiệu quả kinh tế cao do đó lợi nhuận công ty không bị chia sẻ. Hơn nữa dùng phương thức này công ty có thể quan hệ trực tiếp tới khách hàng có nhu cầu và có khả năng thu thập được thông tin từ phía khách hàng một cách trực tiếp. Sản phẩm được bán ra từ các cửa hàng này sẽ gây được lòng tin của khách hàng, tăng uy tín cho công ty. Hiện nay công ty nên mở cửa hàng tại các trung tâm thành phố lớn như Sài Gòn Cần Thơ, Đà Nẵng...Vì đầy là những nơi có nhu cấu cao với chất lượng Bia Hà Nội thì sẽ mau chóng thu hút được người tiều dùng. Biện pháp này nếu được tiến hành sẽ đòi hỏi có lao động trong bán hàng việc giới thiệu sản phẩm chỉ cần trong một thời gian ngắn 2 - 3 tháng do đố ta chỉ cần thuê những sinh viên tốt nghiệp có khả năng giao tiếp như vậy chi phí cho nhân viên tiếp thị sẽ được giảm. Sơ bộ tính toán cho thầy chi phí một nhân viên tiếp thị của công ty một tháng là 2 triệu đồng. + Thu nhập bình quân: 1.000.000đ. + Công tác phí + lưu trú: 1.000.000đ. Nếu như nhiệm vụ này giao cho các nhân viên ở chính địa phương mà công ty mở cửa hàng thì chi phí cho một nhân viên khoảng 500.000đ như vậy mỗi một nhân viên tiết kiệm 1500.000đ cho Công ty. Mà việc tổ chức như thấy một mặt Công ty tìm được những đại lý mới, đồng thời sẽ giảm chi phí cho Công ty trong khâu tiêu thụ. + Về công tác hỗ trợ tiêu thụ Công ty bia Hà Nội hiện nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh lớn như bia Sài Gòn, Heneiken, tiger.. Vì vậy Công ty cần có những hỗ trợ cho công tác tiêu thụ. Ví dụ: Cấp ngân sách cho việc quảng cáo, chào hàng trong thị trường cạnh tranh hiện nay vai trò hoạt động xúc tiến bán hàng rất quan trọng, nó là một trong những yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy công tác tiêu thụ. Công ty tổ chức trưng bày sản phẩm tại hội chợ trên những thị trường mới, bán sản phẩm khuyến khích bằng cách tặng quà, thông qua đó để chào hàng với khách. Dùng chính sách ưu đãi với các đại lý khuyến khích bằng cách tặng quà, thưởng tiền trang bị biển quảng cáo, đồ dùng bán hàng.... Ưu tiên khách hàng lâu năm về số lượng khi khan hiếm bia. Như vậy khiến cho khách hàng gần gũi và thông cảm với những khó khăn của Công ty. Thực hiện các biện pháp hoàn thiện các phương thức tiêu thụ và các chính sách hỗ trợ tiêu thụ công ty sẽ tạo được mối quan hệ mật thiết với khách hàng mới đồng thời nắm bắt được thông tin phản hồi từ phía khách hàng một cách nhanh chóng chính xác đầy đủ. Đây là cơ sở quan trọng để Công ty thích ứng linh hoạt với những thay đổi của nhu cầu thị trường, nhằm góp phần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ. IV. tăng cường hoạt động marketing hiện nay ở công ty 1. Cơ sở lý luận: Hoạt động marketing với bốn chính sách (chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, giao tiếp và khuyếch trương) cũng tác động mạnh mẽ tới các nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh là chất lượng giá cả mạng lưới phân phối. Trong nền kinh tế thị trường mang đầy tình cạnh tranh như ngày nay thì hoạt động marketing là không thể thiếu được đặc biệt là đối với doanh nghiệp có quy mô lơn như công ty bia Hà Nội. Trong những năm gần đây các hoạt động mang tính chất marketing của Công ty nằm chủ yếu ở các phòng kỹ thuật (phụ trách nghiên cứu mẫu mã, chế thử sản phẩm mới), ở phòng kế hoạch tiêu thụ (kế hoạch, phát triển sản phẩm mới, chính sách giá cả tiêu thụ sản phẩm) . Đối với một công ty lớn như Công ty Bia Hà Nội hiện hành mà hoạt động marketing còn yếu như vậy thì chắc chắn Công ty sẽ không thể đưa sản lượng nên 100triệulít/năm nếu như không tăng cường hoạt động marketing. 2 - Nội dung biện pháp: Một là: - Nghiên cứu về các khu vực thị trường, tìm ra những thị trường nào có triển vọng nhất để tiến hành xâm nhập thị trường đó. - Nghiên cứu các loại như cầu đòi hỏi từng loại bia bằng các phiếu thăm dò từ đó lên kế hoạch sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường. - Nghiên cứu yêu cầu của khách hàng về chất lượng, mẫu mã, phương thức thanh toán, giao nhận. Dự kiến các phương thức phân phối tiêu thụ đối với từ khu vực thị trường. - Nghiên cứu đánh giá tình hình cạnh tranh, xác định thị phần mỗi loại bia. Hai là: Chính sách sản phẩm: Nội dung: Chính sách chủng loại và cơ cấu mặt hàng. Hiên nay công ty có 3 loại sản phẩm; Bia hơi, bia chai, lon. Tuỳ theo từng giai đoạn từng thời điểm mà Công ty thay đổi cơ cấu để phù hợp với nhu cầu thị trường. Chẳng hạn lễ tết tăng sản phẩm Bia chai, lon. Mua hè tăng sản phẩm bia hơi vì thực tế hiện nay công suất máy móc thiết bị của Công ty đã chạy hết công suất. Do vậy còn hạn chế trong sản xuất. Chính sách hoàn thiện nâng cao đặc tính chất lượng sản phẩm: Hoàn thiện bên ngoài như bao bì, nhãn mác nên thay đổi hấp dẫn người tiêu dùng. Ngoài ra công ty nên cho ra thị trường loại bia chai có kích cỡ 0,45, 0,50 như vậy sẽ đa dạng hoá kích cỡ sản phẩm phù hợp sở thích từng người. Ba là: xây dựng chính sách các yếu tố chi phí xây dựng các mức giá dự kiến, tiến hành sản xuất nhiều những loại bia có triển vọng. Bia Hà Nội giá cả vừa phải nhưng Công ty cần xem xét theo giá các loại bia khác để cùng cạnh tranh trong thị trường tránh sự tụt hậu về giá thành. Bởi tâm lý người tiêu dùng thường gắn chất lượng bia với các mức gia cao hay thấp. Ngoài ra công ty có thể thay đổi trong chinh sách phân biệt đối với khách hàng là đại lý của Công ty luôn luôn mua với khối lượng lớn thì công ty nên tăng thêm tỷ lệ hoa hồng. Tỷ lệ hiện nay 50 đ/c có thể tăng lên 70đ/c. tuy rằng như vậy có thể giảm lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm thay vào đó sẽ thúc đẩy tiêu thụ. Tiêu thụ nhanh làm tăng phòng quay vốn. Tổng lợi nhuận thu được cũng sẽ lớn. Bốn là: Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm. Với tình hình hiện nay thì chính sách phân phối là quan trọng nhất đối với công ty mà cụ thể là việc tổ chức mạng lưới các kênh tiêu thụ sẽ quyết định việc Công ty có tiêu thụ hết 100 triệulít/năm hay không. Đại lý hợp đồng của Công ty Đại lý mua bán Bán lẻ Người tiêu dùng Công ty Bia Hà Nội 57% DT (1) 41% DT (2) 1,5% DT (3) 0,5% DT (4) Sơ đồ 6: Kênh phân phối hiện nay của Công ty Bia Hà Nội. Mạng lưới phân phối của Công ty gồm 4 kênh. Trong thời gian qua với năng lực sản xuất là 50 triệu lít/năm thì mạng lưới này phù hợp. Nhưng sắp tới Công ty mở rộng sản xuất lên 100 triệu lít/năm thì Công ty phải tổ chức lại hệ thống kênh phân phối này. Việc tổ chức hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cần tiến hành như sau: - Tăng số lượng đại lý và sản lượng cho đại lý. Hiện nay số đại lý của Công ty khoảng 700 khách hàng thuộc 28 tĩnh với sản lượng như hiện nay phân phối còn quá ít so với khả năng của mỗi đại lý. - Tăng đại lý trên các tỉnh thành phố lớn từ Bắc tới Nam. Miền Bắc: Như Thanh Hoá chỉ có 3 đại lý, Hải Phòng 2 đại lý v.v... Miền Nam: chưa có đại lý nào. Miền Trung: Vinh Nghệ An có 3 đại lý. Đối tượng chọn đại lý của Công ty là những Công ty thương mại về rượu bia, các cơ sở kinh doanh thương mại tư nhân. Có các tiêu chuẩn sau: - Có tư cách pháp lý đầy đủ. - Có khả năng thanh toán về tài chính. - Có địa điểm thuận lợi trong việc tiêu thụ. - Có khả năng kinh nghiệm trong hoạt động thương mại. Việc lựa chọn đại lý tiến hành qua thu thập thông tin trên thị trường thông qua tiếp xúc đàm phán sau đó mới ký kết hợp đồng. Ta nên đặt văn phòng, cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở miền Trung, Nam. Tăng cường quản lý kênh phân phối, Công ty quản lý các đại lý theo khu vực thị trường qua đó xem cấp độ tiêu thụ, doanh số, các phương tiện, kho tàng, cách bảo quản của từng đại lý. Tìm ra nhu cầu, trở lại của các đại lý trong kênh có sự trợ giúp hợp lý. Riêng đối với loại mặt hàng bia hơi, Công ty cần quản lý chặt chẽ hơn về chất lượng. Vì bia hơi là loại sản phẩm ngon trên thị trường nên các hàng thường lấy biển bia hơi nhưng lại bán bia loại khác có thể lại trộn bia khác nhằm thu lợi nhuận như vậy sẽ giảm uy tín của Công ty. Năm là: Xây dựng chính sách giao tiếp, khuếch trương. Thực hiện đẩy mạnh tuyên truyền quảng cáo do Công ty nhất là khi thâm nhập vào thị trường Trung Nam lựa chọn các biện pháp, các phương tiện quảng cáo hữu hiệu tại các cửa hàng, triển lãm, hội chợ, hội nghị khách hàng... Tóm lại: Các chính sách Marketing của Công ty phải được kết hợp đồng bộ với nhau theo sát nhu cầu thị trường thích nghi với những biến động của thị trường. Về phía Công ty nên thành lập một phòng Marketing với nhiệm vụ chức năng riêng. 3. Hiệu quả sử dụng của biện pháp: Hiệu quả bao trùm nhất của hoạt động Marketing là đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm thu nhiều lợi nhuận. Ta có thể dự kiến lợi nhuận cho năm 2003 như sau (dự kiến công suất 100 triệu lít/năm): Biểu 41: Sản phẩm Dự kiến sản xuất và tiêu thụ Dự kiến giá bán Đồng/lít Dự kiến giá thành Dự kiiến chi phí sản xuất 1000 đ Tổng thuế 1000 đ Lợi nhuận thu 1000 đ Hơi 20.000 4500 1800 2.000.000 32.000 11.900.000 Chai 70.000 11.000 3500 20.000.000 307.000.000 160.000.000 Lon 10.000 16.000 7.700 2.500.000 52.000.000 11.900.000 Tổng 359.032.000 184.000.000 Như vậy so với năm 01 thì lợi nhuận gấp 2,3 lần ngân sách cấp cho Nhà nước gấp 1,6 lần. V. Giảm giá thành sản phẩm trên cơ sở giảm giá chi phí nguyên vật liệu chính. 1. Cơ sở lý luận thực tiễn. Giá thành là chỉ tiêu kinh tế tổng hợp phản ánh khách quan của mọi hoạt động nó có quan hệ với hiệu quả sản xuất kinh doanh. Số lượng sản phẩm tiêu thụ và chính sách định giá bán sản phẩm của doanh nghiệp. Giảm giá thành sản phẩm nhất là đối với các sản phẩm cùng loại với đối thủ cạnh tranh trên thị trường có ý nghĩa quan trọng trong việc đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Mặt khác trong cạnh tranh thị trường thì chiến lược giá cả là một chiến lược phổ biến ở mỗi quốc gia mà mức thu nhập dân cư còn chưa cao. Định giá bán thấp hơn đối thủ cạnh tranh do có chi phí thấp hơn. Nếu như biện pháp có hiệu quả cao thì không những giúp cho doanh nghiệp đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ mà còn chiếm được thị phần trong ngành. Vì vậy bản thân giá thành sản phẩm thấp sẽ tạo cho doanh nghiệp một ưu thế cạnh tranh so với đối thủ mà vẫn tăng lại lợi nhuận và đạt được mục tiêu nhờ vào sản lượng bán. 2. Nội dung biện pháp Để giảm chi phí nguyên vật liệu ta có hướng sau: - Tăng cường sử dụng nguyên vật liệu trong nước như gạo, đường. - Mua nguyên vật liệu bao bì ngay trong doanh nghiệp trong nước như vỏ lon cho bia lon, vỏ chai ở các nhà máy thuỷ tinh trong nước. Biện pháp này mục đích: - Giảm chi phí nguyên vật liệu để sản xuất bia. - Tạo nguồn nguyên liệu tốt để nghiên cứu chế tạo sản phẩm. - Tránh tình trạng chờ đợi nguyên vật liệu nhập kho. - Phát huy năng lực sản xuất của nước nhà. - Lợi dụng thuế xuất nhập khẩu thấp hơn giảm chi phí. 3. Hiệu quả đem lại. Nếu đầu tư mua nguyên vật liệu trong nước thì ta sẽ giảm chi phí sản xuất rất lớn: Giảm chi phí vận chuyển, bốc dỡ, bến bãi. Biểu 42. Chủng loại KH 01 (Kg) Giá nhập (đ/kg) Giá trong nước (đ/kg) Gạo 3.250.000 4200 3500 Đường 1.000.000 7920 6500 Và khi đó chi phí nguyên vật liệu sẽ giảm đi là; Đối với gạo: 3.250.000 x (4200 - 3500) = 2.275.000.000 (đồng) Đối với đường: 1.000.000 x (7920 - 6500) = 1.420.000.000 (đồng) Như vậy theo sản lượng năm 01 thì dùng hai loại nguyên vật liệu trong nước ta sẽ giảm chi phí là 3,695 tỷ đồng. VI. Đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị cho kế hoạch sản xuất năm 2003. 1. Cơ sở lý luận thực tiễn. Công nghệ tác động đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là chất lượng và giá cả sản phẩm. Đầu tư vào công nghệ là vấn đề đang được quan tâm bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Từ những năm 90 trở lại đây Công ty đã từng bước hiện đại hoá công nghệ sản xuất mang lại những hiệu quả kinh tế nhất định. Nhưng do số vốn dành cho đầu tư đổi mới công nghệ còn hạn hẹp nên chưa đảm bảo sự đồng bộ trong hệ thống máy móc thiết bị. Bên cạnh việc đảm bảo sự đồng bộ, tiếp tục đổi mới công nghệ của Công ty, Công ty phải mua sắm thêm máy móc thiết bị để đưa công suất nên 100 triệu lít/năm từ nay đến năm 2003. 2. Nội dung biện pháp. Một là: Để đổi mới công nghệ Công ty phải tạo được nguồn vốn, muốn vậy bên cạnh nguồn vốn Nhà nước cấp, Công ty thực hiện những biện pháp sau: - Tiếp tục vay vốn nhưng phải tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động để giảm bớt việc trả lãi vay. - Thương lượng với Công ty nước ngoài để được thanh toán phương thức trả chậm khi mua thiết bị máy móc cũng như các bí quyết công nghệ của họ. Việc mua máy móc đòi hỏi lựa chọn kỹ lưỡng để tránh việc nhập thiết bị lạc hậu không phù hợp. - Giành một phần vốn lưu động chuyển sang vốn cố định bằng cách giảm mức dự trữ các nguyên vật liệu trong sản xuất ở mức hợp lý nhất. - Ngoài ra căn cứ vào điều kiện của Công ty. Công ty xin phép với Nhà nước được phát hành trái phiếu huy động nguồn vốn trong Công ty, cá nhân tổ chức khác. Hai là: Khi có vốn thì phải đầu tư những thiết bị thiết yếu có cân đối giữa phần cứng phần mềm tránh trường hợp máy móc hiện đại không có kiến thức không vận dụng hết công suất của máy. Ba là: Tạo lập củng cố mối quan hệ cơ sở nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật và công nghệ để phát triển công nghệ này theo chiều sâu tìm hiểu sửa chữa những thiết bị chưa đạt yêu cầu, nghiên cứu sử dụng các phụ tùng thay thế trong nước, hạn chế phụ tùng nhập ngoại. 3. Hiệu quả mang lại. Việc đầu tư công nghệ sẽ hoàn thiện quy trình công nghệ đảm bảo đồng bộ trong hệ thống máy móc và mở rộng quy mô sản xuất. Khi đó chất lượng sản phẩm được nâng lên, chất lượng nhiều hơn nhờ đó giúp Công ty có sản lượng đưa vào thị trường mới. Ngoài ra thiết bị máy móc hoàn hảo giúp cho quy trình sản xuất liên tục tiết kiệm nguyên liệu tăng năng suất lao động, từ đó hạ giá thành sản phẩm. Chúng ta có thể dự kiến hiệu quả kinh tế của Công ty do áp dụng công nghệ mới qua hai chỉ tiêu sau. Mức tăng lợi nhuận do áp dụng công nghệ mới. DP = [ (G1 - Z1) Q1] - [(G0 - Z0)Q0] Trong đó: G0, G1: Giá bán một sản phẩm trước và sau khi áp dụng công nghệ Z0, Z1: Giá thành một sản phẩm trước và sau khi áp dụng công nghệ Q0, Q1: Sản lượng sản xuất trước và sau khi áp dụng công nghệ. Mức hạ giá thành toàn bộ do áp dụng công nghệ. DG = (G0 - G1) Q Trong đó: DG: Mức hạ giá thành toàn bộ G0, G1: Giá thành toàn bộ trước và sau áp dụng công nghệ. Q: Sản lượng sản phẩm hàng năm của công nghệ. Biểu 43: Dự kiến hiệu quả sản xuất của các loại bia do áp dụng công nghệ mới. Tên loại Năm 2001 Dự kiến năm 2003 G0 Z0 Q0 G1 Z1 Q1 Chai 10.000 3405 32.133.950 11.000 3500 70.000.000 Lon 15.000 8797 1.930.539 16.000 9000 10.000 Hơi 4000 2010 17.256.797 4500 2200 20.000.000 Pchai = (10.000 - 3405) x 32.133.950 - (11.000 - 3500) x 70.000.000 = 313,077 tỷ đồng Plon = (15.000- 8797) x1.930.539 - (16.000- 9.000) x10.000.000 = 58,025 tỷ đồng Phơi =(4.000 -2.040)x 17.256.797 -(4.500 -2.200)x20.000.000 =12,177 tỷ đồng P các loại = 383,279 tỷ đồng. G = (G0 - G1) x Q Gchai = (109.416.099.750 - 245.000.000.000) = 135,584 tỷ đồng Glon = (16.982.951.503 -90.000.000.000) =73,017 tỷ đồng Ghơi = (34.686.161.900 -44.000.000.000) = 9,34 tỷ đồng. Gcác loại = 217,915 tỷ đồng. Như vậy nếu áp dụng công nghệ mới thì từ nay đến năm 2003 mức lợi sẽ tăng là 383,279 tỷ đồng và hạ được giá thành toàn bộ 217,915 tỷ đồng. VII. Tổ chức hoàn thiện đội ngũ cán bộ. 1. Cơ sở lý luận thực tiễn Yếu tố lao động hay yếu tố con người có ý nghĩa đến quyết định hiệu quả kinh doanh nói chung cũng như việc tăng sản lượng nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm nói riêng. Sản lượng, chất lượng phụ thuộc rất lớn vào trình độ chuyên môn kỹ xảo của người lao động và tinh thần trách nhiệm của họ. 2. Nội dung biện pháp. Sử dụng đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động thông qua hình thức tiền lương tiền thưởng. Tiền lương: Công ty chuyển từ hình thức trả lương theo thời gian sang trả lương theo sản phẩm của từng mẻ bia có gắn liền định mức hao phí. Ước tính hao phí năm 01 của Công ty còn lớn chiếm 1%. Tiền thưởng: Công ty cần xem xét hệ số thưởng đưa vào mức độ quan trọng của từng bộ phận có ảnh hưởng đến trực tiếp năng suất và chất lượng sản phẩm. Thưởng cho cá nhân có sáng kiến mới làm lợi cho Công ty. Đối với công nhân trực tiếp sản xuất Công ty phải không ngừng nâng cao khả năng hiểu biết về nghề nghiệp, kỹ thuật. Đào tạo tay nghề đạt tới trình độ thành thạo, nắm vững quy trình công nghệ, có khả năng xử lý các tình huống trong sản xuất để đảm bảo chất lượng sản phẩm và duy trì sản xuất. Để đạt được điều đó hàng năm Công ty phải kiểm tra tiến hành phân loại. Tay nghề ai yếu phải bồi dưỡng thêm. Đối với đội ngũ cán bộ thuộc bộ máy quản trị nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ theo các hướng sau: - Gửi đi đào tạo dài hạn một số cán bộ trẻ có triển vọng - Mở lớp đào tạo ngắn hạn tại Công ty - Thường xuyên trao đổi kinh nghiệm về các lĩnh vực quản lý, kinh tế nghiệp vụ để hỗ trợ nâng cao kinh nghiệm cho nhau. Để mở rộng quy mô sản xuất với công suất 100 triệu lít/năm bắt buộc Công ty phải tuyển thêm lao động để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành thống nhất các hướng sau: Xây dựng rõ những ngành nghề với chức danh cần tuyển chọn, số lượng cụ thể. Xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn từng nghề, từng chức danh công việc. Đào tạo lao động mới, việc đào tạo tuỳ thuộc vào tính chất công việc. Kiến nghị với nhà nước Trong những năm gần đây đường lối chính sách của Nhà Nước đã tạo môi trường thuận lợi cho hoạt động sản xuất Kinh Doanh của các Doanh Nghiệp.Song hoạt động sản xuất kinh doanh củ các doanh nghiệp vẫn còn gặp nhiều khó khăn đặc biệt là khó khăn về những điều kiện tiền đề cho quá trình sản xuất .Luận văn này em xin được đại diện cho các Doanh Nghiệp trong ngành Bia nói chung và Công ty Bia Hà Nội nói riêng trình lên Nhà Nước một vài kiến nghị để Nhà Nước xem xét, hỗ trợ, định hướng thêm một số điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và Công ty Bia Hà Nội cũng như tất cả các doanh nghiệp trong ngành Bia có thể cạnh tranh một cách lành mạnh với nhau cùng phát triển. Đồng thời qua quá trình cạnh tranh đó Công ty Bia Hà Nội một trong những doanh nghiệp Nhà Nước có thể phát huy vai trò chủ đạo của mình thay mặt cho Nhà Nước trong việc điều tiết thị trường ,ổn định nền Kinh Tế Quốc Dân. Dưới đây là một số Kiến Nghị với Nhà Nước. 1. Chính sách thuế. Bia là mặt hàng nước giải khát nhưng cũng phải chịu nhiều loại thuế như : Thuế tiêu thụ đặc biệt, thúê doanh thu, thuế lợi tức, thuế sử dụng vốn. Năm 01 vừa qua Công ty nộp cho ngân sách nhà nước 219,288 tỷ đồng. Do vậy Nhà Nước cần có quy định chặt chẽ với các doanh nghiệp cùng ngành để tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp sản xuất Bia trong nước. 2. Chính sách tín dụng đầu tư Công ty bia Hà Nội là Công ty đang dần đầu tư thay thế trang thiết bị cũ từ thời Pháp vì vậy vốn đầu tư lớn. Do vậy Nhà nước tạo điều kiện giúp đỡ Công ty có chính sách tín dụng ưu đãi đối với việc đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất để Công ty có thể vươn lên về sản lượng so với doanh nghiệp cùng ngành. 3. Chính sách thuế nhập khẩu nguyên liệu Nguyên liệu sản xuất bia của công ty phần lớn là nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài, do nước ta là nước nhiệt đới không thể trồng được Malt, hoa Houblon. Nhà nước nên giảm thuế nhập khẩu với các nguyên liệu này để sao cho chi phí có thể giảm được. 4. Chính sách bảo hộ Trên thị trường bia hiện nay có rất nhiều loại bia nước ngoài. Vì vậy nếu không có một chính sách bảo hộ sản xuất trong nước một cách hợp lý thì hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty trong nước sẽ gặp nhiều khó khăn bởi vì chi phí sản xuất của các nước cũng rất rẻ so với ta. 5. Luật giá trị gia tăng Đầu năm 1999 Nhà nước ban hành luật thuế mới được tính bổ xung tất cả các doanh nghiệp từ sản xuất đến tiêu thụ. Vì vậy khách hàng của Công ty đang gặp rất khó khăn trong vấn đề này. Đối với doanh nghiệp Nhà nước được áp dụng phương thức tính thuế khấu trừ. Ví dụ : Một doanh nghiệp mua 450 thùng bia giá mua 120.000 đ/th và bán ra với giá 121.000 đ/th. Tính thuế : 121.000 X 5% = 6500 Khấu trừ : 120.000 X 3 % = 3600 Thuế phải nộp : 6500 - 3600 = 2450 đ 450 thùng bia thuế phải nộp là : 450 X 2450 = 1.102.500đ Đối với doanh nghiệp tư nhân áp dụng thuế suất, mức thuế nộp : (121.000 - 120.000) X 5 % = 50 đ/thùng Mức thuế phải nộp : 450 X 50 = 22.500đ. Như vậy giữa doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân có mức thuế khác do vậy không công bằng trong cạnh tranh. Chính vì vậy Nhà nước nên điều chỉnh lại mức thuế giữa 2 loại hình doanh nghiệp để có sự cạnh tranh công bằng. Kết luận Công tác tiêu thụ sản phẩm có vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Vì có đảm bảo được công tác tiêu thụ tốt, có hiệu quả thì doanh nghiệp mới đạt được mục tiêu cuối cùng của mình là thu được lợi nhuận cao nhất, từ đó mới có cơ sở để tích luỹ và tiến hành quá trình tái sản xuất mở rộng. Đồng thời tiêu thụ còn góp phần nâng cao tầm quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp như giảm giá thành, tiết kiệm nguyên vật liệu, đổi mới hệ thống thiết bị, quy trình công nghệ... Sau thời gian thực tập tại công ty Bia Hà Nội ngoài những vấn đề còn tồn tại trong công tác tiêu thụ em thấy rằng qua những năm chuyển đổi cơ chế Công ty đã vươn lên đạt được những thành tựu đáng kể và thực tế đã cho thấy rõ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng lớn mạnh, thị trường đang được mở rộng. Điều này thể hiện qua sản lượng, doanh thu tiêu thụ hàng năm, lợi nhuận và mức nộp ngân sách ngày một tăng của Công ty cho nhà nước. Do có những hạn chế về trình độ, kiến thức của bản thân cũng như thời gian để hoàn thành nên em chỉ nêu và phân tích được một số vấn đề. Vì vậy không tránh khỏi những thiếu xót. Em rất mong có sự đánh giá góp ý kiến của các thày, các cô, ban lãnh đạo Công ty để luận văn tốt nghiệp của en được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo Công ty, đặc biệt là phòng tiêu thụ, phòng tài vụ, phòng tổ chức đã cung cấp, nhiệt tình, hướng dẫn về mặt lý thuyết cũng như tình hình thực tế, nhiệm vụ và phương hướng phát triển của Công ty trong những năm tới. Tài liệu tham khảo 1. Quản lý doanh nghiệp tập 1 NXB đại học và giáo dục chuyên nghiệp năm 1992. 2. Những vấn đề cơ bản quản trị kinh doanh của GS. PTS Đỗ Hoàng Toàn- NXB KHKT năm 2001 3. Quản lý doanh nghiệp công nghệ tập II NXB đại học và giáo dục chuyên nghiệp năm 1992 4. Giá cả thị trường - ĐHKTQD Hà Nội năm 1991 5. Kinh tế chính trị học - NXB sự thật năm 1992 6. Tạp chí nghiên cứu lý luận số 4 năm 1991 7. Lý luận hiện đại về kinh tế thị trường - Hà Nội năm 1992 8. Đánh giá và tiêu thụ sẩn phẩm - NXB thống kê năm 1994 9. Tìm hiểu thị trường trong sản xuất kinh doanh - NXB thành phố Hồ Chí Minh. 10. Quản lý chất lượng đồng bộ của Nhật Bản - NXB Thống kê 11. Tiếp thị và quản trị hoạt động thương mại - Trần Sỹ Hải - NXB TP Hồ Chí Minh - 1994 12. Báo cáo kế hoạch 2002 Tổng kết năm 2001 của Công ty Bia Hà Nội. 13. Báo cáo Tổng kết năm 2001 của Tổng Công ty Rượu - Bia - Nước giải khát Việt Nam. 14. Báo cáo tài chính năm 2001 của Công ty Bia Hà Nội.’ Lời mở đầu 1 Phần I Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm là nhiệm vụ cơ bản của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường 3 I. Một số quan điểm cơ bản về tiêu thụ 3 1. Quan niệm : 3 2. Vai trò của công tác tiêu thụ sản phẩm : 4 3.Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tiêu thụ 5 II. Các hình thức tiêu thụ sản phẩm 9 1. Hình thức tiêu thụ sản phẩm trực tiếp 9 2. Hình thức tiêu thụ sản phẩm gián tiếp 9 III. Các chỉ tiêu đánh giá tốc độ tiêu thụ 10 1. Chỉ tiêu hiện vật: 10 2. Chỉ tiêu về giá trị: 11 IV. Đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ là nhiệm vụ quan trọng của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường : 13 1. Đặc trưng cơ bản của cơ chế thị trường : 13 2. Vai trò của công tác tiêu thụ đối với doanh nghiệp trong cơ chế thị trường 15 V. Một số phương hướng và biện pháp cơ bản nhằm đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ sản phẩm đối với các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường 17 Phần II Phân tích thực trạng tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công Ty Bia Hà Nội 21 Chương I - Đặc điểm tình hình sản xuất kinh doanh của Công Ty bia Hà Nội 21 I. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty có ảnh hưởng đến tốc độ tiêu thụ sản phẩm 21 1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty: 21 2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty 23 3. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong những năm gần đây 25 II. Một số đặc điểm kinh doanh chủ yếu của Công ty 28 1. Đặc điểm về vị trí mặt bằng sản xuất 28 2. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường tiêu thụ 28 3- Đặc điểm về nguyên vật liệu 30 4. Đặc điểm về tổ chức 34 5. Đặc điểm về lao động - tiền lương: 36 6. Đặc điểm về vốn sản xuất kinh doanh 39 7. Đặc điểm về tổ chức sản xuất: 45 8. Đặc điểm công tác quản lý vật tư thiết bị tài sản cố định: 47 III. Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được trong thời gian qua và mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2003 49 1. Kết quả sản xuất kinh doanh đạt được trong thời gian qua 49 2. Mục tiêu phát triển của Công ty năm 2003 50 Chương II 52 Phân tích thực trạng về tình hình tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Bia Hà Nội 52 I. Phân tích một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh tại Công Ty Bia Hà Nội 52 1. Doanh thu 52 2. Lợi nhuận : 53 II. Phân tích tình hình của sản xuất và tiêu thụ của Công ty bia Hà Nội 55 1. Tình hình sản xuất chung 55 2. Phân tích sự phát triển của thị trường tiêu thụ 56 III. Phân tích một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm gần đây 64 A. Chỉ tiêu hiện vật. 64 B. Chỉ tiêu giá trị 65 1. Doanh thu 65 2. Hiệu quả sử dụng vốn lưu động 66 3. Hệ số doanh lợi vốn sản xuất 67 4. Hệ số doanh thu: 67 5. Hiệu quả sử dụng lao động 67 VI. Đánh giá chung về công tác tiêu thụ ở công ty bia Hà Nội 68 1. Những thành tích đạt được trong công tác tiêu thụ của công ty: 68 2. Những tồn tại 69 3. Nguyên nhân của tồn tại 69 Phần III Một số biện pháp cơ bản nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm của Công Ty Bia Hà Nội. 71 I. Tăng cường quản lý kỹ thuật nâng cao chất lượng sản phẩm 71 1. Cơ sở lý luận thực tiễn 72 2. Nội dung biện pháp 72 3. Hiệu quả đem lại : 75 II. Giảm giá bán sản phẩm đến người tiêu dùng: 77 1. Cơ sở lý luận thực tiễn : 77 2. Nội dung của biện pháp 79 3. Hiệu quả kinh tế mang lại 79 IIi Hoàn thiện phương thức tiêu thụ và các chính sách hỗ trợ tiêu thụ 80 1. Cơ sở lý luận thực tiễn 80 2. Nội dung biện pháp và hiệu quả đem lại 80 IV. tăng cường hoạt động marketing hiện nay ở công ty 82 1. Cơ sở lý luận: 82 2 - Nội dung biện pháp: 83 3. Hiệu quả sử dụng của biện pháp: 86 V. Giảm giá thành sản phẩm trên cơ sở giảm giá chi phí nguyên vật liệu chính. 86 1. Cơ sở lý luận thực tiễn. 86 2. Nội dung biện pháp 87 3. Hiệu quả đem lại. 87 VI. Đổi mới công nghệ, máy móc thiết bị cho kế hoạch sản xuất năm 2003. 88 1. Cơ sở lý luận thực tiễn. 88 2. Nội dung biện pháp. 88 3. Hiệu quả mang lại. 89 VII. Tổ chức hoàn thiện đội ngũ cán bộ. 91 1. Cơ sở lý luận thực tiễn 91 2. Nội dung biện pháp. 91 Kiến nghị với nhà nước 92 1. Chính sách thuế. 93 2. Chính sách tín dụng đầu tư 93 3. Chính sách thuế nhập khẩu nguyên liệu 93 4. Chính sách bảo hộ 93 5. Luật giá trị gia tăng 94 Kết luận 95 Tài liệu tham khảo 97