Đồ án Phân tích chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái dựa vào mô hình delta và bản đồ chiến lược, đề xuất đến năm 2015

p khuyến khích học tập ngoài lương của các cán bộ là Dược sĩ Ðại học là 3 triệu đồng/tháng, Ðại học khác là 1 triệu đồng/tháng, của Dược sĩ Trung học là 2 trăm nghìn đồng/tháng và đặc biệt cộng thêm 1 triệu đồng/1 tháng cho người có trình độ tiếng Anh giao tiếp tốt với người nước ngoài…). Mục tiêu hướng tới của YPHARCO là chất lượng, hiệu quả và an toàn. Ðể phấn đấu đạt được mục tiêu này, Công ty đã mời các chuyên gia đầu ngành về Y, Dược học cổ truyền hợp tác nghiên cứu chế thử, sản xuất và phân phối, lưu thông. Tiến hành đào tạo các kiến thức về thực hành tốt sản xuất, tồn trữ bảo quản thuốc cho 100% công nhân trực tiếp sản xuất, thủ kho, viên chức nghiệp vụ. Vì vậy các sản phẩm của công ty đã thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa bản sắc cổ truyền và công nghệ hiện đại, luôn luôn đạt tiêu chuẩn chất lượng cao, hiệu quả trong điều trị và an toàn cho người sử dụng. 17 5- Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược hiện tại của YPHARCO : 5.1 Mô hình Delta Project hiện tại của YPHARCO Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái Chiến lược kinh doanh chưa rõ ràng Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Là một doanh nghiệp sản xuất và lưu thông phân phối thuốc, tập trung phát triển dòng sản phẩm có nguồn gốc thảo dược . Chất lượng sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường. Thực hiện mục tiêu đến 2015là " Đảm bảo đủ năng suất, chất lượng, hiệu quả, bảo toàn vốn, trả được nợ, làm tròn nghĩa vu đối với cổ đông, nhà nước". Giá trị cốt lõi: Con người là nhân tố quyết định mọi thành công của YPHARCO. Các công việc kinh doanh Sản xuất và lưu thông, phân phối chuyên về thuốc chữa bệnh và thực phẩm chức năng. Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng công nghệ mới vào sản xuất đạt tiêu chuẩn GMP. - Khoa học về quản trị trong sản suất kinh doanh còn yếu. Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần còn nhỏ - Mạng lưới cạnh tranh còn thấp - Sản phẩm còn chưa đa dạng. Nguồn lực tài chính còn yếu. 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Xác định khách hàng mục tiêu - Chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng chưa rõ nét, nên chưa mạnh dạn phát triển sản phẩm mới. Ma trậ Thử n n kết h ghi ợp ệ và ma tr m và Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết liên doanh với các công ty trong nước để tăng cường sức cạnh tranh. - Bước đầu tạo được giá trị gia tăng song còn thấp. p Cơ cấu ngành - Ngành có nhiều tiềm năng phát triển - Nhiều đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Đã hình thành hệ thống lưu thông, phân phối rộng khắp. hản hổi ận hình cột 18 5.2 Bản đồ chiến lược hiện tại của YPH ARCO : 4.2 Bản đồ chiến lược Khách hàng đa dạng, nhiều độ tuổi, giới tính Đáp ứng nhu cầu của thực tế Chưa lựa chọn, xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Bộ máy tinh gọn - Thiếu một số phòng chức năng Quy trình quản lý khách hàng - Xác định khách hàng đại chúng nên chưa có phân đoạn khách hàng mục tiêu rõ nét. Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Công tác quản lý chưa khoa học Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động song chưa có tầm nhìn chiến lược. Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chi phí còn cao 100% doanh thu từ hoạt động sản xuất và lưu thông phân phối thuốc Vốn ít, nên mới tập trung đầu tư cho sản xuất thuốc, các sản phẩm khác còn ít Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chú trọng xây dựng thương hiệu 19 CHƯƠNG V: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA YPHARCO VÀ ĐỀ XUẤT ĐIỀU CHỈNH. 1. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của YPHARCO: 1. 1- Xác định vị trí cạnh tranh 1.1.1- Phân tích môi trường vĩ mô Về môi trường chính trị, luật pháp (P): Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước. Về môi trường pháp luật: Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp Về môi trường kinh tế (E): Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -:- 8%/năm. Tuy nhiên do tình hình kinh tế diễn biến phức tạp, lạm phát đang tăng cao có thể lên đến trên 10% năm 2010. Về môi trường xã hội – dân số (S) : Quy mô dân số phát triển ổn định, Việt Nam có nguồn nhân lực trẻ, dồi dào, chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao, bên cạnh đó tình hình dịch bệnh có diễn biến gia tăng do vậy nhu cầu chăm sóc sức khoẻ của người dân ngày càng cao. Về môi trường công nghệ (T): Việc ứng dụng công nghệ mới trong mọi lĩnh vực ngày càng cao, máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng lựcsản xuất, tăng năng suất, giảm giá thành sản phẩm, tạo sức cạnh tranh cao. Về môi trường quốc tế : Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế thế giới làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam như. 1.1.2. Xác định vị trí cạnh tranh của ngành Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành: Với quy mô dân số 100 triệu người của Việt Nam và khoảng 500 – 600 trăm triệu người của ASEAN vào năm 2020 sẽ tạo ra một thị trường đầy tiềm năng để ngành công nghiệp dược nước ta phát triển, hướng tới xuất khẩu. Với tốc độ phát triển như hiện nay, quy mô thị trường dược nước ta sẽ tăng từ 2 tỷ USD như hiện nay lên 8 tỷ USD vào năm 2020. Và nếu chúng ta thực hiện được Bảo hiểm y tế toàn dân vào năm 2015, hàng năm nhà nước sẽ chi 5 tỷ USD tiền thuốc thông qua bảo hiểm xã hội. 20 Ngoài ra, chúng ta còn có lợi thế của người đi sau để phát triển công nghiệp dược, cùng với nguồn nhân lực trẻ đang được đào tạo bài bản và có lợi thế cạnh tranh về giá. Song yếu điểm lớn nhất của các công ty dược trong nước là hầu hết chỉ sản xuất thuốc generic (những loại thuốc thông thường có giá thấp), không sản xuất được những loại thuốc đặc trị. Các loại thuốc mới cũng chưa được đầu tư nghiên cứu sản xuất, nên thuốc chuyên khoa đặc trị, thuốc có dạng bào chế đặc biệt như thuốc phóng thích chậm, thuốc đặt, thuốc cấy dưới da vẫn phải nhập khẩu nhiều. Hầu hết các hóa chất dành cho sản xuất dược đều phải nhập khẩu. Mức đầu tư của các cơ sở vaccine sinh phẩm còn hạn chế, chưa có công nghệ sản xuất hiện đại, công tác kiểm định vaccine còn hạn chế do trang thiết bị lạc hậu. * Các lực lượng cạnh tranh trong ngành: Chúng ta sử dụng 5 thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành, từ đó để nhận diện ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó. Ta vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các lực cạnh tranh mà YPHARCO ( Như hình vẽ 8 trong phần phụ lục) gặp phải trong ngành. Do vậy điều quan trọng khi sử dụng mô hình này phải có những nhận định chính xác về mỗi thành tố của mô hình cụ thể là: Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành : Ngành dược được đánh giá là ngnàh mang lại lợi nhuận cao từ 15 đến 20%, do đó với những đặc điểm nổi trội của ngành trong những năm tới sự phát triển của các công ty dược trong nước, công ty liên doanh với nước ngoài và công ty dược của nước ngoài đều tham gia vào thị trường là điều không thể tránh khỏi. Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng : Khi nhu cầu khám chưa bệnh của người dân gia tăng, một số bệnh viện tư có tiềm lực tài chính mạnh, hoặc những tập đoàn kinh tế lớn cũng có thể sẽ tính đến chuyện thành lập các công ty sản xuất và kinh doanh thuốc do vậy cũng là những rào cản lớn đối với các công ty trong ngành dược. Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Trong thời gian tới, ngành y học cổ truyền cũng sẽ có những bước phát triển vượt bậc, nhiều phương pháp chữa bệnh không dùng thuốc cũng sẽ được phổ biến như: Châm cứu, bấm huyệt, vật lý trị liệu.. để giúp cho việc điều trị một số loại bệnh, cho nên ít nhiều cũng sẽ tác động đến các công ty dược. Sự cạnh tranh của nhà cung ứng : Khi các công ty dược phát triển rầm rộ, sẽ xuất hiện sự cạnh tranh đối với các nhà cung ứng. Những đơn vị cung ứng có tiềm lực: tài chính, quy mô lớn, quảng cáo tiếp thị tốt, khuyến mãi lớn, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, là những đối tượng mà nhiều công ty dược hướng đến, do vậy sẽ dẫn đến sự cạnh tranh của các nhà cung 21 ứng. Ngoài ra các nhà còn liên kết, liên doanh để đấu giá cung ứng nguyên liệu, máy móc, thiết bị cho khách hàng thỏa mãn mọi điều kiện của khách hàng. Sự cạnh tranh của khách hàng: Khách hàng có nhiều lựa chọn do sản phẩm ngày càng phong phú, chất lượng, giá, dịch vụ cũng như các điều kiện khác tốt hơn. * Vị thế cạnh tranh của YPHARCO với các đối thủ: Mặc dù là một công ty mới được cổ phần hoá năm 2003 song YPHARCO có nhiều lợi thế có thể khai thác tạo thành lợi thế cạnh tranh mạnh mà các đối thủ khác không có được là: lợi thế của tỉnh miền núi, đất đai rộng, có điều kiện trồng và khai thác nguồn dược liệu để nghiên cứu, bào chế một số thuốc có nguồn gốc thiên nhiên, trên địa bàn tỉnh nguồn lao động dồi dào, toàn tỉnh chỉ có YPHARCO sản xuất và lưu thông phân phối thuốc, một số tỉnh lân cận như Lào Cai, Sơn la, Hà Giang, Tuyên Quang các công ty dược cũng chưa phát triển, niềm tin của nhà đầu tư vào YPHARCO ngày càng tăng cao, cổ phiếu phát hành đều đạt và vượt mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó Ypharco còn nhiều mặt hạn chế như: Nguồn lực tài chính còn hạn chế, nguồn nhân lực chất lượng chưa cao, cơ cấu tổ chức chưa thực sự hợp lý, chưa xây dựng được thương hiệu mạnh, thị phần còn đạt thấp. 1.2. Cơ cấu ngành : Trong phần này ta dùng SWOT làm một công cụ định tính để nhận diện và phân tích cơ hội, nguy cơ thách thức cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của ngành dược để từ đó dự báo và đưa ra chiến lược kinh doanh trong tương lai cho YPHARCO. Trước hết có thể nói rằng, Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước. Theo cam kết cụ thể khi Việt Nam gia nhập WTO, mức thuế áp dụng chung cho dược phẩm sẽ chỉ còn từ 0% - 5% và mức thuế trung bình sẽ là 2,5% sau 5 năm kể từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức này. Theo đánh giá chủ quan: Ngành Duợc có nhiều tiềm năng phát triển và khả năng mang lại lợi nhuận cao cho nhà đầu tư; đặc biệt là các Doanh nghiệp hàng đầu có hệ thống nhà xưởng đạt tiêu chuẩn GMP,chú trọng phát triển sản xuất các dược phẩm đặc trị, chủ động nguồn nguyên liệu; chiếm thị phần lớn và có uy tín trên thị trường. Nhiều DN có xu hướng tăng vốn điều lệ nhằm đầu tư công nghệ hiện đại, đổi mới trang thiết bị, xây dựng nhà máy sản xuất dược đạt tiêu chuẩn GMP có sản lượng, quy mô, năng xuất cao, sản phẩm uy tín chất lượng. Tuy nhiên hội nhập với thế giới sẽ tạo ra những thách thức lớn cho các doanh nghiệp dược Việt Nam. Song bên cạnh đó cũng có nhiều rủi ro: Rủi ro kinh tế: GDP Việt Nam trong những năm gần đây tăng trưởng ổn định ở mức 7%-8%. Mức tăng thu nhập của hộ gia đình hiên nay là 10%/năm. Sự phát triển của nền kinh tế cùng với nhu cầu chăm sóc sức khoẻ của mọi người ngày càng cao sẽ là tác động tốt đến sự 22 phát triển của ngành công nghiệp Dược. Tuy nhiên, rủi ro kinh tế vẫn có thể tác động vào các Doanh nghiệp trong ngành Dược Rủi ro luật pháp: Hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp được điều chỉnh bởi Luật Dược, Luật DN, Luật Chứng khoán .... cũng như chịu tác động của các chính sách và chiến lược phát triển ngành. Các Doanh nghiệp cũng phải hiểu biết về luật pháp và thông lệ quốc tế khi Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO. Như vậy rủi ro pháp luật là có nếu Doanh nghiệp không trang bị những thông tin về thị trường, đối thủ, nghiên cứu luật pháp để hạn chế ảnh hưởng tiêu cực. Rủi ro biến động giá nguyên liệu vật liệu: ngành Dược Việt Nam chủ yếu là công nghiệp bào chế, sản xuất các thuốc gốc chưa chú trọng phát triển nguồn dược liệu để sản xuất; trong khi đó nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng cao trong giá thành sản phẩm của ngành (40%- 60%) nên biến động giá cả sẽ ảnh hưởng và tác động lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của ngành. Trong những năm gần đây giá xăng đầu liên tục tăng làm tăng chi phí vận tải, gia tăng lạm phát dẫn đến giá của các nguyên liệu đầu vào tăng theo. Tuy nhiên tình trạng tăng giá các yếu tố đầu vào diễn ra trong một thời gian dài thì thị trường sẽ điều chỉnh tăng giá bán các sản phẩm ở tất cả các ngành hàng và nhờ vậy các Doanh nghiệp trong ngành có thể tăng giá bán, doanh thu tăng sẽ có tác động ngược chiều là triệt tiêu ảnh hưởng của việc tăng giá nguyên liệu vật liệu. Rủi ro tỷ giá: Nguồn nguyên liệu của chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài. Do vậy các yếu tố đầu vào cũng bị ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái. Rủi ro lãi suất: Nếu lãi suất cho vay tăng sẽ làm tăng chi phí lãi vay và làm giảm lợi nhuận của các DN.Những DN có tỷ trọng Nợ dài hạn lớn sẽ chịu nhiều tác động của sự thay đổi lãi suất hơn nhưng DN có tỷ trọng Nợ nghiêng về Nợ ngắn hạn. Mặc dù trong ngành Dược, nguồn vốn dài hạn chủ yếu là vốn chủ sở hữu được đầu tư cho tài sản cố định còn nguồn vay nợ chủ yếu là nợ ngắn hạn nhằm bổ sung cho nhu cầu vốn lưu động trong kỳ, tuy nhiên các DN ngành Dược vẫn chịu tác động rất lớn về lãi suất . Rủi ro ngành: Cơ chế thông tháo tạo điều liện cho sự gia nhập ngành của các công ty mới, kể cả DN nước ngoài làm gia tăng sức ép cạnh tranh giữa các DN. Mặt khác, việc gia nhập WTO cùng với việc từng bước tháo dỡ hàng rào thuế quan sẽ tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt đối với các DN sản xuất dược phẩm do có tham gia của các công ty nước ngoài. Rủi ro hàng nhái, hàng giả: Hiện nay trên thị trường tỷ lệ dược phẩm làm giả, làm nhái chiếm tỷ lệ khá cao, theo thống kê thì tỷ lệ thuốc giả phát hiện năm 2005 gấp gần 3 lần tỷ 23 lệ chung trong năm năm gần đây. Điều này nếu không được ngăn chặn và can thiệp sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín và thương hiệu của các DN trên thị trường. 2- Đánh giá chiến lược kinh doanh của YPHARCO: Trước hết phải khẳng định, việc triển khai chiến lược kinh doanh của YPHARCO hiện nay là phù hợp với định vị chiến lược của Công ty. Nhờ đổi mới tư duy, tổ chức sản xuất, kinh doanh phù hợp, YPHARCO đã vươn lên trở thành một trong những doanh nghiệp dược có uy tín ở phía Bắc. Tổng doanh thu hàng năm tăng 26,5%, trong đó doanh thu lưu thông tăng 25%/ năm, doanh thu sản xuất tăng 33%/năm, lợi nhuận sau thuế tăng từ 627 triệu đồng năm 2005 lên 4. 944 triệu đồng năm 2009 và năm 2010 ước đạt 5.250 triệu đồng. Chất lượng sản phẩm đã có uy tín, thương hiệu và chiếm lĩnh được thị trường. Thu nhập bình quân đầu người tăng 26%/năm, cổ tức tăng 6,3%/năm. Tuy nhiên, có một số điểm yếu mà YPHARCO cần phải quan tâm: - Một là: để phát triển năng động và bền vững, đòi hỏi Công ty phải cơ cấu lại sản xuất, kinh doanh, đầu tư đồng bộ về công nghệ thiết bị. Bởi trên thực tế, chiến lược kinh doanh còn chưa rõ ràng, chưa xác định được khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng hợp lý. - Hai là: Khối lượng và giá trị sản xuất chưa tương xứng với lợi thế lớn về nguồn dược liệu địa phương. Ví tổng doanh thu của doanh nghiệp như một đòn gánh hai đầu thì đầu kinh doanh trĩu hơn sản xuất. Năm 2009, tổng doanh thu 95 tỷ đồng thì doanh thu kinh doanh là trên 60 tỷ đồng. Năm 2010, dự tính tổng doanh thu 105 tỷ đồng, 6 tháng đầu năm doanh thu bán hàng hóa vật tư trên 43 tỷ đồng trong khi doanh thu sản xuất công nghiệp chỉ trên 12,450 tỷ đồng. Tổng doanh thu tăng trưởng hàng năm khá nhưng mất cân đối giữa tỷ trọng doanh thu với sản xuất và kinh doanh. Qua khảo sát 98% số người được hỏi đều mong muốn được tăng thêm thu nhập. Ba là: Hạn chế của Công ty hiện nay là chất lượng nguồn nhân lực. Công ty hiện có 183 cán bộ công nhân viên, nhưng chỉ có 8 dược sỹ đại học, trong hơn hai chục năm qua mới chỉ có 1 dược sỹ đại học Hà Nội về công tác tại doanh nghiệp. Qua khảo sát có 90% cán bộ dưới 40 tuổi đều có nguyện vọng được đi học cao hơn. Bốn là : Công tác thông tin, quảng bá sản phẩm vẫn còn hạn chế, công tác nghiên cứu thị trường chưa theo kịp với sự phát triển chung của ngành dược trong nước chứ chưa nói đến các công ty dược ngoài nước, do vậy sản phẩm do công ty sản xuất ra còn đơn điệu, sức cạnh tranh còn yếu. Năm là : Về cơ cấu tổ chức bộ máy còn chưa hợp lý, một số phòng rất quan trọng như phòng thị trường chưa được thành lập để hoạt động độc lập nhằm mở rộng các kênh phân 24 phối nội ngoại tỉnh, hướng tới xuất khẩu. Qua khảo sát có 85 % ý kiến cho rằng phải cần thiết bổ sung thêm phòng thị trường. Những tồn tại, hạn chế nêu trên đang đòi hỏi YPHARCO cần phải rà soát, bổ sung hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình nhằm phát huy những mặt mạnh, khắc phục những hạn chế yếu kém, xây dựng YPHARCO là một công ty phát triển trong nhành sản xuất dược của Việt Nam. 3. Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của YPHARCO đến năm 2015 Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của YPHARCO tôi đề xuất chiến lược kinh doanh của YPHARCO đến năm 2015 như sau: 3.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project 3.1.1 Xác định vị trí cạnh tranh: Mở rộng mạng lưới cạnh tranh, mở rộng thị trường ra các tỉnh thành phố trong cả nước và hướng tới các nước trong khu vực ASEAN. Sự gia nhập của các công ty nước ngoài. Cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài và doanh nghiệp trong nước. 3.1.2 Cơ cấu ngành: Tập trung vào 02 lĩnh vực chính: Sản xuất thuốc chữa bệnh và thực phẩm chức năng. Tập trung nguồn lực cho đổi mới công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực. 3.1.3 Các công việc kinh doanh: Phát triển sản xuất các loại thuốc chữa bệnh có nguồn gố thảo dược, mở rộng nghiên cứu sản xuất các loại thực phẩm chức năng. Thu hẹp các sản phẩm sinh lời thấp, tiêu thụ chậm rủi ro cao. Quan tâm đến việc phát triển vùng nguyên liệu. Quan tâm đến hiệu quả hoạt động, đổi mới cải tiến, xác định khách hàng mục tiêu. 3.1.4- Các vấn đề cần phải được ưu tiên trong chiến lược kinh doanh đến năm 2015 Như đã nhận định ở phần trên, YPHARCO lựa chọn chiến lược hướng tới các giải pháp khách hàng toàn diện, vì vậy các ưu tiên trong quá trình thích ứng sẽ tập trung: Về hiệu quả hoạt động thực hiện quan điểm: Lợi ích tốt nhất cho khách hàng, tăng hiệu quả sử dụng tài sản, cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất, hạn chế rủi ro.Về xác định khách hàng mục tiêu: Tiếp tục xác định đối tượng phục vụ là những khách hàng mắc những loại bệnh thông thường, không nhất thiết phải dùng thuốc đặc hiệu, mà chỉ cần những loại thuốc có nguồn gốc thảo dược. Về đổi mới, cải tiến : Tiếp tục cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành cạnh tranh, nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến dịch vụ khách hàng. 3.1.5 Vẽ mô hình Delta Project : Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lược kinh doanh, vẽ lại sơ đồ mô hình Delta Project của YPHARCO đến năm 2015 như sau: Công ty cổ phần dược phẩm Yên Bái Sản phẩm tốt nhất Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi -- Đến năm 2015 xây dựng YPHARCO trở thành một công ty dẫn đầu trong các tỉnh miền núi phía bắc trong lĩnh vực sản xuất và phân phối thuốc và thực phẩm chức năng. - Khách hàng là trung tâm của mọi công việc, là đối tượng phục vụ quan trọng nhất - Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của YPHARCO - Minh bạch tài chính, nguồn vốn vững mạnh. Quan tâm đến các vấn đề xã hội. Các công việc kinh doanh - Chủ đạo là sản xuất và phân phối thuốc - Đầu tư xây dựng vùng nguyên liệu phục vụ SX Xác định khách hàng mục tiêu - Đối tượng mắc những bệnh thông thường không cần dùng thuốc đặc hiệu. - Đối tượng có nhu cầu bổ trợ sức khoẻ, tăng sức đề khá Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Tăng hiệu quả sử dụng tài sản - Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất Hạn chế rủi ro Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng mạng lưới cạnh tranh mở rộng thị trường ra các tỉnh thành - Thị trường hấp dẫn. Đầu tư nước ngoài tăng, cạnh tranh gay gắt từ các công ty trong nước và Công ty nước ngoài Cơ cấu ngành - Tập trung vào 2 lĩnh vực chính: Sản xuất phân phối thuốc và thực phẩm chức năng. - Thu hẹp các hoạt động sinh lời ít, rủi ro cao - Tập trung nguồn lực 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Đổi mới cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành hạ - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, cải tiến dịch vụ khách hàng Thử nghiệm và phản hổi ( Mô hình Delta Project về chiến lược kinh doanh của YPHARCO đến 2015) 25 26 3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh theo khung Bản đồ chiến lược Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh – điểm yếu của YPHARCO và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn góc độ: 3.2.1 Về khả năng học hỏi và phát triển: Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau: *Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, là sức mạnh của YPHARCO, bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược. * Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên ngành xây dựng như các phần mềm thiết kế, quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan.. * Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu YPHARCO, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban và ban lãnh đạo công ty. Tất cả mọi yếu tố trong vốn con người, thông tin, tổ chức được xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng nhằm hiện thực hóa chiến lược kinh doanh như: Kỹ năng, trình độ của cán bộ, nhân viên; Khả năng làm việc theo nhóm, liên kết và tương tác giữa các Phòng Ban của công ty; Công tác đào tạo; Văn hóa công ty (xây dựng quy chế, phong cách ứng xử, làm việc…); Khả năng lãnh đạo (nâng cao khả năng lãnh đạo của các cán bộ chủ chốt, của Giám đốc các Ban của Tổng công ty); Cơ sở hạ tầng, quản lý thông tin (xây dựng hệ thống mạng Lan, Internet, cơ sở quản lý dữ liệu, các phần mềm công nghệ thông tin phải được chuẩn hóa và cập nhật). Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Quy trình quản lý hoạt động Quy trình quản lý khách hàng Quy trình cải tiến Quy trình điều tiết xã hội Góc độ khách hàng VỀ KHẢ NĂNG HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Về mặt nội bộ Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức - Cán bộ lãnh đạo phòng Ban, chủ chốt có: kiến thức, chuyên môn cao, kỹ năng làm việc tốt và chuyên nghiệp - Cải tiến, đẩy mạnh công tác đào tạo. Có các trường đào tạo nghề và chuyên môn. - Đầu tư hạ tấng thông tin, lưu trữ, quản lý dữ liệu thống nhất, thông suốt (mạng máy tính Lan, Internet….) - Áp dụng tăng cường công nghệ thông tin vào sản xuất kinh doanh. - Giao ban, họp trực tuyến. - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, có quy chế văn hóa. - Nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo - Khả năng liên kết và làm việc theo nhóm Đối tác Thương hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Tăng trưởng sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị người tiêu dùng Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Về mặt tài chính 3.2.2 Về mặt nội bộ: Các quy trình quản lý nội bộ có thể phân thành 4 nhóm như sau: Các quy trình quản lý hoạt động; Các quy trình quản lý khách hàng; Các quy trình đổi mới ; Các quy trình điều chỉnh và xã hội * Các quy trình quản lý hoạt động: Các quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản diễn ra hàng ngày và bằng cách đó công ty sản xuất ra các sản phẩm và dịch vụ hiện có và 27 28 Các quy trình quản lý hoạt động của sản xuất bao gồm các quy trình sau: Yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp. Chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh. Phân phối thành phẩm đến khách hàng. Dự báo và quản lý rủi ro. Quy trình hoạt động càng rõ ràng, khoa học, súc tích thì hoạt động sản xuất của công ty càng diễn ra nhịp nhàng, trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí sản xuất. * Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Có thể xác định được bốn tập hợp các quy trình quản lý khách hàng sau:Lựa chọn khách hàng được hướng tới. Có được khách hàng hướng tới. Giữ chân được khách hàng. Phát triển kinh doanh với khách hàng. Mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai. Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa ra các sản phẩm tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. Phát triển kinh doanh của một khách hàng với công ty bao gồm việc quản lý mối quan hệ một cách có hiệu quả, việc bán chéo vô số hàng hoá và dịch vụ và trở nên được biết đến như là một nhà cung cấp và tư vấn được tin cậy. * Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới, thường giúp công ty có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới. Việc quản lý đổi mới bao gồm bốn tập hợp các quy trình sau: Nhận ra cơ hội cho các sản phẩm và dịch vụ mới. Quản lý danh mục vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển. Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới. Mang các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường. * Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi quốc gia, địa phương thì cần phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường, sức khoẻ và sự an toàn của nhân viên. Quy trình điều chỉnh xã hội theo các nội dung sau: Môi trường; Sự an toàn và sức khoẻ; Các thông lệ về thuê người làm công việc lâu dài; Đầu tư cho cộng đồng. Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho công ty một hình ảnh, danh tiếng đối với xã hội, hỗ trợ công ty trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho người lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động. Giá cả Chất lượng Tính sẵn sàng Chức năng Lựa chọn Dịch vụ Về mặt khách hàng Đối tác Thương hiệu Giá trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Tăng trưởng sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị người tiêu dùng Chiến lược năng suất Chiến lược tăng trưởng Quy trình quản lý hoạt động - Thực hiện quy trình GMP - WHO vào hoạt động sản xuất kinh doanh. - Thiết lập quy trình sản xuất và phân phối cho từng loại sản phẩm . - Thiết lập quy trình dự báo và quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng - Xây dựng quy trình quản lý, phân đoạn khách hàng. - Xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất - Tăng cường khoa học quản lý vào sản xuất kinh doanh. - Tạo ra các sản phẩm mới Quy trình điều tiết xã hội - Quan tâm đến môi trường, áp dụng ISo, Tiêu chuẩn môi trường VN, quy định, tiêu chuẩn quốc tế về môi trường. - Tạo nhiều việc làm cho xã hội. - Chú trọng an toàn an toàn và sức khỏe. - Thực hiện đóng góp các phúc lợi xã hội: Vốn con người Vốn thông tin Vốn tổ chức VỀ MẶT NỘI BỘ Về mặt học hỏi và phát triển 3.2.3 Về mặt khách hàng. Lựa chọn giải pháp khách hàng toàn diện, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao, mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. Xác định rõ các bộ phận khách hàng cụ thể mà công ty đang hướng đến vì sự phát triển và mức độ sinh lợi nhuận. 3.2.4 Về mặt tài chính: 29 30 * Cải thiện năng suất: Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng hai cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới) Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn. * Chiến lược phát triển: Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng tổng thu nhập sinh lợi nhuận, phương diện này cũng có thực hiện bằng cách mở rộng cơ hội thu nhập bằng cách mở rộng thị trường, mở rộng đối tác, phát triển sản phẩm mới nhưng liên quan đến chuyên ngành sâu mà YPHARCO có lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, mục tiêu tài chính bao trùm của YPHARCO là phải duy trì phát triển giá trị cổ đông, vì vậy yếu tố tài chính sẽ đuợc đảm bảo cả về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất). 3.2.5 - Bản đồ chiến lược của YPHARCO đến năm 2015 : Từ những xây dựng về bốn mặt: khả năng học hỏi và phát triển, nội tại, khách hàng, tài chính, bản đồ chiến lược của YPHARCO đến năm 2015 được thể hiện như sau: 31 Bản đồ chiến lược hiện tại của YPH ARCO đến năm 2015: 4.2 Bản đồ chiến lược Khách hàng đa dạng, nhiều độ tuổi, giới tính Đáp ứng nhu cầu của thực tế phát sinh Nghiên cứu nhóm khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Xây dựng bộ máy tinh gọn - Bổ sung, kiện toàn một số phòng chức năng Quy trình quản lý khách hàng - Xác định chiến lược giữ chân, và phát triển khách hàng. Phân đoạn khách hàng mục tiêu rõ nét. Quy trình cải tiến - Ứng dụng khoa học công nghệ vào sản xuất. - Đổi mới công tác quản lý khoa học Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Nâng cao năng lực cho đội ngũ lãnh đạo năng động có tầm nhìn chiến lược. Tăng khả năng làm việc theo nhóm và khả năng tương tác Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm 100% doanh thu từ hoạt động sản xuất và lưu thông phân phối thuốc Tập trung đầu tư cho sản xuất phân phối thuốc, thực phẩm chức năng, xây dựng vùng nguyên liệu Tạo ra những nguồn thu nhập mới Chú trọng xây dựng thương hiệu 32 3.2.6- Bảng tổng hợp chiến lược kinh doanh của YPHARCO đến năm 2015: Sơ đồ chiến lược Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Chiến lược kinh doanh 2011-2015 Mục tiêu chung Hệ thống thẩm định Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả - Doanh thu - Tăng 10-12 % - Tâp trung vào lĩnh vực chính, mỗi năm có ít nhất 3 sản phẩm mới. Doanh thu đạt 175 tỷ đồng - Chi phí - Cải thiện cấu trúc giá. - Sử dụng tài sản hiệu quả hơn - Giảm chi phí từ 10-15% ƒ Về mặt tài chính: + Tăng doanh thu + Giảm chi phí + Tăng vốn, mở rộng quy mô . - Tăng giá trị cổ đông dài hạn - Tăng lợi nhuận - Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng - Lợi nhuận Tăng 20-30% -Mở rộng quy mô, tăng vốn, phát hành trái phiếu. - Xây dựng vùng nguyên liệu tập trung. - Thu nhập bình quân tăng 12-15%. - Cổ tức hàng năm tăng 0,6- 1%, đến 2015 đạt 20%. ƒ Về mặt Khách hàng: - Giải pháp sản phẩm tốt nhất - Phân đoạn và xác định khách hàng mục tiêu - Giữ chân, thõa mãn khách hàng cũ. - Tìm kiếm khách hàng mới. - Mở rộng đối tác, khách hàng tiềm năng - Duy trì khách hàng cũ - Khách hàng mới - Đối tác chiến lược - Duy trì 70% - Tăng 20 % khách hàng mới - Mở rộng và tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước - Phân đoạn khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu. - Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Tìm kiếm và nâng cao chất lượng đối tác - Duy trì và phát triển lượng khách hàng ổn định, đón đầu cả khách hàng tương lai. - Có các đối tác chiến lược lớn trong và ngoài nước . ƒ Về mặt Nội bộ: - Có quy trình quản lý hoạt động, khách hàng, cải tiến kỹ thuật - Tiết kiệm, hợp lý hóa sản xuất. - Chuẩn hóa các quy trình sản xuất, kinh doanh - Sản xuất hiệu quả. - Chất lượng sản phẩm - An toàn lao động, quan tâm môi trường - Nâng cao chất lượng sản phẩm. - Áp dụng ISO vào sản xuất. - Ứng dụng khoa học công nghệ đạt tiêu chuẩn GMP- WHO - Thống nhất, chuẩn hóa quy trình sản xuất, quản lý toàn công ty. - Tạo ra sản phẩm chất lượng đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. - An toàn cho người lao động, quan tâm môi trường và đóng góp phúc lợi xã hội. ƒ Về mặt học hỏi và phát triển: - Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của Ypharco. - Khoa học kỹ thuật tân tiến, trình độ nghiệp vụ chuyên sâu, cập nhật - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, tầm nhìn chiến lược. - Nhân sự Công ty trình độ cao, chuyên nghiệp. - Khả năng tương tác, liên kết lớn - Hạ tầng cơ sở vật chất đáp ứng yêu cầu - Năng lực, tầm nhìn lãnh đạo - Cán bộ chủ chốt, lãnh đạo phòng ban. - Khả năng sẵn sàng của các hệ thống thông tin, quản lý tài chính, quản lý khách hàng… - Văn hóa doanh nghiệp - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao về quản lý 90-95%. - Có trình độ (cao học, chuyên gia 50%. - Sẵn sàng 99% - Văn hóa doanh nghiệp đặc sắc - Đẩy mạnh công tác đào tạo tại các trường đào tạo trong và ngoài nước về quản trị doanh nghiệp để bồi dưỡng nâng cao đội ngũ lãnh đạo. - Tuyển chọn, đào tạo đội ngũ cán bộ chủ chốt. - Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin trong xây dựng, khoa học công nghệ mới.. - Xây dựng quy chế ứng xử, làm việc văn hóa. - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, năng động và tầm nhìn chiến lược. - Thông tin trao đổi thông suốt, thời gian trao đổi, tác nghiệp nhanh chóng, hiệu quả, cơ sở hạ tầng, thiết bị công nghệ cập nhật - Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp đặc sắc.. 33 3.3 Những đề xuất đối với YPHARCO trong thời gian tới : 3.3.1- Đối với lĩnh vực sản xuất: YPHARCO cần khẩn trương lập kế hoạch để đề xuất với lãnh đạo tỉnh Yên Bái để bố trí quỹ đất ổn định khoảng 100 ha để trồng thảo dược tạo dựng vùng nguyên liệu phục vụ sản xuất, giảm tỷ trọng nguyên liệu phải nhập từ bên ngoài, vì hiện nay tỉnh Yên Bái đang có chủ trương khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào lĩnh vực này. Mặt khác ký hợp đồng vung ứng với các hộ gia đình cá nhân trong tỉnh để trồng thảo dược cung cấp cho công ty. Nghiên cứu phát triển loài dược liệu quý hiếm, bào chế một số loại sản phẩm mới có nguồn gốc thảo dược có thể điều trị một số loại bệnh có chiều hướng gia tăng cao như : Sỏi thận, cặn thận, cao huyết áp, mất ngủ, gút, viêm loét dạ dày, máu nhiễm mỡ, gan nhiễm mỡ… vì thực tế tại Yên Bái đã có một số bài thuốc điều trị khỏi các căn bệnh này. 3.3.2- Đối với lĩnh vực lưu thông phân phối: YPHARCO cần quan tâm hơn đến xây dựng nét văn hóa công ty định hướng vào khách hàng. Cần chỉ đạo xuyên suốt việc thực hiện đầy đủ quy chế của Bộ Y tế và các bộ ngành liên quan từ lập dự trù hàng hoá, nguyên vật liệu đến kiểm nhập kho, kiểm tra chất lượng đầu vào, quy trình sản xuất, lưu thông phân phối. Xây dựng quy tắc ứng xử trong quan hệ với khách hàng, lắng nghe ý kiến đóng góp, khiếu nại hoặc tư vấn của họ. Nên bổ sung tờ hướng dẫn sử dụng một số nội dung như: in đầy đủ số điện thoại, số fax, địa chỉ giao dịch để khách hàng liên hệ khi cần giải đáp, thiết lập hộp thư điện tử, mục tư vấn khách hàng trên trang web của Cty để phản hồi ý kiến. Xây dựng quy chế thông tin hai chiều giữa lãnh đạo công ty, nhân viên tiếp thị, các đại lý phân phối và khách hàng. Hàng năm nên tổ chức các hội nghị khách hàng, họp đại lý và các quầy thuốc... để khách hàng có cơ hội được trực tiếp bày tỏ ý kiến của mình với lãnh đạo công ty. 3.3.3- Về tổ chức bộ máy : Nên tách phòng nghiên cứu và phát triển thành hai phòng độc lập là phòng nghiên cứu, thí nghiệm và phòng thị trường. Phải xây dựng phòng thị trường có đội ngũ tinh thông nghiệp vụ kinh doanh, nắm bắt nhu cầu thị trường, maketing, để mở rộng các kênh phân phối nội ngoại tỉnh, hướng tới xuất khẩu. Khẩn trương triển khai áp dụng các nguyên tắc, tiêu chuẩn GPP, GDP, củng cố mnạg lưới, giữ vững và mở rộng thị phần địa phương, nâng cao tỷ trọng bán lẻ trực tiếp cho người tiêu dùng, tiết kiệm chi phí chủ yếu, giảm lao động gián tiếp, tăng doanh số, nâng cao hiệu quả kinh doanh. 34 CHƯƠNG VI: KẾ HOẠCH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỀ XUẤT ĐẾN NĂM 2015 Trên cơ sở phân tích, bình luận chiến lược kinh doanh hiện tại của YPHARCO, từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất chiến lược, cấu trúc doanh nghiệp mới thích hợp hơn. Với những đề xuất như trên, kế hoạch thực hiện sẽ được mô tả như sau: 2011 2012 2013 2014 2015 Mở rộng quy mô ƒ Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước ƒ Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước ƒ Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước và các nước ASEAN ƒ Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước và các nước ASEAN ƒ Là đối tác chiến lược với các đối tác trong nước và các nước ASEAN Mô hình kinh doanh ƒ Tổ chức sắp xếp lại một số phòng ban trong công ty cho phù hợp. Xây dựng vùng nguyên liệu. ƒ Phát triển các sản phẩm hiện có, cho ra đời thêm 3 sản phẩm mới. ƒ Phát triển các sản phẩm hiện có, tiếp tục nghiên cứu và sản xuất sản phẩm mới. ƒ Phát triển các sản phẩm hiện có và nghiên cứu sản xuất thêm 3 sản phẩm mới. ƒ Phát triển các sản phẩm hiện có và nghiên cứu sản xuất thêm 3 sản phẩm mới. Chiến lược tài chính ƒ Các nhà đầu tư chiến lược ƒ Niêm yết trong nước ƒ Mở rộng cơ cấu vốn ƒ Tăng cổ phần ƒ Tăng cổ phần và phát hành trái phiếu ƒ Tăng cổ phần ƒ Tăng cổ phần KẾT LUẬN Qua nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ phần dược phẩm Yên Bái em thấy rằng : Chiến lược của YPHARCO hiện nay chưa rõ ràng về mục tiêu và tiềm ẩn các yếu tố không bền vững. Nó thể hiện ở chỗ năng lực tài chính hiện có của YPHARCO còn hạn chế, cơ cấu tổ chức còn có nhiều mặt bất cập, chưa xác định và phát huy được lợi thế cạnh tranh của công ty. Công tác quản trị doanh nghiệp vần còn nhiều yếu kém, chủ yếu là bằng kinh nghiệm và uy tín cá nhân của lãnh đạo công ty. Sản phẩm của công ty còn đơn điệu chưa xác định rõ khách hàng mục tiêu, hệ thống phân phối chưa phát huy tốt, chưa xây dựng được chiến lược maketing của công ty, đặc biệt là nguồn nhân lực của công ty còn nhiều bất cập. Do vậy YPHARCO cần xây dựng cho mình một chiến lược mà ở đó mọi nguồn lực được phát 35 huy, mọi tiềm năng được khơi dậy. Muốn như vậy YPHARCO cần phải khẩn trương hoàn chỉnh chiến lược kinh doanh của mình trên cơ sở phát huy những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu, tận dụng thời cơ và cơ hội của ngành, của địa phương để vươn lên. Mọi mục tiêu đặt ra đều phải có kế hoạch và lộ trình cụ thể, giải pháp cụ thể thì mới có thể đạt được mục tiêu. Vì thời gian có hạn, nội dung vấn đề nghiên cứu đối với một doanh nghiệp mới được cổ phần hoá, chiến lược kinh doanh còn chưa rõ nét, nên việc tìm kiếm các thông tin rất khó khăn, và do điều kiện công tác tại huyện miền núi, cho nên kết quả thu được trong nội dung đồ án này chưa được như mong muốn. Song tác giả vẫn tin tưởng rằng là thông qua việc sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác để phân tích chiến lược kinh doanh của YPHARCO đã giúp cho việc phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược của YPHARCO nhanh hơn, khách quan hơn và qua đó giúp cho các nhà lãnh đạo của YPHARCO có những định hướng mới trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của mình, từ đó đưa công ty tiếp tục phát triển đi lên./. HÌNH 1 NĂM NHIỆM VỤ PHẢI THỰC HIỆN TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) Thảo Chiến lược để đạt được Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược của công ty Ứng dụng Thi hành Chiến lược Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót 36 HÌNH 2 MÔ HÌNH CĂN BẢN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 2 Nghiên cứu toàn diện môi trường Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách Chương trình, Ngân sách, Quy trình Đánh giá và kiểm soát Hiệu quả Mô hình căn bản của quản trị chiến lược Phản hồi 1 37 3 4 Xem xét tình hình ngoại cảnh và nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược HÌNH 3 MÔ HÌNH DELTA PROJECT (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi 38 HÌNH 4 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) 39 H ÌNH 5 MÔ HÌNH PEST (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng sử dụng Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế 40 41 HÌNH 6 MÔ HÌNH 5 THẾ LỰC CẠNH TRANH CỦA M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng sử dụng Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng HÌNH 7 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA YPHARCO ( Nguồn: Công ty cổ phần Dược phẩm Yên Bái) ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁTHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC CÁC BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN CÁC PHÒNG BAN CHỨC NĂNG CÁC VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN CÁC XƯỞNG SẢN XUẤT CÁC ĐƠN VỊ PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÁC ĐƠN VỊ CÓ VỐN CÔNG TY CÁC ĐƠN VỊ CÓ VỐN GÓP KHÔNG CHI PHỐI CỦA CÔNG TY 42 HÌNH 8 MÔ HÌNH 5 THẾ LỰC CẠNH TRANH TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC TẾ CỦA YPHARCO . CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH • Năng lực ngày càng mạnh • Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm • Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP • Số nhà cung cấp lớn • Cạnh tranh giá tiến độ, chất lượng giao hàng, điều kiện thanh toán • Liên doanh – Liên kết đấu giá cung ứng CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG • Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm. • Sản phẩm thị trường phong phú CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG • Các doanh nghiệp mới ra đời • Các doanh nghiệp ngoài ngành dược • Các doanh nghiệp đã có mở rộng quy mô CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ • Sự pháp triển của y học cổ truyền ,một số phương pháp mới, chữa bệnh không dùng thuốc. 43 44 PHIẾU KHẢO SÁT TÌM HIỂU VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM YÊN BÁI Kính thưa ông, bà ! Chúng tôi được biết Công ty cổ phần Dược phẩm Yên Bái là một trong những đơn vị có những bước phát triển rất tốt đẹp sau khi tiến hành cổ phần hoá. Những thành công đó chính là tiền đề rất quan trọng để công ty tiếp tục có những bước đi vững chắc hơn trong thời gian tới. Tôi, với tư cách là khách hàng thường xuyên cuả công ty, hiện nay đang theo học lớp Thạc sĩ quản trị kinh doanh do Khoa quốc tế Đại học Quốc gia Hà Nội liên kết với Đại học HELP( Malaixia) tổ chức. Tôi muốn được ông (bà) quan tâm, chia sẻ, giúp tôi tìm hiểu một số thông tin về chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty. Tôi xin cam kết những thông tin mà tôi có được sẽ được bảo mật, chỉ phục vụ cho việc nghiên cứu của mình. Xin cảm ơn ông, bà. ( Xin ông, bà đánh dấu x vào ô vuông thích hợp mình lựa chọn) I. NHỮNG THÔNG TIN CÁ NHÂN 1. Họ và tên (Có thể ghi hoặc không ghi) : 2. Giới tính : Nam  ; Nữ  3. Độ tuổi : Dưới 20  ; Từ 20-30  ; Từ 30 đến 40  ; Trên 40  4. Trình độ học vấn : Tiểu học  ; THCS  ; THPT  5- Trình độ chuyên môn: Trung cấp  ; Cao đẳng  ; Đại học  6- Chuyên ngành đào tạo: Dược  ; Ngoại ngữ  ; Chuyên ngành khác  7- Thời gian công tác tại công ty : Dưới 1 năm  ; Từ 1 - 5 năm  ; Từ 5- 10 năm  ; Từ 10- 20 năm  ; Trên 20 năm  II. SỰ QUAN TÂM CỦA CÁ NHÂN ĐẾN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY : 1. Ông , bà có quan tâm đến chiến lược kinh doanh của công ty : Có quan tâm  ; Không quan tâm  ; Khó trả lời  2- Ông, bà có hiểu thế nào là chiến lược kinh doanh của một công ty: Rất hiểu  ; Không hiểu lắm  ; Không hiểu  3- Theo ông, bà một công ty có cần xây dựng chiến lược kinh doanh hay không: Rất cần  ; Có cũng được, không có cũng được  ;Không cần  4- Ông, bà có quan tâm đến sứ mệnh của công ty mình không: Quan tâm  ; Không quan tâm  5- Theo ông, bà thì công ty của ông, bà đã có chiến lược kinh doanh chưa : Đã có  ; Chưa có  6- Ông, bà đã bao giờ được bàn bạc, thảo luận xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mình chưa : Đã được  ; Chưa được  7- Nếu công ty đã có chiến lược kinh doanh thì theo ông, bà chiến lược đó đã phù hợp chưa: Đã phù hợp  ; Cần phải điều chỉnh  ; Chưa phù hợp  8- Ông, bà có thấy hài lòng với tác phong làm việc của cấp trên ( hay cấp dưới) không: 45 Rất hài lòng  ; Hài lòng  ; Chưa thực sự hài lòng  9- Về môi trường làm việc trong công ty có làm ông, bà hài lòng không : Rất hài lòng  ; Hài lòng  ; Không hài lòng  10- Công việc hàng ngày của ông, bà đã : Phù hợp  ; Chưa phù hợp  11- Về thu nhập của ông, bà đã làm ông, bà hài lòng chưa : Rất hài lòng  ; Hài lòng  ; Chưa hài lòng  12- Theo ông, bà công ty có nên phát triển một số sản phẩm mới không: Nên  ; Nên nhưng chưa phải thời điểm này  ; Không nên  13- Sản phẩm mới theo ông, bà là gì: Thuốc chữa bệnh  ; Thực phẩm chức năng  ; Nước tinh khiết  ; Khác  14- Theo ông, bà công ty có nên phát triển vùng nguyên liệu phục vụ sản xuất của công ty hay không: Nên phát triển  ; Không nên  15- Theo ông, bà thì ngành Dược có tiềm năng phát triển không : Rất có tiềm năng  ; Có nhưng ít  ; Không có  16- Theo ông, bà thì công ty hiện nay có đối thủ cạnh tranh không: Rất nhiều  ; Có nhưng ít  ; Không có  17- Nguyện vọng của ông bà hiện nay đối với ông, bà là gì : Được tăng lương  ; Được đi học  ; Giữ nguyên vị trí công tác  Được bổ nhiệm  ; Chuyển sang cơ quan khác  ( Xin trân trọng cảm ơn ông, bà) 46 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO - Tài liệu học tập môn Lý thuyết và thực hành quản trị (MGT 510) - Tài liệu học tập môn Kinh tế học kinh doanh ( ECO 501) - Tài liệu học tập môn đạo đức kinh doanh ( MGT 503) - Tài liệu học tập môn quản trị Marketing(MKT 501) - Tài liệu học tập môn Quản trị nguồn nhân lực ( HRM 501) - Tài liệu học tập môn Kế toán tài chính và doanh nghiệp ( ACC 501) - Tài liệu học tập môn Tài chính doanh nghiệp (FIN 501) - Tài liệu học tập môn Thị trường vốn và tiền tệ ( FIN 505) - Tài liệu học tập môn Quản lý các tổ chức trung gian tài chính ( BAN 502) - Tài liệu học tập môn Hoạt động cho vay của các tổ chức trung gian tài chính ( BAN 501) - Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược ( MGT 510) - Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái năm 2006. - Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái năm 2007. - Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái năm 2008. - Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái năm 2009. - Báo cáo của Hội đồng quản trị Công ty dược phẩm Yên Bái 10 tháng năm 2010. - Báo cáo chính trị của Ban chi uỷ Chi bộ Công ty cổ phần Dược phẩm Yên Bái khoá IV nhiệm kỳ 2005-2010, trình Đại hội Chi bộ lần thứ V, nhiệm kỳ 2011-2015. - Báo cáo chính trị trình Đại hội Đảng bộ tỉnh Yên Bái khoá XVII, nhiệm kỳ 2011-2015. kinh_doanh_theo_huong_ben_vung.htm _dat_tren_40_ty_dong.htm 2008/127/2603900.epi