Đồ án Phân tích tình hình tiêu thụ và một số giải pháp marketing nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty may xuất khẩu

p 43.345 2.514 41.897 2.429 101.672 5.897 2. áo sơ mi cộc tay 56.900 1.118 55.300 1.106 61.250 1.225 3.Quần âu nam 56.470 1.427 64.463 1.629 102.651 2.594 4. Quần thể thao 61.912 2.226 63.219 2.273 108.833 3.913 5. Váy ngắn nữ 38.610 1.137 49.782 1.466 66.422 1.956 6. Quần soóc 95.451 1.909 11.900 2.218 157.000 3.141 Tổng 352.687 10.331 385.543 11.121 597.828 18.726 ( Nguồn: Phòng kế hoạch) Qua bảng số liệu trên ta thấy mặt hàng chủ yếu của công ty là những mặt hàng thông thường như: áo Jacket, áo sơ mi, quần âu...Đây là những mặt hàng đáp ứng nhu cầu của đại đa số nhân dân, và là những mặt hàng rẻ bền. Còn các hàng cao cấp và đắt tiền đòi hỏi kỹ thuật cao như: Veston, quần áo dạ hội, áo lông thì công ty chưa sản xuất và tiêu thụ được. Nếu thiết kế thì cũng không đáng kể bởi vì muốn đưa loại hàng cao cấp ra thị trường đòi hỏi phải có mẫu mốt riêng được người tiêu dùng chấp nhận. Điều đó đòi hỏi trình độ tay nghề cao nguyên vật liệu cao cấp việc này đối với công ty là rất khó khăn, song về lâu dài công ty phải có sự đầu tư theo chiều sâu để có được chỗ đứng trên thị trường. Hai mặt hàng luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng doanh thu của công ty là áo Jacket và quần thể thao. Năm 2001 áo Jacket chếm 22,4% trong tổng doanh thu. Nhưng đến năm 2003 nó đã chiếm 27% trong tổng doanh thu. Quần thể thao cũng chiếm 18% tổng doanh thu năm 2003. Bên cạnh đó mặt hàng quần sooc có tỷ trọng cũng tăng dần qua các năm.Năm 2003 quần sooc chiếm 14% trong tổng doanh thu. Còn các mặt hàng như áo sơ mi cộc tay, quần âu nam, váy ngắn nữ thì chiếm tỷ trọng thấp hơn so với các mặt hàng trên. Tuy nhiên những mặt hàng này lại tương đối ổn định về số lượng. Như vậy trong cơ cấu mặt hàng chính của công ty, thì công ty cũng đã hình thành cho mình một số mặt hàng chủ lực như áo Jăcket, quần thể thao, quần sooc. Đa số các mặt hàng may mặc của công ty là những mặt hàng mà khách hàng thiết kế chứ chưa phải là mặt hàng truyền thống của công ty. 2.4.2 Phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm theo khu vực Bảng 4: Tình hình tiêu thụ tính theo doanh thu của cùng khu vực Thị trường khu vực Năm 2001 2002 2003 Doanh thu Tỷ trọng Doanh thu Tỷ trọng Doanh thu Tỷ trọng EU 5.298 47,2 5641 47,3 9.973 45,7 Đông Âu 2.547 22,69 2732 22,9 4.235 19,4 Châu á 1.218 10,85 0 0 1.529 7 Trong nước 2.161 19,26 3.552 29,98 6.087 27,9 Tổng 11.224 100 11.925 100 21.824 100 ( Nguồn: Phòng kế hoạch ) Biểu đồ 2: Biểu diễn tỷ trọng doanh thu theo khu vực Thị trường EU: Đây là thị trường lớn của Việt Nam, hàng năm EU nhập một khối lượng sản phẩm lớn trị giá hàng chục tỷ USD từ Việt Nam. Công ty may Xuất Khẩu cũng góp một phần nhỏ vào thị trường này. Qua bảng số liệu cho thấy đây là một trong những thị trường lớn của công ty. Doanh thu từ thị trường này năm 2001 chiếm 47,2% trong tổng doanh thu của công ty ( tức 5.298 triệu đổng ), và năm 2002 và 2003 tỷ trọng vẫn tương đối ổn định. Năm 2003 tỷ trọng có giảm đi một ít nhưng không đáng kể. Tuy nhiên năm 2003 doanh thu từ thị trường này vẫn lớn hơn gấp 2 lần doanh thu của năm 2001 và 2002. Mặt hàng chủ yếu xuất khẩu sản thị trường này là áo Jăcket, quần âu. Thị trường Đông Âu: Đây là thị trường truyền thống, mà khách hàng đã từng biết đến sản phẩm may mặc của Việt Nam. Tỷ trọng doanh thu của thị trường này năm 2001 là đứng thứ 2 trong tổng doanh thu của công ty là 22,69%.Nhưng đến năm 2002 và năm 2003 tỷ trọng của nó chỉ đứng thứ 3 trong tổng doanh thu. Có điều này là do thị trường Đông Âu chưa được ổn định lắm vẫn còn gặp nhiều khó khăn trong thanh toán, thuế, và các tiêu chuẩn đánh giá kĩ thuật hàng hoá...Do vậy công ty đã chuyển hướng đầu tư sang thị trường trong nước. Vì thị trường trong nước có tính ổn định cao. Thị trường Châu á: Tỷ trọng doanh thu vào thị trường này còn rất bấp bênh. Chưa ổn định. Năm 2001 tỷ trọng là 10,8%, năm 2002 là 0%, năm 2003 là 7%. Và tỷ trọng cũng chiếm rất nhỏ trong tổng doanh thu của công ty. Có điều này là do mặt hàng may mặc các nước này có thể sản xuất được và đang là sản phẩm cạnh tranh với công ty. Đặc biệt là Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc... Thị trường trong nước: Từ khi thành lập cho đến những năm gần đây, do đặc tính của công ty là xuất khẩu nên thị trường trong nước không được chú trọng mấy. Tuy nhiên đây lại là thị trường có tính ổn định cao nhất, và cũng là một thị trường tương đối lớn đối với công ty. Chính vì vậy hiện tại công ty đang rất quan tâm đến thị trường trong nước. Qua bảng số liệu trên ta thấy năm 2001 thị trường trong nước có tỷ trọng chiếm 19,26% trong tổng doanh thu. Và tăng dần qua các năm với tốc độ tương đối nhanh, đến năm 2003 đã là 27,9% ( Tức tăng 8,64% ). Tuy nhiên để tăng khả năng tiêu thụ hơn nữa đối với thị trường này thì công ty cũng phải có những giải pháp tốt thì mới có thể thành công. Vì hiện tại thị trường trong nước cũng có rất nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh hơn so với công ty. Bảng 5: tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2001 2002 2003 KH TH TH/KH KH TH TH/KH KH TH TH/KH 1.áo Jacket 3 lớp 2.650 2.514 94,8% 2.429 2.429 99% 3.237 5.897 182% 2. áo sơ mi cộc tay 1.276 1.118 87,6% 1.106 1.106 105% 1.214 1.225 101% 3.Quần âu nam 1.523 1.427 93,7% 1.629 1.629 113,3% 2.376 2.594 109% 4. Quần thể thao 2.113 2.226 105% 2.273 2.273 100,5% 2.928 3.913 133,6% 5. Váy ngắn nữ 1.342 1.137 84,7% 1.466 1.466 119,5% 1.564 1.956 125% 6.Quần soóc 2.225 1.909 85,7% 2.218 2.218 101,3% 2.739 3.141 114,6% ( Nguồn: Phòng kế hoạch ) 2.4.3.Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty Qua bảng 6 ta thấy được tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của công ty. Năm 2001 hầu hết sản phẩm của công ty đều không hoàn thành kế hoạch đề ra nhưng tỷ lệ khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế trên kế hoạch cũng tương đối cao. Như áo Jacket là 94,8%, áo sơ mi cộc tay 87,6%, quần âu nam 93,7%, quần thể thao 105%...Nguyên nhân của việc các kế hoạch không được hoàn thành là do sự biến động của một số yếu tố như: Giá nguyên vật liệu tăng lên, giá bán sản phẩm tăng lên... Năm 2002 công ty đã rút được kinh nghiệm thực tế của năm 2001 nên các sản phẩm của công ty không những hoàn thành kế hoạch mà hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra. Như các sản phẩm áo sơ mi cộc tay có tỷ lệ thực hiện trên kế hoạch là 103%, quần âu nam 113,3%, váy ngăn nữ 119,5%. Đến năm 2003 tất cả các sản phẩm đều hoàn thành kế hoạch. Không nhưng vậy còn rất cao như áo Jacket là 182%, quần thể thao là 133,6%... đây là tín hiệu tốt cho công ty. Tuy nhiên điều này chứng tỏ công tác dự báo thị trường của công ty không được tốt lắm. Vì giữa thực tế và kế hoạch năm 2003 chênh lệch nhau tương đối nhiều. Công tác dự báo thị trường của công ty chưa đưa ra được khuynh hướng phát triển một số mặt hàng mũi nhọn 2.5. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm may mặc của công ty Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của công ty. Đó có thể là yếu tố do công ty tạo ra, cũng có thể là nguyên nhân do nhu cầu của khách hàng, nguyên nhân về chính sách tiêu thụ, thuế... Dưới đây là một số nguyên nhân do chính công ty tạo ra. Như chính sách về giá, chính sách sản phẩm, chính sách phân phối, chính sách hàng hoá. 2.5.1. Chính sách sản phẩm Công ty may xuất khẩu Phương Mai là công ty sản xuất theo đơn đặt hàng là chính. Vì vậy sản phẩm của công ty là rất đa dạng ty thuộc vào hợp đồng mà công ty nhận được. Nhưng mặt hàng chủ yếu vẫn là quần áo bảo hộ lao động, găng tay khẩu trang, áo sơ mi, quần sooc, váy... - Đối với quần áo bảo hộ lao động: Tuy theo đơn đặt hàng là áo bảo hộ lao động cho ngành nghề nào mà doanh nghiệp sản xuất để phù hợp với tính năng của công việc đó .Bên cạnh đó công ty thường xuyên cải tiến mẫu mã, chất lượng để sản phẩm không những đảm bảo an toàn cho người lao động mà còn mang tính thẩm mỹ cao. Sản phẩm rất đa dạng có nhiều loại, loại 1 lớp , 2 lớp và 3 lớp.Thường được làm bằng chất liệu vải tốt. Đối với áo 3 lớp thì còn có thêm một lớp bông. - áo sơ mi nam: Được may với chất liệu thoáng mát, kiểu dáng đứng đắn sang trọng và có nhiều kích cỡ. - Quần thể thao: Thường được làm bằng vải gió, vải nỉ. Với kiểu dáng khoẻ mạnh hợp thời trang. - Váy: Có nhiều mẫu thiết kế phong phú đa đạng về chủng loại và chất lượng cao. Được may với chất liệu mềm mại hoa văn đẹp mắt. Phù hợp với nhiều lứa tuổi. Ngoài những sản phẩm nêu trên mặt hàng của công ty còn rất nhiều chủng loại tuỳ thuộc vào hợp đồng mà công ty nhận được là sản phẩm nào chất liệu gì, mẫu mã ra sao.Ví dụ như găng tay, khẩu trang, mũ, giầy , vỏ chăn, ga gối , comlê, quần âu ... Do đặc tính của công ty như vậy nên công ty cũng không có nhãn hiệu riêng cho mình. Mà nhãn hiệu hàng hoá là để phản ánh sự hiện diện của sản phẩm trên thị trường. Tuy nhiên vị trí và sự bền vững của nhãn hiệu lại do mức độ chất lượng đi liền với nó quyết định. mà điều này thì công ty hoàn toàn có thể đảm bảo được 2.5.2. Chính sách về giá Do mỗi sản phẩm được mua ban dưới nhiều hình thức khác nhau, và chủng loại cũng khác nhau nên công ty đã xác định cho mình những phương pháp định giá sau: 2.5.2.1. Định giá theo phương pháp cộng lãi vào chi phí Đối với một số mặt hàng sản xuất chiếm ưu thế, độc quyền xuất khẩu sang một số nước thì được định giá theo công thức sau: Giá dự kiến = Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm + Lãi dự kiến Mức lãi dự kiến tính theo giá thành đơn vị sản phẩm Chi phí SX đơn vị SP = Chi phí NVL trực tiếp + Chi phí nhân công trực tiếp + Chi phí sản xuất chung Dùng phương pháp này đơn giản, dễ tính vì chi phí sản xuất là đại lượng mà người bán hoàn toàn kiểm soát được. Và với phương pháp này khi tất cả các công ty trong ngành đều áp dụng thì giá cả của nó sẽ có xu hướng tương tự nhau. Vì thế có khả năng giảm thiểu sự cạnh tranh về giá. Ví dụ: Trong tháng 8/2004 vừa qua công ty có nhận được một đơn đặt hàng của công ty MocEb của Nga sản xuất mặt hàng là áo Pilót xuất khẩu đi Nga với giá đặt hàng là 7,5 USD cho một sản phẩm với số lượng là 11.000 chiếc. Thì kế toán lập phương án giá cho đơn đặt hàng như sau: - Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: 5,31USD Bảng 6: chi phí nguyên vật liệu cho một đơn vị sản phẩm áo Pilót Tên nguyên liệu Số lượng Đơngiá Thành tiền ( USD ) 1.Vải ngoài 1,45 m 1,2 USD/1m 1,74 2. Vải lót 1,47 m 0,36 USD/1m 0,53 3.Bo ACYLIC 0,37 m 2,8 USD / 1m 1,04 4.bông 240 g 1,67 USD / 1kg 0,4 5. Khoá 1 bộ 1,25 USD / 1bộ 1,25 6. Cúc 3 bộ 0,03 USD/ 1 bộ 0,09 7. Mác tay 1 chiếc 0,06 USD/ 1 chiếc 0,06 8. Mác trong túi 1 chiếc 0,04 USD / 1 chiếc 0,04 9. Mác cỡ 1 chiếc 0,02 USD / 1 chiếc 0,02 10. Chỉ may 340 m 0,0004 USD/ 1 m 0,13 11. Mex 0,01 Tổng 5,31 - Chi phí nhân công trực tiếp: 1,1 USD/ chiếc Chi phí sản xuất chung: 0, 525 USD Vậy tổng chi phí cho một chiếc áo Pi lót là: 5,31 + 1,1 + 0,525 = 6,935 USD Tuỳ theo chu kỳ sống của sản phẩm, giá của đối thủ cạnh tranh... mà công ty sẽ quyết định lợi nhuận là bao nhiêu % tổng chi phí. Trong trường hợp này công ty nhận đặt hàng là 7,5 USD/ chiếc Vậy lãi dự kiến là: 7,5 - 6,935 = 0,565 USD 2.5.2.2. Định giá qua đấu thầu Phương pháp này được áp dụng trong trường hợp công ty đấu thầu một lô hàng. Khi nhận được hồ sơ mời thầu thì công ty xác định chi phí để sản xuất ra một sản phẩm cần đấu thầu rồi từ đó tính ra mức chi phí của lô hàng đấu thầu sau đó công ty thêm phần lợi nhuận rồi đưa giá bỏ thầu. Nếu trúng thầu thì giá bỏ thầu sẽ là giá bán của sản phẩm. 2.5.2.3.Định giá theo mức giá hiện hành Phương pháp này công ty áp dụng với một số sản phẩm mà bị cạnh tranh nhiều. Bằng phương pháp này công ty sẽ lấy giá của đối thủ cạnh tranh làm cơ sở. Giá của công ty thường thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh.Nhưng không thấp quá. Phương pháp này thường được áp dụng với sản phẩm là áo sơ mi. Vì loại mặt hàng này phong phú về chủng loại kiểu dáng nên thi trường cạnh tranh là rất lớn. Nhờ có những phương pháp định giá với từng đối tượng sản phẩm, từng thị trường tiêu thụ mà công ty đã đảm bảo được giá cả của sản phẩm luôn phải chăng phù hợp với từng đối tượng tiệu dùng. Và đảm bảo lợi nhuận cho công ty. Bảng 7: Mức giá hiện tại của một số mặt hàng chủ yếu STT Sản phẩm ĐVT Giá 1 áo Jacket 3 lớp Chiếc 30.000 2 áo Jacket 3 lớp Chiếc 58.000 3 áo Jacket 2 lớp Chiếc 19.144 4 áo Jacket 2 lớp Chiếc 50.000 5 áo sơ mi cộc tay Chiếc 20.000 6 áo Jilê người lớn Chiếc 25.270 7 Quần âu nam Chiếc 25.270 8 Váy ngắn Chiếc 29.448 9 Quần soóc Chiếc 20.000 10 áo gió 2 lớp nữ Chiếc 30.000 ( Nguồn: Phòng kế hoạch ) 2.5.3. Chính sách phân phối Đối với một công ty may thì chính sách phân phối là rất quan trọng. Vì qua đó hàng hoá được lưu thông từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng. Nhờ có mạng lưới phân phối mà khắc phục quyền sở hữu giưa người sản xuất với người tiêu dùng các hàng hoá và dịch vụ. Công ty có 2 kênh phân phối chính : Kênh thứ nhất: Trực tiếp từ nhà sản xuất tới người tiêu dùng Hình thức này được áp dụng do những đối tác hợp đồng đặt hàng trực tiếp cho công nhân cho nhà máy, xưởng sản xuất của họ. Người SX Sơ đồ 04: Người tiêu dùng Kênh thứ 2: Là kênh 3 cấp trở lên Có kênh nay là do đối tác là những công ty khác trong hoặc ngoài nước đặt hàng của công ty, cũng có thể là do công ty trúng thầu. Sau đó các công ty đó lại phân phối cho các cấp khác. Như đại lý , bán buôn,bán lẻ rồi mới tới được người tiêu dùng. Sơ đồ 05: Người b.lẻ Đại lý Người b.buôn Người SX Người TD Bảng 8: Kết quả tiêu thụ của công ty theo các phương thức bán hàng Đơn vị: Triệu đồng Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Số tiền % Số tiền % Số tiền % Bán trực tiếp 5.387 48 5.485 46 5.456 25 Bán gián tiếp 5.837 52 6.440 54 16.368 75 Tổng doanh thu 11.224 100 11.925 100 21.824 100 ( Nguồn: Phòng kế hoạch ) Qua bảng trên ta thấy phương thức tiêu thụ sản phẩm của công ty thông qua việc bán hàng trực tiếp giảm mạnh qua các năm. Cụ thể là năm 2001 là 48% đến năm 2003 còn 25%. Mặc dù năm 2003 doanh thu tăng đáng kể. Có điều này là dó năm 2003 công ty đã nhận được thêm nhiều đơn đặt hàng từ các đại lý trong nước, và các đơn đặt hàng từ nước ngoài. Hơn nữa hệ thống bán hàng trực tiếp của công ty còn đơn giản. Công ty chưa văn phòng đại diện và cũng chưa có đại lý riêng. 2.5.4. Chính sách xúc tiến bán hàng Để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và giữ được những hợp đồng lâu dài đồng thời nhận thêm những hợp đồng mới thì công ty đã có những chính sách bán hàng chủ yếu sau: Vì là công ty may xuất khẩu là chủ yếu mà đã lựa chọn được thị trường mục tiều đúng đắn và có địa vị trên thương trường. Vì vậy chính sách xúc tiến bán hàng của công ty chỉ bằng cách cố gắng tạo ra những sản phẩm đẹp, chất lượng, giá cả phù hợp và thăm dò ý kiến của khách hàng từ đó rút ra nhưng kinh nghiệm để cải tiến sản phẩm làm hài lòng khách hàng. Ngoài ra công ty còn sử dụng hình thức triết khấu giá theo từng đợt cho những khách hàng quen thuộc, mua nhiều và cho những sản phẩm mới. Tuỳ theo khối lượng sản phẩm bán ra mà công ty áp dụng hình thức triết khấu giá và mức triết khấu được công ty áp dụng là từ 0,5% cho đến cao nhất là 0,8%. Công ty sử dụng hình thức này tác động đến khách hàng nhằm tăng số lượng tiêu thụ và doanh số bán ra của các sản phẩm. Ví dụ: Trong đợt khuyến mãi khách hàng đặt 100 áo Jackét loại 58.000 đồng/ 1 chiếc thì sẽ được khuyến mãi 0,5% 1000 áo Jackét giá là: 100 x 58.000 = 5.8.00.000 đồng Như vậy tiền khuyến mãi sẽ là: 5.8.00.000 x 0,5 = 29.000 đồng Trong những năm tới công ty đang có dự định mở rộng thêm quy mô sản xuất, vì vậy công ty đang có dự án sẽ tham gia một số cuộc triển lãm để giới thiệu sản phẩm của mình. Khi đó công ty sẽ có hình thưc giảm giá một số mặt hàng truyền thống nhằm giới thiệu sản phẩm của mình với người tiêu dùng trong nước. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của khách hàng, công ty luôn cố đưa ra các mẫu mã, chủng loại sản phẩm mới nhằm phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng. Công ty liên tục đưa ra các mẫu mã chủng loại sản phẩm nhằm phù hợp hơn với nhu cầu của khách hàng. Công ty thường cử các nhân viên đến những công ty khác hoạt động trong các lĩnh vực để chào hàng. 2.6. Phân tích thị phần, đối thủ cạnh tranh và khả năng đáp ứng 2.6.1.Phân tích thị phần Trong những năm gần đây do cơ chế thị trường có nhiều biến đổi và do chính sách của nhà nước cũng có nhiều ưu đãi đối với ngành may. Nên đã có rất nhiều công ty may được thành lập và đang rất phát triển. Vì vậy để đứng vững trên thị trường thì công ty may xuất khẩu phải gặp rất nhiều sự cạnh tranh. Để giữ vững được thị phần như hiện nay và phát phát triển nhằm tăng thị phần thì công ty phải có những biện pháp cụ thể và thiết thực. Hiện tại công ty chưa xác định được phần trăm thị phần của mình trên thị trường. 2.6.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh Trong quá trình tồn tại, hoạt động và phát triển, từ hoạt động sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, bất kỳ một công ty nào cũng phải chịu tác động tương hỗ của rất nhiều yếu tố. Một trong những tác động lớn đó là đối thủ cạnh tranh vì vậy chúng ta cần phải phân tích nhìn nhận đối thủ cạnh tranh để có nhận thức thấu đáo để có thể quyết định đầu tư thị trường sản phẩm hoặc để có được lợi thế chiến lược lâu dài. Trong một vài năm gần đây công ty phải chịu nhiều sức ép cạnh tranh cả các đối thủ trong nước và đối thủ nước ngoài. Và dưới đây là bảng số liệu thống kê 10 công ty may hàng đầu trong ngành may mặc. Bảng 9:Bảng tổng kết doanh thu 10 công ty hàng đầu Ngành May Stt Các công ty may Tổng doanh thu (Triệu đ) Doanh thu Xuất Khẩu (Triệu đ) 1 Cty may Việt Tiến 1.261.081 558.853 2 Cty may Nhà Bè 650.135 602.217 3 Cty may Đức Giang 357.064 333.334 4 Cty May10 351.593 278.242 5 Cty may Phương Đông 331.099 245.601 6 Cty THALOGA 201.487 177.710 7 Cty may Hưng Yên 170746 166.763 8 Cty may Chiến Thắng 153452 146.959 9 Cty may Đáp Cầu 135.000 128.00 10 Cty may Nam Định 83.175 80.358 11 Cty may Xuất Khẩu 21.824 15.737 (Nguồn Báo cáo kết quả hoạt động SXKD năm 2003 của VINATEX) So sánh với số liệu của bảng trên ta thấy doanh thu của công ty may xuất khẩu còn quá nhỏ so với doanh thu của các công ty trong bảng. Đây là một vấn đề đặt ra cũng hết sức kho khăn đối với công ty. Tuy nhiên các công ty này doanh thu chủ yếu là từ xuất khẩu. Nên đối với thị trường trong nước thì cũng không phải là quá khó để sâm nhập, cũng như đẩy mạnh tiệu thụ trong thị trường này.Tuy nhiên đây mới chỉ là 10 trong số rất nhiều công ty về may mặc ở thị trường trong nước. Ngoài ra còn rất nhiều công ty khác tuy doanh thu không cao nhưng cũng là những đối thủ cạnh tranh không thể không kể đến của công ty may xuất khẩu. Tuy nhiên công ty may Xuất Khẩu lại có lới thế là thuộc tổng công ty Nông Nghiệp và Phát triển Nông thôn. Nên công ty cũng được nhiều ưu đại như có thể vay vốn của ngân hàng dễ dàng hơn các công ty khác. Hơn nữa công ty cũng có uy tín trên thị trường và giá cả của một số sản phẩm rẻ hơn giá của đối thủ cạnh tranh. Ngoài các đối thủ trong nước, công ty phải đương đầu với những sản phẩm may mặc nhập ngoại cả chính thức và không chính thức (hàng lậu) từ các nước như : Trung Quốc, Thái Lan, Đài Loan, chiếm thị phần lớn. Đặc biệt hàng Trung Quốc vào Việt Nam với khối lượng lớn. Những sản phẩm này thường có chất lượng thấp, nhưng bù lại nó có những điểm mạnh là: Mẫu mã phong phú, đa dạng, mầu sắc hài hoà, tiện lợi, nhanh thay đổi mốt, đáp ứng cho mọi lứa tuổi. Giá bán vừa phải hoặc rất rẻ, đây là yếu tố quan trọng để mặt hàng này thâm nhập rộng rãi vào thị thị trường Việt Nam, đặc biệt ở những vùng có thu nhập thấp như nông thôn, vùng sâu vùng xa. 2.6.3. Phân tích khả năng đáp ứng Hiện nay sản phẩm của công ty chưa phong phú, vì vậy chỉ đáp ứng được 1 phần nhỏ nhu cầu của nhân dân đáp. Mà theo xu thế như hiện nay thì đã phần mọi người đều chú trọng đến vấn đề ăn mặc. Vì vậy công ty phải có những hướng đi đúng và thay đổi mẫu mã cho phù hợp với xu thế chung của thị trường. 2.6.3.1. Khả năng thanh toán *Tỷ suất thanh toán hiện hàng ngắn hạn: Tỷ suất ngắn hạn = T.số tài sản LĐ = 1.540.646.325 = 1,53 Tổng nợ ngắn hạn 1.007.889.893 Tỷ suất này cho thấy khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của công ty là rất khả quan. Công ty hoàn toàn có khả năng thanh toán các khoản nợ * Tỷ suất thanh toán của vốn lưu động: Tỷ suất đầu năm = T.số vốn bằng tiền = 66.051.499 = 0,43 T.số TSLĐ 1.540.646.325 Chỉ tiêu này phản ánh khả năng chuyển đổi thành tiền của vốn lưu động của công ty tương đối tốt. Qua chỉ tiêu này ta thây chứng tỏ công ty không bị ứ đọng vốn hoặc thiếu tiền thành toán. 2.6.3.2. Khả năng hoạt động * Hệ số tự tài trợ: Tỷ suất tài trợ = Nguồn vốn CSH ĐN 988.753.232 = 0,49 Tổng nguồn vốn 1.996.643.125 Chỉ tiêu này chứng tỏ khả năng độc lập về tài chính của doanh nghiệp chưa cao, vẫn phải đi vay. 2.7. Đánh giá hoạt động tiêu thụ của công ty may xuất khẩu 2.7.1. Kết quả tiêu thụ sản phẩm Chính nhờ có những chính sách đúng đắn phù hợp với khả năng và quy mô mà những năm gần đây công ty đã thu được những kết quả cụ thể sau: Bảng 10: Số liệu sản lượng tiêu thụ Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2001 2002 2003 1.Tổng sản lượng sản xuất ra 10.265 10.798 21.229 2.Giá trị làm ra tồn kho 33 35 334 3.Tổng SL tiêu thụ được = 1-2 10.232 10.763 20.895 ( Nguồn: Phòng kế hoạch ) Từ bảng 7 ta có tình hình tiêu thụ của công ty như sau: Bảng 11: phân tích kết quả tiêu thụ Năm Sản lượng tiêu thụ được Chênh lệch số % 2002 so với 2001 10.763 - 10.232 =531 (531/10763) x 100 = 4,9 2003 so với 2002 20.895 - 10763 = 10.132 ( 10.132/ 10.763) x 100 = 94 Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng sản lượng tiêu thụ được năm 2002 tăng 4,9% so với tổng sản lượng tiêu thụ được của năm 2001 tức tăng 531 triệu đồng. Nhưng đến năm 2003 đã có sự đột phá tổng sản lượng tăng gần gấp đối so với năm 2002, tăng 94% tức tăng 10.132 triệu đồng. Có được thành tích này là toàn bộ sự nỗ lực của tất cả cán bộ công nhân viên của công ty. Trong năm qua ban lãnh đạo của công ty đã cố găng rất nhiều trong việc tìm kiếm các hợp đồng mới, nhằm cải tạo mức thu nhập, nâng cao chất lượng cuộc sống của các bộ công nhân viên trong công ty. Đây là xuất điểm rất tốt cho sự phát triển của công ty trong những năm tới. So với tổng sản lượng sản xuất ra thì hàng tồn kho của công ty cũng không phải là lớn lắm. Nó luôn ở mức ổn định qua các năm. 2.7.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tiêu thụ của công ty Mức doanh lợi M1: Mức doanh lợi M1 = Tổng lợi nhuận x 100% Tổng doanh thu Năm 2002: Mức doanh lợi M1 = 298 = 2,5% 11.925 Năm 2003 Mức doanh lợi M1 = 371 = 1,2% 21824 Ta thấy năm 2002 cứ 100đ tổng doanh thu tạo ra 2,5 đ đồng lợi nhuận. Nhưng đến năm 2003 thì 100đ tổng doanh thu chỉ tạo ra 1,2 đồng lợi nhuận. Như vậy M1 của năm 2003 đã giảm một nửa so với năm 2002. Có điều này là vì năm 2003 doanh thu tăng lên đột ngột dó có nhiều đơn đặt hàng. Nên công ty chưa chuận bị được cả về nhân công đến nguyên vật liệu. Nên phải chi phí nhiều từ đó lợi nhuận thu về được ít. Mức doanh lời M2: Mức doanh lợi M2 = Tổng lợi nhuận x 100% Tổng vốn kinh doanh Năm 2002: Mức doanh lợi M2 = 298 = 26% 1.146 Năm 2003: Mức doanh lợi M2 = 371 = 18,6% 1.996 Mức doanh lợi M2 của năm 2003 giảm so với năm 2002 Mức doanh lợi M3: Mức doanh lợi M3 = Tổng lợi nhuận x 100% Tổng chi phí Năm 2002: Mức doanh lợi M3 = 298 = 2,56% 11.627 Năm 2003: Mức doanh lợi M3 = 371 = 1,73% 21.453 2.8. Điểm mạnh và điểm yếu 2.8.1. Điểm mạnh Công ty may Xuất Khẩu là một doanh nghiệp vừa và nhỏ, do vậy nó có lợi thế của doanh nghiệp vừa và nhỏ như sau: Trước tiên vì là một công ty mà doanh thu từ xuất khẩu cũng nhiều, mà hiện nay chính phủ cũng đã có rất nhiều ưu đãi đối với ngành may. Theo quyết định mới nhất cuả chính phủ thì bắt đầu từ 1/1/2004 xoá bỏ hạn ngạch đối với hàng dệt may. Từ đó công ty có thể phát huy được hết khả năng của mình và đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Hơn nữa nước ta đang dần có gắng ra nhập WTO thì lúc đó sản phẩm may mặc của ta xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài không còn phải chịu thuế nữa. Từ đó công ty có thể tăng doanh thu và lợi nhuận, thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm trên thị trường trong nước cũng như trên thị trường nước ngoài. Do là công ty vừa và nhỏ nên giám đốc có điều kiện đi sâu, đi sát tình hình sản xuất kinh doanh của công ty cũng như có thể hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của từng lao động. Giữa chủ và người làm công có những tình cảm gắn bó, ít có khoảng cách. Vì vậy người lao động gắn bó với công ty hơn, từ đó họ hăng say làm việc tạo năng suất cao hơn. Công ty có thể phát huy tiềm lực của thị trường trong nước Trong điều kiện thị trường mở cửa việc cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất của công ty có nhiều thuận lợi. Hơn nữa vị trí của công ty năm ngay trên phường Phương Mai nên rất thuận lợi cho việc kinh doanh, chuyên chở nguyên vật liệu và chuyên chở sản phẩm đị tiêu thụ. Giảm được chi phí tiêu thụ như chi phí vận chuyển, bốc xếp, bảo quản... làm tăng lợi nhuận. Quan trọng hơn là công ty có đội ngũ công nhân có tay nghề ổn định, trình độ vững chắc, ý thức trách nhiệm tốt, có thể tiếp thu được sự tiến bộ của kỹ thuật công nghệ mà công ty áp dụng. Với môi trường cạnh tranh có nhiều đối thủ mạnh như vậy, ta không thể không nói tới mặt tích cực của môi trường, đó là công ty có điều kiện học hỏi kinh nghiệm từ các đối thủ cạnh tranh. 2.8.2. Điểm yếu Công ty cũng gặp khó khăn trong việc đầu tư công nghệ mới, đòi hỏi vốn đầu tư lớn, dẫn đến hạn chế sức cạnh tranh trên thi trường. Để đầu tư công nghệ mới đòi hỏi công ty phải có vốn lớn, trong khi đó nguồn vốn của công ty vẫn còn hạn chế. Mà thủ tục vay vốn ngân hàng hiện nay còn rất phức tạp, khó khăn và lãi suất cao. Công ty phải cạnh tranh với rất nhiều các công ty khác có quy mô sản xuất cung như nguồn vốn dồi dào hơn. Đặc biệt đối với thị trường trong nước công ty vẫn chưa có chỗ đứng vững chắc, chưa ổn định. Về chính sách sản phâm công ty vẫn chưa có kế hoạch và chủ động trong từng sản phẩm, vẫn chưa đặt ra những mục tiêu rõ ràng, chưa có nhãn hiệu riêng, các thể mạnh của công ty chưa được khai thác triệt để. Về chính sách phân phối, ngoài những kênh phân phối đã có sẵn, công ty chưa tạo dựng được những kênh phân phối mới. Đặc biệt là công ty chưa có các cửa hàng giới thiệu sản phẩm riêng của mình. Về chính sách xúc tiến, việc thực hiện khuyếch trường còn chưa được chú tâm đến, chưa vận dụng được hiệu quả và thế mạnh của Marketing dó chưa có phòng Marketing trong công ty. Phần 3 Một số biện pháp góp phần thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm tại công ty may Xuất Khẩu Qua phân tích tình hình tiêu thụ của công ty ở Phần II ta thấy công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty vẫn còn những tồn tại hạn chế nhất định. Những tồn tại hạn chế đó gây cản trở nhiều đến công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. Đó cũng là cơ sở để công ty đi tìm kiếm các giả pháp để cải tiến tình hình tiêu thụ hiện nay. Để góp phần giả quyết những vấn đề nổi cộm trên, với cá nhân em sau một thời gian thực tập ở công ty may Xuất Khẩu, mặc dù thời gian có hạn và kiến thức còn hạn chế, em xin mạnh dạn đề xuất một số biện pháp để góp phần đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty. 3.1. Thiết lập bộ phận Marketing Hiện nay ngành may mặc có thể nói là một trong những ngành có sức cạnh tranh lớn nhất. Trong khi đó công tác nghiên cứu và dự báo của công ty may Xuất khẩu chưa được tiến hàng một cách có hệ thống và khoa học dẫn đến tình trạng là sản phẩm sản xuất ra mới chỉ dừng lại ở thị trường truyền thống, chưa có khả năng thâm nhập vào thị trường mới. Mặc dù vậy công ty vẫn chưa có bộ phận Marketing riêng, mọi chiến lược marketing đều được thực hiện xen kẽ với công tác lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ. Do vậy để đánh giá đúng tầm quan trọng của công tác tiêu thụ sản phẩm và để thúc đẩy công tác tiêu thụ sản phẩm hoạt động đạt hiệu quả cao hơn, công ty cần phải xây dựng bộ phận marketing để công ty chủ động trong việc thiết lập sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của mình. *Về nhân sự: Hiện tại với khả năng của công ty và nguồn vốn còn hạn chế thị trước mặt công ty có thể lập một bộ phận marketing gồm 3 người, bộ phận này trước mặt có thể thuộc phòng kế hoạch cai quản để tránh pbải chi phí nhiều. Sau đó khi đã đi vào khuôn khổ thì bộ phận này có thể tách riêng để thành lập một phòng marketing độc lập và sau đó có thể tuyển thêm người. Bộ phận đó được bố trí như sau: Một trưởng nhóm chịu trách nhiệm quản lý chung, dưới sự quản lý của trưởng phòng kinh doanh Hai nhân viên còn lại chuyên nghiên cứu tìm hiểu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng. Sau đó thu thập số liệu rồi kết hợp với 2 nhân viên cũ của phòng kinh doanh xử lý những thông tin thu thập được. *Về trình độ nhân sự: Tại phòng kế hoạch đa phần nhân viên đều tốt nghiệp từ các trường Kinh tế, Tài chính, Thường mại,... nhưng chưa có nhân viên nào học đúng chuyên ngành Marketing. Chính vì vậy khi thành lập bộ phận marketing trong phòng kế hoạch, thì công ty tuyển dụng ưu tiên những nhân viên có chuyên ngành marketing, có trình độ chuyên môn cao và có kinh nghiệm trong lĩnh vực này. * Về nhiệm vụ của bộ phận marketing: - Tổ chức kiểm tra, khảo sát, thu thập các thông tin về nhu cầu thị trường trong và ngoài nước - Tìm hiểu trực tiếp về công tác tiêu thụ thông qua khách hàng, tìm hiểu phân loại khách hàng. - Cùng tham gia vào mạng lưới phân phối, tiêu thị sách của công ty, hỗ trợ các nhân viên phòng kế hoạch và các nhân viên khác về các hoạt động có liên quan đến Marketing. - Đề ra cac biện pháp, các kết quả xử lý lên nhóm trưởng để nhóm trưởng đề xuất với trưởng phòng rồi trình lên giám đốc quyết định. - theo dõi những biến động của thị trường, tìm thị trường tiêu thụ mới, tìm những nguyên nhân bị hạn chế của công tác tiêu thụ của công ty. Mỗi năm bộ phận này phải nghiên cứu toàn bộ thị trường một lần để tìm ra các điểm còn hạn chế các điểm mạnh so với các công ty khác. - Đánh giá tỷ lệ % về mức độ thâm nhập thụ trường của công ty Sơ đồ 06: Chức năng của bộ phận Marketing Bộ phân Marketing Nghiên cứa chung về Marketing Nghiên cứu nhu cầu và dự báo nhu cầu về sản phẩm Nghiên cứu thị trường và hoạch định chiến lược về thị trường Hoạch định chiến lược Marketing -Mĩx ( 4P ) *Mục tiêu của bộ phận Marketing: Tìm kiếm khai thác, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm may mặc trong và ngoài nước, đưa doanh thu hàng năm tăng lên trong tổng doanh thụ của công ty. *Chi phí cụ thể cho việc lập bộ phận Marketing : Địa điểm và diện tích sử dụng: Cạnh phòng kế hoạch, với diện tích 20m2 ( Đây là diện tích có sẵn, hiện tại chưa sử dụng nên không phòng này vào chi phí ) Các thiết bị cho phòng làm việc của bộ phận Marketing: + 2 máy vi tính đặt bàn ( Nhóm trưởng 1 cái, hai nhân viên còn lại dung chung 1 cái để lưu trữ những thông tin cần thiết và phân tích thông tin, tất cả các máy đều nối mạng Internet) : 20.000.000 đồng. + 1 điện thoại bàn: 1.400.000 đồng + 3 điện thoại di động: 1.500.000 x 3 = 4.500.000 đồng + 1 máy Fax: 12.000.000 đồng + 3 bộ bàn ghế làm việc: 3.000.000 đồng + Văn phòng phẩm: 10.000.000 đồng *Chi phí về lương: 2 nhân viên: 1.000.000/1 tháng/ 1 người Tổng chi phí một năm là: 2x 1000.000 x 12 = 24.000.000đồng 1 nhóm trưởng: 1.200.000/ 1 tháng Tổng chi phí 1 năm là: 1.200.000 x 12 = 14.400.000 đồng *Các chi phí khác: Điện thoại di động: 3 chiếc x 200.000/ 1tháng = 600.000đồng / 1 tháng = 600.000 x 12 = 7.200.000 đồng/ 1 năm Điện thoại cố định, Fax, Internet: 1.000.000 đồng/ 1tháng = 12.000.000 đồng/ 1năm Chi phí cho người phục vụ quet dọn: 100.000 đồng/ 1 tháng = 1.200.000 đồng/ 1 năm Chi phí 1 năm của bộ phận Marketing được tính như sau: CF = CFvp + CFlg + CFk Trong đó: CF: Tổng chi phí cho toàn bộ bộ phận Marketing . CFvp: Chi phí cho các thiết bị văn phòng. CFlg : Chi phí tiền lương CFk: : Các chi phí khác. Ta có : CFvp = 50.900.000 đồng CFlg = 38.400.000 đồng CFk = 20.900.00 đồng Vậy: CF = 109.700.000 đồng/ 1năm (Chi phí này chưa bao gồm các chi phí triển khải các chiến dịch Marketing, như quảng cáo, cổ động tuyên truyền...) Trong năm 2005 công ty đề ra đạt doanh thu kế hoạch là: 25 tỷ đồng Nếu trong năm tới công ty làm tốt biện pháp, đưa ra được các chiến lược Marketing phù hợp, dự báo thị trường đúng, lắm vững nhu cầu khách hàng thì công ty có khả năng thu thêm được dự tính 5% tổng doanh thu theo kế hoạch của năm 2005, do tăng được sản lượng tiêu thụ và có các chính sách phù hợp lôi keo khách hàng đến với công ty. Doanh thu tăng lên được sau khi công ty áp dụng biện pháp là 25 tỷ đồng x 5% = 1.250.000.000 đồng Mà chi phí mất: 109.700.000 đồng Như vậy doanh thu sau chi phí là: 1.250.000.000 – 109.700.000= 1.140.300.000đồng So với những năm trước thì lợi nhuận của công ty sau các khoản chi phí nguyên vật liệu, bán hàng, nhân công... chiếm gần 2% doanh thu. Khi đó lợi nhuận tăng thêm khi lập bộ phận Marketing là: LN = 2% x 1.140.300.000 = 22.806.000 đồng Trong những năm đầu khi mới thành lập bộ phận Marketing thì doanh thu và lợi nhuận thông qua các hợp đồng có thể chưa cao, nhưng trong tương lai khi bộ phận này hoạt động ổn định đi vào quỹ đạo thì sẽ đẩy doanh thu tăng lên. Nhờ thông qua các hoạt động mở rộng thị trường, xúc tiến bán hàng, quảng cáo, tham gia các hội chợ triển lãm do phòng Marketing đảm nhiệm, sẽ làm tăng uy tín của công ty trong những năm tới. 3.2. Giải pháp mở rộng kênh phân phối Như đã trình bày ở phần II, đa phần sản phẩm của công ty tiêu thụ được là do công ty nhận các hợp đồng. Với cơ chế thị trường như hiện nay, thì đa số các công ty may đều có các đại lý nhằm để bán và giới thiệu sản phẩm mình. Vì vậy công ty nên mở thêm một số đại lý tiêu thụ sản phẩm trực tiếp cho mình. Nhằm để giới thiệu và quảng bá sản phẩm. Căn cứ vào tình hình ở các thị trường( trong nước ) hiện nay và khả năng của doanh nghiệp cho thấy: Thị trường doanh nghiệp có nhiều ưu thế nhất là Hà Nội vì: Chi phí vận chuyển hàng hoá từ công ty tới đại lý là nhỏ. Dung lượng thì trường ở đây là lớn, có thể tiêu thụ nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau. Nhiều người dân có thói quen mua sắm quần áo may sẵn. Với các lý do trên, công ty nên mở đại lý tại Hà Nội. Một số địa điểm có thể đặt đại lý như: Đường chùa Bộc, đường Ngô Quyền, đường Cầu Giấy, đường Kim Mã. Các tuyến phố trên thu hút một lượng khách hàng lớn tới mua sắm quần áo, vì thế khi mở đại lý tại đó sẽ nhanh chóng ổn định và chi phí quảng cáo giới thiệu cho cửa hàng là thấp. Qua điều tra thực tế cho thấy, nếu mở đại lý trên đường Cầu Giấy sẽ có một số lợi thế sau: Chi phí địa điểm thấp hơn so với các địa điểm nêu trên. Quận Cầu Giấy đang có tốc độ tăng dân số cao, nhiều học sinh sinh viên. Mức độ cạnh trạnh ở đâylà vừa phải. Chính vì vậy công ty nên mở đại lý ở đường Cầu Giấy là hợp lý nhất. Chi phí để mở một đại lý ở đường Cầu Giấy: Chi phí thuê cửa hàng với diện tích khoảng 40m2: 4 triệu đồng/ 1 tháng Chi phí nhân viên bán hàng: 4.700.000 đồng/ 1 tháng trong đó: + Dự kiến 3 nhân viên ( trong đó 2 nhân viên chuyên bán hàng, 1 nhân viên thu ngân): 3 x 1.100.000 = 3.300.000 đồng/ 1 tháng + 1 cửa hàng trưởng: 1 x 1.400.000 = 1.400.000 đồng/ 1 tháng Chi phí sửa chữa ban đầu của hàng, mua sắm tủ giá, biển hiệu...: 36.000.000 đồng. Chi phí này phân bổ cho 2 năm, vậy chi phí 1 tháng là 36.000.000 / 24 = 1.500.000 đồng/ 1 tháng. Chi phí điện nước điện thoại, văn phòng phẩm: 2.500.000 đồng/ 1tháng Các chi phí khác: như bảo vệ, vận chuyển hàng hoá... dự kiến là: 2.000.000 đồng/ 1 tháng. Vậy tổng chi phí 1 tháng là: 4 + 4,7 + 1,5 + 2,5 +2 = 14,7 triệu đồng Dự kiến giá bán sản phẩm so với các các đại lý trung gian khác tăng khoảng 10%. Theo điều tra một số của hàng đại lý hiện nay trên đường Cầu Giấy. Doanh thu hàng tháng của các đại lý này trong 2 tháng đầu khoảng 150 triệu đồng/1 tháng. Các tháng tiếp theo khoảng 220 đến 250 triệu đồng/ 1 tháng. Theo số liệu trên thì doanh thu của cộng ty trong tháng đầu dự kiến khoảng 120 triệu đồng. Và từ tháng thứ 3 khoảng 200 triệu đồng/ 1 tháng. Mức lợi nhận dự kiến sẽ là: 10% + 2%( Mức lợi nhuận trung bình bán cho các trung gian ) = 12% Lợi nhuận tháng đầu và tháng thứ 2 là: 12% x 120 - 14,7 = - 0,3 triệu/ 1 tháng Lợi nhuận từ tháng thứ 3 trở đi: 12% x 200 - 14,7 = 9,3 triệu / 1 tháng Với số liệu tính toán như triên rõ ràng việc mở đại lý là hoàn toàn có lợi. Không những mang lại lợi nhuận mà còn làm tăng thị phần, uy tín của công ty.Và đưa sản phẩm tới người tiêu dùng nhanh nhất. Góp phần vào quá trình phát triển và thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Từ những bước ban đầu như vậy, những năm sau khi tiềm lực của công ty đã lớn mạnh, thì công ty có thể xem xét việc mở thêm các đại lý ở các tỉnh khác. 3.3. Nâng cao chất lượng đa dạng hoá mẫu mã trong cải tiến mẫu mã sản phẩm: Để tăng thêm sức cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường, thì việc nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã là điều có tính chất chiến lược. Sản phẩm của công ty hiện nay về chất lượng, hình dáng, mẫu mã không thua các san phẩm của các công ty khác. Nhưng về lâu dài để tồn tại và phát triển được thì chất lượng và mẫu mã của sản phẩm phải không ngừng được nâng cao. Nhất là đối với sản phẩm may mặc thì mẫu mã phải thường xuyên được cải tiến nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của xã hội. Trong điều kiện hiện nay để nâng cao chất lượng sản phẩm và cải tiến mẫu mã thì công ty có thể áp dụng một số biện pháp sau: Đầu tư mua sắm, sửa chữa bảo dưỡng máy móc thiết bị Đầu tư đổi mới trang thiết bị đó là đầu tư theo chiều sâu nhằm: Tăng năng lực sản xuất Nâng cao trình độ kỹ thuật máy móc thiết bị. Hiên đại dây chuyền công nghệ tiên tiến liên quan trực tiếp đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm sản xuất ra. Trong điều kiện hiện nay của công ty thì vốn có hạn, lợi nhuận thu được từ hoạt động sản xuất kinh doanh chưa nhiều, thì việc đầu tư đổi mới trang thiết bị còn gặp nhiều khó khăn, công ty có thể đầu tư từng bước, từng dây truyền tiến tới hoàn thiện đồng bộ dây truyền sản xuất là điều kiện rất cần thiết. Bên cạnh đó công ty cần duy trì và nâng cao năng lực sản xuất của máy móc thiết bị cũ, đảm bảo cho sản xuất được liên tục, đáp ứng đủ sản phẩm cả về số lượng và chất lượng. Đối với những máy móc thiết bị mới hiện đại, thời gian sử dụng chưa lâu thì việc duy trì, bảo dưỡng là rất thuận lợi, tuy nhiên vẫn phải có một đội ngũ công nhân sửa chữa tay nghề cao, làm việc nhiệt tình, tích cực sáng tạo để khắc phục khó khăn. Để đảm bảo cho công tác sửa chữa được tiến hành tốt, công ty cần phải tính toán, dự trù bảo đảm vốn cho công tác sửa chữa và điều quan trọng là phải tính toán đến hiệu quả của việc sử dụng vốn cho sửa chữa đó. Nếu như việc sửa chữa máy móc thiết bị mà chi phí sửa chữa và giá trị thiệt hại trong thời gian ngừng sản xuất để sửa chữa lớn hơn giá trị còn lại của máy móc thiết bị đó thì việc sửa chữa là không có hiệu quả. Công ty cần loại bỏ máy móc thiết bị này và đổi mới bằng máy móc thiết bị hiện đại hơn và cũng cần tính toán chọn phương án đầu tư tối ưu và cân nhắc lựa chọn nguồn tài trợ để thực hiện phương án đổi mới kỹ thuật. Nếu quyết định sửa chữa lớn công ty cần đặt các định mức kỹ thuật về nguyên vật liệu, phụ tùng thay thế, dụng cụ sửa chữa, thời gian chữa... để có căn cứ để kiểm tra, giám sát công tác sửa chữa. Đồng thời đó cũng là căn cứ để công ty áp dụng chế độ thưởng, phạt cho những bộ phận xưởng, cá nhân tiết kiệm hay lãng phí chi phí sửa chữa nhằm nâng cao hiệu quả công tác sửa chữa máy móc thiết bị , nâng cao năng lực sản xuất của các phương tiện kỹ thuật. Cùng với sửa chữa lớn công ty cần đảm bảo tốt chế độ bảo dưỡng máy móc thiết bị theo đúng yêu cầu kỹ thuật và thực trạng của máy móc thiết bị. Công tác bảo dưỡng cần được gắn liền với từng phân xưởng sản xuất sử dụng máy móc thiết bị và lợi ích vật chất của công nhân bảo dưỡng máy móc thiết bị. Làm tốt công tác bảo dưỡng này vừa đảm bảo duy trì năng lực sản xuất, vừa hạn chế sự hỏng hóc của máy móc thiết bị, tiết kiệm chi phí sửa chữa. Đảm bảo sử dụng vật tư đúng về số lượng và chất lượng quy định: Trong quá trình sản xuất ở công ty, yếu tố nguyên vật liệu có thể dó khách hàng đưa tới đặt sẵn hoặc do công ty mua. Nếu tiến hành mua công ty cần có sự kiểm tra chặt chẽ các loại vật tư đó vì nó quyết định đến chất lượng sản phẩm đầu ra. Do vậy, cùng với việc kiểm tra kỹ thuật, công ty cần kết hợp kiểm tra bằng tài chính các loại vật tư từ khẩu nhập đến khâu xuất đảm bảo cho vật tư được sử dụng đúng chất lượng quy định, đúng các định mức kinh tế -kỹ thuật, tránh mọi hiện tường gian lận, bớt xén, thay thế vật tư làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Bên cạnh việc đảm bảo về chất lượng thì công ty cũng cần phải đảm bảo về mặt số lượng. Công ty cần có kế hoạch dự trữ vật tư để phục vụ kịp thời, liên tục cho công tác sản xuất, tránh hiện tượng ngừng sản xuất do thiếu vật tư, hay khi có cầu về vật tư quá cao dẫn đến giá vật tư bị đẩy lên ảnh hưởng đến giá thành sản xuất. Do vậy, công ty cũng cần quan tâm hơn nữa để tránh xảy ra rủi ro đáng tiếc. Nâng cao trình độ năng lực, trình độ tay nghề của công nhân sản xuất: Công nhân sản xuất là người trực tiếp vận hàng máy móc thiết bị, cho nên ngay cả trong điều kiện sản xuất tự động hóa thì máy móc thiết bị vẫn chịu sự điều khiển của con người. Trong điều kiện sản xuất hiện nay, với quy trình công nghệ sản xuât hiện đại, sản xuất theo dây chuyền nên rất cần những người có trình độ để có thể điều khiển được máy móc thiết bị nhằm đảm bảo đúng tiến độ sản xuất và chất lượng sản phẩm. Vì vậy cần thiết phải nâng cao năng lực, trình độ tay nghề của công nhân sản xuất và để thực hiện được điều này, công ty có thể áp dụng các hình thức khác nhau như: Mở các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ kỹ thuật ngắn hạn. Tổ chức các buổi hội thảo rút kinh nghiệm, báo cáo kinh nghiệm trong phạm vi từng phân xưởng cũng như toàn bộ công ty. Huấn luyện kỹ thuật, rút kinh nghiêm trực tiếp trên máy móc thiết bị, phương tiện sản xuất. Tổ chức các hội thi tay nghề, thi thợ giỏi một cách thường xuyên, liên tục để công nhân tự phấn đấu, học hỏi nâng cao tay nghề, tích luỹ kinh nghiệm sản xuất. Ngoài ra công ty cần sử dụng tốt các đòn bẩy tiền lương, tiền thưởng, duy trì và thực hiện tốt hình thức trả lương theo sản phẩm, theo bậc thợ. Công nhân có nỗ lực phấn đấu nâng cao tay nghề, có sáng kiến tăng năng suất lao động, có thể được tăng bậc lương trước kỳ hạn... cùng với tiền lương còn có hình thức khen thưởng thích đáng đối với những công nhân có tay nghề cao, chịu khó học hỏi, cắt thưởng phạt lương đối với những công nhân có tay nghề yếu kém, không chịu phấn đấu vươn lên... làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó công ty cũng cần cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân như điều kiện về nhà xưởng, ánh sáng, độ thông gió, không gian sản xuất, điều kiện vệ sinh môi trường... để công nhân có khả năng phát huy và nâng cao tay nghề. Đa dạng hoá và cải tiến mẫu mã sản phẩm: Song song với việc nâng cao chất lượng thì việc đa dạng hoá và cải tiến mẫu mã sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng là việc làm cần thiết, bởi trên thị trường hiện nay nhất là đối với sản phẩm may mặc thì chủng loại và kiểu dáng thay đổi rất nhanh chóng. Vì vậy đòi hỏi công ty may Xuất Khẩu phải đa dạng hoá và cải tiến mẫu mã của chính mình thì mới đủ sức cạnh tranh trên thị trường hiện nay. Trên thực tế hiện nay, sản phẩm của công ty về chủng loại, mẫu mã, kiểu dáng vẫn chưa phong phú. Đa phần đều nhận theo hợp đồng, và sản xuất những mặt hàng truyền thống, chưa có sự sáng tạo. Do đó chính sách đa dạng hoá mẫu mã sản phẩm đối với công ty là rất cần thiết. Việc đa dạng hoá sản phẩm có thể dựa trên cơ sở kinh nghiệm sản xuất, tập trung nghiên cứu thị trường, dự đoán nhu cầu để đưa ra mẫu mã mới. Hơn nữa cần phối hợp với các phòng chế thủ mẫu, phòng kế hoạch vật tư sản xuất các mẫu mã mới để thăm dò thị trường, tìm kiếm các đơn đặt hàng trong thị trường nội địa. Ngoài việc đa dạng hoá sản phẩm công ty cần cải tiến mẫu mã, kiểu dáng, màu sắc và hình thức trang trí sản phẩm trên cở sở lắm bắt được thì hiếu nhu cầu người tiêu dùng, từ đó sẽ tạo ra được các sản phẩm có sức hấp dẫn cao, phù hợp với từng đối tượng. Nhằm góp phần thúc đẩy quá trình tiêu thụ nhanh hơn, mạnh hơn và đem lại hiệu quả cao. 3.4. Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hoạt động tiêu thụ tại công ty Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường: Để làm tốt công tác nghiên cứau thị trường Công ty cần phải quan tâm các vấn đề sau: - Phân tích xu hướng thẩm mỹ , thị hiếu người tiêu dùng: Trong bối cảnh hiệnn nay, đời sống mỗi ngày của người dân được nâng cao, sự giao lưu tiếp cận văn hoá Việt nam vời thế giới, với khu vực và giữa các miền cũng theo đó mà phát triển. Nó ảnh hưởng tới thị hiếu, nhận thức, thẩm mỹ cảu người tiêu dùng đây là xu hướng tất yếu. Đây là điều mà công ty cần làm sáng tỏ trơng hoạt động nghiên cứu thị trờng. Dự đoán và phát hiện trước những vấn đề về xu hướng thẩm mỹ và thị hiếu người tiêu dùng sẽ trợ giúp đắc lựu cho việc hoạch định và thực thi các chiến lược tiêu thụ ản phẩm của công ty. Thu thập thông tin về thị trường: Để công tác thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường đạt kết quả như mong muốn,Công ty cần phân tích thị trường ra nhiều giai đoạn : có thể theo vùng địa lý như đồng bằng, miền núi, thành thị và nông thôn.... với mỗi vùng, các cán bộ phân tích cần phải phân tích rõ xu thế phát triển, sự thay đổi về phong tục tập quán, về mức sống, thu nhập và điều kiện tự nhiên khác để đưa ra các kế hoach nhằm đáp ứng nhu cầu đó. Nếu tập trung nghiêm cứu các tụ điểm thị trường dân cư lớn, độ ổn định cao. Thông tin có thể thu thập qua các đại lý bán hàng bằng các hính thức theo dõi thống kê số lượng hàng hoá đã được tiêu thụ hàng ngày, hàng tháng ở từng khu vực để lắm bắt sử thích người tiêu dùng. Lấy ý kiến khách hàng: Cán bộ nghiên cứu thị trường có thể lấy ý kiến khách hàng bằng nhiều phương thức. Cụ thể là phỏng vấn khách hàng, lập phiếu điều tra thị trường và thị hiếu người tiêu dùng... từ đó thu thập được nhiều thông tin từ phía khách hàng như sở thích, nhu cầu, các vướng mắc thiếu sót từ phía doanh nghiệp... Đây là cở sở để doanh nghiệp đề ra các biện pháp hoàn thiệt chính sách sản phẩm và giải quyết các vấn đề còn thiếu sót với khách hàng, tạo sự quan tâm của doanh nghiệp tới lợi ích của khách hàng cũng là tạo uy tín cho doanh nghiệp. - Phân tích điểm mạnh yếu của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để có thể đưa ra các quyết định về sản phẩm trên từng thị trường mục tiêu sao cho có khả nằng cạnh tranh cao nhất. Tạo các đợt quảng cáo giới thiệu sản phẩm: Ngoài việc nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty cũng phải quan tâm đến công tác quảng cáo. Để nhằm giới thiệu sản phẩm của mình tới người tiêu dùng một cánh nhanh nhất. Đây là biện pháp để đẩy mạnh tiêu thụ nhanh nhất, khi đã đảm bảo về chất lượng, mẫu mã sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng. Công ty có thể lựa chọn hình thức quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như đài phát thanh, đài truyền hình để đưa thông tin sản phẩm đến nhiều đối tượng khách hàng ở nhiều vùng khác nhau. Tuy nhiên với hình thức này thì chi phí thường rất cao. Với khả năng của công ty có thể lựa chọn cách quảng cáo trên các báo chí, các ấn phẩm, các đơn chào hàng hay thông qua các bài viết, hình ảnh giới thiệu về công ty nhằm đưa tới khách hàng thông tin về sự tồn tại và phát triển của công ty. Ngoài ra công ty có thể tham gia các hội chợ triển lãm hàng tiêu dùng trong nước cũng như quốc tế vì đây là cơ hội tốt để công ty quảng cáo giới thiệu sản phẩm của mình với khách hàng trong và ngoài nước, lắm bắt thông tin từ phía người tiêu dùng, gặp gỡ trao đổi thông tin với các bạn hàng, học tập bán hàng từ các đơn vị bạn, ký kết các hợp đồng bán hàng với khách hàng... Song song với những biện pháp trên công ty phải tạo dựng cho mình một thương hiệu riêng. Kết luận Trong giai đoạn hiện nay, đất nước đang từng bước hội nhập nền kinh tế thế giới. Nên cũng gặp rất nhiều khó khăn. Hoà cùng xu thế chung, ngành công nghiệp dệt may đang đứng trước một số khó khăn và thách thức lớn, đòi hỏi ngành dệt may nói chung và công ty may xuất khẩu nói riêng phải có những chiến lược cụ thể, hợp lý trong thời gian tới. Xuất phát từ yêu cầu trên, dựa vào cơ sở lý luận đã được học ở trường và phần thực tiễn thu thập qua thời gian tìm hiểu tại công ty. Em đã lựa chọn đề tài: “Phân tích tình hình tiêu thụ và một số giải pháp Marketing nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm ở công ty may Xuất Khẩu “ Khi giải quyết đề tài này em đã căn cứ vào việc phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động Marketing của doanh nghiệp và kết hợp với cơ sở lý luận của Marketing hiện đại. So sánh để thấy được những ưu khuyết điểm, những tồn tại trong quá trình sản xuất kinh doanh và những nguyên nhân của nó. Từ đó, trên cơ sở lý luận cùng với kiến thức thực tiễn của bản thân em đã đưa ra một số giải pháp nhằm giải quyết những tồn tại đó. Qua đó có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới. Mặc dù hết sức cố gắng, song điều kiện thời gian thực hiện cũng như trình độ hiểu biết còn hạn chế nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự quan tâm, góp ý của thầy cô giáo và những người quan tâm đến đề tài này để nội dung đề tài được đầy đủ hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo Phan Y Lan cùng toàn thể các thầy cô giáo khoa Kinh tế & Quản lý trường ĐHBK Hà Nội và ban lãnh đạo, cùng toàn thể CBCNV công ty may Xuất Khẩu, đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Tài liệu tham khảo Giáo trình Marketing - PGS. PTS Trần Minh Đạo- NXB Thống kê Giáo trình phân tích hoạt động kinh doanh - nhà xuất bản thông kê trường đại học Bách Khoa Hà Nội. Giáo trình Kinh tế quản lý doanh nghiệp – PTS Ngô Trần ánh – nhà xuất bản khoa học kĩ thuật. Giáo trình Chiến lược kinh doanh- Trường đại học Bách Khoa Hà Nội Marketing - Chìa khoá vàng trong kinh doanh- Trần Xuân Kiến -Nhà xuất bản Thanh niên 1995. Giáo trình Marketing căn bản - Nhà xuất bản Thống kê. Luận văn tham khảo. Mục lục Trang