Đồ án Phân tích và đánh giá chiến lược công ty TNHH một thành viên thương mại Kim Cương

đó có phù hợp với mục tiêu và sứ mệnh của công ty hay không lại cần phải xem xét, đánh giá qua các thời kỳ phát triển khác nhau của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh. Thực tế cho thấy, phần lớn các chiến lược được hoạch định từ ban đầu qua từng thời kỳ đều cần có sự điều chỉnh để thích ứng với những biến đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài. Trong khuôn khổ bài luận văn này, chiến lược của Công ty TNHH MTV Thương Mại Kim Cương (DTC) được đưa ra phân tích, đánh giá dựa trên các công cụ như Mô hình Delta, Sơ đồ Chiến lược, SWOT… Qua đó, thấy được chiến lược hiện tại của công ty tương đối phù hợp nhưng cần cải thiện về lộ trình thực hiện, những vấn đề về mặt cơ cấu nhân sự và quản lý liên quan đến sự khác biệt hóa trong dịch vụ khách hàng và cuối cùng là vấn đề về đa dạng sản phẩm. Trong bài cũng nêu lên một số đề xuất giải pháp nhằm cải thiện những điều này như: phát triển cơ chế đại lý, outsource dịch vụ phục vụ 5 sao tại cửa hàng hay tạm thời đẩy mạnh marketing thay vì đa dạng hóa sản phẩm, hy vọng là những đề xuất này có thể áp dụng và giúp DTC đứng vững trên con đường mà DTC đã chọn. Đỗ Mạnh Thắng Trang 3/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược CHƯƠNG I. SƠ LƯỢC I.BỐI CẢNH CHUNG Chiến lược là một loại kế hoạch đặc biệt, mọi tổ chức đều lập kế hoạch hoạt động. Đối với doanh nghiệp, hoạch định là chức năng đầu tiên trong hệ thống các chức năng quản lý nhằm đạt được mục đích đề ra của tổ chức.Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, tập trung nỗ lực và các nguồn lực vào các mục tiêu chính sao cho có hiệu quả nhất, ứng phó với những tình huống bất định, thích nghi với sự thay đổi. Công ty TNHH MTV Thương Mại Kim Cương (DTC) là một trong những đơn vị trong ngành chế tác vàng trang sức, đang trong quá trình tìm kiếm con đường đi thích ứng với những thay đổi chóng mặt của thị trường thế giới và trong nước. Xuất phát từ doanh nghiệp chuyện nhập khẩu và phân phối các nhãn hiệu trang sức nước ngoài về Việt Nam, DTC dần dần phát triển sản xuất để phục vụ thị trường trong nước và mở rộng xuất khẩu. Thực tế cho thấy, để có thể phát triển bền vững theo con đường đã định, doanh nghiệp cần một chiến lược đúng đắn, lâu dài và thường xuyên cập nhật để cải thiện cho phù hợp. Đối với trường hợp công ty DTC, mặc dù đã có chiến lược khá rõ ràng nhưng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập trong quá trình thực hiện. Những vấn đề này sẽ được phân tích rõ trong bài luận văn. Đây cũng là một trong những lý do tác giả lựa chọn công ty làm đề tài nghiên cứu. Ngoài ra, sự thông suốt và đầy đủ về nguồn thông tin cũng như mối quan hệ chặt chẽ với Ban lãnh đạo công ty cũng giúp ích rất nhiều cho tác giả trong quá trình thực hiện đề tài. II.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là nhận định chiến lược hiện tại của công ty DTC, từ đó đánh giá chiến lược này có những điểm phù hợp hay chưa phù hợp với mục tiêu, sứ mệnh của công ty cũng như những điều kiện kinh doanh bên ngoài. Trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp nhằm cải thiện chiến lược phát triển của công ty DTC trong thời gian tới. Đỗ Mạnh Thắng Trang 4/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Phạm vi nghiên cứu: công ty TNHH MTV Thương Mại Kim Cương, hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu, phân phối và chế tác nữ trang cao cấp với 6 nhãn hiệu Goldendew, UNIQUE, ZELA, GOODMAN, YOKYO, LINK. Công ty có trụ sở chính tại TP.HCM và chi nhánh Hà Nội, xưởng sản xuất tại TP.HCM với gần 50 cửa hàng bán lẻ tại các trung tâm thương mại lớn trên toàn quốc như Diamond Plaza, chuỗi Parkson, Vincom, The Garden Mall…. III.KẾT QUẢ MONG ĐỢI Từ cơ sở mục tiêu nghiên cứu như đề cập ở trên, tác giả cũng mong muốn và nỗ lực để đạt được những kết quả như sau: • Phân tích tình hình bên ngoài để thấy được cơ hội và thách thức của công ty, đồng thời phân tích nội bộ để thấy những điểm mạnh và yếu trong công ty • Nhận định và định vị chiến lược hiện tại của công ty, xem xét những điểm phù hợp, chưa phù hợp so với sứ mệnh, mục tiêu của công ty. • Từ đó đưa ra những kiến nghị, góp ý để chiến lược đó phù hợp hơn. CHƯƠNG II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT Quản trị chiến lược là một vấn đề được nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp. Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược. - Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. - Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp thành công dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. - Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. Đỗ Mạnh Thắng Trang 5/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi và được nhiều nhà kinh doanh chấp nhận. - Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Từ các định nghĩa trên cho thấy, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản phẩm, tác nghiệp, nghiên cứu - phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp. Cách tính thời gian hoàn vốn cung cấp một thông tin quan trọng rằng vốn của công ty bị trói buộc vào mỗi dự án là bao nhiêu thời gian. Thông thường nhà quản trị có thể đặt ra khoảng thời gian hoàn vốn tối đa và sẽ bác bỏ dự án đầu tư có thời gian hoàn vốn lâu hơn. Sử dụng chỉ tiêu thời gian hoàn vốn để đánh giá, lựa chọn dự án đầu tư theo nguyên tắc: Dự án có thời gian hoàn vốn càng nhỏ càng tốt, chọn dự án có thời gian hoàn vốn nhỏ nhất trong các dự án loại trừ nhau. Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của nó. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty. Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước. Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai, sẽ được đề cập trong phần áp dụng chiến lược, chính nó thể hiện một nghệ thuật trong quản trị. Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm là các công ty theo dõi một cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xu hướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời. Cả số lượng và mức độ của những thay đổi tác động mạnh đến các công ty đã tăng lên nhanh chóng trong thời gian vừa qua. Để có thể tồn tại, tất cả cá tổ chức bắt buộc phải có khả năng thay đổi và thích ứng với những biến động. Quá trình quản trị chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn. Trong những phần tiếp theo của chương sẽ đi sâu vào quy trình quản trị chiến lược cũng như các công cụ hữu dụng để phân tích chiến lược một công ty. Đỗ Mạnh Thắng Trang 6/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược I.QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược được thể hiện qua các biểu đồ với các giai đoạn khác nhau. Cụ thể: Các giai đoạn hoạt động trong quản trị chiến lược GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG Hoạch định chiến lược  Tổ chức nghiên cứu Kết hợp trực giác với phân tích Đưa ra quyết định Thự chi Đề c tiê c thi ến lược ra các mụ u thường niên Chính sách t nguừng bộ phận Phân bổ ồn lực Đánh giá chiến lược Xem xét lại các nhân tố trong & ngoài Đánh giá thực hiện Thực hiện các điều chỉnh  1. Hình 1: Quy trình quản trị chiến lược ( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh, TS. Nguyễn Văn Sơn) Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Sự khác biệt giữa quản trị chiến lược và lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Đỗ Mạnh Thắng Trang 7/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược. Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự huy sinh của các nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến đâu nó cũng không có giá trị. Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là (1) xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết. Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công. Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai tất yếu sẽ gặp phải thất bại. Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược là ba giai đoạn thực hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược trong công ty: ở cấp toàn công ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh công ty, phòng ban chức năng. Tuy vậy, ở một số công ty đơn ngành, với quy mô nhỏ thì chỉ có hai cáp quản trị chiến lược. Đỗ Mạnh Thắng Trang 8/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà nó đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức. Một vài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một công ty, những đánh giá đúng lúc có giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng. Trong khuôn khổ luận văn này cũng đi sâu vào quá trình phân tích, đánh giá chiến lược một công ty. II.CÁC MÔ HÌNH PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC MÔ HÌNH DELTA Mô hình chiến lược Delta được xây dựng bởi Dean Wilde và Arnoldo, trọng tâm của mô hình là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh cục diện. Mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời đại internet và giải thích được tầm quan trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị. Mô hình Delta 4 quan di?m khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình n?i b?, H?c h?i & Tang tru?ng So d? chi?n lu?c Các thành ph?n c? d?nh vào h? th?ng S?n ph?m t?t nh?tCác gi?i pháp khách hàng toàn di?n S? m?nh kinh doanh Xác d?nh v? trí c?nh tranh Co c?u ngành Công vi?c kinh doanh L?ch chi?n lu?c Ð?i m?i, c?i ti?n Hi?u qu? ho?t d?ng Xác d?nh khách hàng m?c tiêu L?ch trình chi?n lu?c cho quá trình thích ?ng Ma tr?n k?t h?p và ma tr?n hình c?t Th? nghi?m và Ph?n h?i Đỗ Mạnh Thắng Trang 9/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Hình 2: Mô hình Delta SƠ ĐỒ CHIẾN LƯỢC Sơ đồ chiến lược giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai các chiến lược trong một tổ chức. Sơ đồ chiến lược được xây dựng trên cơ sở Bảng đánh giá cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược: - Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn - Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau - Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp - Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời - Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Đỗ Mạnh Thắng Trang 10/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Hình 3: Sơ đồ chiến lược MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard trong cuốn sách "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh bao gồm: áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp, từ khách hàng, từ đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và từ nội bộ ngành. Năm áp lực này được tổng kết bằng sơ đồ sau: Đỗ Mạnh Thắng Trang 11/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Hình 4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh Mô hình này được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận. MÔ HÌNH PEST Trong khi mô hình 5 áp lực của M-Porter đi sâu vào việc phân tích các yếu tố trong môi trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là: • Political (Thể chế- Luật pháp) • Economics (Kinh tế) • Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội) • Technological (Công nghệ) Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp. MÔ HÌNH S WOT Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương Đỗ Mạnh Thắng Trang 12/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Sociocultrural, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn. Trên đây là những công cụ hữu hiệu có thể sử dụng để đánh giá chiến lược một doanh nghiệp (thực tế người ta có thể sử dụng thêm các công cụ khác như chuỗi giá trị...), những mô hình trên có thể được sử dụng đơn lẻ hoặc kết hợp tùy theo hoàn cảnh cụ thể của từng doanh nghiệp nhằm đạt được kết quả đánh giá xác đáng nhất. CHƯƠNG III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TRÌNH TỰ NGHIÊN CỨU Đồ án này được thực hiện dựa trên các trình tự cụ thể như sau: 1. Xác định đề tài nghiên cứu: dựa trên yêu cầu của đề bài xác định đối tượng nghiên cứu (doanh nghiệp) phù hợp và có khả năng tiếp cận thông tin đầy đủ. 2. Thu thập thông tin: những thông tin cần thiết như đặc điểm cơ bản, chiến lược của doanh nghiệp. 3. Phân tích chiến lược của doanh nghiệp dựa trên cơ sở lý thuyết 4. Phân tích môi trường kinh doanh, định vị chiến lược có phù hợp với mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp Phân tích việc triển khai chiến lược đó của doanh nghiệp và đưa ra những đề xuất để cải thiện. 5. Trong trình tự trên, thu thập thông tin có thể coi là yếu tố tiên quyết để thực hiện được nội dung của đề tài, nguồn thông tin phải đầy đủ, chính xác và cập nhật nhất để kết quả phân tích của đề tài mang tính thời đại, những đề xuất khuyến nghị có khả năng áp dụng được. Trong phần tiếp theo, những cách thu thập và phân tích thông tin sẽ được trình bày cụ thể hơn. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP THÔNG TIN Đỗ Mạnh Thắng Trang 13/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Trong bài sử dụng đa phần thông tin thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty. Các dữ liệu này được thu nhập từ các phòng ban chức năng của công ty như phòng Tài chính – Kế hoạch, Hành chính Nhân sự…, cụ thể như sau: - Chiến lược phát triển công ty giai đoạn 2010 – 2015 (Ban tư vấn chiến lược cung cấp) - Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (Phòng Tài chính –Kế hoạch cung cấp). - Báo cáo kế hoạch nhân lực của Công ty (Phòng Hành Chính Nhân Sự cung cấp). - Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (Phòng Kinh doanh và Marketing cung cấp) Ngoài ra một số thông tin sơ cấp được sử dụng qua phương pháp phỏng vấn lãnh đạo công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ xoay quanh các vấn đề: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Có rất nhiều phương pháp để phân tích thông tin thu thập được như: tổng hợp, mô tả, so sánh, tương quan, hồi quan… Trong đồ án này, toàn bộ những thông tin trên bao gồm thứ cấp và sơ cấp đều được phân tích bằng phương pháp mô tả thông kê có phân tích đánh giá và phương pháp so sánh (so sánh dữ liệu theo thời gian, so sánh với các đối thủ…). Đặc biệt, để hiểu rõ hơn về quá trình hoạt động và định hướng chiến lược của công ty, tôi đã sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp Ban lãnh đạo và bộ phận kế hoạch chiến lược. Qua những cuộc phỏng vấn như vậy, tôi thu thập thêm thông tin và từ đó xử lý để sử dụng trong đồ án. Ngoài ra, qua các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự … của các phòng ban liên quan trong công ty, tôi cũng hiểu rõ hơn những vấn đề mà công ty đang gặp phải, họ đã giải quyết ở mức độ nào và cần phải cải thiện phần nào. Tuy nhiên do thời gian thực hiện đồ án hạn chế, cá nhân tôi phải phân chia thời gian cho công việc và học tập, cũng như khả năng phân tích còn chưa tốt nên chắc chắn đồ án còn nhiều thiếu sót. Hy vọng rằng, những kết quả đánh giá và đề xuất cải thiện chiến lược hiện tại của công ty DTC là xác đáng và hữu dụng. CHƯƠNG 4. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI 1.GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY Công ty TNHH MTV Thương Mại Kim Cương (DTC) thành lập từ năm 2005, với ngành nghề kinh doanh chính là sản xuất và phân phối các nhãn hàng trang sức cao cấp tại Việt Nam. Đỗ Mạnh Thắng Trang 14/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Không dừng ở đó, năm 2008 công ty mở rộng hoạt động kinh doanh thêm chức năng sản xuất và chế tác các loại trang sức vàng bạc đá quý tại Việt Nam và lấy tên thương hiệu là ZELA mục tiêu của công ty là đưa ZELA trở thành thương hiệu trang sức nội số một tại Việt Nam. Sản phẩm của ZELA rất đa dạng bao gồm vàng, kim cương, hàng kim loại thời trang và đá màu, với những kiểu dáng trẻ trung phù hợp với giới trẻ, có thu nhập cao. Đặc biệt, ZELA có nhiều chương trình chăm sóc khách hàng chu đáo như tặng quà sinh nhật, mời đến dự các sự kiện quy mô… tạo sự tin tưởng cho khách hàng. Thêm vào đó, công ty cũng tập trung phát triển thương hiệu ZELA bằng nhiều hoạt động quảng bá truyền thông lớn tài trợ Hoa Hậu Thế Giới Người Việt 2010, tài trợ Áo dài Trùng Dương của Nhà Thiết Kế Võ Việt Chung…. Do đó, mặc dù mới xuất hiện trên thị trường nhưng ZELA cũng đã tạo dựng được hình ảnh thương hiệu tương đối tốt trong lòng người tiêu dùng. Sau gần 2 năm, công ty đã liên tục mở rộng ZELA tại các hệ thống trung tâm thương mại với tổng số cửa hàng lên đến 14 cửa hàng trên toàn quốc. Gần đây, ZELA đã tung ra thị trường sản phẩm mới là kim cương rời, càng tạo thêm lợi thế cạnh tranh cho thương hiệu này. Với hệ thống bán lẻ dày đặc trên toàn quốc như vậy, trong 2 năm gần đây, công ty DTC đã gấp rút củng cố bộ máy quản lý tại văn phòng tại TP.HCM và Hà Nội cả về số lượng và chất lượng để đảm bảo hỗ trợ tối đa cho hệ thống cửa hàng. Hiện nay, số lượng cán bộ văn phòng tại TP.HCM và Hà Nội là 100 người với 95% tốt nghiệp đại học, 30% thạc sỹ, đa số cấp quản lý đều giàu kinh nghiệm và tâm huyết cống hiến cho sự phát triển của công ty. Có thể nói, nhân sự của Đỗ Mạnh Thắng Trang 15/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Đỗ Mạnh Thắng Trang 16/ 31 Tầm nhìn Cùng chung tay xây dựng DTC trở thành đơn vị phân phối, sản xuất kim cương, trang sức và thời trang dẫn đầu thị trường Việt Nam, đồng thời dần ổn định thị trường xuất khẩu vào năm 2015. Sứ mệnh Không ngừng thay đổi, cải tiến để đạt được sự phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh bằng hệ thống quản lý chuyên nghiệp, hệ thống thiết bị sản xuất hiện đại, đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp để mang những tinh hoa thế giới phục vụ người dân Việt. Mục tiêu • Trở thành đơn vị dẫn đầu trong ngành phân phối, sản xuất kim cương, nữ trang cao cấp và thời trang ở Việt Nam • Tiên phong xuất khẩu sản phẩm nữ trang cao cấp của Việt Nam ra thị trường nước ngoài • Chinh phục khách hàng từ độ tin cậy, chất lượng sản phẩm, chính sách dịch vụ đến giá cả. Hiện tại, công ty DTC với 6 thương hiệu từ với nhiều cấp độ sản phẩm từ cao cấp đến bình dân đã dần khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong nước. Tuy chưa phải là đơn vị dẫn đầu tính về bề rộng hệ thống nhưng DTC cũng tự hào luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở khắp nơi trên cả nước. Theo kế hoạch từ năm 2010-2011, công ty DTC sẽ hoàn thiện bộ máy cơ cấu, thiết bị sản xuất chuẩn bị cho công cuộc tấn công các thị trường nước ngoài. Đồng thời, trong năm 2011, công ty sẽ tiếp tục mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực phân phối thời trang trong bước đầu. Hệ thống quản lý cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty luôn được chú tâm củng cố, đào tạo và phát triển để đáp ứng được tốc độ phát triển như vũ bão của hệ thống cửa hàng bán lẻ cũng như những hoạt động kinh doanh phát triển không ngừng của công ty. Sơ đồ tổ chức MGT510 – Quản trị chiến lược Đỗ Mạnh Thắng Trang 17/ 31 Hội đồng quản trị Tổng Giám đốc Văn phòng HCM Văn phòng Hà Nội Phòng Kinh doanh Phòng Hàng hóa Phòng Xuất Nhập Khẩu Phòng Marketi ng Phòng Hành Chính Nhân sự Phòng Kinh doanh & Marketin g Phòng hàng hóa Phòng Hành chính Nhân sự Phòng Kế toán – Kế hoạch Ban Tư vấn Chiến lược Nhà máy Sản xuất H ệ thống cửa hàng tại H à N ội và H ải Phòng K D G o l d e n d e w & U N I Q U E K D G O O D M A N & Y O K Y O K D Z E L A G o l d e n d e w & U N I Q U E G O O D M A N & Y O K Y O Z E L A P R & M a r k e t i n g T h i ế t k ế - V M D C h ă m s ó c k h á c h h à n g K ế t o á n t à i c h í n h K ế h o ạ c h – C h i ế n l ư ợ c HÌnh 5: Sơ đồ tổ chức Công ty DTC (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty DTC) H ệ t h ố n g c ử a h à n g t ạ i H C M v à Đ à N ẵ n g MGT510 – Quản trị chiến lược 2.ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI Với mục tiêu như ở trên, công ty đang theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh là giải pháp khách hàng toàn diện trong đó, đẩy mạnh các yếu tố chủ lực sau: • Tạo sự khác biệt hóa trong dịch vụ khách hàng • Đa dạng hóa tối đa sản phẩm về chủng loại, số lượng và giá cả đáp ứng thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng • Mở rộng thị phần tại thị trường hiện tại và thị trường mới, • Định vị thương hiệu ở cấp độ cao hơn • Tiếp tục củng cố và nâng cao hệ thống quản lý. Đây là những định hướng cơ bản trong lộ trình từ năm 2010-2015 của công ty và thực tế công ty đã bắt đầu triển khai từ năm 2009 khi điều kiện thị trường thuận lợi. Ở phần sau những yếu tố ngành, môi trường bên ngoài, nội bộ ….sẽ được trình bày cụ thể hơn dựa trên mô hình PEST. 3. PHÂN TÍCH NGÀNH Do ngành nghề kinh doanh của công ty DTC bao gồm sản xuất và phân phối trang sức cao cấp với kênh phân phối bán lẻ trên toàn quốc, nên khi phân tích ngành thì ngoài môi trường ngành kim hoàn còn phải xem xét đến ngành bán lẻ - một ngành khá mới nhưng cũng đang trên đà phát triển mạnh tại Việt Nam. Để có một cái nhìn tổng quan về các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp đến những ngành này ta áp dụng mô hình PEST để phân tích. Ngành chế tác và kinh doanh trang sức chưa phải là ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế của Việt Nam nên về mặt thể chế chính sách còn chưa nhiều và thường xuyên có sự điều chỉnh. Với số lượng tiêu thụ vàng miếng và vàng nữ trang tương đối cao so với các nước khác, ngành chế tác và kinh doanh vàng trang sức Việt Nam bị ảnh hưởng khá nhiều từ thị trường vàng thế giới. Điển hình là thời điểm sốt vàng tháng 11 năm 2010 vừa qua, khi giá vàng liên tục tăng tạo nên cơn sốt vàng ở Việt Nam, Ngân hàng Nhà nước đã phải điều chỉnh chính sách cho nhập khẩu vàng vào trong nước để hạ nhiệt thị trường này. Ngoài ra một số chính sách liên quan đến thuế của ngành này vẫn còn nhiều bất cập chưa Đỗ Mạnh Thắng Trang 18/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược phù hợp với điều kiện thực tại tạo nên sức ép khá lớn đối với các doanh nghiệp chế tác và kinh doanh nữ trang do ngành. Trong khi đó, cũng như những mặt hàng tiêu dùng cao cấp khác, ngành trang sức cũng bị ảnh hưởng rất nhiều bởi những biến động về kinh tế. Từ sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, sức mua của người tiêu dùng giảm đi đáng kể. Năm 2010, mặc dù kinh tế thế giới đã phục hồi, kinh tế trong nước tương đối ổn định song xu hướng mua sắm tiêu dùng của người dân vẫn còn hạn chế. Xu hướng này ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, không ngoại trừ DTC và được thể hiện rõ rệt qua doanh thu theo từng thời kỳ của doanh nghiệp: Doanh thu (tỷ VNĐ) Quý I Quý II Quý III Quý IV Năm 2008 85,45 77,39 93,89 126,92 Năm 2009 82,9 70,27 92,3 100,11 Năm 2010 86,2 72,49 100,05 Bảng 1: Doanh thu theo Quý năm 2008-2010 (Nguồn: Phòng Kế toán – Kế hoach) Giữa năm 2008, cuộc khủng hoảng lan rộng ảnh hưởng đáng kể đến thói quen mua sắm của người dân nên doanh thu giảm đáng kể. Thời gian sau đó, công ty đã dùng nhiều biện pháp như tung ra các sản phẩm mới, các chương trình khuyến mại kèm những dịp lễ lớn để thu hút khách thì doanh thu có khả quan hơn. Kịch bản này lại lặp lại vào năm 2009 mặc dù rất nhiều chương trình khuyến mại được tung ra, chi phí cho quảng cáo truyền thông khá lớn mà doanh thu vẫn không đạt chỉ tiêu ban đầu. Năm 2010, mặc dù kinh tế đã ổn định song tình hình cũng không tốt hơn là mấy. Để đạt được mức doanh thu theo kế hoạch, công ty đã thực hiện liên tiếp các chương trình hợp tác, quảng bá, khuyến mại và sự kiện nhằm thu hút và tạo động lực tiêu dùng cho khách hàng. Song song với những yếu tố đó thì phải công nhận rằng trong 5 năm trở lại đây, thói quen tiêu dùng, mua sắm sản phẩm cao cấp của người dân Việt Nam cũng tăng khá mạnh. Nếu như trước đây người ta chỉ biết đến chợ, đến những sạp quần áo, nữ trang trên đường phố thì nay họ Đỗ Mạnh Thắng Trang 19/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược đã dần quen với việc mua sắm tại siêu thị, tại các Trung tâm thương mại lớn với giá trị hàng hóa cao nhưng đảm bảo về chất lượng và uy tín thương hiệu. Điều này cũng có thể được giải thích bởi mức thu nhập bình quân đầu người đang ngày một tăng, hơn nữa nhu cầu về làm đẹp của phụ nữ cũng theo xu hướng thế giới khi công nghệ thông tin và toàn cầu hóa đang ngập tràn. Tổng hợp những yếu tố trên có thể thấy nếu xét trên lĩnh vực chế tác tại Việt Nam, những doanh nghiệp như DTC còn gặp khá nhiều khó khăn, hạn chế về thể chế chính sách, tuy nhiên xét trên phương diện bán lẻ hàng cao cấp thì DTC gặp khá nhiều thuận lợi mặc dù còn hạn chế bởi tình hình kinh tế. Trong những năm gần đây, tốc độ phát triển của các trung tâm thương mại ở các thành phố lớn nhanh không ngừng, đây cũng là một tín hiệu đối với sự phát triển ngành bán lẻ ở Việt Nam và có thể coi là cơ hội đối với DTC. Xét trong môi trường ngành hẹp hơn, ta sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh để hiểu rõ hơn về đối thủ cạnh tranh, sản phẩm cũng như khách hàng của DTC. Trước hết, ta xem xét đến đối thủ cạnh tranh. Điều này có thể thấy rất rõ qua việc quan sát trên thị trường. Hiện tại, DTC đang có đối thủ mạnh nhất đó là PNJ (Phú Nhuận Jewerly) với 3 thương hiệu khác nhau PNJ, PNJ Siler và Cao Fine Jewerly, PNJ cũng có hệ thống rộng khắp cả nước và một hệ thống tài chính vững mạnh cùng nhiều năm kinh nghiệm trong ngành. Ngoài ra, ngày càng nhiều các thương hiệu trang sức trên thế giới du nhập vào Việt Nam như Charmes, Kh.Amert, Tomei…mặc dù những thương hiệu này mới chỉ phát triển ở mức nhỏ lẻ tuy nhiên cũng là những đối thủ tiềm ẩn bởi nó làm phân khúc thị trường, loãng thị phần khách hàng, đặc biệt là trong thị trường HCM. Khách hàng của DTC được định vị khá rõ ràng có thể bởi đặc thù sản phẩm được nữ giới ưa chuộng nên khách hàng của DTC được xác định là 80% là nữ giới, 20% nam giới. Trong đó giới hạn độ tuổi từ 27-60, có mức thu nhập bình quân từ 20-30 triệu/tháng trở lên, sống và làm việc tại các thành phố lớn. Về sản phẩm, DTC chế tác và phân phối những mặt hàng trang sức mang tính chất làm đẹp, thời trang chứ không có yếu tố đầu tư, vì vậy cho đến thời điểm hiện tại sản phẩm thay thế không nhiều, có thể kể đến đồng hồ, khăn và phụ kiện, túi xách…. Tuy nhiên như có đề cập ở phần trên, trong năm vừa qua thương hiệu Việt ZELA của DTC có tung ra sản phẩm kim cương rời, trên thế giới kim cương rời cũng được đầu tư như các kênh khác như tiền tệ, chứng Đỗ Mạnh Thắng Trang 20/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược khoán….và tương lai ở Việt Nam cũng như vậy. Sản phẩm thay thế của kim cương hiện giờ là vàng miếng và có thể nói vàng miếng đang chiếm ưu thế trong danh mục đầu tư ở Việt Nam trong khi kim cương chưa được chú ý đến là sản phẩm có thể đầu tư được. Như vậy, xét các yếu tố trên cho thấy thị trường có nhiều thuận lợi để DTC phát triển theo định hướng mở rộng hệ thống, đa dạng hóa sản phẩm…. Khả năng cạnh tranh của DTC trên thị trường đang gần dẫn đầu, và với tốc độ phát triển của DTC, năng lực quản lý và đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm, DTC có cơ sở để thực hiện được chiến lược đó. Có thể nói chiến lược của DTC là phù hợp với môi trường hiện tại, tuy nhiên riêng việc chế tác để xuất khẩu cần xem lại kỹ chính sách cũng như khả năng sinh lời trong 5 năm tới và cần xác định được thời điểm thuận lợi hơn để triển khai việc này. 4 .PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC Bắt đầu từ năm 2009, khi các trung tâm thương mại phát triển như vũ bão, DTC cũng nhanh chóng chớp cơ hội để mở rộng mạng lưới của mình với gần 15 cửa hàng mới trên toàn quốc, tổng số cửa hàng đến năm 2009 và hơn 40 cửa hàng tăng gấp đôi so với năm trước. Cùng với sự phát triển rầm rộ của hệ thống cửa hàng, Ban lãnh đạo công ty cũng nhanh chóng nhìn nhận ra rằng để hệ thống cửa hàng hoạt động kinh doanh tốt cần có một khối văn phòng “hậu cần” vững chắc. Công ty đã không ngừng tuyển dụng, cải thiện chính sách đối với người lao động, tạo một môi trường làm việc tốt nhất để toàn bộ bộ máy phục vụ tốt cho việc phát triển kinh doanh. Như đã đề cập ở trên, chiến lược của công ty là đưa ra những giải pháp khách hàng toàn diện bao gồm tạo sự khác biệt hóa trong dịch vụ khách hàng, thâu tóm khách hàng trên thị trường nội địa và mở rộng trên thị trường quốc tế, tạo sự đa dạng trong sản phẩm, giá cả và khẳng định uy tín. Do đối tượng khách hàng của công ty được xác định rõ là những người có thu nhập cao, có thói quen tiêu dùng cao cấp, xa xỉ nên DTC cũng có chiến lược dịch vụ khách hàng khác biệt hóa tạo lợi thế cạnh tranh đó là: tạo không gian mua sắm 5 sao với bàn tư vấn, các dịch vụ đi kèm miễn phí như café Ý, chocolate Bỉ, nước khoáng Pháp… đội ngũ nhân viên tư vấn liên tục được đào tạo để phục vụ khách hàng. Chính sách chăm sóc khách hàng đối với các dịp như sinh Đỗ Mạnh Thắng Trang 21/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược nhật, ngày đặc biệt, lễ tết luôn được thực hiện đầy đủ để khách hàng có ấn tượng tốt về thương hiệu. Ngoài việc chăm sóc khách hàng cũ, DTC còn đẩy mạnh các hoạt động marketing, quảng bá và hợp tác để thu hút khách hàng mới như đẩy mạnh các kênh online và tạp chí liên quan đến phụ nữ, làm đẹp và hàng xa xỉ. Đặt mối quan hệ hợp tác với những thương hiệu lớn để chia sẻ lợi ích như ngân hàng ANZ, TTTM Parkson, Diamond Spa, Audi… Có thể tóm tắt chiến lược hiện tại của DTC theo sơ đồ Delta như sau: Đỗ Mạnh Thắng Trang 22/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Công ty DTC  Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi ‐ Trở thành đơn vị phân phối, sản xuất kim cương, trang sức và thời trang dẫn đầu thị trường Việt Nam và ổn định thị trường xuất khẩu năm 2015 - Mang tinh hoa thế giới phục vụ người dân Việt  Lĩnh vực kinh doanh Phân phối, sản xuất và chế tác trang sức cao cấp Xác định khách hàng mục tiêu - Phân khúc khách hàng rõ ràng - Chăm sóc khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới Hiệu quả hoạt động - Thâu tóm được khách hàng mục tiêu - Tạo sự khác biệt về dịch vụ khách hàng - Đa dạng hóa sản phẩm Xác định vị trí cạnh tranh ‐ Thị phần tương đối lớn, đứng thứ 2 - Mạng lưới cạnh tranh tốt Cơ cấu ngành - Các công ty lớn như PNJ, các công ty nước ngoài luôn tìm cơ hội đầu tư vào Việt Nam - Ngành bán lẻ phát triển mạnh, độ cạnh tranh cao Đổi mới cải tiến - Tạo không gian mua sắm đẳng cấp -Liên tục đào tạo và nâng cao trình độ nhân viên tư vấn bán hàng Đổi mới trong hệ thống quản lý Giải pháp khách hàng toàn diện Hình 6: Sơ đồ Delta – Công ty DTC  Đỗ Mạnh Thắng Trang 23/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Xét trên cơ cấu ngành, sự phát triển của ngành trang sức của Việt Nam dù còn nhiều hạn chế như đề cập ở trên, tuy nhiên với tốc độ phát triển như hiện nay trên lĩnh vực bán lẻ, cùng với sự xâm nhập thị trường của nhiều nhãn hàng quốc tế thì chiến lược của công ty DTC đưa ra là hợp lý. Trong thời điểm này, việc chiếm lĩnh thị trường và khách hàng bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ là hoàn toàn đúng đắn. Xét trên phương diện đối thủ cạnh tranh, nhìn lại năm 2009 và nửa đầu năm 2010 có thể thấy rõ trên thị trường phân cấp rõ rệt các công ty trang sức chuyên nghiệp và không chuyên, thể hiện rõ ở sự phát triển hệ thống cũng như những hoạt động marketing, quảng bá và chất lượng dịch vụ. Tuy nhiên từ giữa năm 2010 trở lại đây, các công ty lớn nhỏ đã nhận thức được sự cạnh tranh trên thị trường sẽ ngày càng khốc liệt và bắt đầu đầu tư nhiều hơn đến thương hiệu, hình ảnh, các chiêu thức bán hàng và chất lượng dịch vụ. Vì vậy, để đạt được mục tiêu chiếm lĩnh thị trường, DTC cần thực hiện chiến lược gấp rút, đi trước đối thủ một bước, nếu chậm trễ kế hoạch có thể sẽ không thành công như ý muốn. Mặc dù chiến lược đã được khởi động trước so với kế hoạch (2010-2015), tuy nhiên trong quá trình thực hiện không phải hoàn toàn phù hợp với thực tế. Có hai điểm nổi trội nhất thuộc nội bộ đã được công ty xem xét và cải thiện ngay tức thì. Đó là về cơ cấu nhân sự cả khối cửa hàng và văn phòng. Tại khối cửa hàng, mô hình trước đây được thực hiện như sau: Tổng quản lý vùng Trưởng TTTM 2 Trưởng TTTM 1 Trưởng TTTM n Cửa hàng Trưởng Cửa hàng Trưởng Cửa hàng Trưởng Cửa hàng Trưởng Cửa hàng Trưởng Cửa hàng Trưởng Cửa hàng Trưởng Nhân  viên Nhân  viên Nhân  viên Nhân  viên Nhân  viên Nhân  viên Nhân  viên Đỗ Mạnh Thắng Trang 24/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Hình 7: Mô hình quản lý theo TTTM (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty DTC) Đây là mô hình quản lý theo Trung tâm thương mại (TTTM), tuy nhiên chỉ phù hợp nếu tại một vùng có từ 3-4 TTTM, với chiến lược mới mở rộng hệ thống phân phối, ngày càng nhiều shop ở các TTTM khác nhau. Cộng vào đó, các thương hiệu liên tiếp ra các chương trình khuyến mại, sự kiện dẫn đến thiếu nhân sự làm Trưởng TTTM cả về số lượng lẫn chất lượng (quá nhiều thông tin về các thương hiệu khác nhau thì Trưởng TTTM cũng không nắm bắt hết). Do đó Phòng Hành chính Nhân sự cùng Ban lãnh đạo đã quyết định thay đổi cơ cấu mới quản lý theo thương hiêu. Theo đó tổng quản lý vùng sẽ quản lý Giám sát của các thương hiệu khác nhau. Giám sát Thương hiệu sẽ phụ trách chính về kinh doanh, nhân sự và các vấn đề phát sinh của thương hiệu mình trên vùng. Hiện tại mô hình mới đang triển khai, cũng xuất hiện vài bất cập tuy nhiên vẫn đang trong quá trình thử nghiệm nên mọi sự thay đổi cần có thời gian để quyết định. Một vấn đề nữa đó là sự nhiễu loạn thông tin do số lượng nhân viên, phòng ban trong văn phòng quá nhiều dẫn đến tình trạng: khối cửa hàng không hình dung được từng phòng ban sẽ phụ trách nhiệm vụ gì và khi nào cần việc gì thì hỏi ai, bản thân các phòng ban đôi khi làm những việc trùng nhau mà không biết, mối liên hệ giữa các phòng ban yếu do chuyên nghiệp hóa quá nên cán bộ chỉ quan tâm đến nhiệm vụ của mình mà quên đi sự kết nối với các bộ phận khác. Để khắc phục vấn đề này, công ty nhanh chóng ra quyết định thành lập Ban điều phối kinh doanh là khâu kết nối mọi thông tin từ cửa hàng tới văn phòng và ngược lại. Đồng thời chỉnh đốn phân công nhiệm vụ rõ ràng tới từng phòng ban và áp dụng triệt để công nghệ thông tin trong quản lý, thể hiện bằng phần mềm BES, một phần mềm quản lý kinh doanh hữu hiệu đối với doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu như vậy công ty cũng đã đặt ra kế hoạchtriển khai trên từng khía cạnh: Về mặt tài chính phải đạt được mục tiêu tăng doanh thu, doanh thu hiện nay đang phụ thuộc rất nhiều vào kênh bán hàng trên hệ thống (82%), các kênh còn lại như online, dự án chỉ chiếm 10% và 8%. Nhìn vào thực tế kênh bán hàng trên hệ thống cũng sẽ phát triển nhưng không thể luôn đảm bảo phần doanh thu như trước bởi sự cạnh tranh, vì vậy để đạt được doanh thu đề Đỗ Mạnh Thắng Trang 25/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược Đỗ Mạnh Thắng Trang 26/ 31 ra cần phát triển thêm các kênh bán hàng mới và đẩy mạnh các kênh này hoặc tham gia góp vốn vào các kênh đầu tư khác. Về mặt khách hàng, đây là yếu tố then chốt trong chiến lược với mục tiêu tạo sự khác biệt hóa trong dịch vụ khách hàng. Để đạt mục tiêu đó công ty cũng đưa ra nhiều phương pháp triển khai như tạo không gian mua sắm đẳng cấp ấn tượng với nhiều dịch vụ gia tăng cho khách hàng, xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng cũ, mới và chú trọng đến thương hiệu và uy tín để tạo niềm tin vững chắc trong lòng khách hàng. Để triển khai chiến lược thì bộ máy quản lý cũng cần được hoàn thiện về quy trình làm việc, về năng lực quản lý, về tầm nhìn cũng như sự thích ứng với những thay đổi ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài. Như vậy việc triển khai chiến lược của công ty DTC phù hợp với sứ mệnh của công ty, nhưng chưa thực sự phù hợp với khả năng nội tại của công ty. Mức độ phát triển công ty đặt ra là quá nhanh và quá cao so với khả năng có thể đạt được của hệ thống. Những yếu tố trên đều được thể hiện tóm tắt trong Sơ đồ chiến lược dưới đây: MGT510 – Quản trị chiến lược Đỗ Mạnh Thắng Trang 27/ 31 Hình 8: Sơ đồ chiến lược của công ty DTC Sơ đồ chiến lược MGT510 – Quản trị chiến lược V.ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA DTC Trong phần IV, chiến lược hiện tại của công ty DTC đã được nêu khá rõ thông qua các công cụ là mô hình Delta và Sơ đồ chiến lược.Trong phần này, chúng ta sẽ đi sâu hơn để phân tích và đánh giá chiến lược này của công ty DTC, liệu có phù hợp với sứ mệnh của công ty hay không? Dựa trên phân tích ngành, bao gồm ngành nữ trang và ngành bán lẻ, chiến lược của công ty DTC tại thời điểm này nhằm mở rộng hệ thống để chiếm lĩnh thị trường trong nước và quốc tế tại thời điểm này là hợp lý. Trong những năm tới đây sẽ là thời điểm để những ngành hàng xa xỉ phát triển, khi đó sẽ có sự cạnh tranh khốc liệt của nhiều thương hiệu trên thế giới cũng như nội địa xuất hiện và thời cơ để những doanh nghiệp đi trước như DTC chiếm lĩnh thị trường sẽ khó khăn hơn. Tuy nhiên xét trên khía cạnh năng lực nội tại, sự ổn định hệ thống, thì việc chiếm lĩnh thị trường của DTC như mục tiêu đề ra sẽ gặp khó khăn. Bởi mở rộng hệ thống đồng nghĩa với việc bộ máy hậu cần phải thật chuyên nghiệp, kết hợp chặt chẽ và cơ cấu quản lý thông suốt. Do phát triển ồ ạt trong thời gian qua nên mặc dù đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản, các phòng ban được chuyên môn hóa cao tuy nhiên trong hệ thống quản lý còn thể hiện nhiều điểm thiếu sót. Và nếu tiếp tục như vậy thì kết quả sẽ dẫn đến bộ máy lủng củng, mặc dù tinh nhuệ nhưng không hiệu quả. Đa dạng hóa sản phẩm cũng là một trong những điểm cốt lõi của chiến lược nhằm thâu tóm toàn bộ thị trường. Cũng tương tự như trên, về mọi mặt chiến lược này rất đúng nhưng cần phải được hỗ trợ từ cơ cấu vững chắc và quan trọng hơn là sự ổn định của kinh tế vĩ mô. Phỏng vấn ông Bùi Tân Xuân – Tổng Giám đốc DTC cho biết thời điểm hiện tại có sự biến động lớn của giá vàng thế giới cũng như trong nước nên việc sản xuất trong nước gặp khá nhiều khó khăn, doanh nghiệp trước đây có thể chế tác hàng loạt, tuy nhiên thời điểm này việc sản xuất cần dè chừng hơn để đảm bảo dòng vốn lưu động của doanh nghiệp thông suốt. Đây không phải là khó khăn riêng của DTC mà còn là khó khăn chung của các doanh nghiệp trong ngành. Cuối cùng là khác biệt hóa về dịch vụ khách hàng, sau 2 tháng thử nghiệm mô hình cửa hàng có dịch vụ 5 sao đã cho thấy phản hồi khá tốt từ phía khách hàng. Tuy nhiên nội bộ lại nhận thấy cần có sự điều chỉnh về vấn đề này, ông Phan Hồng Minh – Phó Tổng Giám đốc Kinh doanh cho biết, mô hình này mang đến cho khách hàng một cảm nhận khác biệt về không gian Đỗ Mạnh Thắng Trang 28/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược mua sắm cao cấp ở Việt Nam. Tuy nhiên, từ trước đến giờ nhân viên tại cửa hàng chỉ quen với việc tư vấn bán hàng mà không có nghiệp vụ phục vụ bàn nên Ban lãnh đạo của công ty đang e ngại về khái niệm 5 sao ở đây. Muốn duy trì khái niệm này, công ty đang nghiên cứu để đưa ra phương án tối ưu nhất. Như vậy, việc đầu tư vào một ngành có thể nói là không phải chuyên môn để tạo sự khác biệt cũng đem lại không ít những vấn đề rắc rối, có thể tạo nên ảnh hưởng tiêu cực tới hình ảnh và uy tín thương hiệu. VI.ĐỀ XUẤT CẢI THIỆN CHIẾN LƯỢC CÔNG TY DTC Trong thời điểm hiện tại, khi nội lực của công ty DTC chưa đủ vững công ty DTC nên cân nhắc lại thời điểm để tấn công sang thị trường quốc tế. Thời đại hội nhập, thời gian không chờ đợi ai, tuy nhiên việc thực hiện kế hoạch trong năm 2011 là không khả thi. Đối với thị trường trong nước, có khá nhiều cách để chiếm lĩnh thị trường. Hiện tại công ty DTC đang trực tiếp sở hữu toàn bộ hệ thống cửa hàng nên sức ép đối về nhân sự cũng như bộ máy quản lý thực sự quá cao. Nếu tiếp tục phát triển theo hướng này thì tốc độ phát triển cần điều chỉnh lại để sự ổn định của khối văn phòng phải đi song song với sự phát triển của cửa hàng. Hoặc DTC có thể cân nhắc đến những chiến lược chiếm lĩnh thị trường khác như: phát triển diện tích trên một trung tâm thương mại cũ thay vì liên tiếp phát triển tại các trung tâm thương mại mới, hoặc phát triển cơ chế đại lý, cơ chế nhượng quyền thương hiệu … Đối thủ của DTC là PNJ cũng là đơn vị có cơ chế đại lý tương đối tốt nên mạng lưới đại lý của PNJ phủ khắp các tỉnh thành trong khi khối văn phòng hành chính cũng chỉ dừng lại ở số lượng 50-100 người tại HCM và Hà Nội. DTC cần xem lại định hướng này để đạt được mục tiêu chiếm lĩnh thị trường. Đa dạng hóa sản phẩm có thể gặp khó khăn như ông Bùi Tân Xuân cho biết, do vậy để phù hợp với môi trường hiện tại, vấn đề này nên được lùi lại trong chiến lược đến một thời điểm thích hợp hơn và tạm thời giải quyết bằng những phương án khác ví dụ không nên quá tập trung vào đa dạng hóa sản phẩm mà tập trung để chăm sóc khách hàng và các chương trình marketing chọn lọc để tạo động lực người tiêu dùng đến mua sắm. Để giữ uy tín và xây dựng không gian mua sắm 5 sao, công ty DTC nên kết hợp với một công ty tư vấn về thực phẩm và đồ uống để xây dựng cơ chế riêng đối với bộ phận này tại các shop, có thể outsource toàn bộ cho đối tác, mất chi phí quản lý nhưng đảm bảo được về chất Đỗ Mạnh Thắng Trang 29/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược lượng hoặc có thể hợp tác đôi bên cùng có lợi phát triển hai thương hiệu song song. Tuy nhiên, theo hướng thứ 2 sẽ đem đến nhiều rủi ro về mặt hình ảnh cũng như tài chính sau này. Lộ trình của chiến lược cần được điều chỉnh để phù hợp với sứ mệnh, mục tiêu cũng như khả năng của doanh nghiệp. Ngoài ra trong quá trình thực hiện chiến lược, mọi vấn đề phát sinh nên được cải tiến một cách triệt để, có như vậy thực thi chiến lược mới đạt được mục tiêu như ban đầu đã đề ra. VII.KẾT LUẬN Qua nghiên cứu chiến lược phát triển kinh doanh của công ty DTC đang thực thi, có thể kết luận rằng chiến lược mà DTC đang theo đuổi nhìn chung thích hợp với môi trường hiện tại. Tuy nhiên, lộ trình thực hiện chưa phù hợp với khả năng của công ty. Thêm vào đó trong quá trình thực hiện chiến lược bộc lộ khá nhiều vấn đề cần cải thiện nên quá trình để đạt được mục tiêu đó cần xem xét lại. Và quan trọng hơn cả là những vấn đề phát sinh cần được giải quyết triệt để để chiến lược có thể đi đúng hướng. Vì thời gian có hạn, nội dung vấn đề nghiên cứu lại phong phú, và tương đối phức tạp do cơ cấu ngành cũng như thông tin về ngành chưa đủ và rõ ràng nên nên kết quả thu được chưa như mong muốn. Nhân đây, tôi cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô giảng viên, hướng dẫn của trường ĐH Help và ĐH Quốc Gia- Khoa Quốc tế, cảm ơn ban lãnh đạo công ty DTC cùng những học viên trong nhóm đã hỗ trợ rất nhiều để tôi có thể hoàn thành được bài luận văn này. Những kết quả trong luận văn này, không chỉ giúp tôi hiểu rõ hơn về những kiến thức đã được học mà còn cho tôi hiểu rõ hơn về việc áp dụng những kiến thức đó trong thực tế ra sao. Chắc chắn những điều này sẽ vẫn còn nhiều giá trị đối với tôi trong công việc và sự nghiệp. Đỗ Mạnh Thắng Trang 30/ 31 MGT510 – Quản trị chiến lược CHÚ  THÍCH Hình 1: Quy trình quản trị chiến lược (Nguồn: Bài giảng Quản trị Chiến lược kinh doanh) Hình 2: Mô hình Delta (Nguồn: Giáo trình ĐH Help) Hình 3: Sơ đồ Chiến lược (Nguồn: Giáo trình ĐH Help) Hình 4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh (Nguồn: Giáo trình ĐH Help) HÌnh 5: Sơ đồ tổ chức Công ty DTC (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty DTC) Hình 6: Sơ đồ Delta – Công ty DTC  Hình 7: Mô hình quản lý theo TTTM (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự công ty DTC) Hình 8: Sơ đồ chiến lược Công ty DTC  Bảng 1: Doanh thu theo Quý năm 2008-2010 (Nguồn: Phòng Kế toán – Kế hoach) TÀI LIỆU THAM KHẢO 2. Tài liệu học tập môn Quản trị Chiến lược, ĐH Help 3. TS. Nguyễn Văn Sơn, Bài giảng Quản trị chiến lược kinh doanh 4. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Ths. Phạm Văn Nam, 2006, Chiến lược và Chính sách kinh doanh. NXB Lao động – Xã hội. 5. Micheal Porter, 1998, Chiến Lược Cạnh Tranh, NXB Khoa Học & Kỹ Thuật. www.vneconomy.vn6. 7. www.vnindex.com Đỗ Mạnh Thắng Trang 31/ 31