Đồ án Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà (HAIHACO)

ghiệp. Các công cụ ở thời kỳ này cho đến nay người ta vẫn đang còn sử dụng nó rất nhiều, phổ biến nhất là công cụ SWOT ( phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức). Phân tích SWOT do công ty tư vấn McKinsey&Company phổ biến. Bên cạnh sự phát triển của công cụ SWOT, nhóm tư vấn Boston còn phát triển và phổ biến ma trận BCG , cho đến tận ngày nay thì 2 công cụ này vẫn còn được sử dụng phổ biến. Giai đoạn từ năm 1980 – 1990: Giai đoạn hướng về tổ chức ngành. Các lý thuyết ở giai đoạn này có khuynh hướng vay mượn nhiều của kinh tế học, đặc biệt là từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành. Đại diện cho giai đoạn này là Michael Porter, ông đã trình bày một cách thức rõ ràng để mô tả ngành với mô hình năm lực lượng cạnh tranh. Các phát triển hiện nay hướng về nguồn lực của doanh nghiệp, nó giải quyết cho câu hỏi là tại sao các doanh nghiệp khác nhau và cách thức nào để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Một nghiên cứu quan trọng của Penrose cho rằng doanh nghiệp là tổng thể các nguồn lực sinh lợi. Và chính Penrose đã cung cấp nền tảng cho quan điểm dựa trên nguồn lực bằng cách chỉ ra rằng các doanh nghiệp có các đặc tính độc đáo bởi chúng có các nguồn lực không đồng nhất.(1) Trong đồ án này tôi chủ yếu tìm hiểu và phân tích doanh nghiệp dựa trên giai đoạn phát triển hiện này. I.2 Khái niệm quản trị chiến lược (1) Barney,J.B.(1991), Firm resouces and sustainable competive advantage. Journal of management 17. 99-120. 11 Chiến lược được xem như là các ý tưởng, các kế hoạch của doanh nghiệp. Chiến lược được các nhà học giả định nghĩa khác nhau tùy vào quan điểm của mỗi học giả. Năm 1962 chiến lược được Chandler định nghĩa như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động như sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (1) “Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.”(2) I.2. Nhiệm vụ trong quản trị chiến lược Quản trị chiến lược bao gồm 5 nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau ( Hình 1). Thảo Chiến lƣợc để đạt đƣợc Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh hiến lƣợc của công ty Ứng dụng Thi hành Chiến lƣợc Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót Hình 1: Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược(3) Nhìn vào hình 1 ta có thể thấy 5 nhiệm vụ này có mối quan hệ mật thiết với nhau, từ sứ mệnh của công ty chúng ta mới có thể lập ra được các mục tiêu và từ đây chúng ta lại xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu đó. Như vậy, để có một có một chiến lược tốt thì chúng ta cần phải thực hiện các nhiệm vụ trên. II. Các công cụ sử dụng trong nghiên cứu quản trị chiến lƣợc Mỗi một nhà quản trị sẽ có một mô hình quản trị chiến lược riêng cho mình, song ở đây để đơn giản chúng ta xem xét một trong rất nhiều khuôn khổ của hoạch định chiến lược và những công cụ thường sử dụng để phân tích trong quản trị chiến lược. (1)Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MTT Press (2) (3) Tài liệu học tập ” quản trị chiến lược”, Đại học Help, Maylaysia ,2010, p4 12 II.1. Mô hình của quản trị chiến lược Chiến lược được hiểu là kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý. Cho đến nay các nhà khoa học quản trị, các nhà quản trị đã đề nghị rất nhiều mô hình quản trị chiến lược. Song chúng đều có một khuôn mẫu chung. Người ta gọi nó là mô hình căn bản của quản trị chiến lược và được chia thành bốn bước chính, bao gồm: nghiên cứu môi trường (phân tích môi trường bên trong và bên ngoài với mô hình SWOT), thiết lập chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá và kiểm soát. Chúng ta có thể nhìn vào phụ lục 1 (trang33) để hiểu rõ hơn các bước cơ bản của một quy trình quản trị chiến lược. II.2. Công cụ đánh giá quản trị chiến lược Để đánh giá một doanh nghiệp thực hiện chiến lược tốt hay không? Chúng ta dựa trên các công cụ để phân tích, đánh giá chiến lược của doanh nghiệp đó. Ở đồ án này tôi chủ yếu phân tích dựa trên mô hình Delta và Bản đồ chiến lược. II.2.1. Mô hình Delta Mô hình Delta phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp đó là: Giải pháp khách hàng, chi phí và sự khác biệt hóa. Trên cơ sở mô hình Delta doanh nghiệp có thể tìm ra cho mình một giải pháp tối ưu để phát triển chiến lược của mình đạt hiệu quả cao. Để phân tích một doanh nghiệp dựa trên mô hình Delta chúng ta phải phân tích được những yếu tố sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí cạnh trạnh, khách hàng mục tiêu. Chúng ta có thể xem ở phụ lục 2 ( trang 34) để có thể thấy rõ những vấn đề cần phân tích của một doanh nghiệp trên cơ sở mô hình Delta. II.2.2. Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp dựa trên 4 tiêu chí đó là : thước đo tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. (xem ở phụ lục 3 trang 35) II.2.3. Các công cụ khác Ngoài mô hình Delta và Bản đồ chiến lược chúng ta còn có thể dùng mô hình PEST, mô hình Porter, mô hình SWOT, khảo sát thực tế- thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng, để phân tích quản trị chiến lược của một doanh nghiệp. II.2.4. Một số điểm cần lưu ý khi ứng dụng mô hình Delta và Bản đồ chiến lược để đánh giá chiến lược của HAIHACO. Cần phải lấy được các tài liệu thứ cấp, sơ cấp để làm rõ các vấn đề sau: 13 - Tầm nhìn, sứ mệnh hiện tại của HAIHACO là gì? - Chiến lược hiện tại đang hoạt động ra sao? - Các chỉ số nào cho biết hiệu quả của chiến lược Công ty. - Vị thế cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ như thế nào? - Các vấn đề trong chiến lược của Công ty đang phải đối mặt là gì? - Các đề xuất mới như thế nào? - Các kế hoạch thực hiện những đề xuất đó? 14 Chƣơng II PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU I.Sơ đồ nghiên cứu Trong đồ án này tôi sẽ thực hiện các bước như hình 2, để phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà dựa trên hai mô hình chính đó là mô hình Delta và Bản đồ chiến lược. Hình 2: Sơ đồ nghiên cứu II. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu Có rất nhiều cách thu thập dữ liệu khác nhau, nhưng ở đây tôi chỉ sử dụng hai nguồn cơ bản để thu thập dữ liệu đó là dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. II.1. Dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu thứ cấp được lấy từ các phòng ban của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà (như phòng kinh doanh, phòng tài chính) và được lấy từ các bài báo viết về HAIHACO. Ở đây tôi đang lấy được các tài liệu như : - Báo cáo tài chính năm 2007; 2008; 2009; và báo cáo tài chính đến quý III năm 2010. - Báo cáo thường niên năm 2008; 2009. - Các bài báo liên quan : “Hải Hà hương vị của người việt”, “Mùa vụ trung thu không phải doanh nghiệp nào cũng lợi” II.2. Dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp tôi sử dụng bằng việc phát phiếu điều tra khách hàng. Dự định tôi sẽ phát 100 phiếu điều tra từ ngày 10/12/2010 đến ngày 12/12/2010, bằng email và bằng phát phiếu trực tiếp (mẫu phiếu điều tra xem ở phụ lục 4 trang 36). III.Phƣơng pháp xử lý số liệu Các số liệu thứ cấp được xử lý thông qua phương pháp so sánh và tổng hợp, thống kê lại từ các báo cáo và bài báo. Còn đối với số liệu sơ cấp thì tôi sử dụng phương pháp thống kê bằng Excel hoặc có thể là sử dụng phần mềm SPSS để phân tích số liệu của phiếu điều tra.(kết quả ở phụ lục 5 trang 39) IV.Phƣơng pháp phân tích và đánh giá số liệu Dựa trên những số liệu đã thu thập và xử lý được tôi sử dụng các phương pháp phân tích khác nhau để đánh giá số liệu . Nghiên cứu lý thuyết và các công cụ của quản trị chiến lược Khảo sát thực trạng của HaiHaCo thông qua mô hình Delta và bản đồ chiến lược Phân tích, đánh giá chiến lược hiện tại của HaiHaiCo, dựa trên mô hình Delta và Bản đồ chiến lược Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty HaiHaCo đến năm 2015 15 -Phân tích SWOT: Dựa vào số liệu thứ cấp và sơ cấp để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các thách thức hiện nay của Công ty. Từ đó khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. Chúng ta sẽ dùng bảng Ma trận SWOT để có cái nhìn tổng quan (xem bảng SWOT ở phụ lục 6 trang 40). -Phân tích năm lực lượng cạnh tranh của M.PORTER: Dựa vào mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.PORTER ( xem phụ lục 7 trang 41.), chúng ta phân tích được đối thủ cạnh tranh của ngành sản xuất bánh kẹo. - Phân tích chuỗi giá trị của công ty: phân tích các phần tử liên kết của công ty có chặt chẽ với nhau hay không? Các phần tử này là các hoạt động, chức năng và quá trình kinh doanh mà xông ty thực hiện từ việc thiết kế sản phẩm cho đến lúc sản phẩm được đưa đến cho khách hàng sử dụng. V.Những khó khăn khi thực hiện nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu tôi gặp một số khó khăn trong việc thu thập dữ liệu thứ cấp, đó là tôi không lấy được các báo cáo về marketing của Công ty Hải Hà. Cũng như chưa thu thập được nhiều bài báo viết về Hải Hà. 16 Chƣơng III PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA HAIHACO DỰA TRÊN MÔ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC I. Giới thiệu chung về HAIHACO Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, tên giao dịch quốc tế là Haiha Confectionery Joint- Stock Company (HAIHACO). Công ty được thành lập ngày 25/12/1960, gần 50 năm phấn đấu và trưởng thành, từ một xưởng làm nước chấm và magi đã trở thành một trong những nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu Việt Nam với quy mô sản xuất lên tới 20.000 tấn sản phẩm/năm. Năm 2003 Công ty thực hiện cổ phần hoá theo quyết định số 192/2003/QĐ-BCN ngày 14/11/2003 của Bộ Công nghiệp. Từ tháng 1/2004 Công ty chính thức hoạt động dưới hình thức Công ty cổ phần theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103003614 do Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 20/01/2004 và thay đổi lần thứ hai ngày 13/08/2007. Công ty được chấp thuận niêm yết cổ phiếu tại Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội theo Quyết định số 312/QĐ-TTGDHN ngày 08/11/2007 của Giám đốc trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội và đã chính thức giao dịch từ ngày 20/11/2007. Hiện nay Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà là một trong những thương hiệu bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam. Với sản lượng bình quân hàng năm trên 15.000 tấn, Hải Hà ngày càng khẳng định vị thế trên thị trường trong nước và khu vực. Các sản phẩm bánh kẹo mang thương hiệu HAIHACO như: Kẹo “Chew Hải Hà”, kẹo xốp mềm, kẹo Jelly “Chip Hải Hà”, bánh quy, bánh kem xốp… luôn nhận được sự ủng hộ nhiệt tình từ người tiêu dùng. (Báo cáo thường niên, năm 2009). Bảng 1: Thông tin chung về HAIHACO Thông tin chung về HAIHACO Sứ mệnh Với tiêu chí và sứ mệnh mang đến cho người tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm bánh kẹo với hương vị thơm ngon, hấp dẫn, làm "hấp dẫn cả trong mơ”. Tầm nhìn Trong 10 năm tới, Hải Hà tiếp tục tìm tòi và đổi mới sản xuất với các sản phẩm ngày càng đa dạng, đạt chất lượng cao hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của ngươi tiêu dùng để trở thành thương hiệu bánh kẹo hàng đầu ở trong nước và hướng tới vươn ra xuất khẩu trên nhiều thị trường quốc tế. Nhằm tạo dấu ấn hơn nữa với khách hàng, Hải Hà còn hướng tới xây dựng hệ thống siêu thị Hải Hà, chuyên cung cấp và phân phối các dòng sản phẩm HAIHACO. Ngoài ra, định hướng công ty là mở rộng sang một số lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm thực phẩm nước và bất động sản…". Phương châm hoạt động Tiêu chí sản xuất của HAIHACO không chỉ mang đến cho người tiêu dùng sản phẩm có chất lượng cao mà còn đáp ứng được tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh thực phẩm và đảm bảo sức khỏe người tiêu dùng Phạm vi kinh doanh Chủ yếu là ở miền Bắc, Việt Nam. 17 Năng lực cốt lõi Mục tiêu dài hạn Mục tiêu trong những năm tới, Hải Hà phấn đấu giữ mức tăng trưởng trên 10%/năm và đẩy mạnh xuất khẩu tăng khoảng 50% tới nhiều thị trường như Đài Loan (Trung Quốc), Cu Ba, Nhật Bản, Hàn Quốc, Séc, Nga, Mỹ… Mục tiêu ngắn hạn Năm 2010, doanh thu dự kiến đạt 500 tỷ đồng Thông tin bổ sung Tài chính Quý III – Năm 2010 Tổng nguồn vốn : 197.141.459.169 VNĐ Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ: 353.005.970.027VNĐ Lợi nhuận sau thuế: 9.846.046.769,25 VNĐ Khách hàng Quy trình Dự án di dời nhà máy tại Hà Nội và đầu tư xây dựng nhà máy mới tại Khu công nghiệp VSIP Bắc Ninh. Đầu tư thêm 2 dây chuyền sản xuất bánh Miniwaf tại Việt Trì. Học hỏi và phát triển ( Tác giả tập hợp từ các bài báo và báo cáo của Công ty HAIHACO) II. Phân tích chiến lƣợc hiện tại của HAIHACO Ở phần này tôi phân tích chiến lược hiện tại của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà dựa trên mô hình Delta và bản đồ chiến lược. II.1. Định vị tam giác chiến lược của HAIHACO Sơ đồ tam giác DPM bao gồm : sản phẩm tối ưu, giải pháp khách hàng toàn diện, cố định sản phẩm. Định vị chiến lược của HAIHACO được xác định đó là sản phẩm tối ưu, luôn cố gắng tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt để đáp ứng nhu cầu khách hàng mong muốn. II.2. Sứ mệnh của Công ty Với tiêu chí và sứ mệnh mang đến cho người tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm bánh kẹo với hương vị thơm ngon, hấp dẫn, làm "hấp dẫn cả trong mơ”. Chính vì vậy Hải Hà đã cố gắng tạo ra những sản phẩm mang nhiều hương vị khác nhau. II.3. Cấu trúc ngành và vị thế cạnh tranh của HAIHACO *Phân tích cấu trúc ngành Ngành bánh kẹo là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng ổn định (khoảng 2%/năm) ( Theo nghiên cứu của tổ chức SIDA, Thụy Điển). Ở Việt Nam hiện nay có khoảng hơn 30 doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo có tên tuổi, “HAIHACO một trong năm nhà sản xuất 18 bánh kẹo hàng đầu Việt Nam, là đối thủ cạnh tranh trực tiếp của các công ty như Bibica, Kinh Đô miền Bắc với qui mô tương đương về thị phần, năng lực sản xuất và trình độ công nghệ.”(1) Ở đây chúng ta dùng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để phân tích cấu trúc ngành của HAIHACO. Sự cạnh tranh giữa các công ty bán: đó là các công ty có ngành nghề kinh doanh tương đồng, có năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh với HAIHACO cao như: Bibica, Kinh Đô, Hải Châu, Hải Hà-Kotobuki. Đây là những công ty có bề dày kinh nghiệm, các sản phẩm mới, cũng như giá cả và quảng cáo thương hiệu tốt là đối thủ đáng gờm của HAIHACO. Các công ty mới có thể gia nhập ngành: ngoài các công ty lâu năm trong ngành sản xuất bánh kẹo thì hiện nay có các công ty liên doanh nước ngoài mới gia nhập vào ngành sản xuất bánh kẹo như Orion Food, Perfetti Van Melle , là những công ty cũng đã khẳng định được vị thế của mình. Sự cạnh tranh của nhà cung ứng: Các nguyên vật liệu chính mà công ty sử dụng để sản xuất là đường, sữa, nước hoa quả, bột gạo… những nguyên vật liệu này chủ yếu được mua từ các công ty trong nước. Ngoài ra có một số nguyên vật liệu phải nhập về như cacao, bơ, các loại hương liệu. Các nguồn nguyên vật liệu này được công ty lựa chọn ký kết thường là các công ty có nguồn cung ứng lớn, có uy tín trong nước và nước ngoài. Nhưng hiện nay chúng ta có thể thấy nguyên vật liệu như đường là sản phẩm trong nước của chúng ta rất nhiều nhưng giá cả của nguyên vật liệu này trong nước đắt hơn các nước lân cận như Trung Quốc, tạo nên sự cạnh tranh về giá cả của nguồn cung ứng. Sự cạnh tranh của khách hàng: khách hàng là yếu tố thành công của công ty, từ trước đến nay HAIHACO đang có nhóm khách hàng chủ yếu là có thu nhập bình dân và trong chiến lược hiện nay của HAIHACO là đang nhắm đến cả thị trường nhóm khách hàng có thu nhập cao. Cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới nên lượng hoa quả khá nhiều và từ đây họ đã sử dụng nguồn nguyên liệu này để tạo nên các sản phẩm có thể thay thế cho một số loại bánh kẹo như các sản phẩm của công ty Vinamit. Từ 5 yếu tố trên chúng ta có thể vẽ ra được mô hình M.Porter cho Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà (hình 3). (1) 19 Hình 3 : Mô hình 5 thế lực cạnh tranh M.Porter của HAIHACO *Phân tích vị thế cạnh tranh Mỗi một công ty đều có mong muốn là đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Ở đây chúng ta phân tích vị thế cạnh tranh của Công ty HAIHACO xem giá trị mà Công ty mang đến cho khách hàng thế nào? Để đánh giá được khả năng cạnh tranh của Công ty thì ta xem xét chuỗi giá trị của nó.“Chuỗi giá trị của một công ty là một tập hợp gồm các phần tử liên kết chặt chẽ với nhau. Các phần tử này là các hoạt động, chức năng và quá trình kinh doanh mà công ty thực hiện trong tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển và hỗ trợ sản phẩm, dịch vụ và từ đó tạo ra giá trị khách hàng.” ( Tài liệu học tập , Quản trị chiến lược , Đại học Help – Malaysia, 2010,p109). Chúng ta có thể đánh giá khả năng cạnh tranh của Công ty dựa vào việc tính điểm các yếu tố tạo nên chuỗi giá trị Công ty. Sau đây là bảng đánh giá khả năng cạnh tranh trong ngành bánh kẹo Việt Nam. Bảng 2 : Đánh giá khả năng cạnh tranh của ngành bánh kẹo KSF/ Số đo sức cạnh tranh HAIHACO KINHDO BIBICA Chất lượng/ Hiệu quả hoạt động của sản phẩm 6 7 6 Danh tiếng/ Hình ảnh 5 7 6 Khả năng sản xuất 5 6 5 Các kỹ năng công nghệ 4 7 5 Mạng lưới trung gian mua bán/ Phân phối 5 8 5 Sáng tạo sản phẩm mới 5 7 5 Nguồn lực tài chính 4 7 6 CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH  Năng lực ngày càng mạnh  Công ty Kinh Đô,Bibica CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP  Số nhà cung cấp lớn  Cạnh tranh vể giá giữa nhà cung cấp trong nước và nước ngoài. CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG  Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm. CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG  Các doanh nghiệp mới ra đời như Orion Food, Perfetti Van Melle CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ  Các sản phẩm của công ty Vinamit 20 Năng lực dịch vụ khách hàng 6 8 6 Điểm số sức cạnh tranh tổng quát 40 57 44 Định mức thang điểm: 1 = rất yếu; 5 = trung bình; 10 = rất mạnh (Tác giả tập hợp) Từ cấu trúc ngành và vị thế cạnh tranh của Công ty HAIHACO, tôi tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (mô hình SWOT ) trong bảng 3: Bảng 3 : Mô hình SWOT của HAIHACO Điểm mạnh Điểm yếu Cơ hội -Uy tín, hệ thống phân phối rộng, giá cả thấp. -Việt Nam đang trên đà phát triển, nhu cầu sử dụng tăng cao. - Chưa có sản phẩm cao cấp, hoạt động quảng cáo kém. Thách thức -Cạnh tranh về giá cả -Cạnh tranh với các sản phẩm nước ngoài -Giá thành nguyên vật liệu thay đổi theo chính sách nhà nước. (Tác giả tự tập hợp ) II.4. Hoạt động hiệu quả HAIHACO định vị ở vị trí sản phẩm tối ưu trong tam giác định vị chiến lược nhưng hiệu quả mà từ hoạt động sản xuất sản phẩm chưa đạt hiệu quả cao. Chưa có các sản phẩm hấp dẫn, chất lượng sản phẩm chưa đạt như mong muốn của khách hàng. II.5. Khách hàng mục tiêu Công ty HAIHACO đang có nhóm khách hàng truyền thống là những người có thu nhập trung bình. Và những năm gần đây HAIHACO đang tạo ra các dòng sản phẩm cao cấp hơn, để nhằm mục đích hướng đến nhóm khách hàng có thu nhập cao. II.6. Đổi mới cải tiến Trước nhu cầu ngày càng tăng đối với dòng sản phẩm bánh kẹo, Công ty HAIHACO đã và đang quan tâm hơn đến các sản phẩm bánh kẹo có chất lượng cao, mẫu mã đẹp. HAIHACO đầu tư đổi mới trang thiết bị, phát triển thêm dòng sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường và phù hợp với công nghệ mới của Công ty đầu tư. Bên cạnh việc phát triển dòng sản phẩm mới và đầu tư trang thiết bị hiện đại thì HAIHACO cũng đang phát triển hệ thống siêu thị bánh kẹo HaiHaBakery nhằm đưa sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng. II.7. Kế hoạch hành động chiến lược Hiện nay HAIHACO chưa có kế hoạch cụ thể cho các phòng ban cần phải thực hiện và phát triển chiến lược của Công ty, mà chỉ đưa ra các chiến lược chung cho toàn Công ty. II.8. Định hướng tài chính HAIHACO là công ty có ngành nghề kinh doanh là sản phẩm bánh kẹo nhưng hiện nay HAIHACO đang tham gia đầu tư vào cả bất động sản. Và phải đầu tư tài chính cho việc 21 di rời nhà máy ở Hà Nội sang Bắc Ninh. Máy móc thiết bị sản xuất chưa được khai thác hết công suất, điều này làm cho thấy khấu hao tài sản không tốt. Bên cạnh đó chi phí cho nguyên vật liệu tạo ra sản phẩm còn quá cao, có nhiều nguyên vật liệu phải nhập từ nước ngoài. Chúng ta có thể xem các báo cáo tài chính của HAIHACO ở phần phụ lục 8 trang 41 để thấy rõ các chi phí. Và bên cạnh đó chúng ta có thể đánh giá được tình hình tài chính của Công ty qua bảng 4. Bảng 4: Thống kê tài chính (1) Chỉ tiêu Q2 2010 Q1 2010 Năm 2009 Năm 2008 Năm 2007 Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản 63% 63% 65% 62% 57% Tài sản dài hạn/Tổng tài sản 37% 37% 35% 38% 43% Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn 32% 33% 39% 47% 47% Nợ phải trả/Vốn chủ sở hữu 47% 48% 64% 90% 87% Vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn 68% 67% 61% 53% 53% Thanh toán hiện hành 208% 203% 173% 177% 156% Thanh toán nhanh 83% 91% 75% 70% 72% Thanh toán nợ ngắn hạn 39% 26% 27% 33% 36% Vòng quay Tổng tài sản 13% 19% 58% 52% 47% Vòng quay tài sản ngắn hạn 21% 32% 91% 87% 73% Vòng quay vốn chủ sở hữu 19% 29% 102% 98% 96% Vòng quay Hàng tồn kho 0% 0% 0% 0% 0% Lợi nhuận trước thuế/Doanh thu thuần 2% 5% 6% 5% 7% Lợi nhuận trước thuế/Tổng tài sản (ROA) 1% 3% 11% 9% 11% Lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu (ROE) 1% 4% 17% 18% 20% Lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC) 2% 4% 5% 5% 8% Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu -37% -5% 10% 22% 4% Vốn chủ sở hữu -4% 4% 9% 2% 45% Tiền mặt 40% -26% -16% -10% 33% Từ bảng 4 chúng ta cũng có thể hiểu được phần nào về tài chính của HAIHACO, nợ phải trả qua các năm giảm bớt đi, chỉ số thanh toán hiện hành ngày càng tốt. II.9. Định hướng khách hàng Các sản phẩm của Công ty HAIHACO trước đây chủ yếu là dòng sản phẩm thông thường dành cho những người có thu nhập trung bình nhưng hiện nay, Công ty đang nhắm đến dòng sản phẩm dành cho khách hàng có thu nhập cao, và chủ trọng hơn nữa đến chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó các dịch vụ được mở rộng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng, cùng với việc quảng bá hình ảnh của Công ty đến với người tiêu dùng. (1) 22 II.10. Quy trình bên trong Quy trình bên trong được hiểu là các quy định bên trong để tạo nên một chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả, có sự gắn kết giữa các bộ phận với nhau. Từ các quy trình quản lý, quy trình hoạt động khách hàng. Hiện nay chiến lược của HAIHACO thì quy trình quản lý chưa rõ ràng, quy trình hoạt động cũng không rõ ràng, không phân đoạn từng nhóm khách hàng cụ thể. Song quy trình điều tiết và xã hội của Công ty khá được chú trọng, năm 2009 Công ty đã triển khai dự án xử lý nước thải cho nhà máy. Qua đây có thể thấy quy trình bên trong của HAIHACO chưa được các nhà quản trị quan tâm. II.11. Định hướng học hỏi và tăng trưởng Khả năng học hỏi và phát triển là một trong những yếu tố quan trọng trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một loại tài sản vô hình và nó bao gồm công nghệ, năng lực con người, môi trường hành động. Hiện nay ở HAIHACO máy móc thiết bị được trang bị đầy đủ song có rất nhiều máy móc thiết bị đã rất cũ và năng suất của nó không được sử dụng hết. Bên cạnh đó HAIHACO thường xuyên cho đào tạo, bồi dưỡng tay nghề cho người lao động. III.Vẽ mô hình Delta và Bản đồ chiến lƣợc của HAIHACO trên cơ sở phân tích chiến lƣợc hiện tại của Công ty III.1. Mô hình Delta hiện tại của HAIHACO 23 Phát triển sản phẩm Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi -Sứ mệnh: mang đến sản phẩm tốt cho người tiêu dùng -Tầm nhìn: nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển sản phẩm mới -Giá trị cốt lõi: Không xác định Các công việc kinh doanh -Kinh doanh chủ yếu là các sản phẩm bánh kẹo -Thực phẩm nước và bất động sản Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần thấp ( chiếm 10%) - Mạng lưới phân phối sản phẩm kém Cơ cấu ngành - Đối thủ cạnh tranh: Kinh đô, Bibica - Có sản phẩm thay thế Đổi mới, cải tiến -Chất lượng sản phẩm cao, mẫu mã đẹp -Xây dựng hệ thống siêu thị HaiHaBakery Hiệu quả hoạt động -Chưa đạt được hiệu quả cao Khách hàng mục tiêu -Khách hàng có thu nhập cao 4 quan điểm khác nhau Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi & phát triển Sản phẩm tốt nhất Giải pháp khách hàng toàn diện Các thành phần cố định vào hệ thống Thử nghiệm và phản hồi Lịch trình chiến lƣợc Chưa có lịch trình cụ thể Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Hình 4: Mô hình Delta hiện tại của HAIHACO 24 III.2. Bản đồ chiến lược hiện tại của HAIHACO Hình 5: Bản đồ chiến lược hiện tại của HAIHA Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Năng lực chiến lƣợc -Đội ngũ quản lý chưa đạt hiệu quả Tăng giá trị cổ đông Chi phí cao Mức độ sử dụng tài sản chưa khai thác hết Ngoài đầu tư bánh kẹo còn đầu tư BĐS Nhắm đến khách hàng có thu nhập cao Mở rộng mạng lưới phân phối Tăng cường xây dựng hình ảnh Nghiên cứu SP Phòng kỹ thuật,phát triển Cung ứng vật tư Phòng vật tư Sản xuất SP Các xí nghiệp Kiểm tra CLSP Phòng kiểm tra CLSP Bán và tiếp thị Phòng kinh doanh Quy trinh đổi mới -nghiên cứu tạo ra sp mới Quy trình quản lý hoạt động -chưa rõ ràng Quy trình quản lý khách hàng -chưa phân đoạn quản lý từng nhóm khách hàng Quy trình điều tiết và xã hội -quan tâm đến môi trường xung quanh Công nghệ chiến lƣợc -Máy móc thiết bị trang bị đầy đủ Môi trƣờng hành động -Môi trường khốc liệt 25 Chƣơng IV ĐÁNH GIÁ CÁC CHIẾN LƢỢC HIỆN TẠI CỦA HAIHACO 1.Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lƣợc của Công ty “Sứ mệnh được hiểu như là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một Công ty nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan.” (1) Một công ty tuyên bố sứ mệnh nhằm tạo ra nền tảng cho công tác hoạch định chiến lược. Và nhìn vào sứ mệnh để ta có thể đánh giá được các mục tiêu của chiến lược . HAIHACO tuyên bố sứ mệnh là “mang đến cho người tiêu dùng Việt Nam những sản phẩm bánh kẹo với hương vị thơm ngon, hấp dẫn, làm hấp dẫn cả trong mơ”. Với tuyên bố sứ mệnh nhằm chỉ đến khách hàng, sản phẩm thì các nhà quản trị đã phải đặt ra các câu trả hỏi là “chúng ta phải làm thế nào để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng?”, “ phải làm gì để có những sản phẩm hấp dẫn ?”, để có được những chiến lược đúng đắn cho Công ty. Đối với HAIHACO sứ mệnh là mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm hấp dẫn nhưng các nhà quản trị của HAIHACO vẫn chưa gắn kết được sứ mệnh của mình với các chiến lược của Công ty đang thực hiện. Điều này chúng ta có thể thấy được qua tốc độ tăng trưởng của Công ty thấp hơn so với tốc độ tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh ( có thể xem ở phụ lục 9 trang 43 Để thấy được tốc độ tăng trưởng). Bên cạnh đó chúng ta có thể thấy được công nghệ, cải tiến sản phẩm chưa được như mong muốn của khách hàng, các sản phẩm của HAIHACO vẫn chưa được nhiều khách hàng biết đến. Vậy chúng ta có thể nói sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của HAIHACO chưa đạt hiệu quả cao. 2. Tính hiệu quả của chiến lƣợc giữa môi trƣờng bên trong và bên ngoài của HAIHACO Một Công ty có chiến lược đạt hiệu quả cao là một công ty biết kết hợp giữa môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Ở Hải Hà thì việc dung hòa giữa môi trường bên trong và bên ngoài đang còn gặp nhiều khó khăn. Về nguồn lực: Nguồn nhân lực của Hải Hà còn đang yếu kém, cán bộ quản lý và kỹ thuật viên của Công ty chủ yếu là tốt nghiệp đại học và trung cấp ( có thể xem ở phụ lục 10 trang 44 để thấy rõ nguồn nhân lực của Công ty). Đây là một khó khăn khi mà Hải Hà ngày một phải cạnh tranh với nhiều đối thủ trong và ngoài nước. Về tài chính: Do giá cả nguyên vật liệu tăng nên chi phí sản xuất bánh kẹo cũng tăng lên, và tổng nguồn vốn của Công ty ngày càng giảm đi, tạo nên giá cho các sản phẩm cũng phải tăng lên nhưng nó không tương ứng với chất lượng sản phẩm. Đây cũng là một khó khăn mà Công ty phải đối mặt. Về công nghệ: Máy móc thiết bị của Công ty được xem như là một lợi thế để sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh cao. Nhưng ở Hải Hà thì máy móc thiết bị vẫn chưa được trang bị đầy đủ, các máy móc hiện nay chủ yếu là đã lạc hậu. Rất khó cho việc cạnh tranh với các Công ty lớn mạnh và các Công ty liên doanh nước ngoài. (1) PGS.TS. Lê Thế Giới, Quản trị chiến lược, 2009, p73 26 3. Các khó khăn khi gắn kết chiến lƣợc của Công ty với môi trƣờng cạnh tranh Một Công ty nếu không chú ý đến những gì đối thủ đang làm, nó sẽ trở thành mù quáng. Công ty muốn vượt trội đối thủ cạnh tranh của mình thì nó luôn phải theo dõi hành động, hiểu được các chiến lược của đối thủ và những dự kiến mà đối thủ định làm tiếp theo. Song đi kèm với nó là các Công ty luôn phải đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến công nghệ, giảm chi phí nguyên vật liệu để có thể đứng vững trên thị trường. Hiện nay HAIHACO đang gặp phải một số khó khăn để gắn kết được chiến lược của mình với môi trường cạnh tranh đó là các sản phẩm của Hải Hà chưa đạt chất lượng cao mà sản phẩm thay thế cho nó thì ngày càng phong phú và đa dạng. Bên cạnh đó kỹ thuật công nghệ của HAIHACO chưa được xem là hiện đại đối với ngành sản xuất bánh kẹo trong nước. Không phải chỉ riêng sản phẩm và công nghệ tạo ra sự gắn kết khó khăn của chiến lược Công ty với môi trường bên ngoài mà còn có cả chi phí cho nguyên vật liệu cũng là cả một vấn đề lớn đối với chiến lược của Công ty. Một số nguyên vật liệu vẫn còn phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu từ thị trường nước ngoài. Điều này cho chúng ta thấy rằng Hải Hà đang phải đối mặt với rất nhiều khó khăn từ đối thủ cạnh tranh của mình, từ giá cả cho đến chất lượng và mẫu mã của sản phẩm. 4. Các vấn đề khó khăn khi thực thi chiến lƣợc của Công ty Để đạt được như sứ mệnh của Công ty đưa ra thì chiến lược của Công ty phải thực hiện tốt, song hiện nay HAIHACO vẫn chưa đạt còn gặp rất nhiều khó khăn trong quá trình thực thi chiến lược kinh doanh của mình. Về giá cả: Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu (năm 2009) và những biến động tại thị trường trong nước nên giá nguyên vật liệu đầu vào tăng mạnh, đặc biệt là đường kính – nguyên liệu chính để sản xuất bánh kẹo tăng đột biến (tăng gần 200% so với cùng kỳ năm trước) dẫn đến lợi nhuận của một số dòng sản phẩm bị giảm sút nghiêm trọng. Tỷ giá ngoại tệ biến động mạnh (khoảng 10%) và hiện tượng khan hiếm USD thường xuyên xảy ra làm cho doanh nghiệp có những thời điểm không thể mua được ngoại tệ theo giá công bố của ngân hàng, ảnh hưởng lớn đến chi phí đầu vào. Về sản phẩm: trước đây Hải Hà chủ yếu tăng trưởng dòng sản phẩm thông thường có thu nhập thấp, nhưng hiện nay Hải Hà đang chủ trương tạo ra các dòng sản phẩm cao cấp có tỷ suất lợi nhuận cao, nhưng vẫn đang gặp rất nhiều khó khăn đó là các máy móc thiết bị cũ, không sử dụng hết công suất của nó, điều này làm tăng theo giá thành sản xuất đối với các sản phẩm. Về marketing: Các hoạt động Marketing của Công ty đều do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Khối lượng công việc mà phòng kinh doanh đảm nhiệm quá lớn vì vậy mà hiệu quả không cao. Công tác marketing của Công ty mang tính thụ động, diễn ra không liên tục, ngân sách hàng năm cho hoạt động marketing chiếm 2% doanh số bán hàng. Có thể nói đây là điểm yếu của Công ty so với đối thủ cạnh tranh. Ví dụ Công ty TNHH Kinh Đô có phòng Marketing riêng với ngân sách đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường chiếm 7% doanh thu hàng năm. 27 Chƣơng V XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CHO HAIHACO ĐẾN NĂM 2015 1.Quan điểm đề xuất xây dựng chiến lƣợc Dựa trên những phân tích và đánh giá thực trạng của HAIHACO, chúng ta có thể thấy rằng định vị chiến lược theo phát triển sản phẩm là đúng song HAIHACO vẫn đang còn gặp một vài khó khăn trong quá trình thực hiện chiến lược. Vậy, tôi xin đề xuất một số vấn đề nhằm hoàn thiện một cách tốt nhất khi triển khai chiến lược kinh doanh của HAIHACO đến năm 2015. 2. Đề xuất để hoàn thiện chiến lƣợc của Công ty đến năm 2015 Dựa vào mô hình Delta và Bản đồ chiến lược tôi xin đề xuất một số vấn đề sau: Về vị trí cạnh tranh: HAIHACO cần phải mở rộng thị trường hơn nữa, không chỉ phát triển sản phẩm ở thị trường miền Bắc mà nên phát triển cả thị trường miền Trung, miền Nam. Về đổi mới cải tiến: Trước nhu cầu trong và ngoài nước ngày càng tăng đối với những sản phẩm bánh kẹo có chất lượng cao, mẫu mã đẹp và tiện dụng, HAIHACO định hướng đầu tư vào đổi mới trang thiết bị, phát triển thêm những dòng sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của thị trường và phù hợp với nhu cầu đổi mới công nghệ của Công ty, phấn đấu giữ vững vị trí là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của ngành bánh kẹo Việt Nam. Xác định sản phẩm kẹo Chew, kẹo Jelly, là những sản phẩm mà HAIHACO đang chiếm ưu thế đối với sản phẩm dành cho trẻ con. Vì vậy Công ty nên chú trọng hơn nữa về mẫu mã, chất lượng sản phẩm nhằm tạo ra những lợi thế riêng cho Công ty. Ngoài ra việc hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động Marketing của công ty cũng rất quan trọng. Công ty cần thiết lập một phòng Marketing riêng biệt để chuyên trách các hoạt động nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh và xác định chính xác các chính sách sản phẩm, chính sách tiêu thụ là các chính sách xúc tiến hỗn hợp đối với thị trường trong và ngoài nước. Về hiệu quả hoạt động: HAIHACO cần có các biện pháp nhằm sử dụng hết các công suất của máy móc thiết bị. Bên cạnh đó cần mở rộng quan hệ với các nhà cung ứng nguyên vật liệu nhằm ổn định sản xuất đồng thời tiến hành sản xuất thử đối với những nguyên vật liệu mà trong nước có thể sản xuất được dần đi tới sản xuất chính thức để giảm giá chi phí sản xuất. Về khách hàng mục tiêu: HAIHACO ngoài việc nhắm đến khách hàng có thu nhập cao thì cũng cần phải xây dựng các chiến lược phát triển sản phẩm dành cho trẻ em, nhằm hướng đến khách hàng trẻ em. Về nguồn lực: HAIHACO cần thu hút lực lượng lao động giỏi, lành nghề. Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc và các chế độ phúc lợi cho người lao động. Song song với nó là các nhà quản lý cần phải nâng cao trình độ của mình hơn. 3. Đề xuất mô hình Delta và Bản đồ chiến lƣợc của HAIHACO đến năm 2015 28 Phát triển sản phẩm Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi -Sứ mệnh: mang đến sản phẩm tốt cho người tiêu dùng -Tầm nhìn: nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển sản phẩm mới -Giá trị cốt lõi: nâng cao chất lượng sản phẩm có giá trị dinh dưỡng cao Các công việc kinh doanh -Kinh doanh chủ yếu là các sản phẩm bánh kẹo -Thực phẩm nước và bất động sản Xác định vị trí cạnh tranh - Nâng cao thị phần - Mở rộng mạng lưới phân phối cả miền trung, miền Nam Cơ cấu ngành - Đối thủ cạnh tranh: Kinh đô, Bibica - Có sản phẩm thay thế Đổi mới, cải tiến -Chất lượng sản phẩm cao, mẫu mã đẹp -Xây dựng phòng Marketing riêng Hiệu quả hoạt động -Hoạt động hết công suất của máy móc thiết bị -Mở rộng quan hệ với các nhà cung cấp NVL Khách hàng mục tiêu -Khách hàng có thu nhập cao -Khách hàng là trẻ em 4 quan điểm khác nhau Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi & phát triển Sản phẩm tốt nhất Giải pháp khách hàng toàn diện Các thành phần cố định vào hệ thống Thử nghiệm và phản hồi Lịch trình chiến lƣợc Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Hình 6: Mô hình Delta của HAIHACO đến năm 2015 29 Hình 7: Bản đồ chiến lược của HAIHACO đến năm 2015 Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Năng lực chiến lƣợc -Nâng cao trình độ, đội ngũ quản lý và thu hút lực lượng lao động giỏi Tăng giá trị cổ đông Giảm chi phí sản xuất Khai thác mức tối đa đối với các tài sản (máy móc thiết bị) Di chuyển nhà máy -Nhắm đến khách hàng có thu nhập cao Mở rộng mạng lưới phân phối - ở miền trung và miền nam Tăng cường xây dựng hình ảnh Nghiên cứu SP Phòng kỹ thuật,phát triển Cung ứng vật tư Phòng vật tư Sản xuất SP Các xí nghiệp Kiểm tra CLSP Phòng kiểm tra CLSP Bán và tiếp thị Phòng kinh doanh Quy trinh đổi mới -nghiên cứu tạo ra sp mới Quy trình quản lý hoạt động -có kế hoạch cụ thể cho từng phòng Quy trình quản lý khách hàng -phân đoạn quản lý nhóm khách hàng Quy trình điều tiết và xã hội -quan tâm đến môi trường xung quanh Công nghệ chiến lƣợc -Máy móc thiết bị trang bị đầy đủ Môi trƣờng hành động -Môi trường khốc liệt Phát triển chất lượng sản phẩm dành cho trẻ em 30 4. Kế hoạch triển khai chiến lƣợc giai đoạn 2010 – 2015 Bảng 5 : Kế hoạch triển khai chiến lược 2010 -2015 Góc độ (BSS) Mục tiêu chiến lƣợc Hiện tại (2009) Mục tiêu(định lƣợng) Kế hoạch triển khai Tiến độ thực hiện 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2010 2011 2012 2013 2014 2015 1 Tài chính Tăng giá trị cổ đông 15% 15% 13% 13% 14% 16% 16% Giảm chi phí sản xuất Đầu tư máy móc thiết bị Di chuyển nhà máy 2 Khách hàng Tăng thị phần 10% 10,5% 10,5% 11% 11,5% 12% 13% Nhắm đến khách hàng có thu nhập cao Phát triển chất lượng sản phẩm cho trẻ em Mở rộng mạng lưới phân phối Hệ thống siêu thị Bakery Hệ thống ở miền Nam Hệ thống ở miền trung 3 Quy trình Quy trình quản lý hoạt động Quản lý từng phòng ban và xí nghiệp Quy trình cải tiến Nghiên cứu tạo ra sản phẩm mới 4 Học hỏi và phát triển Nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý, thu hút lực lượng lao động giỏi Nâng cao trình độ quản lý Thu hút lực lượng lao động giỏi Từ bảng 5 chúng ta có thể thấy rõ từng mục tiêu chiến lược của từng góc độ sẽ được thực hiện thế nào. Qua đây các nhà quản trị của Công ty có thể đánh giá được tiến độ chiến lược kinh doanh của mình. 31 KẾT LUẬN Sau một thời gian ngắn nghiên cứu chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà, tôi nhận thấy được một số vấn đề sau: chiến lược của HAIHACO chưa thực sự được quan tâm, điều đó chúng ta có thấy nhận thấy ở việc các nhà quản trị của Công ty chưa phân đoạn rõ ràng cho chiến lược của mình, không phân chia cụ thể công việc cho các phòng ban. Song song với nó là năng lực tài chính còn yếu, không có nhiều chi phí cho việc đầu tư vào máy móc thiết bị, cũng như việc mở rộng thị trường, quảng bá sản phẩm chưa được đầu tư. Điều đó làm cho HAIHACO chưa thực sự được mọi người biết đến sản phẩm của mình. Từ những vấn đề trên tôi có đưa ra một số đề xuất về nguồn lực, hoạt động hiệu quả, khách hàng mục tiêu nhằm giúp cho chiến lược của HAIHACO đến năm 2015 ngày càng được hoàn thiện hơn. Để từ đó HAIHACO có thể luôn đáp ứng được nhu cầu của mọi khách hàng với như phương châm của HAIHACO đưa ra là “ hấp dẫn cả trong mơ”. 32 TÀI LIỆU THAM KHẢO - Andre Beauhanot Q and Larry Lockshin: The importance of market orientation in developing byer-seller relationships in the export market: the link toward relationship marketing, School of Marketing University of South Australia. - Báo cáo tài chính các năm 2007, 2008, 2009 của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà - Báo cáo thường niên năm 2008,2009 của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà. - Barney,J.B.(1991), Firm resouces and sustainable competive advantage. Journal of management 17. - Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MTT Press - Jonh C. Naver: The Effect of Market Orientation on Performance, School of Business Administration, University of Washington, Seatle, Washington 98195, USA - PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, 2007. - Philip Kotler, Quản trị Marketing. Người dịch sang tiếng việt: TS Vũ Trọng Hùng, 2003. - School of Business Administration, University of Washington, Seatle, Washington, USA - Tài liệu học tập “Quản trị chiến lược”, Đại học Help – Malaysia, 2010. - Website: 33 Phụ lục 1: Mô hình căn bản của quản trị chiến lược (Nguồn: Tài liệu học tập “ quản trị chiến lược “, Đại học Help, Maylaysia ,2010) 2 Nghiên cứu toàn diện môi trường Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách Chương trình, Ngân sách, Quy trình Đánh giá và kiểm soát Hiệu quả Mô hình căn bản của quản trị chiến lược Phản hồi 1 3 4 Xem xét tình hình ngoại cảnh và nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT Thực thi chiến lược Hình thành chiến lược 34 Phụ lục 2: Mô hình Delta (Nguồn: Tài liệu học tập “ quản trị chiến lược “, Đại học Help, Maylaysia ,2010) Sứ mệnh kinh doanh Các công việc kinh doanh Lịch chiến lƣợc Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Khách hàng mục tiêu 4 quan điểm khác nhau Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, học hỏi & phát triển Sản phẩm tốt nhất Giải pháp khách hàng toàn diện Các thành phần cố định vào hệ thống Thử nghiệm và phản hồi Lịch trình chiến lƣợc Ma trận kết hợp và ma trận hình cột 35 Phụ lục 3: Bản đồ chiến lược (nguồn: Tài liệu học tập “ quản trị chiến lược “, Đại học Help, Maylaysia ,2010) 36 Phụ lục 4: Mẫu phiếu điều tra PHIẾU PHỎNG VẤN NGƯỜI TIÊU DÙNG VỀ SẢN PHẨM BÁNH KẸO Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà xin gửi lời chào tới quý khách hàng. Công ty chúng tôi là doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm về bánh kẹo. Với mong muốn đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng, chúng tôi đã tiến hành đợt phỏng vấn này. Rất mong quý vị hợp tác với người phỏng vấn trả lời những câu hỏi dưới đây: 1. Anh/chị đã nghe nói tới nhãn hiệu các loại bánh kẹo nào trong các loại sau: Hải Hà Hải Châu Hanobaco Kinh Đô Bibica Khác 2. Xin anh, chị cho biết Longpie là sản phẩm của công ty nào: ______________________ 3. Nếu anh/chị mua bánh kẹo cho trẻ con thì anh/chị dùng sản phẩm nào? Hải Hà Hải Châu Hanobaco Kinh Đô Bibica Khác 4. Nếu như anh/chị chọn mua bánh trung thu và mứt tết thì anh/chị chọn loại nào trong các loại sau: Hải Hà Kinh Đô Bibica Hanobaco Khác Bánh trung thu Mứt tết 5. Lý do mà anh chị chọn mua sản phẩm đó là: Giá rẻ Chất lượng SP Mẫu mã đẹp Thói quen tiêu dùng Khác 6. Khi mua sản phẩm bánh kẹo yếu tố nào có vai trò quan trọng tới quyết định mua của anh/ chị? Các yếu tố Rất quan trọng Khá quan trọng Hơi quan trọng Không quan trọng Giá cả Chất lượng Mẫu mã Uy tín 7. Anh/chị hay thường mua bánh kẹo ở đâu trong các nơi sau: 37 Siêu thị Hệ thống các cửa hàng của Công ty Các quầy hàng, bách hóa. Nơi khác. 8. Anh/chị đã từng vào các hệ thống bán hàng của Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà chưa? Có Không 9. Nếu Anh/chị đã từng vào hệ thống bán hàng của Hải Hà bạn thấy nhân viên phục vụ có nhiệt tình không? Có Không 10. Anh/chị thấy chất lượng sản phẩm của Hải Hà thế nào? Tốt Không tốt Bình thường 11. Anh/chị thấy mẫu mã các loại sản phẩm của Hải Hà như thế nào? Đẹp Bình thường Xấu Không quan tâm 12. Anh/chị có kiến nghị gì đối với các sản phẩm của Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà không: ..................................................................................................................... Tên người trả lời phỏng vấn: ................................................................................. Giới tính: Nam Nữ Nghề nghiệp: .......................................................................................................... Số người trong gia đình: ........................................................................................ Số người dưới 10 tuổi có trong gia đình: .............................................................. Địa chỉ: ................................................................................................................. Số điện thoại:: ....................................................................................................... Rất cám ơn quý vị đã hợp tác với chúng tôi hoàn thành bảng phỏng vấn này. Người thực hiện: .................................................................................................... Ngày…. Tháng…. Năm 2010. Chữ ký người trả lời phỏng vấn Chữ ký người phỏng vấn 38 39 Phụ lục 5 : Kết quả thu được từ phiếu điều tra 40 Phụ lục 6: Phân tích SWOT Điểm mạnh (STRENGTH) Điểm yếu (WEAKNESS) Cơ hội (OPPORTUNITY) Phối hợp O-S: Nhằm sử dụng các mặt mạnh để khai thác cơ hội (1) Chiến lược tấn công tích cực Người lãnh đạo Phối hợp O-W: Nhằm tranh thủ cơ hội để khắc phục điểm yếu (2) Chiến lược gián đoạn Người thách thức Thách thức (THREAT) Phối hợp T-S: Sử dụng mặt mạnh để đối phó thách thức. (3) Chiến lược tạo sự khác biệt Người thành công ở thị trường ngách Phối hợp T-W: Cố gắng giảm thiểu các mặt yếu và tránh được thách thức. (4) Chiến lược phòng thủ hoặc rút lui Người theo sau (nguồn : TS.Nguyễn Văn Minh, tài liệu giảng dạy, 2010) 41 Phụ lục 7: Mô hình 5 thế lục cạnh tranh của M.PORTER (nguồn: Tài liệu học tập “ quản trị chiến lược “, Đại học Help, Maylaysia ,2010) Phụ lục 8: Báo cáo tình hình tài chính a) Báo cáo tình hình tài chính tính đến thời điểm 31/12/2009: Stt Chỉ tiêu Đvt Năm 2009 Năm 2008 1 Cơ cấu tài sản Tài sản ngắn hạn/Tổng số tài sản % 65,1 61,7 Tài sản dài hạn/Tổng số tài sản % 34,8 38,3 2 Cơ cấu nguồn vốn Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn % 38,9 47,42 Nguồn vốn chủ sở hữu/Tổng nguồn vốn % 57,5 49,92 3 Khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện hành Lần 2,57 2,1 Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn Lần 1,73 1,76 Khả năng thanh toán nhanh Lần 0,34 0,32 4 Tỷ suất lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trờn tổng tài sản % 10,59 9,25 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trờn vốn điều lệ % 37,19 34,7 (nguồn : Báo cáo thường niên, HAIHACO năm 2009 ) Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng 42 b)Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 ST T Nội dung Đơn vị tính TH 2008 KH 2009 TH 2009 Tỉ lệ (%) TH/KH TH/CKNT 1 Doanh thu bán hàng Tỷ đồng 418 450 460,3 102,3 110 2 Nộp ngân sách Tỷ đồng 25 26 34,9 134 140 3 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 22,1 23,2 27,1 116,8 122,6 4 Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 19 17,4 20,4 117 107 5 Giá trị xuất khẩu Nghìn USD 387 400 429 107 111 6 Thu nhập bình quân (nghìn đồng) Triệu đồng 3 3,2 3,5 109 116 (nguồn: Báo cáo thường niên, HAIHACO năm 2009 ) c)Kết quả hoạt động kinh doanh toàn công ty QIII/2010 STT ChØ tiªu M· sè TM Quý III Luü kÕ tõ ®Çu n¨m ®Õn cuèi quý nµy N¨m nay N¨m tríc N¨m nay N¨m tríc 1 Doanh thu b¸n hµng vµ cung cÊp dÞch vô 01 25 126.116.206.335 104.311.100.194 353.005.970.027 313.180.834.019 2 C¸c kho¶n gi¶m trõ 03 523.979.354 255.250.959 2.755.645.402 1.329.465.234 3 Doanh thu thuÇn vÒ BH & CCDV (10=01- 03) 10 125.592.226.981 104.055.849.235 350.250.324.625 311.851.368.785 4 Gi¸ vèn hµng b¸n 11 27 104.727.086.862 87.809.150.213 299.842.214.075 265.537.815.558 5 Lîi nhuËn gép vÒ BH & CCDV (20=10-11) 20 20.865.140.119 16.246.699.022 50.408.110.550 46.313.553.227 6 Doanh thu ho¹t ®éng tµi chÝnh 21 26 145.256.596 216.014.083 786.028.833 1.007.937.263 7 ChÝ phÝ tµi chÝnh 22 28 7.359.990 75.460.242 (4.972.533) 1.959.300.976 Trong ®ã : L·i vay ph¶i tr¶ 23 7.359.990 75.346.618 (4.972.533) 883.150.732 8 Chi phÝ b¸n hµng 24 9.352.250.159 6.178.897.934 20.399.147.757 17.575.601.345 9 Chi phÝ qu¶n lý doanh nghiÖp 25 7.747.917.610 6.258.020.238 18.894.631.067 16.546.476.505 10 Lîi nhuËn thuÇn tõ ho¹t ®éng KD 30 3.902.868.956 3.950.334.691 11.905.333.092 11.240.111.664 (30=20+(21-22)-(24+25)) 11 Thu nhËp kh¸c 31 648.276.141 669.431.243 1.719.915.958 1.961.621.450 12 Chi phÝ kh¸c 32 205.907.882 394.542.195 497.186.692 873.672.948 13 .Lîi nhuËn kh¸c (40=31-32) 40 442.368.259 274.889.048 1.222.729.266 1.087.948.502 14 Tæng lîi nhuËn tríc thuÕ (50=30+40) 50 4.345.237.215 4.225.223.739 13.128.062.358 12.328.060.166 43 15 CP ThuÕ thu nhËp doanh nghiÖp hiÖn hµnh 51 30 1.097.559.304 933.132.791 3.011.917.535 2.748.148.623 16 CP ThuÕ thu nhËp doanh nghiÖp ho·n l¹i 52 30 -11.250.000 123.173.144 270.098.054 333.866.419 17 Lîi nhuËn sau thuÕ TNDN 60 3.258.927.911 3.168.917.804 9.846.046.769 9.246.045.124 18 L·I c¬ b¶n trªn cæ phiÕu 70 1.798 1.689 (nguồn: Phòng tài chính, kế toán – Công ty HAIHACO) Phụ lục 9: Kết quả kinh doanh của một số doanh nghiệp bánh kẹo ( nguồn : BCTC các DN, SSI tổng hợp ) 44 Phụ lục 9: Đặc điểm nguồn nhân lực HAIHACO Chỉ tiêu XN bánh XN kẹo XN phù trợ XN Việt Trì XN Nam Định Khối hành chính, quản lý kỹ thuật Tổng số ngƣời Tỷ lệ SN TL SN TL SN TL SN TL SN TL SN TL 1. Giới tính Nam 86 24,1 210 29 43 79,6 210 32,5 36 40,4 83 45,1 668 Nữ 271 75,9 514 71 11 20,4 437 67,5 53 59,6 101 54,9 1387 2. Trình độ Đại học 9 32,14 10 35,7 8 72,7 29 28,7 5 33,3 65 47,8 126 CĐ, TC 19 67,86 18 64,3 3 27,3 72 71,3 10 66,7 71 52,2 218 3. Hình thức lao động Trực tiếp 328 91,9 622 85,9 47 87 612 94,6 73 82 0 0 1682 Gián tiếp 29 8,1 102 14,1 7 13 35 5,4 16 18 184 100 373 4. Thời gian sử dụng Dài hạn 59 16,5 378 52,2 42 77,8 263 40,6 51 57,3 161 87,5 954 46,4 Hợp đồng 192 53,8 222 30,7 11 20,4 124 19,2 27 30,3 20 10,9 596 29 Thời vụ 106 29,7 124 17,1 1 1,8 260 40,2 11 12,4 3 1,6 505 24,6 45 .