Đồ án Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn thiết kế xây dựng và thương mại MUN

của Quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 2.3.2 Mô hình Delta Project Đặc trưng của mô hình Delta Project ( gọi tắt là mô hình Delta ) đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp nhằm tạo ra sự khác biệt theo 3 hướng chủ yếu đó là: Sản phẩm tốt nhất; Giải pháp toàn diện cho khách hàng; Cơ cấu nội bộ của hệ thống. Tùy theo tạo sự khác biệt theo hướng nào ( trong 3 hướng trên ) mà từ đó doanh nghiệp xác định được sứ mệnh kinh doanh ( thường là trùng với chiến lược dài hạn của doanh nghiệp ), là nền tảng cho cho việc xây dựng chiến lược phát triển và cạnh tranh của toàn bộ tổ chức đó. Chi tiết xem thêm phần phụ lục 2. 2.3.3 Bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Chi tiết xem thêm ở phụ lục 3 10 2.3.4 Các công cụ hỗ trợ khác - Để phân tích môi trường vĩ mô: áp dụng mô hình PEST (Hình 5) Hình 5 : Mô hình PEST (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) - Phân tích môi trường ngành: áp dụng mô hình PORTER ( là phần lõi hình elip trong hình 5 – chi tiết xem thêm phần phụ lục ). - Phân tích môi trường bên trong : đánh giá điểm mạnh – điểm yếu. - Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận. Phần tổng quan lý thuyết được trình bày ở trên là cơ sở, công cụ để phân tích chiến lược hiện tại của công ty MUN, được trình bày ở các trương tiếp theo. 11 CHƢƠNG 3 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu Để triển khai đồ án này một cách khoa học, quá trình nghiên cứu được chia thành 5 bước. Mỗi bước sẽ dần tiếp cận sâu vào vấn đề đang nghiên cứu như sau : Chi tiết công việc Nguồn cung cấp Phƣơng pháp Công cụ tiến hành BƢỚC 1 Lý thuyết-dàn ý - Tổng hợp các tài liệu về lý thuyết quản trị chiến lược. - Lập danh mục thông tin cần thu thập theo sơ đồ Delta Project - Phác thảo kế hoạch thu thập thông tin cho từng mục - Giáo trình do nhà trường cung cấp - Sách về quản trị và tài liệu liên quan - Nguồn internet - Giáo trình : đã có - Tài liệu tham khảo : tra cứu thư viện & hiệu sách - Sử dụng máy tính để lấy dữ liệu BƢỚC 2 Thông tin Vĩ mô - ngành - Thu thập thông tin Vĩ mô : Quốc tế, tình hình chính sách – pháp luật, xã hội – dân số, công nghệ. - Thu thập thông tin Ngành : Chỉ số tăng trưởng ngành, tiềm năng tăng trưởng, thông tin về DN cạnh tranh; nguồn cung cấp, sản phẩm thay thế. - Tra trong niên giám thống kê Việt Nam - Tài liệu tham khảo - Tài liệu chuyên ngành về ngành - Mạng intenet - Các chuyên gia trong ngành - Phương pháp quan sát - Phương pháp phỏng vấn - Sử dụng máy tính để tra cứu thông tin. BƢỚC 3 Thông tin về công ty MUN - Thông tin chung về công ty MUN - Thông tin chuyên về bộ phận sản xuất gỗ nội thất của MUN : + Tổ chức của bộ phận : nhân lực + Công nghệ áp dụng, quy mô sx + Quy trình sản xuất hiện tại + Tình hình SX-KD hiện tại + Kế hoạch kinh doanh sắp tới - Tài liệu giới thiệu về công ty và website công ty. - Ban quản trị - điều hành công ty. - Các phòng ban liên quan tới bộ phận sx gỗ nội thất. - Phương pháp quan sát - Phương pháp phỏng vấn - Sử dụng máy tính để tra cứu thông tin. BƢỚC 4 Phân tích thông tin - Phân tích về môi trường vĩ mô : - Phân tích về môi trường ngành : - Phân tích về định hướng chung của công ty MUN - Phân tích về bộ phận sx gỗ NT - Sử dụng mô hình PEST - Sử dụng mô hình Porter - Sử dụng mô hình Delta Project, SM - Sử dụng phần mềm excel để thống kê, kết hợp phần mềm autocad để diễn họa... BƢỚC 5 Kiểm tra để bổ xung thông tin nếu cần - Xem xét việc đánh giá thông tin đã đủ để thiết lập nên mô hình Delta Project hiện tại chưa. - Nếu chưa đủ thông tin : xác định cụ thể thông tin thiếu để bổ xung. Quay trở về Bước 3. - Sử dụng mô hình Delta Project, SM - Đánh giá bằng việc so sánh giữa thông tin cần trong 2 mô hình trên với thông tin đã thu thập được. . 3.2 Quy trình nghiên cứu 3.2.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu Để có thể xác định các thông tin cần thu thập về quản trị thì trước tiên cần nắm vững lý thuyết về quản trị chiến lược. Đặc biệt là công cụ Delta Project và biểu đồ chiến lược, ngoài ra các công cụ như Pest, Porter, SWOT cũng cung cấp dàn ý các thông tin cần thu thập. Trên cơ sở đó lập các đầu mục thông tin cần thu thập về : môi trường vĩ mô, môi trường ngành, thông tin về công ty MUN, các thông tin về tình hình sản xuất kinh doanh của bộ phận sản xuất gỗ nội thất của công ty MUN. 12 3.2.2 Triển khai thu thập dữ liệu Về chi tiết thông tin của mỗi lĩnh vực ( vĩ mô, ngành, công ty MUN ) rất khác nhau nhưng phương pháp thu thập dữ liệu được tiến hành cùng một phương pháp. Bao gồm việc thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Mỗi dạng dữ liệu được tiến hành với việc thu thập thông tin, dạng thông tin thu được, đối tượng tiếp cận theo các cách cụ thể như sau : Dữ liệu thứ cấp: các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty MUN. Các dữ liệu này được thu nhập từ các bộ phận chức năng của MUN như: Tài chính – Kế hoạch; Quản lý nhân lực; Quản lý sản xuất, …bao gồm: - Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (nguồn :bộ phận Tài chính –Kế hoạch). - Dự báo tăng trưởng của ngành gỗ nội thất (nguồn: bộ phận quản lý chung). - Báo cáo kế hoạch nhân lực của công ty (nguồn cung cấp: bộ phận quản lý nhân lực). - Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (Công ty Gỗ Giang, Dafuco, Phố Xinh. Nguồn cung cấp: Bộ phận Kinh doanh ). Dữ liệu sơ cấp: do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với ông Giám đốc điều hành của công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 10 phút. Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm :Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong vòng 20 phút cho mỗi lần. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty MUN. 3.2.3 Phân tích dữ liệu thu thập được Sau khi thông tin được tổng hợp lại, việc tiến hành đánh giá phân tích sẽ áp dụng các phần lý thuyết đã nêu ở chương 2. Thông tin sẽ được sử dụng, phân loại, đối chiếu so sánh theo trình tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành, sau cùng là chiến lược hiện tại của bộ phận sản xuất gỗ nội thất công ty MUN. Tương ứng với từng phần phân tích sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết cũng như phần mềm hỗ trợ nếu cần. Môi trƣờng vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST Môi trƣờng ngành: Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành xây dựng, cụ thể hơn là ngành cung cấp trang thiết bị gỗ nội thất dân dụng. Phân tích môi trƣờng bên trong: Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của công ty MUN và các cơ hội, thách thức mà tổng công ty gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. Phân tích chiến lƣợc hiện tại: sử dụng mô hình Delta Project, bản đồ chiến lược để xem xét. 13 CHƢƠNG 4 : PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC HIỆN THỜI CỦA CÔNG TY MUN 4.1 Giới thiệu công ty MUN Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế - Xây dựng và Thương mại MUN ( viết tắt là công ty MUN ) là một công ty tư nhân hoạt động trong lĩnh lực xây dựng. Tiền thân công ty MUN là một đơn vị chuyên về thiết kế kiến trúc – nội thất công trình, hoạt động từ năm 2005. Bộ phận thiết kế này hiện nay vẫn đang hoạt động và là bộ phận có nguồn nhân lực tốt, kinh nghiệm với nhiều công trình ở thu đô Hà Nội như chuỗi nhà hàng Myway; chuỗi quán BobelTea; thiết kế nội thất ngân hàng Bắc Á (số 9 Đào Duy Anh), hàng loạt nhà biệt thự, nhà 7 đến 9 tầng ở Hà Nội và các Hồ Chí Minh và các thành phố khác. Từ năm 2008, Công ty MUN đã mở rộng quy mô hoạt động với số vốn đăng ký kinh doanh 5 tỷ. Ngoài lĩnh vực thiết kế ban đầu, công ty mở thêm bộ phận sản xuất gỗ nội thất và bộ phận xuất nhập khẩu trang thiết bị gỗ nội thất. Với uy tín sẵn có trước đây của bộ phận thiết kế, nên bộ phận sản xuất đồ gỗ nội thất có một điều kiện tốt trong việc thâm nhập thị trường. Qua hai năm hoạt động, bộ phận này đã liên tục tăng được doanh số với mức tăng trưởng 30%. Tuy nhiên, do quy mô vẫn ở mức nhỏ, đối tượng khách hàng vẫn có tính đơn lẻ, sản phẩm là nội thất gia đình và số ít là các quán – nhà hàng nên chưa được khách hàng chú ý cũng như không chiếm được thị phần trong lĩnh vực đồ gỗ nội thất xứng với tiềm năng. Đến nay, sau 5 năm phát triển Công ty Mun đã có những phát triển mạnh mẽ. Riêng bộ phận thiết kế có 7 người với 3 kỹ sư cộng tác; bộ phận sản xuất có 20 nhân công, bộ phận quản lý và kinh doanh có 5 người. Tuy không thể so với các công ty lớn của nhà nước cũng như tập đoàn lâu năm khác, nhưng công ty MUN luôn tự hào đã đóng góp được nhiều sản phẩm cho cộng đồng. 4.2 Thực trạng chiến lƣợc hiện thời của bộ phận sản xuất gỗ nội thất của công ty MUN ( viết tắt là gỗ MUN ) 4.2.1 Định vị chiến lược trong tam giác chiến lược Xét về tổng thể, do tiền thân là một đơn vị tư vấn thiết kế kiến trúc – nội thất các công trình, nên định hướng kinh doanh của công ty MUN theo hướng giải pháp toàn diện cho khách hàng. Tuy nhiên, trong đề tài này ta chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu là bộ phận sản xuất gỗ nội thất gỗ Nội thất của công ty, do vậy chỉ xét chiến lược định vị sản phẩm của bộ phận này. Hiện nay, định hướng cạnh tranh của gỗ MUN theo hướng sản phẩm tốt nhất ( tương ứng với góc bên phải trong tam giác chiến lược ). 4.2.2 Sứ mệnh và mục tiêu Sứ mệnh của công ty : Trong tài liệu của công ty MUN cũng như đã được nêu trong phần giới thiệu trên trang website của công ty MUN ( www.munvn.com ) là : Kiến tạo những không gian thông minh, những công trình kiến trúc hài hòa; sản xuất những sản phẩm tiện dụng, đẳng cấp. Niềm hạnh phúc trong tổ ấm, sự vững tin vào công trình trong chiến lược kinh doanh của khách hàng, sẽ mãi mãi là mục đích, là nền tảng cho động lực phát triển của MUN. Mục tiêu của bộ phận gỗ MUN đó là trở thành thương hiệu được ưa chuộng nhất trong lĩnh vực nội thất gia đình của các gia đình khu vực phía Bắc Việt Nam. Giá trị cốt lõi : tính sáng tạo, thẩm mỹ cao của sản phẩm. 14 4.2.3 Cấu trúc ngành Các yếu tố vĩ mô có liên quan đến ngành Ở đây sẽ áp dụng các yếu tố trong mô hình PEST để xem xét. Trên phạm vi quốc tế, lĩnh vực nội thất nói chung và gỗ nội thất gia dụng nói riêng rất phát triển và sôi động, có thể thấy điều này qua hội trợ triển lãm quốc tế mùa xuân – triển lãm chuyên về xây dựng và nội thất hàng năm tại Quảng Châu ( Trung Quốc ). Tại đó có tới hơn 100 quốc gia tham dự, diễn ra trong 1 tuần, thu hút hàng triệu người khắp nơi trên thế giới. Về Chính trị, Việt Nam với thể chế một Đảng cầm quyền nên đã tạo được một môi trường chính trị ổn định, vững vàng. Nhà nước cũng tích cực đổi mới cơ chế hành chính tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp kinh doanh, từ việc cấp đăng ký kinh doanh đến tạo các điều kiện về vận chuyển, xuất nhập khẩu, hải quan, cụ thể là đề án “ cải cách thủ tục hành chính “. Kinh tế Việt Nam đang trong giai đoạn mở cửa,với tốc độ tăng trường cao (trong năm 2009 tốc độ tăng trưởng GDP của Việt nam là 5,32% đây là một con số khá ấn tượng trong tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu). Đô thị hóa nhanh kéo theo lĩnh vực xây dựng – nội thất tăng trưởng theo. Về dân số, theo thống kê của cuộc Tổng điều tra dân số và nhà ở năm 2009, vào 0 giờ ngày 1-4-2009 là 85.789.573 người ( www.na.gov.vn ), một thị trường rộng lớn. Trong đó 51% đang tuổi lao động, rất thuận lợi cho các ngành sử dụng lao động phổ thông. Xã hội Việt Nam từ lâu đã có thói quen sử dụng đồ gỗ làm các sản phẩm gia dụng, và hiện nay xu hướng đó vẫn luôn duy trì. Công nghệ sản xuất đồ gỗ ngày càng trở nên dễ tiếp cận với người sản xuất có thể mua hoặc nhập khẩu công nghệ. Theo đó,các linh phụ kiện cơ khí (cho ngành gỗ nội thất) được nhập khẩu về Việt nam ngày càng đa dạng,làm cho sản phẩm đồ gỗ có giá trị gia tăng cao hơn,mẫu mã cũng như chất lượng được cải thiện đáng kể. Các áp lực cạnh tranh trong ngành theo mô hình của M.Porter Khách hàng: Theo số liệu thống kê của Vụ kiến trúc Quy hoạch Xây dựng (Bộ xây dựng), tốc độ đô thị hóa của Việt Nam tăng mạnh, tỉ lệ đô thị hóa năm 1999 là 23,6%, năm 2004 là 25,8%, dự báo năm 2010 sẽ tăng lên 33% và đến năm 2025 sẽ đạt đến 45%. Tính riêng trên địa bàn Hà Nội, theo ông Phó Chủ tịch Thường trực UBND TP.Hà Nội Phí Thái Bình cho biết, năm 2010 thủ đô sẽ có thêm 2,5 triệu m2 nhà ở ( www.tinmoi.vn ). Đi kèm với xây dựng nhà ở, là quá trình hoàn thiện trang bị nội thất của các gia đình. Số lượng nhà xây mới tăng bao nhiêu, tỉ lệ sản phẩm các trang thiết bị nội thất cần cung cấp cho các công trình đó tăng tương ứng, trong đó có sản phẩm gỗ nội thất. Hiện nay số lượng công ty hoạt động trong lĩnh vực gỗ nội thất gia dụng ở khu vực phía bắc chủ yếu tập trung trên khu vực Hà Nội ( ở đây không xét tới các công ty chuyên cung cấp sản phẩm gỗ văn phòng hay nhu cầu khác ), có quy mô chuyên nghiệp là rất ít, hầu hết là các xưởng gia đình với quy mô nhỏ. Do vậy sản lượng toàn ngành chưa đáp ứng đủ nhu cầu thực của khách hàng. Hơn nữa, nếu khách hàng đòi hỏi sản phẩm cao cấp thì số lượng doanh nghiệp thực sự có năng lực cung cấp sản phẩm như vậy càng ít hơn. Nên xét về sức ép từ nhu cầu thị trường cũng như khách hàng của ngành gỗ nội thất , nhóm gia dụng, là không cao. Trái lại, đây là một nhóm ngành đang rất tiềm năng. Sản phẩm thay thế: Trong văn hóa Á Đông, cũng như Việt Nam, sử dụng gỗ trong các sản phẩm nội thất đã có tính truyền thống. Hiện nay, trên thị trường có nhiều sản phẩm sử dụng các loại vật liệu mới như sắt, inox, nhôm, kính cường lực, nhựa, mây tre … làm các sản phẩm nội thất như bàn, ghế, kệ… Tuy nhiên, nhóm 15 sản phẩm này lại tập trung vào hướng, một là các sản phẩm hàng loạt giá rẻ với kiểu dáng hạn chế ( ví dụ bàn ghế xếp Xuân Hòa, ghế nhựa Song Long ), nên khách hàng lựa chọn chủ yếu cho các nhà hàng và văn phòng. Hướng khác lại theo các sản phẩm cao cấp ( do công nghệ mới rất đắt ) như bàn kính, ghế da… Các sản phẩm này chủ yếu là nhập khẩu nên càng làm cho giá đắt hơn, vì vậy số lượng khách hàng lựa chọn các sản phẩm kiểu này không nhiều. Như vậy, trong lĩnh vực nội thất gia dụng hiện nay, các sản phẩm thay thế ( sử dụng vật liệu không phải gỗ ) tuy nhiều nhưng lại chưa tạo áp lực cạnh tranh đáng kể do tâm lý đại bộ phận khách hàng vẫn muốn lựa chọn sản phẩm được làm từ gỗ. Nhà cung cấp: Đối với lĩnh vực sản xuất gỗ nội thất gia dụng, có nhiều dạng nhà cung cấp như : cung cấp đinh vít, cung cấp dây truyền sản xuất, cung cấp vật liệu sơn, bả… Tỷ trọng các nguyên liệu trên trong sản phẩm gỗ không cao nên khó gây ra tình trạng thiếu vật tư, hoặc mức độ tăng giá các nguyên liệu đó cũng không làm tăng giá thành sản phẩm nên đây không phải là yếu tố gây sức ép cho lĩnh vực này. Còn lại, nhà cung cấp nguyên liệu quan trọng nhất là gỗ nguyên liệu. Hiện nay có hai nguyên liệu gỗ được sử dụng chủ yếu là gỗ công nghiệp và gỗ tự nhiên. Gỗ công nghiệp, đã bắt đầu được Việt Nam tự sản xuất nhưng giá thành vẫn cao ngang gỗ công nghiệp nhập khẩu và chất lượng chưa tốt bằng. Gỗ công nghiệp nhập khẩu chủ yếu từ Malaisia và Indonesia, thông qua các nhà phân phối. Do phụ thuộc vào nhập khẩu nên dễ gây tình trạng thừa thiếu khó kiểm soát, giá cũng thay đổi tùy theo điều kiện cung cấp. Gây nên sức ép khá lớn cho các nhà máy sản xuất. Về gỗ tự nhiên, do nguồn cung ngày càng hiếm, chất lượng không đồng đều, hầu hết Việt Nam phải nhập khẩu từ Lào, Nam Phi, Indonexia, nên giá có biên độ thay đổi khá lớn ngay trong một năm, và thường tăng theo năm. Do đó, các nhà phân phối dễ gây sức ép cho các đơn vị sản xuất, khiến cho việc định giá sản phẩm hoàn thiện khó khăn, khó cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Hiện nay, trên thị trường gỗ nội thất gia dụng Việt Nam, và xét hẹp hơn là thị trường phía khu vực phía bắc thì có các mô hình công ty cung cấp sản phẩm như sau : Các công ty nhập khẩu ( như Dafuco, Sbfurniture… ); Các công ty lớn sản xuất trên dây truyền ( như Hoàng Anh Gia Lai, Hưng Long ); Các xưởng sản xuất quy mô nhỏ có tính gia đình. Mỗi dạng công ty đều có những đặc trưng với ưu thế riêng và bất lợi riêng, nên tính cạnh tranh hiện nay khó đánh giá. Xét về các công ty nhập khẩu : hiện nay chủ yếu nhập khẩu từ Quảng Châu ( Trung Quốc ), Thái Lan và một số ít từ Châu Âu. Khách hàng mục tiêu là những gia đình có thu nhập cao ở Việt Nam nên số lượng ít, mặt khác, khách hàng không phải lúc nào cũng lựa chọn được cho phù hợp với không gian đã có của mình nên thường chỉ chọn được 1 trong bộ sản phẩm. Các công ty sản xuất trên dây truyền thì lợi thế về số lượng, nhưng mẫu mã cũng hạn chế. Khách hàng cũng có thể đặt hàng theo mẫu riêng nhưng phải yêu cầu số lượng nhiều. Những sản phẩm của các công ty này có giá thấp hơn các sản phẩm nhập khẩu cùng loại. Hiện nay các công ty dạng này ở Việt Nam, đặc biệt là khu vực phía bắc chưa nhiều, và đối tượng khách hàng chủ yếu của họ là các dự án như khách sạn, khu nghỉ dưỡng … không phải là khách hàng gia đình. Các công ty quy mô nhỏ : khách hàng mục tiêu là khách hàng đại trà thu nhập khá trở xuống, tầm giá có nhiều mức. Có lợi thế về khả năng đáp ứng linh hoạt các yêu cầu của khách hàng về mẫu mã, kiểu dàng. Nhưng có nhược điểm là quy mô nhỏ nên không đáp ứng được các đơn hàng lớn, thời gian ngắn. 16 Các đối thủ tiềm ẩn: Do Việt Nam đang trên đà phát triển, ngành xây dựng bùng nổ kéo theo ngành gỗ nội thất trở thành một ngành rất tiềm năng. Khi đó, đối thủ tiềm ẩn đầu tiên là các Doanh nghiệp có vốn tài chính lớn, đang kinh doanh xuất nhập khẩu. Họ sẽ vào cuộc dễ dàng bằng cách thuê một mặt bằng ( ví dụ trong melinhPlaza) và nhập khẩu hàng nội thất về cung cấp cho thị trường. Đối thủ tiềm ẩn dạng công ty có quy mô sản xuất thì trước mắt, nếu xét trên thị trường khu vực phía Bắc, sẽ là các công ty sản xuất trong Nam, sẽ đưa thêm đại lý ra khu vực này. Đối thủ tiềm ẩn dạng quy mô gia đình : do đặc tính làng nghề, quản lý lỏng lẻo nên việc xây dựng một xưởng sản xuất ở địa phương không quá khó, không đòi hỏi vốn lớn. Quy mô sản xuất này sẽ có thêm nhiều đối thủ tiềm ẩn trong tương lai. Tóm tắt thông tin vĩ mô - cấu trúc ngành được thể hiện trong hình 6 . Hình 6 : Mô hình PEST với ngành gỗ nội thất gia dụng. ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) 17 4.2.4 Vị thế cạnh tranh Quy trình triển khai hoạt động ( chuỗi giá trị ) của bộ phận sản xuất gỗ công ty MUN được thể hiện trong Hình 7. Hình 7 : Chuỗi giá trị của bộ phận gỗ công ty MUN ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) Các bước của quá trình sản xuất tại phân xưởng mộc được thể hiện trong Hình 8. Hình 8 : Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ của công ty MUN ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) Trong cả hai hình vẽ 7 và 8, ta đều nhận thấy bộ phận Thiết kế mẫu có vai trò rất quan trọng trong quy trình sản xuất cũng như chuỗi giá trị gia tăng của công ty MUN. Ta sẽ đánh giá vị thế cạnh tranh của công ty MUN dựa trên phân tích điểm mạnh yếu của từng khâu đoạn tạo nên sản phẩm, từ đó sẽ thấy được điểm mạnh nổi trội của công ty. Trong phần phân tích có sử dụng các bản so sánh năng lực của MUN với đối thủ cạnh tranh ở cùng phân khúc khách hàng. Một cột là năng lực của các đối thủ tầm trung, một cột là của đối thủ mạnh nhất. Marketting – quản lý chung: Phần so sánh năng lực bộ phận này của gỗ MUN được thể hiện trong hình 9. Bộ phận này của công ty MUN mạnh hơn mức trung bình của thị trường nhưng vẫn yếu hơn đối thủ đang dẫn đầu thị trường. Đặc biệt trong việc quảng bá sản phẩm trên các kênh truyền thông, cơ sở bày bán sản phẩm cũng như phân phối ra phạm vi xa. Về mặt tiềm lực tài chính, tuy khá mạnh so với mặt bằng chung nhưng vẫn chỉ bằng khoảng 70% so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. 18 Tiêu chí so sánh Đặc điểm của tiêu chí MUN Trung bình thị trƣờng Đối thủ mạnh nhất Marketing – hệ thống showroom và đại lý Nhân lực Tổng số NV 3 1 6-7 Trình độ Đại học 1 0 2-3 Khác 2 1 4 Thị phần và Thương hiệu Thị phần khoảng 4% 1-2% 8-12% Thương hiệu đang định hình không khá rõ Các chương trình quản cáo Truyền hình không không không Sóng phát thanh không không có Tạp chí trên 1 báo không có Website có không có Quảng cáo online có không có Hệ thống showroom riêng Số lượng 1 cơ sở không 1 cơ sở Vị trí Hà Nội không Hà Nội Tổng diện tích 160m2 không 300m2 Hệ thống đại lý hoặc nhà PP Số lượng 2 cơ sở 1 cơ sở 5 cơ sở Phạm vi Hà Nội Hà Nội HN và lân cận Quản lý – tài chính kế toán Nhân lực Tổng số NV 3 1 3-4 Trình độ Đại học 1 0 1 Cao đẳng 2 1 1 Khác 0 0 1-2 Năm kinh nghiệm trung bình 4 năm 3 năm 5 năm Giá trị tài sản Tính theo VND 4 tỷ 2-3 tỷ 6-7 tỷ Số vốn lưu động Tính theo VND 1 tỷ 4-500 triệu 2 tỷ Hình 9 : Bảng so sánh năng lực Marketting-quản lý của MUN với đối thủ ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) Khảo sát – thiết kế sản phẩm: Phần so sánh năng lực bộ phận này của gỗ MUN được thể hiện trong hình 10. Tiêu chí so sánh Đặc điểm của tiêu chí MUN Trung bình thị trƣờng Đối thủ mạnh nhất Nhân lực Tổng số NV 5 1 2-3 Trình độ Đại học 3 0 1-2 Năm kinh nghiệm 5 năm 3 năm 4 năm Trang thiết bị Số lượng đầy đủ máy tính máy tính Công nghệ mới nhất Bình thường Bình thường Phần mềm chuyên dụng Phần mềm Thiết kế Đầy đủ TK cơ sở TK cơ sở Phần mềm đặc biệt có không không Tính bảo mật có không không Khả năng cập nhật. ( để nâng cấp tính năng TK ) có không không Hình 10 : Bảng so sánh năng lực thiết kế của MUN với đối thủ ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) 19 Với tiềm lực sẵn có về lĩnh vực thiết kế bao gồm: nhân lực nhiều kinh nghiệm, nắm vững công nghệ thiết kế đồ họa, máy tính đủ khả năng phục vụ việc thiết kế với công nghệ 3D, nhiều tư liệu … Đây thực sự là một thế mạnh nổi trội của công ty so với các doanh nghiệp sản xuất có quy mô tương đương. Đặc biệt, trong ngành nội thất gia dụng, yếu tố thẩm mỹ hiện nay có vai trò hàng đầu, với nhiều khách hàng nó được xếp cao hơn cả độ bền của sản phẩm. Một đặc điểm nổi bật nữa là với ưu thế về công nghệ tin học, công ty bảo đảm được tính bảo mật của các thiết kế, giúp cho sản phẩm giữ được tính độc đáo, đúng như yêu cầu đặt ra của bộ phận quản trị : sản phẩm có kiểu dáng riêng của công ty MUN. Sản xuất sản phẩm tại phân xƣởng: Quy trình sản xuất sản phẩm gỗ nội thất cơ bản theo Hình 7. So sánh năng lực của khâu sản xuất giữa công ty MUN và các đối thủ cạnh tranh được thể hiện trong Hình 11. Tiêu chí so sánh Đặc điểm của tiêu chí MUN Trung bình thị trƣờng Đối thủ mạnh nhất Nhân lực Tổng số NV 18-25 11-17 30-37 Quản lý xưởng 2 1 5 Thợ chính 6-8 4-6 10-12 Thợ phụ 10-15 6-10 15-20 Trình độ Đào tạo chính quy 8 3-4 nhiều Năm kinh nghiệm 7 5 8 Trang thiết bị Máy tính – mạng có không có Máy cắt 1. Đài loan 1. Việt Nam 2. Nhật Máy bào 2. Đài loan 1. Việt Nam 3. Nhật Máy đột 1. Đài loan 1. Việt Nam 1. Đài loan Máy ép 1. Đài loan 1. Việt Nam 1. Đài loan Máy CRT 3D không không có Khác – dụng cụ hỗ trợ sản xuất Tương đối đầy đủ Không đồng bộ Đầy đủ Buồng phun Đạt chuẩn Thủ công Hiện đại Công nghệ Hiện đại Thủ công Hiện đại Cung cấp vật tư Tính ổn định Cao Không cao Cao Khối lượng cung Ổn định Ko xác định Ổn định Vị trí Gần Ko xác định Gần Quy trình quản lý sản xuất - SP ISO Đang xây dựng Không có quy trình đạt ISO Sản lượng m3 gỗ/năm Kho bãi diện tích 150m2 < 50m2 200-300m2 Hình 11 : Bảng so sánh khâu sản xuất của MUN với đối thủ ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) Hiện nay, công ty MUN khá vượt trội hơn mặt bằng chung về khâu sản xuất về cả nhân lực, trang thiết bị, cơ sở hạ tầng. Mặt khác, công ty đang tích cực tiếp tục hoàn thiện các quy trình sản xuất để tối đa hóa hiệu quả. Một lợi thế nữa đó là các nguồn cung cấp ở gần nơi sản xuất, nên góp phần tạo được tính ổn định và giá nguyên liệu rẻ hơn với nhiều đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên yếu điểm của bộ phận này vẫn là quy mô nhỏ, chưa xây dựng hoàn chỉnh quy trình sản xuất theo chuẩn ISO. 20 Vận chuyển và lắp đặt: Tương quan giữa công ty MUN và các đối thủ trong khâu đoạn này được thể hiện trong Hình 12. Tiêu chí so sánh Đặc điểm của tiêu chí MUN Trung bình thị trƣờng Đối thủ mạnh nhất Nhân lực Tổng số NV 6 Vận tải 2 0 6 Lắp đặt sp 4 4 8 Trang thiết bị Đóng bao bì không không có Xe tải 500Kg 1 chiếc không >2 chiếc Xe tải trên 1 tấn không không có Quy trình Lắp đặt có có có Biên bản bàn giao có có có Kiểm tra có không có Nghiệm thu – lấy ý kiến khách hàng có không không Chế độ bảo hành có không có Hình 12 : Bảng so sánh khâu vận chuyển-lắp đặt của MUN với đối thủ ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) Trong khâu đoạn này, công ty MUN yếu hơn đối thủ cạnh tranh mạnh nhất ở tính cơ động và chủ động do thiếu trang bị ( xe vận tải ). Tuy nhiên, công ty MUN lại tốt hơn trong quy trình sau lắp đặt, đó là có việc lấy ý kiến khách hàng trực tiếp, đó là cơ sở để bộ phận thiết kế và các khâu đoạn có thể rút kinh nghiệm, học hỏi và phất triển. Mô hình SWOT của bộ phận gỗ MUN: căn cứ vào hai mục 4.2.3 và 4.2.4, ta có thể lập được mô hình này như Hình 13. Cơ hội (O) Thách thức (T) - Thị trường rộng, tiềm năng - Khách hàng có nhu cầu ngày càng cao về thẩm mỹ và chất lượng - Đối thủ cạnh tranh có phân khúc rõ ràng, riêng phân khúc nội thất gia dụng chưa có nhiều công ty mạnh. - Nhà cung cấp nhiều, đã có nguồn cung vật liệu trong nước - Lĩnh vực này đòi hỏi vốn đầu tư khá lớn, dài hạn. - Có nhiều đối thủ tiềm ẩn - Để chiếm lĩnh thị trường cần có đại lý với mặt bằng rộng do sản phẩm cồng kềnh. - Thị hiếu thay đổi nhiều Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) - Bộ phận tạo dáng sản phẩm nhiều kinh nghiệm và có chuyên môn tốt - Phân tích bản vẽ tốt nên giảm sai sót - Cơ sở sản xuất nằm gần nơi cung cấp nguyên liệu, và gần nơi cung cấp thợ lành nghề. - Công ty có định hướng phát triển khá rõ, luôn xác định học hỏi và hoàn thiện quy trình sản xuất theo hướng tốt hơn. - Quy mô nhỏ, tài chính hạn chế - Thị phần nhỏ, quản bá còn hạn chế - Chưa có tiêu chuẩn ISO trong quy trình sản xuất - Cơ sở hạ tầng chưa đủ lớn, chưa hiện đại và hoàn thiện - Chưa chủ động nhiều trong khâu vận tải, thiếu năng lực vận tải nếu mở rộng phạm vi cung cấp. Hình 13 : mô hình SWOT của công ty MUN ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) 21 4.2.5 Chương trình hành động chiến lược của bộ phận gỗ công ty MUN Hoạt động hiệu quả: Với chiến lược cạnh tranh dựa trên sản phẩm tốt nhất, mục tiêu của hoạt động sản xuất kinh doanh của bộ phận xưởng gỗ MUN là tối đa hóa quy trình nhằm cải thiện chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm mà MUN hướng tới trên hai khía cạnh. Khía cạnh thẩm mỹ và chức năng của sản phẩm (thường tác động trực quan tới khách hàng – gây ấn tượng tức thời ) : để làm được điều này, quy trình khảo sát, tiếp xúc khách hàng và lên phương án thiết kế được thiết kế chặt chẽ, có quy trình và văn bản tương ứng đi kèm với từng khâu. Để sản phẩm được chuyển thành bản vẽ sản xuất, phải có chữ ký xác nhận mẫu của khách hàng, bản khảo sát thực tế với chữ ký của cả người khảo sát và người phụ trách. Khía cạnh bền vững của sản phẩm (thường cảm nhận lâu dài): được thiết lập bằng các quy trình quản lý sản xuất như các quy định, chỉ tiêu, đo lường chất lượng. Việc kết nối giữa bộ phận thiết kế và sản xuất sẽ tận dụng tối đa công nghệ thông tin, chuyển giao bản vẽ bằng mail qua mạng internet sẽ giúp tối đa được thời gian giao tiếp dù các nhân viên ở đâu, và thời điểm bất kỳ. Khách hàng mục tiêu: Chiến lược kinh doanh của bộ phận gỗ MUN đã phân tích rằng, với lợi thế sẵn có về uy tín của bộ phận thiết kế, cần phải tận dụng tối đa khách hàng sẵn có từ bộ phận này. Khách hàng của bộ phận thiết kế có nhu cầu về gỗ nội thất theo thiết kế riêng đa phần là nhà ở gia đình (nhà biệt thự, nhà lô phố, chung cư), một phần là các nhà hàng – quán café, rất ít khách hàng là văn phòng hay dạng khác. Dựa vào báo cáo tài chính của công ty MUN, ta cũng thấy gần 70% doanh số của bộ phận gỗ MUN là các sản phẩm cung cấp cho nhóm nhà ở gia đình, 20 % là nhóm nhà hàng – quán, 10% là các nhóm khác.Như vậy ta có thể kết luận về khách hàng mục tiêu hiện nay của bộ phận gỗ nội thất công ty MUN là : nhóm sản phẩm cho nhà ở gia đình. Đổi mới và cải tiến: Bộ phận sản xuất tiến tới đạt chuẩn và xây dựng theo chuẩn ISO sẽ tối ưu hóa việc sản xuất. Nhưng để có thể luôn đáp ứng được thị hiếu khách hàng ngày càng phức tạp, một cách nhanh chóng, ban giám đốc luôn xác định lấy công nghệ phần mềm làm giải pháp tối ưu. Để làm được điều đó, việc nâng cấp các phần mềm thiết kế sao cho trực quan nhanh chóng, đào tạo đội ngũ nhân viên thiết kế cập nhận các phần mềm nói trên. Mặt khác khâu đào tạo chuyên môn cho nhân viên thiết kế luôn được coi trọng vì đây là khâu tạo được nhiều giá trị nhất trong chuỗi giá trị gia tăng sản phẩm. 4.2.6 Kế hoạch hành động chiến lược Mục tiêu dài hạn do hội đồng quản trị đưa ra là trở thành thương hiệu gỗ nội thất gia dụng lớn nhất miền Bắc Việt Nam ở phân khúc tầm trung. Để đạt được, kế hoạch cụ thể sẽ do giám đốc bộ phận sản xuất gỗ lập, phổ biến tới từng phòng ban. Phòng quản lý – marketing, chịu trách nhiệm về kết hoạch quản bá từng bước mở rộng thị phần, cân đối tài chính để mở thêm showroom và các đại lý. Phòng thiết kế, sẽ chịu trách nhiệm về kế hoạch thiết kế mẫu hàng mới có sức cạnh tranh nhất để hướng tới mục tiêu mở rộng được thị phần. Phòng quản lý sản xuất cần tối ưu hóa quy trình sản xuất để giảm chi, tập trung tài chính hoàn thiện quy trình sản xuất, bổ xung thêm máy, trang thiết bị. Công việc chi tiết của từng khâu đoạn do từng khâu đề xuất, và người phụ trách từng khâu sẽ xem xét điều chỉnh theo mục tiêu chung. Kế hoạch được trình bày trong hình 14. 22 Hình 14: Quá trình phân chia mục tiêu của bộ phận gỗ MUN ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) 23 4.2.7 Mô hình Delta Project hiện thời của công ty MUN. Hình 15 ( ghi chú : phần bản đồ chiến lược chi tiết không thể hiện trong hình vẽ này mà sẽ được trình bày kỹ hơn trong mục 4.2.8 và hình vẽ 16.) Hình 15 : Mô hình Delta hiện thời của bộ phận gỗ MUN ( Nguồn : tài liệu công ty MUN ) 24 4.2.8 Bản đồ chiến lược hiện thời của công ty ( Hình 16 ) Hình 16. Nguồn tài liệu công ty MUN 25 4.2.9 Ma trận phối hợp các hoạt động hiện thời Quá trình triển khai các bộ phận để hướng tới mục tiêu tạo ra sản phẩm tốt nhất, cạnh tranh nhất, từ đó đưa công ty mở rộng thị trường ra khu vực phía Bắc là một chuỗi các quá trình liên kết. Hệ thống ma trận phối hợp các hoạt động đó được minh họa trong HÌnh 17. Hình 17. Ma trận phối hợp hoạt động của bộ phận gỗ MUN (Nguồn tài liệu công ty MUN) 4.2.10 Rút kinh nghiệm và phản hồi Kế hoạch triển khai theo từng năm. Kết thúc mỗi quý và mỗi năm, sẽ tiết hành tổng kết kết quả của kế hoạch đang triển khai. Toàn bộ thông tin kế hoạch sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế. Việc rút kinh nghiệm, phản hồi trên cơ sở báo cáo, ý kiến đóng góp của mọi thành viên các bộ phận. Sẽ có một ngân sách cho việc động viên những ý kiến phản hồi thiết thực, giúp đẩy nhanh kế hoạch hiệu quả. Toàn bộ chương 4 đã phân tích đầy đủ nguyên nhân và cả chiến lược hiện kinh doanh hiện thời của bộ phận sản xuất gỗ công ty MUN. Các chương tiếp theo sẽ nêu lên các đánh giá và các đề xuất để chiến lược hiện tại tối ưu hơn. 26 CHƢƠNG 5 : ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC HIỆN THỜI CỦA CÔNG TY MUN 5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lƣợc Sứ mệnh của công ty MUN là “… không gian sáng tạo, sản phẩm tiện dụng đẳng cấp.” Còn định hướng cạnh tranh cũng như kế hoạch hành động của bộ phận gỗ MUN nhằm vào việc tạo ra sản phẩm tốt nhất ( tốt vả về tính năng và thẩm mỹ ). Điều này hoàn toàn phù hợp với sứ mệnh, với chiến lược dài hạn của công ty. Hơn thế, sự gắn kết cũng rắt chặt chẽ, bởi vì ta thấy bộ phận quản lý đã lấy việc tập trung vào hai khâu then chốt là sáng tạo sản phẩm để tăng tính cạnh tranh, và tối ưu hóa quy trình sản xuất để giảm giá thành. Cả hai khâu đoạn này đều đem lại kết quả là khách hàng sẽ được hưởng một sản phẩm có giá trị cao : về chất lượng, thẩm mỹ và giá thành. Do vậy, xét về sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của công ty hiện nay đang đúng hướng, ý tưởng và hành động đang hỗ trợ nhau rất rõ ràng. 5.2 Tính hiệu quả của chiến lƣợc Nếu thực thi được đúng các phần của kế hoạch hành động ( ở đây ta chưa đánh giá tính khả thi của kế hoạch đến mức độ nào ) thì chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả tích cực. Công ty cạnh tranh theo định hướng sản phẩm tốt nhất, còn kế hoạch đề ra là đẩy mạnh khâu sáng tạo, cải tiến tiên phong tạo ra các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng của các công nghệ, máy móc. Do vậy, chắc chắc sẽ tạo được ấn tượng tốt trên thị trường. Kèm theo đó, việc hoàn thiện quy trình sản xuất theo tiêu chuẩn sẽ càng giúp sản phẩm rẻ, năng suất cao. Kế hoạch mở rộng showroom, đại lý và đội vận tải sẽ càng đưa sản phẩm nhanh chóng mở rộng thị phần không chỉ trong khu vực Hà Nội mà còn cả các tỉnh lân cận. 5.3 Các khó khăn giữa việc gắn kết chiến lƣợc với môi trƣờng cạnh tranh Then chốt của chiến lược hiện nay là việc sáng tạo sản phẩm mới, nhấn mạnh vào kiểu dáng và tính năng. Tuy nhiên, ở Việt Nam hiện nay việc bảo hộ các sản phảm trí tuệ, bỏa hộ kiểu dáng công nghiệp chưa tốt, do vậy không tránh khỏi việc nếu các sản phẩm của công ty nếu kinh doanh tốt sẽ nhanh chóng bị làm hàng giả, hàng nhái. Điều đó sẽ gây tổn hại lớn đến hình ảnh cũng như doanh số dự kiến. Việc chuẩn hóa quy trình sản xuất sẽ tạo được hiệu quả về chi phí lâu dài, nhưng do người thợ ở khu vực phía Bắc chưa chuyên nghiệp, ý thức chưa tốt, nên việc đầu tư xây dựng chuẩn ISO tuy tốn kém nhưng hiệu quả thực sự cũng rất cần nghiên cứu thêm. Trong bản đồ chiến lược, phần nội bộ có nêu các vấn đề về môi trường xã hội, mặc dù đây là một việc rất quan trọng, đảm bảo cho hình ảnh cũng như sự phát triển lâu dài của công ty, nhưng thực tế nếu đảm bảo các yếu tố này thì sẽ đẩy giá thành sản phẩm lên cao hơn đối thủ cạnh tranh. Vì rất có thể, đối thủ canh tranh sẽ bỏ qua vấn đề môi trường, tập trung sản xuất để giảm giá thành ? 27 5.4 Khó khăn trong việc triển khai chiến lƣợc Khó khăn trong việc triển khai chiến lược này có một số vấn đề lớn như sau. Thứ nhất, về tài chính : để triển khai hết các phần trong kế hoạch từ quản cáo, mở thêm showroom, đại lý, đầu tư cho tạo mẫu, hoàn thiện quy trình sản xuất, mở rộng đội xe vận tải để bằng hoặc hơn đối thủ đang dẫn đầu thị trường thì số vốn rất lớn. Ước tính số tiền cần tăng thêm ít nhất gấp số vốn hiện tại ( tương đương khoảng 5- 7 tỷ ). Với một doanh nghiệp nhỏ, việc huy động số vốn đó không hề đơn giản. Thứ hai, về kế hoạch triển khai : với tầm nhìn trở thành công ty gỗ nội thất gia đình được ưa chuộng nhất miền Bắc, nhưng thời gian kế hoạch đưa ra trong 2-3 năm là khó khả thi, thậm chí sẽ không thể thực hiện được. Thứ ba, về vấn đề học hỏi, rút kinh nghiệm : trong kế hoạch hành động chưa đánh giá đúng mức vai trò quan trọng của việc này. Hiện nay mới chỉ chú trọng trong khâu nghiên cứu thị trường để nắm bắt xu hướng, từ đó rút kinh nghiệm, đào tạo nhân viên để thiết kế sản phẩm tốt hơn. Như vậy là chưa toàn diện và hiệu quả, thậm chí thông tin sẽ không sát thực khiến sản phẩm kém tính cạnh tranh. Tóm lại, xét về tổng thể chiến lược hiện tại của công ty đang đúng hướng, đồng thời đang phát huy được thế mạnh của công ty nhưng một số khó khăn trong chiến lược do khách quan cần phải có giải pháp chi tiết cụ thể hơn. Điều này sẽ được trình bày trong chương tiếp theo. 28 CHƢƠNG 6 : ĐỀ XUẤT 6.1 Quan điểm đề xuất Chiến lược của công ty hiện đang được triển khai, khuôn khổ bài viết cũng bị giới hạn, do vậy mọi đề xuất của người viết sẽ theo hướng nhắm vào việc điều chỉnh một số vấn đề để kế hoạch triển khai của công ty có hiệu quả cao hơn hoặc khả thi hơn. Như phần đánh giá ở chương 5 đã nêu, kế hoạch triển khai chiến lược về lý thuyết rất hiệu quả nhưng áp dụng vào thực tế còn nhiều bất cập. Người viết sẽ tập trung vào các phần yếu điểm của kế hoạch để đề xuất giải pháp nâng cao tính khả thi cho chiến lượng kinh doanh hiện tại của bộ phận gỗ công ty MUN. 6.2 Đề xuất điều chỉnh chiến lƣợc phát triển công ty MUN 6.2.1 Thời gian và lộ trình chiến lược Tầm nhìn của công ty là dài hạn, nguồn lực của công ty hiện nay đang hạn chế. Kế hoạch hiện tay chỉ hiệu quả khi nó được triển khai tổng thể, nhưng điều này khó khả thi. Do vậy, tôi đề xuất phân chia lại lộ trình thực hiện mục tiêu của công ty thành hai giai đoạn lớn như trong hình 18. Giai đoạn I từ 2010 đến 2012, mục tiêu là mở rộng thị phần, quảng bá trong khu vực thủ đô Hà Nội. Giai đoạn II, sau khi đánh giá hiệu quả của giai đoạn I sẽ có kế hoạch chi tiết để mở rộng ra các tính lân cận, thậm chí là khu vực phía Bắc ( nếu thuận lợi ). Như vậy sẽ giảm tải số công việc cũng như áp lực về tài chính ( sẽ được nêu kỹ hơn trong mục 6.2.2 ). Lộ trình của chiến lƣợc kinh doanh 2010 - 2015 Giai đoạn I : 2010-2012 Giai đoạn II: 2013-2015 Mục tiêu chính : mở rộng thị phần, vươn lên dẫn đầu thị trường khu vực Hà Nội (trong phân khúc gỗ gia dụng hạng trung ) Mục tiêu chính : Đánh giá hiệu quả giai đoạn I. Mở rộng phân phối ra các tỉnh lân cận Hà Nội hoặc cả khu vực phía Bắc. 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Lập kế hoạch chi tiết cho toàn chiến lược Củng cố showroom hiện có và mở thêm SR trong địa bàn Hà Nội Đánh giá hiệu quả 2010. Đặt đại lý tại các khu vực chính trong địa bàn Hà Nội. Dự kiến khoảng 2-3 đại lý Đánh giá hiệu quả 2011.Củng cố và mở thêm các đại lý trong địa bàn Hà Nội. Dự kiến nâng thành 5-6 đại lý Đánh giá hiệu quả giai đoạn 1. Mở showroom tại tỉnh lân cận. Dự kiến khoảng 3-4 tỉnh. 1Sr/ 1 tỉnh. Đánh giá hiệu quả 2013. Mở thêm showroom tại tỉnh lân cận. Dự kiến nâng thành 5 tỉnh. Mở đại lý ở tỉnh xa Đánh giá hiệu quả 2014. Mở thêm đại lý ở các tỉnh xa ở khu vực phía Bắc. Dự kiến có đại lý ở hâu hết các tỉnh khu vực Thị phần dự kiến : 1-1,5% Thị phần dự kiến : 3-4% Thị phần dự kiến : 5-7% Thị phần dự kiến : 7-7,5% Thị phần dự kiến : 8-9% Thị phần dự kiến :10-12% Hình 18. Lộ trình chiến lược đề xuất điều chỉnh.. 29 6.2.2 Giải pháp tài chính Giải pháp tài chính là giải pháp về các cách huy động tài chính cho việc thực thi kế hoạch được khả thi. Căn cứ vào lộ trình điều chỉnh ở hình 18, kế hoạch huy động tài chính điều chỉnh được thể hiện trong hình 19. Lộ trình của chiến lƣợc kinh doanh 2010 - 2015 Giai đoạn I : 2010-2012 Giai đoạn II: 2013-2015 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Sử dụng vốn cổ phần nội bộ là chủ yếu. Chi dự kiến 2 tỷ VND Tái đầu tư từ doanh thu. Huy động vốn nội bộ. Dự chi 2 – 2,5 tỷ VND Tái đầu tư từ doanh thu. Dự chi 2 tỷ VND Tái đầu tư từ doanh thu. Phát hành cổ phiếu mới. Dự chi 3 tỷ VND Tái đầu tư từ doanh thu. Sử dụng nguồn vốn từ 2013. Dự chi 2 tỷ VND Tái đầu tư từ doanh thu.. Dự chi 3 tỷ VND Hình 19. Kế hoạch huy động vốn điều chỉnh. 6.2.3 Học hỏi và phát triển Do khâu thiết kế - tạo mẫu sản phẩm có vai trò quan trọng trong việc tạo sức cạnh tranh cho sản phẩm gỗ MUN, nên mọi chương trình nó liên quan đến nó đều có ý nghĩa, việc rút kinh nghiệm của khâu này càng quan trọng. Chiến lược hiện nay mới chỉ có sự tương tác như hình 20. Tức là thông tin phản hồi từ phía khách hàng sử dụng sản phẩm trực tiếp chưa được khai thác đúng, thông tin giữa bộ phận thiết kế và sản xuất chỉ có một chiều ( xem thêm hình 17 ). Hình 20. Sơ đồ tương tác hiện tại giữa bộ phận thiết kế và các bộ phận trong việc thiết kế sản phẩm mới. (Nguồn tài liệu công ty MUN) 30 Do vậy, để tăng tính tích cực cho khâu thiết kế và toàn hệ thống trong việc rút kinh nghiệm, phát triển sản phẩm tôi đề xuất sơ đồ tương tác như hình 21. Hình 21. Sơ đồ tương tác đề xuất điều chỉnh giữa bộ phận thiết kế và các bộ phận trong việc thiết kế sản phẩm mới. 31 CHƢƠNG 7 : KẾT LUẬN 7.1 Ý nghĩa của các kết quả đạt đƣợc Qua nghiên cứu, kết quả đầu tiên tôi nhận thấy rằng quản trị chiến lược thực sự có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp. Để có thể sử dụng thành thạo các công cụ quản trị như trong đồ án này không dễ dàng nhưng lại vô cùng thiết thực, có giá trị rất lớn. Tôi cũng thấy rằng, để có thể thấy được tổng quan chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt trong việc đánh giá hiệu quả và khả năng thành công của chiến lược đòi hỏi phải có cách tiếp cận khoa học, có lý thuyết quản trị theo hệ thống. Điều này chứng minh tính hiệu quả mà trương chình MBA của đại học Help và khoa quốc tế DHQG đã xây dựng. Kết thúc đồ án này, tôi cũng đã hiểu sâu hơn chiến lược của bộ phận gỗ nội thất công ty MUN ( nơi tôi đang công tác ). Một mặt, nó tăng thêm niềm tin của tôi vào những người lãnh đạo công ty, tuy non trẻ nhưng đã sớm xác định được hướng phát triển khoa học, rõ ràng. Mặt khác, tôi cũng xác định được các vấn đề bất cập trong chiến lược hiện tại của công ty, từ đó sớm có kiến nghị với bộ phận quản trị để điều chỉnh, có thể giúp công ty phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai. 7.2 Hƣớng phát triển tiếp theo Do thời gian thực hiện nghiên cứu không nhiều, khuôn khổ của đồ án cũng hạn chế nên còn nhiều vấn đề trong quản trị chiến lược, đặc biệt trong vấn đề lập kế hoạch thực thi chiến lược tôi đã không khảo sát kỹ được. Do vậy, nếu có điều kiện, trong thời gian sắp tới, với thuận lợi về thời gian và cả thực tế công tác, tôi sẽ tiếp tục xem xét kỹ hơn chiến lược hiện tại của công ty. Mong rằng sẽ có những kết quả tốt hơn nữa, có hiệu quả hơn nữa trong việc đưa công ty nhanh chóng vươn tới những mục tiêu mà công ty đã xác định. 32 PHẦN TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – Ths Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược ( NXB Thống kê 2009 ). 2. Philip Kotler, Marketing căn bản (NXB Lao động và Xã hội2007) 3. Tài liệu của Vụ Kiến trúc và Quy hoạch. 4. Niên giám thống kê 2009. 5. Công ty MUN : quy định và điều lệ (nguồn từ bộ phận quản trị công ty MUN) 6. Báo cáo tài chính 2008, 2009 của bộ phận Kế toán – Tài chính công ty MUN 7. Chiến lược xây dựng thương hiệu công ty MUN (nguồn từ bộ phận quản trị công ty MUN) 8. Quy trình và quy định sản xuất bộ phận sản xuất gỗ nội thất công ty MUN (nguồn từ bộ phận quản lý phân xưởng sản xuất) 9. Tài liệu Quản trị chiến lược do đại học Help, Malaysia cung cấp. 10.Nguồn Internet: - - - - 33 PHẦN PHỤ LỤC Phụ lục 1: Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lƣợc Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược  Bao gồm việc phải suy nghĩ một cách chiến lược về: Kế hoạch kinh doanh trong tương lai của Công ty; “Điểm đến” mong muốn của Công ty.  Những việc phải làm bao gồm: Vẽ sơ đồ hành trình cho tương lai; Quyết định chọn vị trí kinh doanh trong tương lai để đầu tư vào; Định ra định hướng lâu dài; Xác định điểm độc đáo của Công ty. Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu  Chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạt động cụ thể.  Xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động.  Thúc đẩy công ty trở nên sáng tạo và tập trung vào kết quả.  Giúp ngăn chặn sự tự mãn và tự hài lòng quá sớm. Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược  Chiến lược bao gồm việc trả lời các câu hỏi:  Nên tập trung vào một công việc kinh doanh nhất định hay nhiều việc cùng một lúc (đa chức năng).  Phục vụ cho nhiều nhóm khách hàng trọng tâm hay một thị trường còn trống.  Phát triển dòng sản phẩm rộng hoặc hẹp.  Theo đuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo: - Chi phí thấp hay - Tính ưu việt của sản phẩm hay - Các năng lực đặc biệt của công ty Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược  Bắt tay hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn.  Giám sát quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược.  Cải thiện năng lực và hiệu suất trong quá trình thi hành chiến lược.  Cho thấy sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số đo đếm được. Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần  Các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việc chỉ thực hiện một lần.  Nhu cầu khách hàng và tình hình cạnh tranh luôn luôn thay đổi.  Các cơ hội mới không ngừng xuất hiện; các tiến bộ về công nghệ; các biến đổi bên ngoài.  Một hoặc hơn các khía cạnh của chiến lược có thể không tiến triển trôi chảy.  Các nhà quản lý mới với các quan điểm mới nhậm chức.  Các bài học công ty rút ra trong suốt quá trình.  Tất cả các yếu tố này làm nảy sinh nhu cầu cần phải chỉnh sửa và đáp ứng liên tục. Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý?, các bước triển khai nào thực hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn. 34 Phụ lục 2 : Mô hình Delta Project Đặc trưng của mô hình Delta Project ( gọi tắt là mô hình Delta ) đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp nhằm tạo ra sự khác biệt theo 3 hướng chủ yếu đó là: Sản phẩm tốt nhất; Giải pháp toàn diện cho khách hàng; Cơ cấu nội bộ của hệ thống. Tùy theo tạo sự khác biệt theo hướng nào ( trong 3 hướng trên ) mà từ đó doanh nghiệp xác định được sứ mệnh kinh doanh ( thường là trùng với chiến lược dài hạn của doanh nghiệp ), là nền tảng cho cho việc xây dựng chiến lược phát triển và cạnh tranh của toàn bộ tổ chức đó. Hình 3 là mô hình Delta, mô tả quá trình từng bước để có thể xây dựng được một chiến lược cho doanh nghiệp. Hình 3. Mô hình Delta Project (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 35 Mục tiêu của mô hình Delta là tạo một công cụ cho người lập chiến lược một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp. Việc xây dựng chiến lược sẽ không chỉ có một cách duy nhất để đạt tới thành công là trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa), mà nó còn có thể theo cách các cách khác. Và điểm nổi bật của mô hình Delta đó là giúp người sử dụng có thể xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản ( xem thêm hình 3 ) là :Hiệu quả hoạt động; Đổi mới; Định hướng khách hàng Phụ lụ 3 : Bản đồ chiến lƣợc Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Hình 4: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 36 Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược đó là :Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn; Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau; Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời; Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình. Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng. Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu. Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ. Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm.