Đồ án Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH một thành viên Mai Động

h tranh là các yếu tố về: nguồn lực, năng lực và khả năng của công ty. - 13 - 4.4- Khảo sát thực tế thông qua tài liệu thứ cấp và sơ cấp. Để có những số liệu và căn cứ cụ thể đối với doanh nghiệp tôi nghiên cứu, nhất thiết phải có sự khảo sát qua tài liệu thứ cấp và sơ cấp để qua đó xem xét, phân tích và đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại và đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn 2010 – 2015. - 14 - Chương III – PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Vì thời gian để nghiên cứu và hoàn thiện đồ án còn có những hạn chế nhất định nên tôi không thể có những nhận xét, đánh giá và phân tích thật chi tiết về Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Mai Động. Chính vì vậy, tôi tập trung áp dụng phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp. Trong quá trình nghiên cứu để hoàn thiện đồ án, tôi có thể dùng tài liệu sơ cấp, nhƣ: phỏng vấn lãnh đạo Công ty để làm rõ hơn việc áp dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc khi nhận xét, đánh giá và đề xuất ý kiến về Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. Ngoài ra, các mô hình: mô hình PEST, mô hình 5 thế lực cạnh tranh của PORTER, mô hình SWOT … sẽ là những công cụ hỗ trợ để tôi có thể hoàn thiện Đồ án này. 1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu Trên cơ sở kiến thức đƣợc học về môn Quản trị chiến lƣợc, trong đó tập trung nghiên cứu mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lƣợc và các mô hình hỗ trợ khác nhƣ đã trình bày, tôi tiến hành xem xét, nghiên cứu, phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Mai Động và đƣa ra những ý kiến đề xuất giai đoạn năm 2010 – 2015. 2. Phƣơng pháp nghiên cứu Trên cơ sở thu thập số liệu sẽ tiến hành phân tích dữ liệu theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản về Quản trị chiến lƣợc là: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc. Sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc để xem xét thực trạng Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Mai Động Kết luận Nghiên cứu lý thuyết về quản trị chiến lƣợc và các mô hình hỗ trợ khác để tiến hành nghiên cứu, xem xét chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Mai Động Nghiên cứu, phân tích, đánh giá Chiến lƣợc kinh doanh hiện tại và đề xuất hoàn thiện Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc Hoàn thiện và lên kế hoạch triển khai thực hiện Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty từ năm 2010 – đến 2015 - 15 - 3. Quy trình nghiên cứu 3.1- Xác định và lên danh mục các dữ liệu cần nghiên cứu từ các Báo cáo Để có những căn cứ thực tế, việc xem xét xác định và đƣa ra đƣợc các danh mục tài liệu làm cơ sở đánh giá chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Mai Động theo các chỉ tiêu của Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc là bƣớc đầu tiên quan trọng khi tôi thực hiện Đồ án này. 3.2- Triển khai thu thập tài liệu( Phụ lục 4) 3.2.1- Tài liệu thứ cấp 3.2.2- Tài liệu sơ cấp 3.3- Phân tích tài liệu thu thập 3.3.1- Áp dụng mô hình PEST để phân tích môi trƣờng vĩ mô 3.3.2- Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trƣờng ngành cơ khí đúc luyện kim 3.3.3 Phân tích môi trƣờng bên trong - 16 - Chương IV- PHÂN TÍCH – ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY MAI ĐỘNG 1. Giới thiệu về Công ty Mai Động 1.1- Quá trình hình thành và phát triển: Công ty Mai Động là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nƣớc trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội, tiền thân là Liên xƣởng cơ khí số 1, ra đời ngày 20 tháng 06 năm 1960, có trụ sở chính tại 310 Minh Khai – Hai Bà Trƣng – Hà Nội, là doanh nghiệp Nhà nƣớc đầu tiên của Hà Nội chuyển đổi sang mô hình công ty TNHH một thành viên, với 8 đơn vị thành viên và số lƣợng CBNVC trên 500 ngƣời, chƣa kể các Công ty liên doanh mà Công ty góp cổ phần chi phối có trụ sở tại Thủ đô Viêngchăn – Lào và các Công ty CP trong nƣớc, với ngành nghề sản xuất kinh doanh chính là các sản phẩm cơ khí chế tạo máy và đúc luyện kim, với vốn điều lệ hiện nay là 100 tỷ đồng. 1.2- Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 – 2009 TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Tổng doanh thu Trong đó: xuất khẩu Triệu đồng 97.000 1.210 101.000 1.430 94.500 1.050 245.000 4.252 2 Tổng lợi nhuận Triệu đồng 1.074 3.154 956 12.350 3 Nộp NSNN Triệu đồng 2.708 4.271 3.430 5.760 4 Đầu tƣ phát triển Triệu đồng 7.200 6.540 4.650 45.000 5 Lao động bình quân Ngƣời 356 400 320 540 6 Thu nhập bình quân 1.000đ/tháng 2.500 2.600 3.450 4.150 (Nguồn: P.Tài chính – Kế toán Công ty Mai Động ) 2. Phân tích: 2.1- Định vị chiến lược kinh doanh hiện tại: Công ty Mai Động là doanh nghiệp xác định hoạt động đa ngành, đa nghề và đa lĩnh vực, sản phẩm đa dạng và hoạt động trên nhiều địa bàn khác nhau nên Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty hiện tại là Sản phẩm tốt nhất. 2.2- Sứ mệnh – mục tiêu hiện tại của Công ty Công ty Mai Động phấn đấu trở thành một Công ty hàng đầu của Việt Nam và khu vực về kinh doanh các sản phẩm ống và phụ kiện đƣờng nƣớc bằng gang - 17 - cầu và compozit cốt sợi thủy tinh, chuyển giao công nghệ thiết bị sản xuất nƣớc cho các công ty kinh doanh nƣớc sạch và các khu công nghiệp trong nƣớc và khu vực. Để đạt đƣợc mục tiêu đó, Công ty đã xác định: khách hàng là nhân tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Đồng thời, để giữ chữ Tín với khách hàng thì chất lƣợng và thời gian giao nhận hàng hóa phải đúng theo tiến độ và yêu cầu của khách hàng. Công ty đã xác định mục tiêu hoạt động bằng khẩu hiệu: ‘‘Thống nhất ý chí - Phát huy nội lực – Liên tục đổi mới’’. 2.3- Giá trị cốt lõi Công ty xác định nhân tố con ngƣời là tài sản quý giá nhất, quyết định sự thành bại trong việc thực thi Chiến lƣợc kinh doanh của mình. Vì vậy, quan hệ giữa các bộ phận chức năng của Công ty phải có sự đoàn kết và hợp tác, xây dựng nhân cách lao động chuyên nghiệp trong toàn công ty. Đây là giá trị cốt lõi và có thể đƣợc coi là văn hóa doanh nghiệp của Công ty Mai Động. Bên cạnh hoạt động kinh doanh vì mục đích thu đƣợc lợi nhuận, đảm bảo đời sống CBCNV công ty thì vấn đề trách nhiệm với xã hội và cộng đồng luôn luôn đƣợc Công ty coi trọng. 2.4- Cấu trúc ngành – xác định vị trí cạnh tranh 2.4.1- Phân tích môi trƣờng vĩ mô Một là, về chính trị - luật pháp: Tình hình chính trị của đất nƣớc ổn định và ngày càng cải cách thủ tục hành chính để tạo sự tin tƣởng cho các doanh nghiệp, nền kinh tế đang thực hiện tiến trình hội nhập với nền kinh tế Thế giới và khu vực, tạo cơ hội để các doanh nghiệp trong nƣớc hợp tác, kinh doanh với doanh nghiệp nƣớc ngoài. Hai là, về kinh tế: Những năm vừa qua, nền kinh tế Việt Nam có tốc độ phát triển kinh tế tƣơng đối cao, thu ngân sách, kim ngạch xuất nhập khẩu tăng khoảng 4 lần, và quan trọng là Việt Nam đã bƣớc đầu thành công trong hội nhập kinh tế quốc tế. Tuy nhiên vẫn còn những tồn tại, yếu kém cần phải khắc phục trong 10 năm tới. Ba là, về văn hóa xã hội và nhân khẩu học: trình độ của ngƣời dân ngày càng một nâng cao, có nguồn lao động trẻ đƣợc đào tạo bài bản. - 18 - Bốn là, về công nghệ: công nghệ đúc trên thế giới ngày càng hiện đại, từ công nghệ đúc bán liên tục chuyển sang đúc ly tâm và hiện nay là phƣơng pháp đúc bằng mẫu xốp tự thiêu ( EPS ) đã đƣa chất lƣợng sản phẩm ngày một cao, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Năm là, về môi trƣờng quốc tế: cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu trong thời gian qua đã làm ảnh hƣởng đến nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng, trong đó có Công ty Mai Động. 2.4.2- Phân tích cấu trúc ngành: * Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành: Trong lĩnh vực kinh doanh này, ngoài Công ty Mai Động thì còn 1 số doanh nghiệp trong nƣớc cũng đầu tƣ thiết bị và công nghệ để sản xuất. Khu vực phía Bắc có Công ty Tân Long tại Hải Phòng, trong những năm vừa qua đã đầu tƣ trên 200 tỷ đồng, bắt đầu sản xuất sản phẩm đƣa ra thị trƣờng nhƣng do thị phần ít, bạn hàng truyền thống không nhiều và đặc biệt quan trọng là Công ty Tân Long không đúc đƣợc các loại phụ kiện kèm theo bằng gang cầu nên không đồng bộ sản phẩm nên doanh thu dự kiến bán không nhƣ mong đợi và do đầu tƣ kéo dài nên hiệu quả kinh doanh không cao, bị thua lỗ nên Bộ Xây dựng phải sáp nhập về Công ty Contrexim. Khu vực Miền Trung và Miền Nam thì có Công ty Đài Việt nhƣng chủ yếu sản xuất các loại phụ kiện, không có dây chuyền đúc ly tâm sản xuất ống gang cầu nên chỉ đáp ứng một phần rất nhỏ nhu cầu thị trƣờng phía Nam nên thị phần chiếm không đáng kể. * Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng: Trong những năm vừa qua, hàng hóa của các nƣớc, đặc biệt là Trung Quốc tràn ngập vào thị trƣờng Việt Nam, trong đó có mặt hàng ống và phụ kiện bằng gang cầu, đây cũng là một thách thức đối với các doanh nghiệp sản xuất trong nƣớc, trong đó có Công ty Mai Động. Bên cạnh đó, còn có sản phẩm của Nhật Bản nhƣng số lƣợng không nhiều. * Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: sản phẩm ống và phụ kiện ngành nƣớc ngoài việc sản xuất bằng gang cầu, còn đƣợc sản xuất bằng compozit cốt sợi thủy tinh và bằng vật liệu nhựa HDPE. Tuy nhiên, ống và phụ kiện bằng vật liệu - 19 - HDPE chỉ có các loại kích cỡ nhỏ, đƣờng kính từ 80 đến 200 và ống bằng compozit mới đƣợc áp dụng sản xuất khoảng 3 năm gần đây cho dự án nƣớc từ Sông Đà về Hà Nội và dự án cấp nƣớc tại Quảng Ninh. * Sự cạnh tranh của nhà cung ứng: việc cung cấp nguyên vật liệu đầu vào chủ yếu là: gang thỏi các loại, than củ, chất cầu hóa, măng gan, Silic. Đối với các nhà cung cấp nƣớc ngoài, có các công ty của Trung Quốc, Ấn Độ có mối quan hệ trên 10 năm với công ty, nhƣ: Tập đoàn gang thép Trung Quốc, Công ty Vạn Thông, Công ty Sunny Hero, Tập đoàn Tata ....Đối với các nhà cung cấp trong nƣớc, có các công ty: công ty CP vật tƣ mỏ địa chất, công ty khoáng sản luyện kim Cao Bằng, Công ty kim khi Gia Sàng, DNTN Phƣơng Tân, HTX Chiến Công, Công ty chế biến kinh doanh than Hải Phòng, DNTN An Phú Đông.... * Sự cạnh tranh của khách hàng: hiện nay, khách hàng tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của Công ty là các Công ty cấp nƣớc của các tỉnh thành trong cả nƣớc. Công ty Mai Động đã và đang là bạn hàng thân thiết, gắn bó với tất cả các công ty cấp thoát nƣớc của 63 tỉnh, thành phố trên cả nƣớc, Công ty là thành viên của Hội cấp nƣớc Việt Nam. Đây cũng là cơ hội để Công ty có điều kiện tăng trƣởng. 2.5- Vị thế cạnh tranh: Để xác định đƣợc vị thế cạnh tranh, tôi nghiên cứu và phân tích các mặt sau đây của Công ty để có thể đƣa ra đƣợc những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty, đó là: 2.5.1- Về nhân sự: Công ty hiện có trên 500 cán bộ công nhân viên, trong đó có đội ngũ kỹ sƣ chuyên ngành cơ khí đúc luyện kim khoảng trên 100 ngƣời, có rất nhiều kinh nghiệm thực tế, đƣợc đào tạo bài bản và thƣờng xuyên đƣợc nâng cao chuyên môn với những kiến thức mới đƣợc cập nhật. Số công nhân kỹ thuật ở các vị trí trọng yếu trong dây chuyền sản xuất đƣợc công ty cử đi đào tạo tại Cộng hòa liên bang Đức và Trung Quốc nên nắm rất vững về chuyên môn, số cán bộ quản lý kinh tế có chuyên môn khá tốt và có nhiều kinh nghiệm trong giải quyết phƣơng án tài chính. Đây là những điểm mạnh của một công ty chuyên ngành cơ khí đúc luyện kim. Tuy nhiên, trong bộ máy lãnh đạo công ty, ngoài ông Chủ tịch – Tổng giám đốc và - 20 - Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật là có nhiều kinh nghiệm về chuyên ngành và trƣởng thành từ thực tế công ty với trên 30 năm công tác, số còn lại kinh nghiệm chƣa nhiều do tuổi đời còn trẻ và mới đƣợc bổ nhiệm. Đây là điểm yếu về bộ máy lãnh đạo trong điều hành sản xuất hiện nay. 2.5.2- Về Tài chính: Do thực hiện quyết định của Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội về việc tiếp nhận các công ty làm ăn thua lỗ sáp nhập về nên Công ty phải gánh chịu một hậu quả rất nặng nề về tài chính, với những khoản nợ ngân hàng và khách hàng lên đến gần 100 tỷ đồng, lỗ lũy kế gần 20 tỷ đồng, nợ lƣơng và nợ bảo hiểm xã hội hàng tỷ đồng, thị trƣờng không có và bị thu hẹp. Đây là một vấn đề rất khó khăn cho Công ty, đến nay vẫn chƣa đƣợc Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội xử lý các tồn tại về tài chính của các đơn vị này. Bảng 1- So sánh tình hình tài chính các công ty sau khi sáp nhập và hiện nay Đơn vị: triệu đồng STT Tên công ty Tình hình tài chính sau khi sáp nhập Tình hình tài chính hiện nay Nợ ngân hàng Nợ khách hàng Kết quả kinh doanh Nợ ngân hàng Nợ khách hàng Kết quả kinh doanh 1 Công ty cơ khí Giải Phóng 1.430 4.241 - 4.671 0 541 1.180 2 Công ty đúc Mai Lâm 37.540 28.154 -7.654 0 4.068 -586 3 Viện Kỹ thuật cơ kim khí 0 2.409 -2.823 0 0 0 Cộng 38.970 34.804 -15.148 0 4.609 594 (Nguồn: P.Tài chính – Kế toán Công ty Mai Động ) 2.5.3- Về công nghệ: Công ty đầu tƣ 2 dây chuyền sản xuất bằng công nghệ đúc ly tâm hiện đại theo công nghệ của Đức với giá trị đầu tƣ trên 200 tỷ đồng. Sau khi đầu tƣ xong, sản phẩm ống và phụ kiện ngành nƣớc bằng gang cầu của Công ty đã chiếm ƣu thế trên thị trƣờng trong nƣớc và khu vực. Hiện nay, Công ty đang đầu tƣ hoàn thiện một nhà máy đúc bằng công nghệ mẫu xốp tự thiêu ( EPS ). Đây là công nghệ hiện đại nhất hiện nay trên Thế giới về đúc luyện kim, cho ra đời các loại sản phẩm - 21 - bằng gang cầu với yêu cầu kỹ thuật phức tạp nhất. Đây là điểm mạnh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh khác trong ngành. 2.5.4- Về Sản xuất: Công ty ban hành các quy chế cho từng công đoạn sản xuất, từ giai đoạn nhập vật tƣ đầu vào đến khi sản phẩm đƣợc giao cho khách hàng. Toàn bộ quy trình sản xuất của Công ty đều tuân thủ và áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001 – 2008 và đƣợc Tổ chức BSI của Vƣơng quốc Anh cấp Giấy chứng nhận công nhận. Đây là thế mạnh của Công ty, cho ra các sản phẩm đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng. 2.5.5- Về Marketing: Do đặc thù là ngành sản xuất cơ khí đúc luyện kim nên công tác tiếp thị quảng cáo sản phẩm không thực hiện thƣờng xuyên trên các phƣơng tiến thông tin đại chúng. Công ty thƣờng xuyên đăng tải thông tin về công ty, về sản phẩm trên các Tạp chí chuyên ngành và tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị khách hàng vào cuối năm với các công ty cấp nƣớc, cũng nhƣ tham gia là thành viên của các Hội cấp thoát nƣớc, Hiệp hội cơ khí và Câu lạc bộ doanh nghiệp Việt Nam... Theo quan điểm cá nhân, tôi thấy nhƣ vậy là phù hợp với tình hình hiện tại. Quy trình triển khai sản xuất ống và phụ kiện bằng gang cầu của Công ty đƣợc thể hiện qua minh họa tại hình vẽ số 1 nhƣ sau: Marketing Ký hợp đồng Khách hàng Phòng Kinh tế - Kế hoạch công ty NMSX ống Gang Cầu: - Tiếp nhận yêu cầu; - Thiết kế; - Lên kế hoạch tác nghiệp. Nguyên vật liệu Nguồn lực Thiết bị PX đúc ly tâm: - Nấu luyện gang; - Cầu hóa; - Phân tích mẫu; - Đúc SP trên dây chuyền ly tâm. PX ủ ống và Phụ kiện: - Phân loại SP sau đúc; - Đƣa sp đạt vào hệ thống lò ủ. PX Thử áp: - Kiểm tra sp bằng hệ thống thử áp lực; - Đánh điểm và hàn các khuyết tật nhỏ cho phép. PX Hoàn thiện: - Sơn bề mặt ống; - Láng ximăng và đóng bó; Vận chuyển - 22 - Hình 1- Quy trình sản xuất ống và phụ kiện ngành nƣớc bằng gang cầu ( Nguồn: XN Thiết kế Công ty TNHH một thành viên Mai Động ) Căn cứ trên hình số 1 trên đây, ta có thể đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu để xác định vị thế cạnh tranh của Công ty. Căn cứ mục 2.4 và 2.5 trên đây, có thể đƣa ra mô hình SWOT nhƣ sau: Cơ hội Thách thức - Thị trƣờng rộng lớn và tiềm năng kể cả trong nƣớc và khu vực, trong đó có thị trƣờng tại Lào, Campuchia. - Khách hàng có nhu cầu ngày càng cao về chất lƣợng sản phẩm. - Nhà cung cấp vật tƣ nguyên liệu đầu vào đa dạng và ổn định tại trong nƣớc và các nƣớc: Trung Quốc, Ấn Độ, Nga, trong đó có doanh nghiệp công ty tham gia góp vốn. - Kinh doanh ngành này yêu cầu về vốn đầu tƣ phải rất lớn và ổn định do các dự án có giá trị lớn. - Có nhiều đối thủ tiềm năng, nhất là các doanh nghiệp của Trung Quốc. - Chính sách của Nhà nƣớc còn nhiều bất cập về xử lý các tồn tại tài chính đối với các doanh nghiệp khi nhận bàn giao các doanh nghiệp khác về theo nguyên trạng. Điểm mạnh Điểm yếu - Công ty có dây chuyền sản xuất với các thiết bị hiện đại theo công nghệ tiên tiến của Thế giới. - Công ty có đội ngũ kỹ thuật lành nghề, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực cơ khí đúc luyện kim. - Công ty đã áp dụng tiêu chuẩn ISO trong nhiều năm. - Tình hình tài chính còn hạn chế do những năm vừa qua phải tiếp nhận các đơn vị làm ăn thua lỗ của Thành phố. - Cán bộ lãnh đạo có kinh nghiệm trong lĩnh vực đúc luyện kim còn yếu do tuổi đời còn trẻ và mới đƣợc bổ nhiệm nên còn hạn chế trong điều hành, nhất là điều hành sản xuất. Hình 2- Mô hình SWOT của Công ty TNHH một thành viên Mai Động 2.6- Chương trình hành động chiến lược của công ty 2.6.1- Hiệu quả hoạt động Với chiến lƣợc kinh doanh theo định vị chiến lƣợc là sản phẩm tốt nhất nên công ty tập trung áp dụng công nghệ và đầu tƣ máy móc thiết bị hiện đại nhất để - 23 - sản xuất sản phẩm đạt chất lƣợng tốt nhất theo yêu cầu của khách hàng và tiêu chuẩn quốc tế, đƣợc xem xét ở 2 góc độ: chất lƣợng tốt nhất và giá cả cạnh tranh với sản phẩm cùng loại trên thị trƣờng. Công ty đã ban hành các quy định về quy trình công nghệ sản xuất, từ tiêu chuẩn của từng chủng loại vật tƣ, kiểm tra chất lƣợng vật tƣ đầu vào đến các bƣớc của quy trình công nghệ sản xuất đều đƣợc giám sát nghiêm ngặt. Khi thực hiện Hợp đồng với khách hàng đều có các báo giá kèm xác nhận của khách hàng hoặc đàm phán thống nhất các điều khoản của hợp đồng về trách nhiệm của các bên liên quan. Căn cứ các dữ kiện này sẽ xem xét về hiệu quả của từng đơn hàng, từng hợp đồng trƣớc khi triển khai và có đánh giá, rút kinh nghiệm sau khi hoàn thành. 2.6.2- Khách hàng mục tiêu Với lợi thế sẵn có về thị trƣờng, đặc biệt là toàn bộ thị trƣờng tại nƣớc bạn Lào và dây chuyền thiết bị hiện đại nên định hƣớng về khách hàng mục tiêu đƣợc công ty xác định rõ đối với khách hàng nƣớc ngoài là Công ty cấp nƣớc thủ đô Viêngchăn và Công ty liên doanh Hadao, đối với thị trƣờng trong nƣớc là các công ty cấp nƣớc các tỉnh, thành phố trong cả nƣớc. Điều này qua xem xét Báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh từ năm 2006 đến năm 2009 và 9 tháng đầu năm 2010, doanh thu của Công ty tập trung chính vào sản phẩm ống và phụ kiện ngành nƣớc bằng gang cầu, chiếm khoảng 80% doanh thu và khách hàng chủ yếu là Công ty cấp nƣớc Viêng chăn, Công ty liên doanh Hadao và các Công ty cấp nƣớc trong nƣớc; khoảng 10% là các sản phẩm đúc khác, 7% là doanh thu các mặt hàng cơ khí và 3% còn lại là kinh doanh dịch vụ. 2.6.3- Đổi mới và cải tiến Xác định đƣợc việc đổi mới công nghệ là then chốt, bên cạnh phƣơng pháp đúc bằng dây chuyền máy ly tâm theo công nghệ của Đức, Công ty đã nghiên cứu và đi khảo sát tại các nƣớc về công nghệ đúc luyện kim. Công ty đang triển khai thực hiện dự án nâng cao năng lực đúc bằng mẫu xốp tự thiêu( EPS ), đây là công nghệ hoàn toàn mới, cho ra đời các sản phẩm với mẫu mã và chất lƣợng tốt nhất, sản lƣợng lớn và tỷ lệ sai hỏng gần nhƣ không có. - 24 - 2.7- Bản đồ chiến lược hiện tại của Công ty 2.7.1- Tài chính: về lĩnh vực này, mục tiêu là phải đạt đƣợc lợi nhuận theo kế hoạch, duy trì ổn định và tốc độ tăng trƣởng đạt các chỉ tiêu hàng năm. Để đạt đƣợc mục tiêu, Công ty đã thực hiện các phƣơng án nhƣ sau: Một là, nghiên cứu quy trình sản xuất và sắp xếp lại nhân lực các bộ phận để giảm các chi phí đầu vào, nhƣ: nguyên vật liệu, nhân công, công suất hoạt động của dây chuyền…nhằm giảm giá thành, tăng năng suất lao động để kinh doanh có hiệu quả cao nhất. Hai là, đẩy mạnh công tác bán hàng, tăng mạnh doanh thu, đƣa sản phẩm cải tiến ra thị trƣờng, tập trung khai thác triệt để các thị trƣờng tiềm năng trong nƣớc và khu vực để khẳng định thƣơng hiệu, đồng nghĩa với việc doanh thu sẽ đƣợc đẩy mạnh. Công ty đã góp vốn thành lập công ty liên doanh Hadao với Công ty cấp nƣớc Thủ đô Viêngchăn. Đây là chiến lƣợc quan trọng để giữ vững và mở rộng thị trƣờng tiêu thụ sản phẩm tại nƣớc bạn Lào. Ba là, phát huy lợi thế các vị trí đất đai nằm trong nội thành để di chuyển ra các cơ sở sản xuất của công ty ở ngoại thành ( huyện Đông Anh – TP Hà Nội) theo chủ trƣơng của Thủ tƣớng và Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội về chuyển mục đích sử dụng đất của các cơ sở sản xuất từ nội thành ra ngoại thành, chuyển sang góp vốn để kinh doanh xây dựng nhà ở bán cho các đối tƣợng có nhu cầu. Đồng thời, khi chuyển đổi, Thành phố sẽ hỗ trợ 50% số tiền thu từ nộp tiền sử dụng đất để công ty nâng cấp trang thiết bị cho cơ sở sản xuất. Đây là điều kiện để công ty có thêm nguồn tài chính, bổ sung vốn cho việc đầu tƣ thiết bị công nghệ. 2.7.2- Định hƣớng khách hàng: Tại phần khách hàng mục tiêu trong chƣơng trình hành động chiến lƣợc của Công ty, do đặc thù ngành nghề nên đã xác định đối với 2 thị trƣờng, thị trƣờng nƣớc ngoài là Công ty cấp nƣớc Viêngchăn và Công ty liên doanh Hadao, đối với thị trƣờng trong nƣớc là các công ty cấp nƣớc các tỉnh, thành phố. 2.7.3- Định hƣớng Quy trình bên trong: Quy trình bên trong đƣợc hiểu là các quy chế quy định ban hành nội bộ để tổ chức thực hiện và giám sát các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, cụ thể: - 25 - Một là, các quy định về quản lý hoạt động: sản xuất của công ty diễn ra thƣờng xuyên, liên tục để tạo ra các sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Vì vậy, Công ty ban hành các quy định, quy trình, gồm: nhập vật tƣ đầu vào, quy trình xuất vật tƣ đƣa vào sản xuất, quy trình luân chuyển bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất, quy trình nhập sản phẩm sau khi hoàn thiện và xuất bán hàng hóa, quy trình thanh toán lƣơng sản phẩm và lƣơng khoán của bộ phận sản xuất trực tiếp. Các quy trình này đều đƣợc mô tả một cách ngắn gọn, dễ hiểu và khoa học, hợp lý nhằm tiết kiệm chi phí ở mức tối đa, hạ giá thành sản phẩm để hoạt động sản xuất kinh doanh đƣợc hiệu quả và nhịp nhàng, mang lại lợi nhuận cao nhất cho công ty. Hai là, các quy định, quy trình quản lý khách hàng: Do đặc thù là sản phẩm của Công ty trải dài và rộng khắp trên cả nƣớc và thị trƣờng Lào nên Công ty có quy định về trình tự và thủ tục để bảo hành sản phẩm một cách nhanh chóng và thuận lợi nhất phục vụ yêu cầu của khách hàng, việc chăm sóc khách hàng, chính sách sau bán hàng đƣợc công ty quy định bằng các quy chế cụ thể theo một quy trình rõ ràng và công khai. Ba là, các quy trình cải tiến: hoạt động đổi mới của công ty đƣợc quan tâm thƣờng xuyên, thể hiện bằng việc hàng năm Công ty đều phát động các phong trào sáng kiến cải tiến kỹ thuật và đều có tổng kết, đánh giá và trao thƣởng đối với những cá nhân, tập thể có những sáng kiến đem lại hiệu quả cho công ty, các đề tài tiêu biểu: thay đổi mẫu đúc trụ nƣớc chữa cháy để tiết kiệm đƣợc trọng lƣợng, hạ giá thành sản phẩm; thay đổi công nghệ đúc bể cáp thông tin để sản xuất hàng loạt; cải tiến mẫu đúc van nƣớc các loại; đề tài cải tiến công nghệ láng xi măng với ống gang cầu. Công ty cũng nghiên cứu để cho ra đời 1 số sản phẩm mới và đổi mới đầu tƣ công nghệ mới bằng việc thực hiện Dự án nâng cao năng lực đúc bằng mẫu xốp tự thiêu. Bốn là, các quy trình điều tiết và xã hội: Là một công ty có sản phẩm ở hầu hết các tỉnh, thành phố và thị trƣờng nƣớc bạn Lào nên Công ty đều có các quy định để ứng xử với từng vùng miền gắn liền với phong tục tập quán để đảm bảo duy trì mật thiết các mối quan hệ để ổn định và mở rộng thị trƣờng nhƣng vẫn đảm - 26 - bảo duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên; đồng thời, có trách nhiệm với cộng đồng, xã hội. 2.7.4- Định hƣớng học hỏi và tăng trƣởng: Ngày nay, thời đại công nghệ thông tin ngày càng hiện đại nên Công ty đã ý thức đƣợc vấn đề này là quan trọng, đã đầu tƣ và thƣờng xuyên nâng cấp các phần mềm, nhƣ: phần mềm kế toán cho toàn công ty, phần mền quản lý nhân sự, quản lý kế hoạch, hệ thống mạng nội bộ, hệ thống mạng internet và trang web của công ty. Xác định môi trƣờng làm việc có kỷ cƣơng và chuyên nghiệp nên công ty chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp đến từng cá nhân để nâng cao vai trò và ý thức trách nhiệm với công việc, các bộ phận trong công ty có mối liên hệ chặt chẽ và hỗ trợ, phối hợp với nhau, nâng cao vai trò của hoạt động theo nhóm. Từ những phân tích nhƣ trên, có thể mô tả qua mô hình Delta Projec và bản đồ chiến lƣợc nhƣ trang sau: - 27 - Mô hình Delta Project hiện tại của Công ty Mai Động Định vị theo hƣớng sản phẩm tốt nhất Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Là một doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam và khu vực, kinh doanh đa ngành - đa nghề và đa lĩnh vực, trong đó tập trung chính vào sản phẩm ống và phụ kiện đƣờng nƣớc bằng gang cầu và compozit cốt sợi thủy tinh, chuyển giao công nghệ thiết bị sản xuất nƣớc sạch. - Chất lƣợng sản phẩm tốt nhất theo yêu cầu, đảm bảo tiến độ, giá cả cạnh tranh. - Giá trị cốt lõi: con ngƣời là tài sản quý giá nhất. Cơ cấu ngành - Xuất hiện nhiều đối thủ canh tranh tiềm năng, nhất là các doanh nghiệp của Trung Quốc. - Các chính sách của Nhà nƣớc với ngành cơ khí nói chung còn nhiều bất cập. - Vốn nhà nƣớc cho ngành cơ khí còn thiếu tập trung và khó cạnh tranh với nhà thầu nƣớc ngoài với các dự án tài trợ hoặc vay vốn nƣớc ngoài. Xác định vị trí cạnh tranh - Thị trƣờng rộng lớn và tiềm năng trong nƣớc và khu vực ( tại Lào). - Công ty có dây chuyền sản xuất hiện đại theo công nghệ tiên tiến. - Tình hình tài chính còn hạn chế do phải tiếp nhận các công ty làm ăn thua lỗ của Thành phố Hiệu quả hoạt động - Công ty có thị trƣờng trên cả nƣớc và thị trƣờng Lào. - Tạo đƣợc thƣơng hiệu với bạn hàng, nhất là tại thị trƣờng Lào. - Duy trì và tăng trƣởng đƣợc nguồn vốn. - Chƣa tạo đƣợc giá trị gia tăng lớn cho khách hàng. Các công việc kinh doanh Sản xuất kinh doanh ống và phụ kiện ngành nƣớc bằng gang cầu và compozit cốt sợi thủy tinh, chuyển giao công nghệ thiết bị sản xuất nƣớc sạch. Đổi mới cải tiến - Áp dụng công nghệ đúc hiện đại theo phƣơng pháp ly tâm, đầu tƣ công nghệ đúc bằng mẫu xốp tự thiêu(EPS). - Ứng dụng hệ thống quản lý chất lƣợng ISO: 9001 – 2008 đƣợc BSI công nhận. Xác định khách hàng mục tiêu - Trong nƣớc: Công ty xác định khách hàng mục tiêu là công ty cấp nƣớc các tỉnh, thành phố. - Thị trƣờng Lào: Công ty cấp nƣớc Viêngchăn, Cty LD Hadao. Bản đồ chiến lƣợc 4 quan điểm: Tài chính, khách hàng, Quá trình bên trong, Học hỏi và tăng trƣởng - 28 - Bản đồ chiến lƣợc hiện tại của Công ty Mai Động Xây dựng thƣơng hiệu công ty Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình điều tiết và xã hội - Thu hút nhiều lao động tại địa phƣơng, tạo ra công ăn việc làm ổn định. - Chú trọng ATLĐ và sức khỏe. Khả năng làm việc theo nhóm còn hạn chế Thực hiện chủ trƣơng chuyển đổi các cơ sở sản xuất trong nội thành để hƣởng hỗ trợ tài chính theo chính sách Giá cả cạnh tranh, phù hợp với mặt bằng chung. Sẵn sàng cung cấp hàng hóa kịp thời Giải pháp giá trị khách hàng Quy trình quản lý hoạt động - Sản phẩm chƣa đáp ứng đƣợc hết nhu cầu của khách hàng. - Quy trình quản lý rủi ro chƣa đầy đủ. Quy trình quản lý khách hàng - Lựa chọn khách hàng mục tiêu rõ ràng. - Tăng cƣờng phát triển khách hàng tiềm năng. Quy trình cải tiến - Ứng dụng công nghệ đúc hiện đại vào sản xuất bằng phƣơng pháp đúc ly tâm và bằng mẫu xốp tự thiêu. - Duy trì phong trào sáng kiến, sáng tạo. Xây dựng phong cách lao động chuyên nghiệp và văn hóa doanh nghiệp. Đội ngũ lãnh đạo có tuổi đời trẻ nên kinh nghiệm còn ít Công ty Mai Động Giảm chi phí đầu vào: nguyên liệu, nhân công, năng suất lao động Sử dụng hết công suất của dây chuyển thiết bị sản xuất sản phẩm Tập trung khai thác triệt để thị trƣờng tiềm năng trong nƣớc và khu vực để tăng doanh thu Chất lƣợng sản phẩm đáp ứng đúng yêu cầu Đáp ứng mọi sự lựa chọn của khách hàng Tăng cƣờng chính sách chăm sóc sau bán hàng Đầu tƣ thiết bị dây chuyền sản xuất hiện đại 29 Chương V- ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY MAI ĐỘNG 1. Đánh giá các mục tiêu trung – dài hạn, ngắn hạn với sứ mệnh: Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty phù hợp với các mục tiêu của Công ty đặt ra, đã tập trung giữ vững và ổn định thị trƣờng ống và phụ kiện bằng gang cầu đối với thị trƣờng trong nƣớc và phát triển mở rộng tại thị trƣờng nƣớc bạn Lào. Những năm gần đây, doanh thu xuất khẩu và lợi nhuận không ngừng tăng cao, đem lại thu nhập ổn định cho ngƣời lao động, có thể đƣợc mô tả qua bảng thống kê sau: Bảng 2- Kết quả kinh doanh hàng xuất khẩu TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 1 Doanh thu xuất khẩu Triệu USD 1.210 1.430 1.050 4.252 2 Tổng lợi nhuận Triệu đồng 574 2.050 656 4.850 (Nguồn: P.Tài chính – Kế toán Công ty Mai Động ) Đồng thời, Công ty đã nghiên cứu, cho ra đời loại sản phẩm ống và phụ kiện ngành nƣớc bằng vật liệu mới là compozit cốt sợi thủy tin, có trọng lƣợng nhẹ và chịu đƣợc môi trƣờng nƣớc mặn, rất thích hợp trong ngành hóa dầu. 2. Tính hiệu quả của Chiến lƣợc kinh doanh so với môi trƣờng bên trong và bên ngoài: Công ty đã xác định đƣợc mục tiêu nên việc thực hiện Chiến lƣợc kinh doanh có hiệu quả, sản phẩm khẳng định đƣợc uy tín và thƣơng hiệu, doanh thu năm sau cao hơn nhiều năm trƣớc, kết quả kinh doanh tƣơng đối ổn định, đời sống cán bộ công nhân viên đƣợc nâng cao nhƣ các nội dung đã phân tích trên đây. Chiến lƣợc kinh doanh này là phù hợp với môi trƣờng bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. 3. Đánh giá những khó khăn về nội lực của Công ty với môi trƣờng bên ngoài: Mặc dù có những bƣớc đi đúng hƣớng nhƣ vậy nhƣng trong quá trình triển khai thực thi Chiến lƣợc kinh doanh vẫn còn gặp phải khó khăn từ nội lực đơn vị, các khó khăn đó là: 30 Một là, về tình hình tài chính: nhƣ phần trên tôi đã trình bày, do phải tiếp nhận các đơn vị sáp nhập về công ty với những hậu quả nặng nề nhƣ vậy nên trong những năm vừa qua Công ty còn có khó khăn về tài chính, nhiều thời điểm khi triển khai hợp đồng đã ký với khách hàng thì vật tƣ đầu vào phục vụ sản xuất không kịp thời do ngân hàng tập trung thu nợ để xử lý các tồn tại cũ, không cho vay để mua vật tƣ, nguyên nhân một phần do phải thực hiện chỉ đạo của Chính phủ và ngân hàng Nhà nƣớc về việc giảm dƣ nợ tín dụng để kìm chế lạm phát, điều này tập trung vào các năm 2007 – 2008. Chính vì nguyên nhân này nên thời hạn giao hàng theo cam kết của các hợp đồng lớn nhiều khi bị chậm, gây phiền hà cho khách hàng, nhất là với đối tác là Công ty cấp nƣớc thủ đô Viêngchăn. Hai là, về lao động: do ảnh hƣởng chung của nền kinh tế trong nƣớc và khu vực trong những năm vừa qua nên việc thiếu hụt lực lƣợng lao động, đặc biệt là lao động trực tiếp và kỹ thuật chuyên ngành đúc luyện kim là áp lực rất lớn đối với đơn vị. Mặc dù Công ty có những chế độ đãi ngộ rất tốt, nhƣ: ăn ở miễn phí đối với công nhân ở các địa phƣơng xa về làm việc, có xe đƣa đón hàng ngày nhƣng vẫn có hiện tƣợng ngƣời lao động bỏ việc. Ba là, về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: do phát triển quá nhanh trong thời gian ngắn, giai đoạn 2000 – 2005 nên lực lƣợng lao động mặc dù số lƣợng lớn nhƣng chất lƣợng không đƣợc nhƣ mong muốn, có tuổi đời còn trẻ nên kinh nghiệm chƣa nhiều, đây là một khó khăn trong giai đoạn này nhƣng trong vòng 5 năm tới sẽ là lực lƣợng lao động có trình độ chuyên môn. 4. Đánh giá những vấn đề gặp phải khi thực thi Chiến lƣợc kinh doanh: Từ những vấn đề phát sinh nhƣ phân tích các khía cạnh nội tại của Công ty nhƣ vậy nên khi triển khai Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty có những thời điểm rất khó khăn do thiếu nguồn vốn và lao động trực tiếp sản xuất. Chính vì vậy, trong giai đoạn tới đây, Công ty cần có kế hoạch cụ thể để khắc phục những nhƣợc điểm này. Có nhƣ vậy thì việc thực thi Chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2010 – 2015 có thể thành công nhƣ mục tiêu đề ra. 31 Chương VI – ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY MAI ĐỘNG ( Giai đoạn 2010 – 2015) 1. Quan điểm đề xuất: Căn cứ tình hình đánh giá Chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của Công ty, tôi thấy rằng việc định vị chiến lƣợc theo hƣớng sản phẩm tốt nhất nhƣ vậy là hoàn toàn phù hợp với một đơn vị vừa sản xuất, vừa kinh doanh nhƣ Công ty hiện nay. Chất lƣợng sản phẩm có vai trò rất quan trọng để khẳng định uy tín và thƣơng hiệu đối với một doanh nghiệp. Tuy nhiên, để hoàn thiện Chiến lƣợc kinh doanh này, tôi xin đƣợc đề xuất 1 số vấn đề về tài chính, con ngƣời và khách hàng nhằm hoàn thiện một cách tốt nhất khi triển khai thực thi Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2010 – 2015. 2. Đề xuất hoàn thiện Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Mai Động giai đoạn 2010 – 2015: 2.1- Sứ mệnh: Từ nay đến năm 2015, Công ty sẽ là doanh nghiệp lớn nhất trong nƣớc và khu vực, chuyên ngành sản xuất kinh doanh ống và phụ kiện bằng gang cầu và compozit cốt sợi thủy tinh; là doanh nghiệp cung cấp thiết bị, chuyển giao công nghệ xử lý và xây dựng nhà máy sản xuất nƣớc sạch theo công nghệ tiên tiến bằng bể lắng lọc theo công nghệ của cộng hòa Áo. 2.2- Mục tiêu: Để hoàn thành sứ mệnh, Công ty phấn đấu tập trung phát huy những thế mạnh, khắc phục nhanh những điểm yếu hiện tại để tập trung chiếm phần lớn thị phần với thời gian nhanh nhất, đƣa Công ty ổn định và phát triển bền vững, tạo đà cho việc thực thi Chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn 2015 - 2020. 3. Kế hoạch triển khai Chiến lƣợc 3.1- Các kế hoạch tổng quát 3.1.1- Về tài chính: Tập trung giải quyết tháo gỡ các khó khăn hiện nay sau một thời gian giải quyết hậu quả của các đơn vị sáp nhập về công ty bằng các phƣơng án: trình Ủy 32 ban nhân dân Thành phố Hà Nội giải quyết dứt điểm các tồn tại về tài chính của các công ty trƣớc khi sáp nhập về, cụ thể là: Một là, có hƣớng xử lý dứt điểm dây chuyền sản xuất phụ kiện ngành nƣớc của Công ty đúc Mai Lâm trƣớc đây đầu tƣ trên 40 tỷ đồng từ năm 2000, không hoạt động đƣợc và công nghệ lạc hậu từ những năm 1940, quy trách nhiệm cá nhân có liên quan quyết định đầu tƣ dự án này. Đồng thời, xử lý lỗ của các đơn vị này từ trƣớc khi sáp nhập về Công ty. Hai là, xin chủ trƣơng của Ủy ban nhân dân Thành phố về việc di chuyển các cơ sở sản xuất của Công ty không phù hợp với quy hoạch và gây ô nhiễm môi trƣờng ra khỏi nội thành. 3.1.2- Về con ngƣời: Cần sớm lên phƣơng án tuyển dụng nhân sự theo Chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2015 và kế hoạch sản xuất kinh doanh từng năm để tránh bị động về đội ngũ lao động, đặc biệt là lao động trực tiếp và cán bộ kỹ thuật chuyên ngành đúc luyện kim. Có thể có kế hoạch đặt chỉ tiêu tuyển dụng đối với các trƣờng đào tạo nghề và các trƣờng có chuyên môn về cơ khí đúc luyện kim. 3.1.3- Về khách hàng mục tiêu: Ngoài việc xác định khách hàng mục tiêu nhƣ Chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của Công ty, theo quan điểm cá nhân tôi, trong giai đoạn 2010 – 2015, Công ty cần xác định thêm khách hàng mục tiêu là Ban quản lý các khu công nghiệp và các Công ty xây dựng cấp thoát nƣớc hiện tại đóng trên địa bàn Thành phố Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh. 3.2- Lịch trình triển khai Chiến lược 33 STT Nội dung Năm 2010 - 2011 Năm 2012 - 2013 Năm 2014 - 2015 1 Về Tài chính Giải quyết dứt điểm tồn tại dây chuyền phụ kiện ngành nƣớc và lỗ lũy kế của các đơn vị sáp nhập vào cty. Trình và có văn bản chấp thuận di dời cơ sở sản xuất, chuyển đổi mục đích sử dụng các khu đất trong nội thành, hoàn thiện hồ sơ ban đầu về dự án kinh doanh bất động sản. Tìm đối tác liên doanh, liên kết. Hoàn thành các thủ tục để Thành phố có Quyết định thu hồi và chuyển đổi mục đích sử dụng đất; hoàn thành thủ tục xin cấp hỗ trợ 50% tiền sử dụng đất. Triển khai thực hiện kinh doanh các dự án bất động sản, thu lợi nhuận bổ sung vốn. 2 Về Con ngƣời Hoàn chỉnh phƣơng án, có kế hoạch tuyển công nhân trực tiếp, khoảng 75 lao động. Hợp đồng liên kết với các cơ sở đào tạo, dự kiến khoảng 35 – 40 kỹ sƣ chuyên ngành, công nhân trực tiếp khoảng 95 ngƣời. Thành lập trung tâm đào tạo thực hành nghề đào tạo công nhân bậc 3/7. Ban hành các chính sách khuyến khích để thu hút đội ngũ kỹ sƣ vào làm việc lâu dài tại Cty. 3 Về khách hàng mục tiêu Ban hành cơ chế ƣu đãi khi bán hàng với các Cty xây dựng cấp thoát nƣớc. Lập kế hoạch tiếp xúc với Ban quản lý các khu công nghiệp của Tập đoàn dầu khí, Tập đoàn Vinashin để xem xét ký hợp đồng. Ký các hợp đồng bán hàng với số lƣợng và giá trị lớn để tăng doanh thu bán hàng nội địa. 34 Chương VII – KẾT LUẬN Sau một thời gian nghiên cứu Chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của Công ty Mai Động, có thể thấy rằng: Công ty đã định vị chiến lƣợc rõ ràng là sản phẩm tốt nhất nên đã đầu tƣ đổi mới công nghệ với dây chuyền thiết bị hiện đại, đồng bộ. Từ công nghệ đúc bán liên tục theo phƣơng pháp rút khuôn chuyển sang công nghệ đúc theo phƣơng pháp đúc ly tâm và hiện nay đang triển khai đầu tƣ công nghệ đúc bằng mẫu xốp tự thiêu( EPS). Điều này khẳng định hƣớng đi đúng hƣớng của Công ty để sản xuất ra những sản phẩm tốt nhất, phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Từ đó, chiếm lĩnh thị trƣờng, tạo uy tín và nâng cao vị thế của Công ty, xứng đáng với thƣơng hiệu Mai Động khi nói đến sản phẩm ống và phụ kiện ngành nƣớc bằng gang cầu. Tuy nhiên, quá trình triển khai Chiến lƣợc kinh doanh những năm vừa qua Công ty còn gặp những khó khăn trƣớc mắt, cần phải bổ sung một số biện pháp để thực thi Chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn 2010 – 2015 đạt hiệu quả cao nhất. Đó là: tình hình tài chính còn hạn chế; lao động trực tiếp còn thiếu và yếu, trình độ của cán bộ lãnh đạo còn thiếu kinh nghiệm thực tế. Tất cả những vấn đề này, Công ty cần có chiến lƣợc cho từng bộ phận, khu vực để triển khai có hiệu quả khi thực thi Chiến lƣợc kinh doanh giai đoạn năm 2010 – 2015 nhƣ phần đề xuất của tôi đã trình bày. Do thời gian có hạn, vấn đề yêu cầu nghiên cứu mới, phức tạp và các thông tin về bí mật kinh doanh của doanh nghiệp không phổ biến công khai nên có thể kết quả nghiên cứu này còn hạn chế, chƣa đƣợc nhƣ mong muốn, cần phải có thời gian để hoàn thiện thì kết quả nghiên cứu chắc chắn sẽ tốt hơn. Để có đƣợc những kết quả, đánh giá và đƣa ra những đề xuất nhƣ trong Đồ án này thì vai trò của môn khoa học Quản trị chiến lƣợc, trong đó có các công cụ tiêu biểu: mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lƣợc và các công cụ hỗ trợ khác là đặc biệt quan trọng, nhất là đối với các nhà quản trị doanh nghiệp. 35 D. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tập bài giảng môn Quản trị chiến lƣợc. Đại học Help – Malaysia (MGT510). Tháng 9 năm 2010. 2. PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải. Quản trị chiến lƣợc. Nhà xuất bản thống kê. 2007. 3. Philip Kotler. Quản trị Marketing. Ngƣời dịch sang tiếng việt: TS Vũ Trọng Hùng. năm 2003. 4. Website: www.maidong.vn; www.economy.com.vn 5. Báo cáo tài chính các năm: 2006, 2007, 2008, 2009 và 9 tháng đầu năm 2010 của Công ty TNHH một thành viên Mai Động. 6. Đề án phát triển công ty giai đoạn 2010 – 2015 và 2015 - 2020, Báo cáo sơ kết quý và tổng kết kế hoạch sản xuất kinh doanh các năm, Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010 – 2015. 7. Báo cáo tình hình nhân sự, phân loại trình độ của CBCNV toàn công ty đến thời điểm quý 3 năm 2010. 36 E. PHỤ LỤC 1. Phụ lục 1: Nhiệm vụ của Quản trị Chiến lƣợc Nhiệm vụ 1: Phát triển sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược của công ty Đây là bƣớc xác định quan trọng về chiến lƣợc, mô tả hình ảnh của công ty trong tƣơng lai sẽ có quy mô nhƣ thế nào, trụ sở và mô hình công ty, sản xuất kinh doanh mặt hàng nào, định ra hƣớng kinh doanh và hƣớng đến mà công ty mong muốn. Nhiệm vụ 2: Lập ra các mục tiêu Căn cứ việc định ra viễn cảnh của công ty thì bƣớc này là bƣớc tiếp nối để chuyển các viễn cảnh đó thành các mục tiêu cụ thể mà công ty phấn đấu phải đạt đƣợc. Nhiệm vụ 3: Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu đặt ra Chiến lƣợc của công ty phải thể hiện đƣợc việc xác định kinh doanh ngành nghề, sản phẩm cụ thể nào và phục vụ cho nhóm khách hàng cụ thể nào, thị trƣờng tiêu thụ ra sao, hƣớng phát triển sản phẩm và lợi thế cạnh tranh trên nền tảng: Chi phí thấp; Tính ƣu việt của sản phẩm hay Năng lực đặc biệt của công ty. Nhiệm vụ 4: Ứng dụng thi hành Chiến lược Sau khi xây dựng đƣợc chiến lƣợc thì việc triển khai và thực thi là một bƣớc rất quan trọng để đảm bảo Chiến lƣợc của Công ty đƣợc triển khai một cách có hiệu quả nhất, cải thiện đƣợc năng lực của công ty, bảo toàn vốn và kinh doanh có lãi. Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và sửa chữa sai sót Trong quá trình thực tế thực thi chiến lƣợc còn phụ thuộc rất nhiều yếu tố khách quan và chủ quan nên cần có các biện áp giám sát và đánh giá nhu cầu của khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Từ đó, có các phƣơng án để cải tiến công nghệ theo trình độ phát triển của khoa học và từ các bài học kinh nghiệm trong quá trình điều hành và thực hiện chiến lƣợc. Từ những yếu tố đó, phát sinh ra yêu cầu phải sửa chữa các sai sót nếu có của Chiến lƣợc để phù hợp với tình hình thực tế. 37 05 nhiệm vụ này có quan hệ chặt chẽ và kết hợp với nhau trong suốt quá trình thực hiện chiến lƣợc của một doanh nghiệp. Có thể đƣợc mô tả qua sơ đồ sau: Thảo Chiến lƣợc để đạt đƣợc Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lƣợc của công ty Ứng dụng Thi hành Chiến lƣợc Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót Hình 1- 5 nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lƣợc (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lƣợc – Đại học Help, Maylaysia) 38 2. Phụ lục 2: mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lƣợc a) Mô hình Delta Project: 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi& Tăng trƣởng Mô hình Delta Bản đồ chiến lƣ c Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứ mệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lƣợc Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàngmục tiêu Lịch trình chiến lƣợc cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Hình 2. Mô hình Delta Project (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lƣợc – Đại học Help, Maylaysia) Mô hình này cho chúng ta nhận biết điểm khác biệt so với các công cụ khác, đó chính là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lƣợc của một doanh nghiệp, bao gồm: Các giải pháp khách hàng toàn diện; Các thành phần cố định vào hệ thống và Sản phẩm tốt nhất nhằm mục đích có một hƣớng tiếp cận mới về chiến lƣợc của doanh nghiệp, không nhất thiết chỉ có sản phẩm là hƣớng duy nhất để đạt đƣợc kết quả kinh doanh nhƣ mong muốn của một doanh nghiệp. Một vấn đề nữa về hƣớng tiếp cận chiến lƣợc theo mô hình Delta Project là xác định chiến lƣợc và triển khai chiến lƣợc đó qua việc lập lịch trình chiến 39 lƣợc cho quá trình thích ứng, với 3 nội dung cơ bản là: Đổi mới cải tiến, Xác định khách hàng mục tiêu và Hiệu quả hoạt động. b) Bản đồ chiến lược Hình 3. Bản đồ chiến lƣợc (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) Các mục tiêu đƣợc nói đến là: tài chính, khách hàng, về mặt nội tại và về khả năng học hỏi phát triển. Bản đồ chiến lƣợc thể hiện các nguyên tắc sau: Chiến lƣợc cân bằng các nguồn mâu thuẫn; Chiến lƣợc hƣớng đến khách hàng với các giá trị khác nhau; Các giá trị đƣợc tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp; Chiến lƣợc bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời; Sự liên kết chiến lƣợc xác định giá trị của những tài sản vô hình. BẢN ĐỒ CHIẾN LƢỢC Chiến lƣợc năng suất Chiến lƣợc tăng trƣởng Gía trị cổ đông dài hạn Cải thiện cấu trúc về giá Tăng trƣởng sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị ngƣời tiêu dùng Về mặt tài chính Về mặt Khách hàng Giải pháp giá trị khách hàng Thuộc tính sản phẩm/ dịch vụ Quan hệ Hình ảnh Giá cả Chất lƣợng Tính sẵn sàng Lựa chọn Chức năng Dịch vụ Đối tác Thƣơng hiệu Về mặt Nội tại Quy trình quản lý hoạt động - Cung - Sản phẩm - Phân phát - Quản lý rủi ro Quy trình quản lý khách hàng - Lựa chọn - Thu thập - Sở hữu - Tăng trƣởng Quy trình Cải tiến - Cơ hội ID - Danh mục nghiên cứu và phát triển - Thiết kế/phát triẻn - Giới thiệu Quy trình điều tiết và xã hội - Môi trƣờng - Độ an toàn và sức khỏe - Việc làm - Cộng đồng Về khả năng học hỏi và phát triển Vốn con ngƣời Vốn thông tin Vốn tổ chức Văn hóa Lãnh đạo Sắp hàng Làm việc nhóm 40 Khi dùng công cụ này, tất cả các thông tin về: tài chính, khách hàng, nội tại và khả năng học hỏi phát triển sẽ đƣợc tổng hợp trên một trang giấy, điều này tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình giao tiếp trao đổi đƣợc dễ dàng hơn. Trong đó, lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí và tận dụng tài sản dựa trên chiến lƣợc năng suất và một chiến lƣợc phát triển mở rộng cơ hội cũng nhƣ tăng cƣờng giá trị khách hàng. Việc cải tiến chiến lƣợc đƣợc hỗ trợ bởi các yếu tố: giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu. Nhìn vào Bản đồ chiến lƣợc có thể nhận thấy về nội bộ công ty trong quá trình điều hành, quản lý và quan hệ với khách hàng để từ đó góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ. Tất cả quá trình này sẽ đƣợc phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty đƣợc hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm và mối quan hệ nguyên nhân – quả đƣợc miêu tả theo hình các mũi tên trên Bản đồ chiến lƣợc. 41 3. Phụ lục 3: a) Mô hình PEST: (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lƣợc – Đại học Help, Malaysia) Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, môi trƣờng vĩ mô có tác động không nhỏ đến chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Những thay đổi xảy ra có thể sẽ tác động trực tiếp đến ngành và doanh nghiệp, làm giảm sức mạnh và thay đổi sự hấp dẫn của ngành đó. Chính vì vậy, cần nghiên cứu để phân tích những ảnh hƣởng này đến doanh nghiệp và ngành của doanh nghiệp. b) Mô hình PORTER: (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lƣợc – Đại học Help, Malaysia) Áp lực của ngƣời cung cấp Áp lực cạnh tranh của các công ty hiện tại Áp lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Áp lực của ngƣời cung cấp Áp lực cạnh tranh của các công ty hiện tại Áp lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế 42 Giáo sƣ Michael E.Porter của Trƣờng Đại học quản trị kinh doanh Harvard đã chỉ ra cho các nhà quản trị doanh nghiệp nhận ra cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối diện trong một ngành hay còn gọi là mô hình 5 thế lực cạnh tranh, đó là: những nhà cung ứng các khoản đầu vào chính, sản phẩm thay thế của các công ty, ngƣời mua, các công ty mới có thể gia nhập ngành và sự cạnh tranh giữa các công ty bán sản phẩm. Từ đây, nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của 5 thế lực cạnh tranh đem lại để có đƣợc chiến lƣợc thích ứng. 43 4. Phụ lục 4: Triển khai thu thập tài liệu a) Tài liệu thứ cấp: Các tài liệu thứ cấp đƣợc thu thập từ các nguồn: * Nguồn 1: căn cứ các phƣơng tiện thông tin đại chúng, báo chí và từ Internet thông tin về tình hình kinh tế xã hội, trình độ phát triển khoa học công nghệ trong nƣớc và tình hình kinh tế thế giới để làm cơ sở phân tích môi trƣờng vĩ mô trong Đồ án. * Nguồn 2: từ các phòng ban của Công ty Mai Động, bao gồm: - Báo cáo dự báo tình hình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cơ khí đúc luyện kim Việt Nam. Bộ phận cung cấp: Phòng Kinh tế - Kế hoạch công ty. - Đề án phát triển công ty giai đoạn 2010 – 2015 và 2015 - 2020, Báo cáo sơ kết quý và tổng kết kế hoạch sản xuất kinh doanh các năm, Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010 – 2015. Bộ phận cung cấp: Phòng Kinh tế - Kế hoạch công ty. - Báo cáo tài chính từ năm 2005 đến quý 3 năm 2010. Bộ phận cung cấp: Phòng Kế toán – Tài chính công ty. - Báo cáo tình hình nhân sự, phân loại trình độ của CBCNV toàn công ty đến thời điểm quý 3 năm 2010. Bộ phận cung cấp: Phòng Tổ chức – Hành chính công ty. b) Tài liệu sơ cấp Vì thời gian nghiên cứu và hoàn thiện đồ án có giới hạn nên tôi chỉ thu thập tài liệu sơ cấp theo phƣơng pháp là phỏng vấn trực tiếp: Tôi sẽ tiến hành phỏng vấn ông Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc công ty, ông Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất kinh doanh. Nội dung của các cuộc phỏng vấn này để làm rõ các chỉ tiêu cơ bản và quan trọng trong chiến lƣợc kinh doanh của Công ty, bao gồm: tài chính, khách hàng, nội lực của công ty, khả năng học hỏi và phát triển. 44 5. Phụ lục 5: Sơ đồ tổ chức công ty TNHH một thành viên Mai Động Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất kinh doanh NM sản xuất ống Gang Cầu Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật Phó tổng giám đốc phụ trách đầu tƣ Kế toán trƣởng công ty NM cơ khí Giải Phóng NM cơ khí số 1 NM đúc Mai Lâm XN thiết kế Trung tâm thực hành BQI DA và Đội XD Văn phòng công ty XN Xây lắp