Đồ án Phân tích và thiết kế biện pháp nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Tr

ện của Công ty có chất lượng kém hơn hẳn các đối thủ cạnh trực tiếp. Theo kết quả tổng hợp từ các ý kiến của khách hàng thì những khiếu nại tập trung chủ yếu liên quan đến phụ kiện. Điểm yếu này xuất phát do nguyên nhân Công ty sử dụng các loại phụ kiện do các nhà sản xuất trong nước cung cấp (sử dụng cho thị trường trong nước, còn các sản phẩm xuất khẩu Công ty sử dụng phụ kiện chất lượng cao nhập từ Pháp). Công ty cũng đã có nhiều đầu tư cải tiến chất lượng phụ kiện, nhưng do chất lượng nhựa và công nghệ sản xuất phụ kiện trong nước còn kém và lạc hậu nên kết quả thu được chưa tương xứng. Nếu Công ty sử dụng phụ kiện nhập ngoại thì giá thành sản phẩm sẽ cao ảnh hưởng tới kết quả tiêu thụ trong nước. Các hãng nước ngoài như TOTO, INAX, American Standanrd có chất lượng phụ kiện kèm theo rất tốt do họ đầu tư xây dựng các nhà máy sản xuất phụ kiện riêng ở quốc gia họ nên tiết kiệm được chi phí và điều chỉnh mẫu mã rất dễ. Về nhãn hiệu. Theo điều tra điều tra khảo sát thì nhãn hiệu Viglacera của Công ty được người tiêu dùng biết đến nhiều nhất, hơn hẳn các nhãn hiệu đang có trên thị trường. Điều này có được là do Công ty đã có mặt đầu tiên trên thị trường nước ta về lĩnh vực sứ vệ sinh và đây là nhãn hiệu chung cho các sản phẩm của Tổng Công ty Thuỷ Tinh và Gốm Xây Dựng. Đây là một lợi thế của Công ty trong việc củng cố và mở rộng thị trường. Dịch vụ cho sản phẩm. Công ty đã cơ bản xây dựng được đội ngũ tư vấn khách hàng, bảo hành sửa chữa rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. Tuy nhiên lực lượng này còn yếu kém về chuyên môn và nghiệp vụ, chưa được đào tạo một cách bài bản, chỉ có lực lượng tại Công ty là hoạt động có hiệu quả cao. Đây cũng là một nguyên nhân chiếm tỉ trọng đáng kể dẫn đến kết quả tiêu thụ sản phẩm yếu kém trong thời gian qua. Dịch vụ của Công ty kém hơn rất nhiều so với các hãng nước ngoài, đặc biệt sự chênh lệch này rất rõ nét tại thị trường miền Nam. Công ty cũng đã nhận thức được điều này và đang có các biện pháp cải thiện, nhưng chi phí đầu tư cho hoạt động này còn qúa nhỏ nên chưa cải thiện được bao nhiêu. 2.3.2. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 2.3.2.1. Bộ máy tiêu thụ sản phẩm của Công ty Hiện nay, tại Công ty thì phòng Kinh doanh và phòng Xuất khẩu đảm nhiệm công tác tiêu thụ sản phẩm cho Công ty. Trong đó phòng Kinh doanh thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm trong nước, còn phòng Xuất khẩu thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm tại nước ngoài. Phòng Kinh doanh có nhiệm vụ quản lí các cửa hàng, đại lí trong cả nước, giao dịch với các khách hàng lớn (nhà bán lẻ, nhà thầu xây dựng…). Đây là nơi tiếp nhận, xử lí các đơn đặt hàng đồng thời tiếp thu các ý kiến phản hồi từ khách hàng cho Công ty. Với chức năng là đảm bảo đầu ra cho sản phẩm, củng cố và mở rộng thị trường trong nước, tư vấn cho Công ty những chính sách liên quan đến tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, trong những năm gần đây hoạt động của phòng này đã bộc lộ nhiều yếu kém trong công việc của mình khi thị trường xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh. Hiện tại trong Công ty chưa có phòng Marketing riêng, chỉ có một ban Marketing hoạt động dưới sự quản lí của phòng Kinh doanh. Ban này được tách ra từ phòng Kinh doanh, nhiệm vụ chưa cụ thể và chỉ mới được thành lập từ đầu năm 2006. Do vậy hiện nay công việc của họ chưa chuyên nghiệp, trình độ nhân lực còn kém, dẫn đến các hoạt động nghiệp vụ của họ có hiệu quả rất thấp và rất mờ nhạt. Phòng Xuất khẩu hiện nay phụ trách việc tiêu thụ sản phẩm tại nước ngoài. Chức năng và nhiệm vụ của phòng này là duy trì và tìm kiếm các khách hàng mới, kết hợp với phòng xuất khẩu của Tổng Công ty trong việc mở rộng thị trường nước ngoài. Với doanh thu xuất khẩu ngày càng tăng đây đang là một phòng đã và đang hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. 2.3.2.2. Xác định thị trường tiêu thụ sản phẩm Hiện nay thị trường trong nước của Công ty chiếm 60% doanh thu trên ba miền Bắc, Trung, Nam. Thị trường mục tiêu của Công ty là những hộ gia đình có thu nhập bình quân trên 3 triệu đồng/tháng. Theo dự báo của ngành thì nhu cầu sử dụng sứ vệ sinh cho các công trình xây dựng là rất lớn trong những năm tới, tuy nhiên mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp cũng ngày càng tăng. Điều này đòi hỏi mỗi nhà cung cấp phải có những chiến lược cạnh tranh đúng đắn. Tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì hiện nay tuy xác định thị trường tiêu thụ sản phẩm là người tiêu dùng có thu nhập trên 3 triệu đ/tháng, nhưng sự phân biệt này là không rõ ràng vì các đại lí phân phối của Công ty cũng có mặt nhiều tại khu vực nông thôn, nơi có thu nhập thấp. Về công tác nghiên cứu thị trường thu thập thông tin, hiện nay chức năng này do phòng kinh doanh kiêm nhiệm, chưa có phòng chức năng riêng. Điều này dẫn đến tình trạng làm việc hời hợt, thiếu trách nhiệm. Sự non kém này thể hiện ở nhiều khía cạnh: thứ nhất là về mẫu mã sản phẩm, đã có những mẫu sản phẩm được sản xuất không tiêu thụ được hoặc tiêu thụ rất kém. Thứ hai là dự báo về sức mua, điển hình là trong năm 2006 lượng tồn kho rất lớn do nhu cầu thị trường giảm nhưng Công ty không dự báo được điều này. Kế hoạch sản xuất của Công ty thưòng bị động trước diễn biến của thị trường. 2.3.2.3. Chính sách phân phối Hiện nay Công ty đã xây dựng được một mạng lưới phân phối rộng khắp các tỉnh thành trên cả nước, hơn hẳn hai đối thủ INAX, American Standard (chỉ tập trung và ưu tiên tại khu vực thành thị). Tuy có được ưu điểm này nhưng sự hiệu quả của các điểm phân phối này là thấp, còn tồn tại nhiều điểm phân phối hoạt động kém hiệu quả. Sản phẩm của Công ty không đưa trực tiếp tới tay người tiêu dùng mà phải qua một trung gian nào đó rồi mới tới tay người tiêu dùng. Các trung gian này là các nhà bán lẻ, đại lí của Công ty… Hình 2.6: Sơ đồ các loại kênh phân phối của Công ty. 2.3.2.4. Chính sách giá Giá cả là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu bên cạnh công cụ về chất lượng và dịch vụ. Một chính sách giá đúng đắn và hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp bù đắp được chi phí trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước và thu được lợi nhuận... Sản phẩm sứ vệ sinh Viglacera là được đánh giá là sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả phải chăng. Hiện nay Công ty đang áp dụng 3 mức giá khác nhau: Giá bán cho đại lí: hưởng hoa hồng theo doanh thu đạt được. Giá bán nhà giá bán sỉ: hưởng chiết khấu 5% Giá bán lẻ. Giá của một sản phẩm đồng bộ bao gồm giá của phần sứ và giá phần phụ kiện. Vì sản phẩm tiêu thụ trong nước của Công ty được thực hiện thông qua các đại lý và các cửa hàng nên Công ty áp dụng chính sách giá tỷ lệ nghịch với doanh thu. Có nghĩa là doanh thu càng cao thì đại lý, cửa hàng càng được hưởng chiết khấu cao. Bảng 2.12: Tỷ lệ chiết khấu tương ứng với doanh thu hàng tháng. Doanh thu (tr. đ/th) Tỷ lệ chiết khấu (%) Doanh thu (tr. đ/th) Tỷ lệ chiết khấu (%) 5- 30 6 100- 150 15 30-50 9 150- 200 17 50-70 11 200- 300 19 70-100 13 300- 500 21 >500 23 Nguồn: phòng Kinh doanh Giá bán lẻ được công ty áp dụng theo mức giá chung, còn giá bán cho các đại lý và cửa hàng được tính như sau: Giá bán ra của sản phẩm (phần sứ) = giá bán lẻ x (1 – tỷ lệ chiết khấu). Ngoài ra công ty còn có chính sách hỗ trợ về giá cho các đại lý mới, và hỗ trợ cước vận chuyển cho các đại lý ở miền Trung và miền Nam. Chính sách về giả cả, hỗ trợ giá đã phát huy được tính năng động sáng tạo của các cửa hàng, đại lý… 2.3.2.5. Phân tích chính sách xúc tiến bán Công ty thường tung ra các chiến dịch xúc tiến bán vào mùa cao điểm về xây dựng, các hoạt động nay thường tập trung vào đối tượng khách hàng mua với số lượng lớn. Thông thường Công ty sẽ trích 2% doanh thu để phục vụ cho các hoạt động này. Bảng 2.13: Bảng phân phối chi phí cho các công cụ xúc tiến bán năm 2007. Hoạt động xúc tiến Phần trăm chi chí xúc tiến (%) Quảng cáo. 0.8 Khuyến mại. 0.6 Quan hệ công chúng 0.4 Bán hàng trực tiếp 0.1 Marketing trực tiếp. 0.1 Nguồn: Phòng Kinh doanh Tuỳ vào công cụ xúc tiến mà Công ty có những thông điệp khác nhau để chuyển tải tới khách hàng. Nhìn chung những thông điệp của Công ty tuy khác nhau về ngôn từ nhưng đều mang những nội dung cơ bản sau: Nêu ra những tính năng vượt trội. Sản phẩm đã và đang được đông đảo người tiêu dùng lựa chọn, tin dùng. Những lợi ích khách hàng có được khi mua sản phẩm. Do sự đa dạng của các hoạt động xúc tiến, nên công cụ để truyền tải các thông điệp này cũng hết sức đa dạng. Hoạt động xúc tiến. Phương tiện truyền thông. Quảng cáo. Phát thanh, truyền hình, tạp chí, bảng quảng cáo, các lịch thi đấu thể thao. Khuyến mại. Băng rôn, tờ rơi. Quan hệ công chúng Diễn thyết tại các hội chợ, hội nghị… Tuỳ vào từng đối tượng khách hàng và công cụ xúc tiến mà lịch truyền thông có khác nhau. Trong các công cụ trên thì Quảng cáo được tiến hành đều đặn nhất, còn khuyến mại thì được thực hiện theo mùa. Sau khi kết thúc các hoạt động này Công ty tiến hành phân tích hiệu quả của mỗi công cụ xúc tiến bằng cách so sánh giữa kết quả đạt được và chi phí đã bỏ ra. Từ các kết quả này Công ty sẽ tiền hành điều chỉnh trên các khía cạnh chính: Hiệu quả kinh tế. Khả năng xây dựng hình ảnh. Sự phù hợp của các thông điệp chuyển tải. Bên cạnh các hoạt động đó thì Công ty cũng tiến hành phát những quyển lịch năm cho các tổ chức, bạn hàng, trong đó có giới thiệu về các thành tích mà Công ty đạt được như là: Thành viên của hiệp hội gốm sứ Anh quốc, Huy chương vàng hàng Việt Nam Chất lượng cao năm 2005, sản phẩm dùng cho các công trình lớn như là Trung tâm hội Nghị Quốc Gia… Nhìn chung thì các hoạt động xúc tiến của Công ty là nhiều nhưng hiệu quả chưa tương xứng. 2.3.3. Nhận xét đánh giá từ việc phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp Từ việc phân tích trên ta rút ra được các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản bên trong doanh nghiệp, cụ thể là: Bảng 2.15: Bảng tổng hợp tình hình các yếu tố bên trong Công ty Yếu tố Điểm mạnh Điểm yếu Nhân lực - Đông đảo, có nhiều kinh nghiệm. -Trình độ kĩ thuật sản xuất cao - Cơ cấu chưa hợp lí - Lực lượng kinh doanh còn yếu, làm việc chưa chuyên nghiệp. Tài chính - Có sự hỗ trợ của Tổng Công ty - Quản lý còn yếu kém. Sản xuất - Năng suất, tỉ lệ sản phẩm đạt cao - Còn có nhiều lãng phí nguyên vật liệu. Bộ máy tiêu thụ - Nhân lực đông đảo, có kinh nghiệm. - Chưa có phòng Marketing riêng. - Trình độ thấp, cơ bản chưa đạt yêu cầu. Giá bán sản phẩm - Phù hợp với mức thu nhập của đại đa số bộ phận nhân dân - Giá thấp thường phát sinh nghi ngờ hàng kém chất lượng. Dịch vụ cho sản phẩm - Hoạt động có hiệu quả tại Hà Nội. - Chất lượng thấp trên các vùng còn lại. Hệ thống phân phối - Có hệ thống phân phối rộng khắp các tỉnh thành trên cả nước. - Còn tồn tại nhiều điểm phân phối chưa hợp lí, hiệu quả thấp Xúc tiến bán - Có nhiều hoạt động xúc tiến. - Hiệu quả còn thấp. 2.4. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng bên ngoài doanh nghiệp 2.4.1. Nhu cầu của khách hàng Khách hàng là điểm đến của sản phẩm, căn cứ vào các tiêu chí khác nhau mà doanh nghiệp phân chia khách hàng thành từng nhóm. Hiện nay Công ty phân biệt hai loại khách hàng lớn là khách hàng trong nước và ngoài nước. Khách hàng nước ngoài. Đa phần các khách hàng nước ngoài hiện tại là ở các nước: Nga, Nhật, Đài Loan,…thông thường các khách hàng này thường đặt hàng trước trong các loại mẫu mã có sẵn hoặc có thể mẫu mã của họ. Đây là những khách hàng rất tiềm năng nhưng cũng rất khó tính. Ví dụ như khách hàng tại Nhật họ có yêu cầu rất cao về độ bóng men, độ tinh xảo của từng chi tiết sản phẩm…, còn khách hàng tại Nga họ còn có thêm những yêu cầu như là độ bền chống băng giá, hệ số giãn nở nhiệt của men và xương sứ… Nói chung họ rất khắt khe về chất lượng. Hiện nay, đối tượng khách hàng này chủ yếu là Công ty tự tìm kiếm và khách hàng do Tổng Công ty giới thiệu, những khách hàng tự tìm đến hợp tác cùng Công ty còn rất ít (họ chủ yếu đặt hàng làm những sản phẩm đặc biệt phục vụ cho các mục đích khác nhau, ví dụ như năm 2007 khách hàng tại Nga đặt hàng sản phẩm có vẽ các chi tiết hoa văn có các màu sắc khác nhau…). Thực tế cho thấy rằng trong những năm qua, doanh số bán cho đối tượng khách hàng này liên tục tăng, đó là những tín hiệu đáng mừng về xuất khẩu của Công ty. Nó là minh chứng cho việc sản phẩm của Công ty đã được thị trường quốc tế chấp nhận. Song song với các hoạt động quảng bá sản phẩm bên nước bạn thì Công ty cũng liên tục mời những đoàn khách nước ngoài sang thăm và khảo sát cơ sở sản xuất của Công ty. Việc làm này của Công ty sẽ gắn chặt hơn mối quan hệ với các đối tác và tiếp thu trực tiếp được các ý kiến đóng góp của họ. Với những cố giắng và nỗ lực đó, Công ty đã và đang tạo dựng được niềm tin và phong cách làm việc chuyên nghiệp đối với loại khách hàng này. Trong tình hình cạnh tranh trong nước hiện nay thì việc Công ty đang cố gắng tăng doanh số xuất khẩu là một biện pháp hữu hiệu và đúng đắn. Khách hàng trong nước. Hiện tại thị trưòng tại nước ta đang rất sôi động, sức mua tăng cao và hứa hẹn nhu cầu ngày càng tăng. Nhưng bên cạnh đó thì sự cạnh tranh giành giật khách hàng cũng diễn ra hết sức khốc liệt. Qua các thời kì phát triển thì các sở thích và nhu cầu của ngưòi tiêu dùng cũng ngày một biến đổi. Họ khắt khe và đòi hỏi nhiều hơn về sản phẩm ngoài công năng sử dụng. Đối với người tiêu dùng hiện nay họ ít nhạy cảm về giá, giá cả với họ trở nên ít quan trọng hơn trong quyết định của họ, xu hướng nhìn nhận về sản phẩm tập trung vào chất lượng và các dịch vụ kèm theo. Đối với một sản phẩm sứ vệ sinh thì ngoài công năng sử dụng ra thì các đặc điểm họ yêu cầu cần phải có là: Mẫu mã phải đẹp, phải làm cho căn nhà của họ trở nên sang trọng hơn, sản phẩm phải chứng tỏ được họ là người tiêu dùng có hiểu biết… Với khách hàng trong nước Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì chia đối tượng khách hàng này theo khu vực địa lí là Bắc, Trung, Nam. Theo kết quả điều tra, nghiên cứu thì người tiêu dùng ở mỗi khu vực nay có những đặc điểm riêng. Bảng 2.16: So sánh một số đặc điểm khách hàng theo khu vực địa lí. Bắc - ít nhạy cảm về giá. - Tìm kiếm thông tin và lựa chọn rất kĩ. - Yêu cầu cao về kiểu dáng, mẫu mã, ưa chuộng màu trắng. - Chú ý nhiều đến các nhãn hiệu nổi tiếng. - ưa các sản phẩm tiết kiệm nước. Trung - Nhạy cảm về giá. - ít quan tâm tới kiểu dáng, ưa màu trắng. - Quan tâm nhiều tới chất lượng sứ và phụ kiện. - Mức độ quan tâm tới nhãn hiệu không cao. Nam - ít nhạy cảm về giá. - Yêu cầu cao về kiếu dáng, mẫu mã, ưa các màu trắng, xanh cốm, hồng. - ưa thích các sản phẩm sang trọng, cầu kì. - Quan tâm nhiều đến các nhãn hiệu nổi tiếng. Tuỳ từng đối tượng khách hàng thì Công ty đã thiết kế các loại sản phẩm về kiểu dáng, màu sắc, giá cho phù hợp với các yêu cầu riêng đó. Nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất, Công ty đã có nhiều thông điệp quảng cáo tới khách hàng, giúp họ hiểu rõ hơn về sản phẩm. Quan điểm của Công ty là “Mỗi một sản phẩm được tiêu thụ, đem đến sự hài lòng cho người tiêu dùng là một lời quảng cáo tốt nhất”. Với quan điểm đó, Công ty đã và đang nỗ lực cải tiến liên tục sản phẩm, luôn lắng nghe và tôn trọng mọi ý kiến xây dựng, đóng góp của khách hàng. Bên cạnh đó Công ty cũng đã xây dựng được một mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước, trong đó có ba chi nhánh lớn tại miền Bắc (Hà Nội), miền Trung (Đà Nẵng) và miền Nam (TP. Hồ Chí Minh) nhằm đưa sản phẩm tới khách hàng một cách thuận tiện nhất. Theo kết quả điều tra thì mức độ biết đến của nhãn hiệu Viglacera của Công ty vượt hơn hẳn các đối thủ. Đây là một yếu tố thuận lợi để Công ty có thể mở rộng thị trường tìm kiếm khách hàng mới. 2.4.2. Nhân tố cạnh tranh Theo mô hình 5 lực lượng của M.Porter đối với sản phẩm sứ vệ sinh trong nước tại thời điểm này thì mức độ tác động đến Công ty sứ Sứ Viglacera Thanh Trì là: Sức ép của sản phẩm thay thế: Hiện nay và cả trong tương lai thì điều này sẽ khó xảy ra, do chưa có sản phẩm hay chất liệu nào có thể thay thế được sứ trong lĩnh vực này. Đe doạ của những người nhập nghành tiềm năng: Điều này là ít xảy ra do lĩnh vực sản xuất sản phẩm sứ vệ sinh có các đặc điểm: Yêu cầu vốn lớn, chi phí ban đầu lớn (Chi phí về quảng cáo, xâm nhập thị trường hiện nay…), đặc biệt là chi phí đào tạo nhân công (rất phức tạp và mất nhiều thời gian), hơn nữa sự chống trả của các nhà sản xuất hiện tại sẽ rất quyết liệt. Sức mạnh thương lượng của nhà cung cấp: Hiện tại yếu tố này chưa đáng quan tâm và trước mắt chưa xẩy ra vì đối với nước ta nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho việc sản xuất sứ vệ sinh rất phong phú, dồi dào và chất lượng cao. Sức mạnh thương lượng của người mua: Đây là một yếu tố đã và đang mạnh lên và tác động rất lớn tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty: Hiện tại khách hàng có rất nhiều sự lựa chọn sản phẩm của các nhà cung cấp khác nhau do vậy quyền mua của họ trở nên lớn hơn. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: Đây là yếu tố tác động mạnh nhất tới Công ty: Do có sự thuận lợi chủ yếu là các yếu tố đầu vào sản xuất mà hiện tại ở nước ta đã có mặt các hãng sản xuất nổi tiếng nhất thế giới như là TOTO, INAX, cho tới các hãng sản xuất trung bình và yếu. Công suất sản xuất của các hãng tại nước ta đã vượt xa nhu cầu trong nước. Những điều này đã làm cho sự cạnh tranh giữa các hãng diễn ra rất khốc liệt. Ta sẽ phân tích kĩ hơn về lực lượng này: Sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại: Đất nước ta đang trong giai đoạn phát triển, thu nhập và đời sống của nhân dân ngày càng được cải thiện. Đi kèm với sự phát triển đó là sự tốc độ phát triển của cơ sở hạ tầng trong nước, theo báo cáo của ngành xây dựng thì nhu cầu về vật liệu xây dựng trong đó có sứ vệ sinh là rất cao trong những năm tới. Với một thị trường trong nước như vậy thì cơ hội phát triển, mở rộng sản xuất của Công ty là rất khả quan. Tuy nhiên, sức ép cạnh tranh cũng vì thế mà tăng cao. Trên thị trường trong nước hiện tại đã có 9 nhà sản xuất sứ vệ sinh và có hơn 8 nhãn hiệu nhập ngoại (Cotto, Champion, Star, Paini, Gattoni, Villeroy, Boch, Fackemam, Kelin…). Hiện công suất của các nhà máy sản xuất trong nước đã vượt xa nhu cầu trong nước. Bảng 2.17: Bảng các hãng sản xuất sứ vệ sinh trong nước năm 2007. TT Hãng sản xuất ĐVT Công suất sản xuất 1 SVS Thanh Trì SP 550.000 2 SVS Thiên Thanh “ 300.000 3 SVS American standard “ 450.000 4 SVS Inax “ 600.000 5 SVS Ceasar “ 300.000 6 SVS SX tại Thái Bình “ 1.200.000 7 SVS Việt Trì “ 450.000 8 SVS Hải Vân “ 200.000 9 SVS TOTO “ 450.000 Tổng “ 4.500.000 Hiện nay sản phẩm của hãng TOTO đang là sự lựa chọn của người tiêu dùng có thu nhập cao, họ cũng đang hướng tới thị trường này bằng các sản phẩm có những tính năng đặc biệt (tự động xả, nắp rơi êm, khử mùi…) kiểu dáng sang trọng, giá cao. Thị trường của TOTO là khu vực thành thị, hệ thống phân phối của họ cũng chỉ tập trung chủ yếu ở các thành phố. Hiện tại chất lượng sản phẩm của hãng này là tốt nhất trên thế giới, tuy nhiên cơ sở của hãng này tại nước ta vẫn sản xuất cầm chừng và chưa có ý định đầu tư tăng công suất sản xuất. Còn SVS sản xuất tại Thái Bình là loại có chất lượng kém nhất (do công nghệ sản xuất thấp). Sản phẩm của họ trên thị trường có nhiều loại chất lượng (A, B, C) với giá bán giảm dần tuỳ theo chất lượng của sản phẩm đó. Đây là loại hình kinh doanh không cần thương hiệu. Sản phẩm tại đây chủ yếu phục vụ thị trường nông thôn ở tỉnh Thái Bình và các vùng lân cận. Sứ vệ sinh Ceasar, Hải Vân có chất lượng cao hơn nhưng cũng chủ yếu phục vụ thị trường có thu nhập thấp và ít khắt khe về chất lượng. Công ty sứ Viglacera Thanh Trì hiện xác định có 3 đối thủ cạnh tranh trực tiếp đó là SVS Inax, SVS American standard, SVS Việt Trì, cả ba đối thủ này đều hướng tới đối tượng là những hộ gia đình có thu nhập bình quân tháng trên 3 triệu đồng. Bảng 2.18: Một số so sánh đặc tính sản phẩm. Đặc tính Thứ tự so sánh hãng sản xuất từ cao đến thấp Độ cứng xương sứ. Thanh Trì - Việt Trì - Inax - American standard Độ chống mài mòn của men Thanh Trì - Việt Trì - Inax- American standard Độ bóng của men Inax - American standard - Thanh Trì - Việt Trì Độ chống bám bẩn Inax - American standard - Thanh Trì - Việt Trì Mẫu mã sản phẩm Inax - American standard - Thanh Trì - Việt Trì Màu sắc sản phẩm Như nhau Giá sản phẩm Inax - American standard - Thanh Trì - Việt Trì Dịch vụ sản phẩm Inax - American standard - Thanh Trì - Việt Trì Nguồn: Phòng Kỹ thuật Bảng 2.19: So sánh doanh thu trong nước của các hãng trên. Doanh thu (triệu đ) Hãng sản xuất Năm 2005 2006 2007 Thanh Trì 169.334 171.285 184.218 Việt Trì 103.860 115.600 118.500 INAX 159.400 186.550 225.600 American standard 98.660 124.610 164.400 Tổng 531.254 598.045 692.718 Nguồn: Phòng Kinh Doanh Trong 4 hãng sản xuất này thì hai hãng nước ngoài là INAX và American standard đang có ưu thế. Chiến lược cạnh tranh chung của hai hãng này trong thời gian tới là tăng năng lực sản xuất, chiếm lĩnh thị trường trong nước hướng tới người tiêu dùng có thu nhập trung bình (dựa vào công nghệ của họ, sự phát triển kinh tế và nguồn nguyên liệu sản xuất phong phú ở nước ta). Về điểm yếu thì nhìn chung hai hãng này chưa bộc lộ rõ: cơ bản nhãn hiệu của họ đang được ít biết đến hơn nhãn hiệu Viglacera do họ mới có mặt tại thị trường Việt Nam, mạng lưới phân phối của họ hiện tại cũng thưa hơn, trình độ và kĩ năng của công nhân kém hơn. Về sức mạnh thì hai hãng này tỏ ra vượt trội hơn Thanh Trì và Việt Trì chủ yếu về: Tiềm lực tài chính, chất lượng sản phẩm, mẫu mã sản phẩm, chất lượng phụ kiện, dịch vụ sau bán hàng …và mức độ hài lòng của người tiêu dùng đối với sản phẩm của họ là cao hơn. 2.4.3. Môi trường vĩ mô Môi trường tự nhiên: Đất nước ta giàu tài nguyên thiên nhiên, đặc biệt là nguyên liệu để sản xuất sứ vệ sinh. Đây là một đặc điểm thuận lợi cho việc sản xuất gốm sứ, qua khảo sát thì không những nước ta có nhiều loại khoáng sản có trữ lượng lớn mà chất lượng cũng rất cao. Tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì hiện nay đa phần là sử dụng nguyên liệu nội để sản xuất sứ (đất sét Hải Dương, cao lanh Yên Bái, fenspard Phú Thọ…) chỉ một số nguyên liệu là phải nhập ngoại. Công ty đang triển khai nghiên cứu lại các bài phối liệu để dần dần thay thế hoàn toàn nguyên liệu nhập ngoại bằng nguyên liệu nội. Việc này nếu thành công thì sẽ giảm chi phí sản xuất đi rất nhiều và sẽ tăng được sức cạnh tranh. Bên cạnh nguồn tài nguyên thiên nhiên thì vị trí địa lí của nước ta cũng rất thuận lợi cho việc giao thương hàng hoá. Đường bờ biển dài và sông ngòi nhiều cho phép mở nhiều hải cảng xuất nhập hàng hoá (hiện tại sản phẩm của Công ty xuất khẩu bằng đường biển qua cảng Hải Phòng). Môi trường kinh tế: Nền kinh tế nước ta đang trong giai đoạn chuyển mình mạnh mẽ, thu nhập bình quân tăng, tổng sản phẩm quốc nội cũng tăng cao (WB: Dự báo GDP tăng khoảng 8,2% trong năm 2008),… Đời sống nhân dân được cải thiện, mức tiêu dùng tăng, nhưng bên cạnh đó cũng xuất hiện những vấn đề nan giải là lạm phát, lãi suất vay cao… Trong những năm qua, nước ta đã gia nhập các tổ chức kinh tế lớn như là ASEAN (28/7/1995), APEC (14/11/1998), WTO (11/1/2007)… với các chính sách kinh tế trong nước cởi mở đã và đang tạo những điều kiện tối đa cho các doanh nghiệp phát triển. Tuy nhiên khi mở của thị trường thì áp lực cạnh tranh cũng tăng cao, điều này sẽ làm cho doanh nghiệp buộc phải cố giắng, nỗ lực hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Môi trường nhân khẩu: Nước ta là nước đông dân (hơn 84 triệu dân), dân số trẻ, phân bố không đồng đều giữa thành thị và nông thôn … Những điều này gây nên những tác động tích cực cũng như là tiêu cực cho các doanh nghiệp nói riêng. Cùng với sự nghiệp phát triển đất nước, nhà nước ta cũng đã và đang có những chính sách thúc đẩy đào tạo nguồn nhân lực cả về chiều sâu lẫn chiều rộng. Tuy nhiên, nhìn chung hiện nay lực lượng lao động nước ta còn yếu kém về nhiều mặt. Thứ nhất là về trình độ: còn xa rời thực tiễn, thiếu các lao động có tay nghề cao… thứ hai là phong cách làm việc: Thiếu chuyên nghiệp, hiệu quả thấp, thiếu khoa học… Điều này cũng đã ảnh hưởng rõ nét tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì khi tuyển dụng lao động: Tuyển thì rất dễ nhưng phải tốn rất nhiều thời gian để đào tạo . Môi trường công nghệ: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ đã tác động không nhỏ tới các Công ty. Điển hình là công nghệ thông tin và công nghệ máy móc thiết bị: Công nghệ thông tin đã làm cho công việc của các phòng ban trở nên nhẹ nhàng hơn rất nhiều: Sự ra đời của các phần mềm kế toán, vẽ, quản lí nhân sự, soạn thảo văn bản, thống kê… đã làm nên những cuộc cách mạng trong công việc (chính xác hơn và nhanh hơn rất nhiều). Khoảng cách giữa doanh nghiệp và khách hàng, đối tác cũng trở nên gần gũi do sự phát triển của thông tin liên lạc. Internet trở nên phổ biến, doanh nghiệp có thể quảng cáo hiệu quả trên đó mà chi phí bỏ ra rất thấp . Bên cạnh đó thì công nghệ sản xuất máy móc thiết bị cũng phát triển vượt bậc làm cho năng suất tăng lên, làm thay cho con người những công việc nặng nhọc, độc hại. Tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì những thiết bị như: Lò nung Tuynel, thiết bị phun men, các băng chuyền đổ rót sản phẩm…đã thực sự mang lại những hiệu quả to lớn mà trước đây không thể có. Môi trường chính trị – pháp luật: Đất nước ta là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, trong quá trình hội nhập các thể chế pháp lí đang dần được hoàn thiện. Đây là một môi trường lí tưởng cho việc đầu tư và phát triển lâu dài cho các Công ty. Sống trong môi trường chính trị – pháp luật nào thì doanh nghiệp phải thích ứng với môi trường đó. Tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì thì luật môi trường đòi hỏi Công ty phải đầu tư vào các giải pháp mới chống ồn, chống bụi… đầu tư vào nghiên cứu xử lí sứ phế liệu đưa vào quá trình tái sản xuất (Luật bảo vệ môi trường: Số 52/2005/QH11 ngày 29/11/2005 chương II, chương IV, chương V, chương VIII). Đất đai tài nguyên nhiều nhưng không phải là vô tận đòi hỏi Công ty phải có ý thức, biện pháp sử dụng tiết kiệm… Nhà nước khuyến khích đầu tư bắt buộc Công ty phải tăng chi phí cho các chiến lược cạnh tranh… Như vậy ảnh hưởng của chính trị – pháp lí lên hoạt động của Công ty là không hề nhỏ. Môi trường văn hoá - xã hội: Xã hội phát triển kéo theo nhu cầu về tiêu dùng tăng cao, người dân ngày càng chú trọng tới chất lượng cuộc sống. Về lĩnh vực sản phẩm sứ vệ sinh thì: Người tiêu dùng sẽ bố trí các thiết bị vệ sinh nhiều hơn cho các căn phòng trong ngôi nhà của họ. Xu hướng sử dụng sứ vệ sinh ở các vùng nông thôn sẽ tăng cao hơn rất nhiều do ý thức được sự tiện lợi và đảm bảo vệ sinh của các thiết bị này. 2.4.4. Nhận xét đánh giá từ việc phân tích các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Qua việc phân tích các yếu tố trên, ta rút ra được các cơ hội cũng như là các mối đe doạ từ bên ngoài doanh nghiệp tác động tới kết quả tiêu thụ sản phẩm. Bảng 2.20. Bảng tổng hợp các yếu tố bên ngoài Công ty Yếu tố Cơ hội Đe doạ Nhu cầu khách hàng. - Nhu cầu hiện nay và cả tưong lai đang tăng cao. - Mức độ biết đến nhãn hiệu của Công ty cao. - Khách hàng đòi hỏi nhiều hơn và khắt khe hơn. - Mức độ hài lòng về sản phẩm của Công ty còn thấp. Đối thủ cạnh tranh. - Dẫn đầu các hãng sản xuất trong nước. - Cơ hội để tự hoàn thiện mình. - Xuất hiện nhiều đối thủ, với tiềm lực mạnh. Nền kinh tế. - Kinh tế đang phát triển - Lạm phát, lãi suất vay cao… Chính trị – pháp lí - ổn định . - Xu hướng bảo vệ người tiêu dùng, bảo vệ môi trường, quyền sở hữu trí tuệ. Công nghệ. -Phát triển nhanh, không khó để có được công nghệ mới - Nhanh bị lạc hậu. - Tốc độ lan truyền và phổ biến nhanh. - Bí quyết dễ bị đánh cắp Văn hoá - xã hội - Chú trọng tới chất lượng cuộc sống - Chuộng ngoại. Điều kiện tự nhiên -Nguyên liệu sản xuất phong phú, trữ lượng lớn, chất lượng cao. - Giao thương quốc tế thuận lợi. - Khí hậu phức tạp. Môi trường nhân khẩu - Dân số đông, lao động giá rẻ. - Chuyên môn kém, thiếu chuyên nghiệp. 2.5. Nhận xét chung về kết quả tiêu thụ sản phẩm và các nhân tố ảnh hưởng Xét về mặt tổng thể thì trong những năm gần đây kết quả tiêu thụ sản phẩm là không khả quan. Tốc độ tăng của sản lượng tiêu thụ chậm hơn nhiều so với tốc độ tăng của tổng nhu cầu và của một số đối thủ cạnh tranh. Đối với thị trường trong nước thì lượng tiêu thụ đã có dấu hiệu chững lại. Riêng tại thị trường miền Nam đã thấy được dấu hiệu xuống dốc nghiêm trọng. Tại thị trường này, sản phẩm của Công ty đã bị lép vế hoàn toàn so với sản phẩm của các hãng khác. Thị trường miền Trung trong những năm qua đang duy trì được kết quả tiêu thụ ổn định. Đáng kể nhất phải kể đến thị trường miền Bắc, tại thị trường này đã và đang cho các kết quả khả quan về kết quả tiêu thụ cũng như là mức tăng trưởng. Đối với xuất khẩu, thì kết quả tiêu thụ trong những năm qua cho thấy nhiều dấu hiệu tích cực. Lượng xuất khẩu liên tục tăng, các sản phẩm xuất khẩu chủ yếu là các mặt hàng cao cấp. Điều này đã chứng tỏ sản phẩm của Công ty đã được thị trường quốc tế chấp nhận, hứa hẹn đây là một thị trường tiêu thụ có nhiều triển vọng trong thời gian tới. Cùng với thời gian và sự phát triển của công nghệ, của trình độ kĩ năng người thợ…của nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng. Trong thời gian qua đã có một số sản phẩm trở nên lỗi thời và đã bị loại bỏ hoặc sản xuất hạn chế, và đã có những sản phẩm mới ra đời thay thế với các tính năng ưu việt hơn. Những kết quả ban đầu cho thấy sức tiêu thụ đối với các sản phẩm này đang rất khả quan. Qua đó có thể nhìn nhận được xu hướng lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng. Về các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ sản phẩm thì trong thời gian vừa qua, đặc biệt là trong vòng 5 năm trở lại đây, có nhiều nhân tố tác động. Có cả tiêu cực lẫn tích cực từ bên trong và bên ngoài Công ty. Xét về tổng thể thì các tác động bên ngoài tạo ảnh hưởng rõ nét nhất và tác động theo chiều hướng tiêu cực đến kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Cũng qua quá trình phân tích các mặt mạnh, mặt yếu và các cơ hội cũng như nguy cơ. Hiện tại Công ty đang chấp nhận đứng sau một số đối thủ cạnh tranh là các hãng sản xuất nước ngoài, nguyên nhân chủ yếu là do Công ty chậm đổi mới trong giai đoạn chuyển giao trong quá trình hội nhập. Nhưng trong thời gian tới, với năng lực sản xuất, con người và các thế mạnh hiện có cộng với sự thay đổi tư duy, phong cách làm việc thì chắc chắn Công ty sẽ đạt được các kết quả ngang tầm với các đối thủ mạnh. Phần 3 Thiết kế biện pháp nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm 3.1. Chiến lược của Công ty trong thời gian tới 3.1.1. Kết quả phân tích thực trạng Sự phát triển của cơ sở hạ tầng kéo theo nhu cầu sử dụng vật liệu xây dựng rất lớn. Trong sự phát triển đó có sản phẩm sứ vệ sinh, dự báo của nghành xây dựng trong năm 2008 có thể tăng tới 25% đối với mặt hàng này. Xu hướng kinh tế phát triển thì nhu cầu mua sắm tăng và các yêu cầu, đòi hỏi đối với sản phẩm cũng tăng. Nguồn nguyên vật liệu dùng để sản xuất sứ vệ sinh ở nước ta có đầy đủ, với trữ lượng lớn, chất lượng cao. Các yếu tố về thị trường và đầu vào thuận lợi, cộng với các chính sách khuyến khích đầu tư của nhà nước. Nhũng yếu tố đó đã hình thành nên một thị trường sản xuất sứ vệ sinh trong nước rất sôi động và sự cạnh tranh hết sức khốc liệt. Tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì trong những năm gần đây kết quả tiêu thụ đã bị chững lại và đã thấy dấu hiệu đi xuống. Bảng 3.1 : Một số so sánh đặc điểm Công ty so với các Công ty nước ngoài. Đặc điểm của Công ty So với các Công ty nước ngoài có nhà máy sản xuất tại Việt Nam Thiết bị sản xuất. Hiện đại như nhau. Công nghệ, bí quyết sản xuất. Thấp hơn. Trình độ, tay nghề công nhân. Cao hơn. Trình độ quản lí công nghệ, sản xuất. Thấp hơn. Năng lực tài chính. Yếu hơn. Marketing. Yếu hơn. Nghiên cứu & phát triển Yếu hơn. Giá bán sản phẩm. Thấp hơn. Mẫu mã sản phẩm. ít hơn. Hệ thống phân phối Rộng hơn Nhãn hiệu sản phẩm Biết đến nhiều hơn Độ hài lòng về sản phẩm Thấp hơn. 3.1.2. Chiến lược của Công ty trong thời gian tới Từng bước củng cố lại thị trường trong nước, xác định thị trường trong nước là thị trường chủ chốt. Nâng cao chất lượng sản phẩm toàn diện, để nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm. Đầu tư có chiều sâu cho công tác nghiên cứu phát triển, đặc biệt là mẫu mã sản phẩm. Duy trì công suất sản xuất trong thời gian tới. Tăng dần cơ cấu sản phẩm chất lượng cao, giá bán cao. Thành lập phòng Marketing chuyên trách. Cải thiện các chỉ số tài chính, tăng thu nhập cho người lao động. Trên cơ sở các chiến lược và thực trạng của Công ty, em xin đề xuất một số biện pháp sau để nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm: 3.2. Biện pháp 1: Mở thêm 2 cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm tại Đông Anh – Hà Nội và Chương Mỹ - Hà Tây 3.2.1. Mục đích biện pháp Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm khu vực Hà Nội và các vùng phụ cận. Quảng bá sản phẩm của Công ty tới khách hàng. Đáp ứng tốt hơn về sức mua tại các khu vực này. Củng cố mạng lưới phân phối sản phẩm tại miền Bắc. 3.2.2. Cơ sở của biện pháp Trong những năm gần đây kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty tại thị trường miền Bắc là rất tốt. Tại miền bắc thì hệ thống dịch vụ hỗ trợ cho sản phẩm cũng tốt nhất. Do vậy việc mở thêm các cửa hàng tại khu vực này sẽ tận dụng được ưu thế này. Miền Bắc là khu vực có mạng lưới phân phối dày nhất, tuy nhiên hiện nay một số vùng thì sức mua đang tăng cao và hệ thống phân phối hiện tại cửa Công ty có dấu hiệu quá tải. Việc tăng năng lực cung cấp cho các điểm phân phối cũ sẽ không hiệu quả bằng việc mở thêm các cửa hàng mới. Những năm trở lại đây, tốc độ mở rộng các khu đô thị diễn ra nhanh và xuất hiện những khoảng trống trên mạng lưới phân phối của Công ty. Do vậy để tăng hiệu quả trong việc phân phối thì việc mở rộng thêm các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm là điều cần thiết. 3.2.3. Nội dung biện pháp Từ các cơ sở và mục đích nêu trên kết hợp với quá trình điều tra nghiên cứu, trước mắt Công ty sẽ mở thêm 2 cửa hàng, một tại Đông Anh - Hà Nội và một tại Chương Mỹ - Hà Tây. Cụ thể là: Địa điểm Số điểm phân phối cũ Số điểm phân phối mới Đông Anh - HN 1 1 Chương Mỹ - HT 1 1 Tổ chức hoạt động cho các cửa hàng. Mỗi cửa hàng có 3 người gồm 1 cửa hàng trưỏng và 2 nhân viên. Cửa hàng trưởng làm việc theo giờ hành chính từ 7h30’ đến 16h30’ hai nhân viên làm việc theo ca. Ca 1 bắt đầu từ 7h30’ đến 13h30’ ca 2 bắt đầu từ 13h30’ đến 19h30’. Những nhân viên làm việc tại các cửa hàng sẽ được tuyển dụng bên ngoài và sẽ được Công ty đào tạo kĩ năng nghiệp vụ trong 1 tháng. Địa điểm đặt các cửa hàng này là các nơi tập trung dân cư và thu hút được chú ý của mọi người và khoảng cách giữa các của hàng cũ và mới phải hợp lí. 3.2.4. Hiệu quả của biện pháp ước tính chi phí biện pháp Chi phí ban đầu cho mỗi cửa hàng. Chi phí cho việc tìm địa điểm (đi lại, liên lạc, báo cáo, liên hệ…): chi phí này cho mỗi cửa hàng là 3 triệu đ. Như vậy với 2 cửa hàng thì chi phí là 6 triệu đ. chi phí làm thủ tục: (làm đăng kí kinh doanh, thủ tục mở cửa hàng, đăng kí với chính quyền sở tại) mỗi cửa hàng 2 triệu đồng với 2 cửa hàng thì cửa hàng là 4 triệu đồng. chi phí trang bị ban đầu cho các cửa hàng: Bộ bàn ghế làm việc: 2,2 triệu đ. Điện thoại + chi phí lắp đặt: 1,25 triệu đ. Hệ thống chiếu sáng (đèn, quạt, công tơ,…): 2,5 triệu đ. Giá để sản phẩm: 4 triệu đ. Bảng hiệu: 3 triệu đ. Tổng chi phí trang bị bên trong 2 cửa hàng: 2x(2,2+1,25+2,5+4+3) = 25,9 triệu đ. Chi phí đào tạo nhân viên mới (kĩ năng bán hàng, tư vấn, bảo hành…). Việc đào tạo này do hai nhân viên của Công ty đảm nhiệm (một nhân viên của phòng kinh doanh, một nhân viên của phân xưởng KCS). Các nhân viên bán hàng sẽ được đào tạo trong 1 tuần. Chi phí cho việc này là 2 triệu đ (bao gồm công phát sinh cho hai nhân viên của Công ty và tiền in ấn tài liệu, tiền ăn trưa các nhân viên bán hàng mới. Sau khi học việc tại Công ty các nhân viên này sẽ được cử đến các cửa hàng tại Hà Nội học việc trực tiếp trong một tháng. Chi phí này bao gồm lương thử việc 0,8 triệu đ/người và tiền ăn trưa 0.015 triệu đ/ người. Chi phí đào tạo tại các cửa hàng là 6x(0,8+0,015)=1,63 (triệu đ). Tổng chi phí đào tạo nhân viên bán hàng mới là: 2+1,63=3,63 (triệu đ). Các chi phí phát sinh hàng tháng Tiền điện thắp sáng (0,015 triệu đ/tháng/cửa hàng), tiền điện thoại (0,15 triệu đ/tháng/cửa hàng), tiền nước( 0,05 triệu đ/tháng/cửa hàng), tiền văn phòng phẩm (0,1 triệu đ/tháng/cửa hàng). Tổng chi phí là 0,45 (triệu đ/tháng/của hàng). Tổng chi phí cho hai cửa hàng trong một năm là: 2x0,45x12= 10,8 (triệu đ). Tiền thuê cửa hàng: mỗi cửa hàng 6 triệu đ/tháng (diện tích cửa hàng khoảng 40 m2 ). Như vậy tiền thuê cửa hàng trong 1 năm là 2x6x12= 144 (triệu đ). Tiền lương cho nhân viên mỗi cửa hàng: Cửa hàng trưởng: 2,5 (triệu đ/tháng/người). Nhân viên: 1,8 (triệu đ/tháng/ người). Tổng lương cho 2 cửa hàng trong 1 năm là 2x(2,5+2x1,8)x12= 146,4 (triệu đ). Nếu doanh thu mỗi cửa hàng đạt trên 70 triệu đ thì mỗi của hàng sẽ nhận được 0,1% doanh thu tăng thêm cho vào quỹ lương (chia theo tỉ lệ lương). ước tính doanh thu tăng thêm ước tính doanh thu của mỗi cửa hàng sẽ đạt 80 triệu đ/tháng. Như vậy doanh thu của cả hai cửa hàng trong 1 năm là:2x80x12=1.920 (triệu đ). Hiệu quả biện pháp 1 Tổng kết doanh thu tăng thêm và chi phí phát sinh ta được: Bảng 3.2. Bảng tổng hợp kết quả của biện pháp 1 TT Chỉ tiêu Giá trị 1 Doanh thu tăng thêm 1920.00 2 Giá vốn hàng bán (=71%DT) 1363.20 3 Lợi nhuận gộp 556.80 4 Tổng chi phí của biện pháp 352.73 Chi phí tìm địa điểm 6.00 Chi phí làm thủ tục 4.00 Chi phí trang bị ban đầu 25.90 Chi phí đào tạo nhân viên bán hàng 3.63 Chi phí điện,nước, điện thoại, văn phòng phẩm 10.80 Chi phí thuê của hàng 144.00 Tiền lương nhân viên (cố định+%DT tăng) 158.40 5 Lợi nhuận trước thuế của biện pháp 204.07 3.3. Biện pháp 2: Tăng thêm hai đại lí phân phối tại thành phố Đà Nẵng và một đại lí phân phối tại thành phố Huế. 3.3.1. Mục tiêu Mở rộng mạng lưới phân phối tại thành phố Đà Nẵng và thành phố Huế. Giảm khoảng cách về địa lí giữa sản phẩm Công ty và khách hàng. Đáp ứng tốt hơn nhu cầu hiện nay tại các vùng này. 3.3.2. Cơ sở của biện pháp Hiện chi nhánh miền Trung của Công ty có trụ sở tại Đà Nẵng, do vậy nếu mở thêm đại lí tại Đà Nãng và các vùng phụ cận thì việc cung cấp hàng và quản lí sẽ dễ dàng hơn. Mức độ chấp nhận sản phẩm Công ty của người tiêu dùng tại đây đang cao. Doanh thu khu vục miền Trung trong những năm qua tương đối ổn định, đặc biệt doanh thu tại thành phố Đà Nẵng và thành phố Huế đang tăng. Tại Đà nẵng hiện tại Quận Hải Châu đã có chi nhánh miền Trung đặt tại đường Lê Duẩn, ở các quận còn lại là Thanh Khê, Hoà Vang và Ngũ Hành Sơn mỗi nơi đều đã có một đại lí, riêng tại quận Sơn Trà là chưa có đại lí nào. Hiện nay tại hai quận là Thanh Khê và Sơn Trà sức mua sản phẩm của Công ty đang tăng cao và một số đối thủ cạnh tranh đã tăng cường điểm phân phối ở đây. Dự kiến quá trình đô thị hoá ở đây sẽ diễn ra mạnh mẽ trong những năm tới và như vậy thì với năng lực hiện có của các đại lí cũ sẽ không đáp ứng đủ và nguy cơ sẽ bị các đối thủ cạnh tranh giành khách hàng là điều tất yếu. Do vậy Công ty cần tăng thêm một điểm phân phối tại Quận Thanh Khê (tại đường Nguyễn Tất Thành) và một điểm tại Quận Sơn Trà (giữa đường Ngô Quyền). Tại thành phố Huế (diện tích 70,99 km2 ) hiện tại đã có 2 đại lí, một tại phường Phứơc Vĩnh (phía Nam thành phố) và một tại phưòng phú Xuân (phía Đông thành phố) . Theo tình hình hiện tại thì tại phía bắc thành phố sức mua cũng đang tăng do cơ sở hạ tầng ở đây đang phát triển nhanh theo hướng này. Tại phía bắc thành phố tại phường Phước Lộc nên mở thêm một điểm phân phối . Điều này sẽ giảm tải cho 2 điểm phân phối hiện có và tránh được khách hàng vùng này dùng sản phẩm của hãng khác. 3.3.3. Nội dung của biện pháp Tiến hành mở thêm 3 đại lí tại các điểm trên. Địa điểm Số đại lí hiện có Địa chỉ đại lí cũ Số đại lí mở thêm Địa chỉ địa đại lí mới Q.Thanh Khê - Tp.Đà Nẵng 1 168 đường Điện Biên Phủ 1 Trên đường Nguyễn Tất Thành Q.Sơn Trà - Tp .Đà Nẵng 0 - 1 Cuối đường Ngô Quyền P. Phước Lộc - Tp.Huế 0 - 1 Phường Phước Lộc Địa điểm mở các đại lí này sẽ do người của Công ty kết hợp với chi nhánh miền Trung khảo sát đánh giá rồi làm thủ tục mở đại lí. Công ty sẽ chịu trách nhiệm trang trí bên trong và bên ngoài cho các đại lí. Các đại lí sẽ được Công ty hỗ trợ tiền vận chuyển sản phẩm tới đại lí. Mỗi đại lí phải đặt cọc cho Công ty 100 triệu đồng để nhận hàng. Các đại lí sẽ đựơc hưởng hoa hồng theo doanh thu từng tháng. Cụ thể là: Doanh thu (tr. đ/tháng) Tỷ lệ chiết khấu (%) Doanh thu (tr. đ/th) Tỷ lệ chiết khấu (%) 5 - 30 5 100 - 150 15 30 -50 9 150 - 200 17 50 -70 11 200 - 300 19 70 -100 13 300 - 500 21 >500 23 Các đại lí này sẽ chịu sự quản lí và lấy hàng tại chi nhánh miền Trung. Công ty sẽ có chiến dịch khuyến mãi cho các đại lí này trong thời gian đầu hoạt động. 3.3.4. Hiệu quả của biện pháp Ước tính chi phí Chi phí cho việc nghiên cứu tìm địa điểm (đi lại, thông tin, liên lạc…) là 15 triệu đồng cho cả 3 đại lí. Chi phí trang bị cho các đại lí (biển hiệu, giá để sản phẩm…) mỗi đại lí 3,5 triệu đồng. Chi phí cho 3 đại lí là 3,5x3=10,5 (triệu đ). Chi hoa hồng cho các đại lí: Theo doanh thu đạt được trong tháng. Chi phí vận chuyển hàng từ chi nhánh miền Trung tới các đại lí: Mỗi tháng các đại lí sẽ được cấp hàng một lần. Xe chở hàng từ chi nhánh sẽ tới đại lí quận Sơn Trà (18 km) rồi tới đại lí quận Thanh Khê (22km) của thành phố Đà Nẵng sau đó tới đại lí phường Phước Lộc thành phố Huế (98km). Tổng cộng xe chở hàng đi 276 km cả đi lẫn về. Hiện xe tải đi 100km hết 19 lít xăng với giá xăng hiện tại là 0,0145 (triệu đ/lít) thì chi phí xăng sẽ là (276/100)x19x0,0145=0,76038 (triệu đ). Vậy một năm chi phí xăng là 0,76038x12=9,12456 (triệu đ). Chi phí thêm cho lái xe và hai nhân viên bốc xếp của chi nhánh trong tháng là: Lái xe 0,3 (triệu đ). Nhân viên bốc xếp 0,04 mỗi người/đại lí. Như vậy tổng tiền công là (0,3+0,04)x12=4,08 (triệu đ). Chi phí bảo dưỡng xe phát sinh trong năm 20 triệu. Chi phí cho chương trình khuyến mại trong tháng đầu khai trương: Khách hàng khi mua một bộ sản phẩm sứ vệ sinh sẽ được tặng một bộ sứ phụ kiện phòng tắm trị giá 0,128 (triệu đ). Dự kiến trong tháng khai trương sẽ có khoảng 50 bộ sản phẩm được bán ra, như vậy chi phí cho quà tặng là: 3x50x0,128=19,2 (triệu đ) Ước tính doanh thu tăng thêm. Căn cứ vào doanh thu tại các đại lí hiện có trong khu vực và nhu cầu thị trường trong các năm tới, ước tính doanh thu của mỗi đại lí là 60 (triệu đ/tháng). Như vậy doanh thu trong năm của 3 đại lí là 3x(60x12)=2.160 (triệu đ). Hiệu quả biện pháp 2. Tổng kết doanh thu tăng thêm và chi phí phát sinh ta được: Bảng 3.3. Bảng tổng hợp kết quả của biện pháp 2 TT Chỉ tiêu Giá trị (triệu đ) 1 Doanh thu tăng thêm 2160,00 2 Giá vốn hàng bán (=71%DT) 1533,60 3 Lợi nhuận gộp 626,40 4 Tổng chi phí của biện pháp 315,50 Chi phí tìm địa điểm 15,00 Chi phí trang bị ban đầu 10,50 Chi phí hoa hồng 237,60 Chi phí khuyến mãi 19,2 Chi phí vận chuyển 9,12 Chi phí trả công lái xe, bốc xếp sản phẩm 4,08 Chi phí bảo dưỡng xe 20,00 5 Lợi nhuận trước thuế của biện pháp 310,90 3.4. Biện pháp 3: Xây dựng chương trình khuyến mại cho các đại lí, cửa hàng 3.4.1. Mục đích của giải pháp Đẩy mạnh tiêu thụ. Tăng doanh thu trong nước trong tháng khuyến mại lên 20%. Thu hút người tiêu dùng dùng sản phẩm của Công ty. 3.4.2. Căn cứ đưa ra giải pháp Công ty chưa có chiến dịch khuyến mại nào có hiệu quả lớn. Hiện nay chỉ có hoạt động giảm giá bán để tăng doanh số bán, nhưng hoạt động này thường phát sinh những nghi ngờ về hàng kém chất lượng. Trên thị trường hiện nay các đối thủ của Công ty có nhiều chiến dịch khuyến mại với nhiều lợi ích tăng thêm. Hiệu quả thu hút người tiêu dùng là rất cao. 3.4.3. Nội dung biện pháp Thời gian thực hiện chiến dịch khuyến mại là tháng 11 cuối năm, đây là thời điểm các công trình xây dựng bước vào giai đoạn hoàn thiện, chiến dịch được áp dụng trên toàn quốc. Trong thời gian khuyến mại khách hàng mua một bộ sản phẩm của Công ty sẽ được tặng một bộ phụ kiện phòng tắm. Trong thời gian khuyến mại, tại các cửa hàng đại lí lớn trên toàn quốc sẽ treo băng rôn quảng cáo cho sự kiện này 3.4.4. Kết quả của biện pháp ước tính chi phí Chi phí cho quà tặng là bộ phụ kiện phòng tắm gồm: Một gương và giá gương dùng để đặt mĩ phẩm, dầu gội đầu… trị giá 52.000đ. Một khay để xà phòng tắm, trị giá 18.000đ. Một hộp đựng giấy vệ sinh, trị giá 22.000đ. Một giá đựng khăn, trị giá 36.000đ. Tổng trị giá một quà tặng là: 128.000đ. Tổng bệt vệ sinh tiêu thụ trong năm 2007 là 122.686 chiếc, trong đó tiêu thụ trong nước là 73.748 chiếc (mua một bộ sản phẩm bắt buộc phải có sản phẩm bệt vệ sinh). Trung bình 1 tháng tiêu thụ trong nước là: 73.748/12 = 6.146 chiếc bệt vệ sinh nếu tăng thêm 20% tức là có 6.146x20%= 1.229 bộ bệt vệ sinh tiêu thụ tăng thêm. tương ứng với nó là 1.229 phần qùa trị giá 128.000 (đ) được trao. Như vậy tổng giá trị các món quà là: 1.229x128.000=157.312.000 (đ) Trong thời gian khuyến mại, tại các cửa hàng đại lí lớn trên toàn quốc (có 186 cửa hàng đại lí) treo các băng rôn màu đỏ chữ vàng kích thước 0,5x3(m), ghi rõ chương trình khuyến mại của Công ty. Mỗi băng rôn trị giá 145.000đ. Như vậy tổng chi phí cho băng rôn là 186x145.000=26.970.000đ. ước tính doanh thu tăng thêm. Dự kiến doanh thu trong nước của tháng khuyến mại sẽ tăng 20%. Doanh thu trong nước năm 2007 là 70.832.000.000 (đ), vậy doanh thu trung bình trong 1 tháng là: 70.382.000.000/12 = 5.865.000.000 (đ). Như vậy nếu doanh thu tăng thêm 20% thì doanh thu tăng thêm là: 5.865.000.000x20% = 1.173.000.000 (đ). Hiệu quả biện pháp 3. Tổng kết doanh thu tăng thêm và chi phí phát sinh ta được: Bảng 3.4: Bảng tổng hợp kết quả của biện pháp 3. TT Chỉ tiêu Giá trị (triệu đ) 1 Doanh thu tăng thêm 1.173,00 2 Giá vốn hàng bán (=71%DT) 832,83 3 Lợi nhuận gộp 340,17 4 Tổng chi phí của biện pháp 184,28 Chi phí cho quà tặng 157,31 Chi phí cho băng rôn quảng cáo 26,97 5 Lợi nhuận trước thuế của biện pháp 155,89 3.5. Tổng hợp kết quả các biện pháp Trong chương này, đã có ba biện pháp được đưa ra nhằm nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Các biện pháp này chủ yếu là mở rộng thị trường tiêu thụ và thu hút khách hàng dùng sản phẩm của Công ty. Xét về mặt lâu dài thì các biện pháp trên không mang tính ổn định. Trong thời gian tới để đảm bảo kết quả tiêu thụ sản phẩm cao và có tính vững chắc, nhất thiết Công ty cần có các dự án nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và phải dùng phụ kiện có chất lượng cao hơn cho sản phẩm sứ. Bảng 3.5: Bảng tổng kết kết quả thu được từ các biện pháp trên. Biện pháp Doanh thu tăng thêm (triệu đ) Giá vốn hàng bán (triệu đ) Chi phi tăng thêm (triệu đ) Lợi nhuận tăng thêm (triệu đ) Biện pháp 1 1.920,00 1.363,20 352,73 204,07 Biện pháp 2 2.160,00 1.533,60 315,50 310,90 Biện pháp 3 1.173,00 832,83 184,28 155,89 Tổng 5.253,00 3.729,63 852,51 670,86 Như vậy kết quả của các biện pháp sẽ thu được 670,86 (triệu đ) lợi nhuận trước thuế. Kết luận Đối với một nền kinh tế thì sự xuất hiện ngày càng nhiều nhà cung cấp đã làm cho công tác tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp trở nên khó khăn hơn. Hiện nay khi khoa học - công nghệ phát triển nhanh thì chất lượng sản phẩm của mỗi doanh nghiệp không còn chênh lệch bao nhiêu, năng lực sản xuất cũng không còn là vấn đề lớn, mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp là tiêu thụ sản phẩm. Cũng trong hoàn cảnh đó, Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì trong những năm gần đây cũng đang gặp nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm. Xuất phát từ thực tế đó, trong nội dung đồ án này, em chọn đề tài “ Phân tích kết quả tiêu thụ và thiết kế biện pháp nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì”. Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất Sứ vệ sinh xây dựng, trước đây công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty rất tốt. Những năm gần đây, dưới cơ chế thị trường mở cửa, hội nhập kinh tế mạnh mẽ thì Công ty phải đối mặt với sức ép cạnh tranh khốc liệt. Kết quả tiêu thụ sản phẩm bị giảm sút nghiêm trọng, ảnh hưởng tiêu cực tới mọi hoạt động của Công ty. Do vậy, Công ty cần có các biện pháp nhằm cải thiện tình hình này, trước mắt cũng như là lâu dài. Trong khuôn khổ của đồ án này, em đã tiến hành phân tích các biến động của các kết quả tiêu thụ sản phẩm trong những năm gần đây. Phân tích chi tiết kết quả theo từng loại sản phẩm, theo khu vực, theo đối tượng khách hàng và so sánh kết quả này với các đối thủ cạnh tranh. Từ các diễn biến đó nêu ra được các nguyên nhân và thực trạng để có phương hướng giải quyết. Bên cạnh đó từ việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tác động lên kết quả tiêu thụ, nêu lên các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp cũng như là các cơ hội hay nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Từ việc phân tích này, bước đầu em cũng đã nêu lên được một số biện pháp nhằm nâng cao kết quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Với sự cố gắng nỗ lực của bản thân trong việc nghiên cứu, tìm hiểu và sự giúp đỡ của các thầy cô cũng như các cán bộ nhân viên tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì. Nhưng với kiến thức, trình độ bản thân và thời gian có hạn nên đồ án này không tránh khỏi sai sót. Em mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô để bản đồ án này được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Tài liệu tham khảo [1]. Ngô Trần ánh, Bài giảng quản trị Marketing, Hà nội, 2006. [2]. Nguyễn Tiến Dũng, Bài giảng quản trị Marketing, Hà nội, 2006. [3]. Lê Thị Phương Hiệp, Phân tích hoạt động kinh tế doanh nghiệp, Nhà XB Khoa học và Kĩ thuật, 2006. [4]. Phan Thị Ngọc Thuận, Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, Nhà XB Khoa học và Kĩ thuật, 2006. [5]. Nguyễn Tấn Thịnh, Quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp, Nhà XB Khoa học và Kĩ thuật, 2004. [6]. Hồ sơ lưu công nghệ sản xuất sứ vệ sinh tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì. [7]. Lịch sử hình thành Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì. [8]. Báo cáo tổng kết kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005, 2006, 2007 của Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì. [9]. Các tài liệu khác tại Công ty Sứ Viglacera Thanh Trì. [10]. Các trang Web có liên quan.