Đo lường mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa

LỜI CẢM ƠN Với hành trang là những kiến thức đã tích lũy sau bốn năm học tại Trường Đại Học Nha Trang, đã giúp em tự tin bước vào kỳ thực tập tốt nghiệp với nhiều háo hức và khát vọng khám phá thực tế. Qua quá trình thực tập tại Xí nghiệp đã mang lại cho em nhiều kiến thức bổ ích, kinh nghiệm quý giá…, tất cả đã giúp em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Song em không thể hoàn thành khóa luận nếu không có sự đóng góp ý kiến, sự giúp đỡ tận tình của tất cả mọi người. Chính vì thế, trang đầu tiên của khóa luận, em xin gửi lời cảm ơn trân trọng và chân thành nhất đến tất cả mọi người. Trước tiên, em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới quý Thầy Cô Khoa Kinh Tế đã giảng dạy, truyền đạt cho em những kiến thức quý báu trong thời gian qua. Để em có thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp của mình. Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn tới Thầy Thạc sỹ Phạm Thành Thái đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian qua, đã giúp em thực hiện đề tài này với nhiệt tâm và đầy trách nhiệm của một Nhà giáo, nhà Khoa học chân chính. Em xin bày tỏ lòng biết ơn tới Ban lãnh đạo Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa, cùng các cán bộ quản lý và công nhân viên trong Xí nghiệp. Đặc biệt là Bác Hoàng Thái Tôn đã tạo điều kiện cho cuộc điều tra, đã dành thời gian quý báu của mình tham gia phỏng vấn, hoàn tất các bảng câu hỏi điều tra. Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới gia đình, người thân và bạn bè đã giúp đỡ, động viên rất nhiều trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp. Xin chân trọng cảm ơn! Nha trang, ngày 19 tháng 7 năm 2010 Sinh viên Trịnh Văn Hóa MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC BẢNG v DANH MỤC HÌNH vii DANH MỤC SƠ ĐỒ vii CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG 1 1.1 Đặt vấn đề. 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu. 3 1.3 Phương pháp nghiên cứu. 3 1.3.1 Thiết kế nghiên cứu. 3 1.3.2 Phương pháp định tính. 3 1.3.3 Phương pháp định lượng. 4 1.3.4 Quy trình nghiên cứu. 5 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 7 1.5 Các phần mềm được sử dụng. 7 1.6 Kết cấu của đề tài. 7 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 8 2.2 Cơ sở lý thuyết. 8 2.2.1 Sự thỏa mãn của người lao động. 8 2.2.2 Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên. 9 2.2.3 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động 10 2.2.3.1 Lý thuyết cổ điển. 10 2.2.3.2 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên. 10 2.3 Tóm tắt các nghiên cứu liên quan. 19 2.3.1 Nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Kim Phượng 19 2.3.2 Nghiên cứu của tác giả Trương Thị Tố Nga. 19 2.3.3 Nghiên cứu của tác giả Lê Hồng Lam. 21 2.4 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất. 23 CHƯƠNG III: MÔ HÌNH SỰ THỎA MÃN NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP KHAI THÁC VÀ DỊCH VỤ THỦY SẢN KHÁNH HÒA 27 3.1 Giới thiệu. 27 3.2 Nghiên cứu định tính. 27 3.2.1 Thiết kế nghiên cứu. 27 3.2.2 Kết quả nghiên cứu. 28 3.3 Mô hình nghiên cứu thực nghiệm sau định tính. 35 CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH VÀ THẢO LUẬN KẾT QUẢ 37 4.1 Giới thiệu chung. 37 4.2 Giới thiệu về địa điểm nghiên cứu. 37 4.2.1 Sự hình thành và phát triển của Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa. 37 4.2.2 Chức năng và nhiệm vụ của Xí nghiệp. 39 4.2.3. Tình hình lao động của Xí nghiệp. 40 4.3 Xây dựng dữ liệu, làm sạch và xử lý dữ liệu. 43 4.4 Mô tả mẫu. 43 4.5 Đánh giá thang đo. 48 4.5.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha. 48 4.5.2 Phân tích nhân tố khám phá – EFA. 59 4.5.2.1 Thang đo các thành phần sự thỏa mãn nhân viên. 61 4.5.2.2 Thang đo sự thỏa mãn chung của Cán bộ công nhân viên. 68 4.6 Điều chỉnh mô hình nghiên cứu. 69 4.7 Thực hiện một số kiểm định. 70 4.7.1 Xem xét ma trận tương quan (r). 70 4.7.2 Phân tích độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính bội. 71 4.7.3 Kiểm định các giả thuyết của mô hình. 79 4.7.4 Kết quả thống kê mô tả thang điểm Likert đối với các thang đo được rút ra từ kết quả phân tích hồi quy. 79 4.7.5 Phân tích Anova 85 4.8 Tóm lại. 87 CHƯƠNG V: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88 5.1 Kết luận. 88 5.2 Kết quả nghiên cứu. 89 5.2.1 Mô hình đo lường 89 5.2.2 Mô hình lý thuyết 89 5.2.3 Kết quả đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa 90 5.3 Kiến nghị. 91 5.4 Hạn chế của đề tài và định hướng nghiên cứu tiếp theo. 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu Error! Bookmark not defined. Bảng 3.1: Thang đo về môi trường và điều kiện làm việc 29 Bảng 3.2: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách. 30 Bảng 3.3: Thang đo về công việc 31 Bảng 3.4: Thang đo cơ hội nghề nghiệp 31 Bảng 3.5: Thang đo về mối quan hệ với cấp trên 32 Bảng 3.6: Thang đo về sự thể hiện bản thân 32 Bảng 3.7: Thang đo về công tác đào tạo 33 Bảng 3.8: Thang đo về triển vọng và sự phát triển của Xí nghiệp 33 Bảng 3.9: Thang đo về sự thỏa mãn chung của người lao động đối với tổ chức 34 Bảng 4.1: Cơ cấu lao động Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa 40 Bảng 4.2: Bảng phân bố mẫu theo Giới tính 43 Bảng 4.3: Bảng phân bố mẫu theo Độ tuổi 44 Bảng 4.4: Bảng phân bố mẫu theo Chức vụ 45 Bảng 4.5: Bảng phân bố mẫu theo thâm niên công tác 46 Bảng 4.6: Bảng phân bố mẫu theo trình độ học vấn 47 Bảng 4.7: Kết quả kiểm định thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc” 49 Bảng 4.8: Kết quả kiểm định thang đo “Tiền lương và các chế độ chính sách” 50 Bảng 4.9: Kết quả kiểm định thang đo “Công việc” 51 Bảng 4.10: Kết quả kiểm định thang đo “Cơ hội nghề nghiệp” 52 Bảng 4.11: Kết quả kiểm định thang đo “Mối quan hệ với cấp trên” 53 Bảng 4.12: Kết quả kiểm định thang đo “Sự thể hiện của bản thân” 54 Bảng 4.13: Kết quả kiểm định thang đo “Công tác đào tạo” 55 Bảng 4.14: Kết quả kiểm định thang đo “Triển vọng sự phát triển của Xí nghiệp” 56 Bảng 4.15: Kết quả kiểm định thang đo “Sự thỏa mãn chung” 57 Bảng 4.16: Cronbach alpha của các thành phần thang đo sự thỏa mãn CBCNV với tổ chức tại Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa 60 Bảng 4.17: Kết quả EFA lần cuối của thang đo các thành phần sự thỏa mãn 63 Bảng 4.18: Bảng Model Summary, Anova và Coefficients (lần 1) 72 Bảng 4.19: Đồ thị phân phối phần dư 74 Bảng 4.20: Đồ thị phân tán 75 Bảng 4.21: Bảng Model Summary và Anova (lần 2) 76 Bảng 4.22: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình (lần 2) 77 Bảng 4.23: Bảng Model Summary và Anova (lần 3) 77 Bảng 4.24: Hệ số hồi quy chuẩn hóa của phương trình (lần 3) 78 Bảng 4.25: Thống kê mô tả thang đo “Cơ hội đào tạo và phát triển” 80 Bảng 4.26: Thống kê mô tả thang đo “Mối quan hệ với cấp trên” 81 Bảng 4.27: Thống kê mô tả thang đo “Tiền lương và các chế độ chính sách” 82 Bảng 4.28: Thống kê mô tả thang đo “Công việc” 82 Bảng 4.29: Thống kê mô tả thang đo “Sự thể hiện bản thân” 83 Bảng 4.30: Thống kê mô tả thang đo “Sự thỏa mãn chung” 84 Bảng 4.31: Bảng mô tả tóm tắt kết quả kiểm định ANOVA các biến kiểm soát lên các tiêu chí thuộc thang đo các thành phần sự thỏa mãn của CBCNV 85 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 6 Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu khái niệm 18 Hình 2.2 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công Ty Cổ Phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise Nha Trang. 19 Hình 2.3 Mô hình lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tại Công Ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang. 20 Hình 2.4 Mô hình điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin. 21 Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức. 25 Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu đề nghị sau định tính về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa. 35 Hình 4.1: Logo của Xí nghiệp 37 Hình 4.2: Đồ thị biểu diễn phân bố mẫu theo giới tính 44 Hình 4.3: Đồ thị biểu diễn phân bố mẫu theo độ tuổi 44 Hình 4.4: Đồ thị biểu diễn phân bố mẫu theo chức vụ 45 Hình 4.5: Đồ thị biễu diễn phân bố mẫu theo thâm niên 46 Hình 4.6: Đồ thị biểu diễn phân bố mẫu theo trình độ học vấn 47 Hình 4.7: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 69 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 Chuỗi mắt xích nhu cầu – hành vi – thỏa mãn. 9 Sơ đồ 2.2: Nhu cầu và động cơ 9 Sơ đồ 2.3 Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow 12 CHƯƠNG I GIỚI THIỆU CHUNG 1.1 Đặt vấn đề. Người ta thường nói “Xí nghiệp phản ánh con người”. Vì vậy không sai chút nào khi khẳng định con người là nhân tố quan trọng có ảnh hưởng tới sự tồn tại hay phát đạt của một doanh nghiệp. Ngày nay, cùng với sự phát triển chung của Đất Nước, nền kinh tế đang có sự tăng trưởng ngày càng nhanh chóng. Điều này đã mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội lẫn thách thức. Một trong số đó là những thách thức về nguồn nhân lực: Như thiếu hụt nguồn lao động cấp trung và cấp cao, chất lượng nguồn lao động, áp lực cạnh tranh nguồn lao động, tranh giành nhân tài càng gay gắt hơn trên quy mô rộng hơn. Như vậy để có thể trụ vững trên thị trường đầy thách thức, các doanh nghiệp đã không ngừng cải tiến sản phẩm, công nghệ, hệ thống phân phối và đặc biệt là đào tạo – phát triển nguồn nhân lực được xem là một trong những ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp. Một khảo sát được thực hiện bởi Careebuider – một website việc làm hàng đầu thế giới đã chỉ ra rằng sự bất mãn đã tăng lên trong giới làm công: “Cứ bốn người thì có một người đang cảm thấy chán nản với việc làm của mình, và số người chán nản như vậy tăng trung bình 20% trong hai năm gần đây; có sáu trong số mười người được hỏi đều đang có ý định rời bỏ công việc hiện tại để tìm đến một bến đổ khác trong vòng hai năm tới. Bên cạnh đấy, trên thực tế hiện nay tình trạng chảy máu chất xám, nhảy việc chiếm tỷ lệ cao, các vụ đình công của người lao động không ngừng tăng qua các năm, năng suất và hiệu quả làm việc giảm sút… Trước những thực trạng trên, thiết nghĩ việc tìm lời giải cho bài toán nhân lực quả là rất cần thiết đối với các nhà quản trị: Nghiên cứu sự thỏa mãn của người lao động nhằm thu hút nguồn nhân lực, để giữ chân người tài, gia tăng sự gắn bó với tổ chức… Với đặc thù là một doanh nghiệp Nhà Nước hoạt động trong lĩnh vực chế biến thủy sản, Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa trong thời gian quan cũng đã có những bước phát triển mới về nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng. Xí nghiệp đã thực hiện nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động và các chính sách khuyến khích nhằm phát huy tối đa năng lực của cán bộ công nhân viên (CBCNV), thu hút nhân tài về làm việc cho Xí nghiệp. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn còn nhiều bất cập diễn ra: Vẫn còn không ít CBCNV có tư tưởng ỷ lại, ý thức lao động sản xuất chưa cao – các chính sách lương thưởng, chế độ đãi ngộ đôi khi vẫn còn chưa sát và đúng với kết quả lao động – cấp quản lý chưa nắm bắt kịp thời tâm tư, nguyện vọng của công nhân viên để đặt ra cho họ những xu hướng, mục tiêu cụ thể trong cuộc sống cũng như trong đời sống sinh hoạt; chưa đưa ra những đòi hỏi cao hơn về môi trường, động lực cho nhân viên có chí hướng phấn đấu, hăng say làm việc hơn nữa. Ngoài ra, theo ông Hoàng Thái Tôn - Trưởng phòng tổ chức còn cho biết hàng năm vì những lý do khách quan và chủ quan tỷ lệ công nhân bỏ việc từ 15% -25% trong tổng số lao động, Xí nghiệp phải thường xuyên tuyển dụng để đáp ứng hoạt động sản xuất kinh doanh cho Xí nghiệp. Đứng trước sự cạnh tranh gay gắt trong thị trường lao động, sự di chuyển lao động giữa các doanh nghiệp có xu hướng gia tăng. Người lao động sẽ chuyển tới những doanh nghiệp nào theo họ là “hấp dẫn hơn”. Đây cũng chính là vấn đề tiềm ẩn mà Ban lãnh đạo Xí nghiệp sẽ phải giải quyết. Xuất phát từ những vấn đề nêu trên, thiết nghĩ việc chọn đề tài “Đo lường mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa” là cần thiết và hữu ích. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu. Với vấn đề nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu chính của đề tài là: Xây dựng thang đo về sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Xí nghiệp. Đo lường và xác định thứ tự ưu tiên của các yếu tố đối với sự thỏa mãn CBCNV với tổ chức tại Xí nghiệp. Nghiên cứu sự khác biệt trong việc đánh giá của CBCNV theo các biến kiểm soát khi đánh giá từng tiêu chí thuộc các nhân tố đo lường sự thỏa mãn của CBCNV. Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện và nâng cao mức độ thỏa mãn cho CBCNV tại Xí nghiệp. 1.3 Phương pháp nghiên cứu. Để phân tích đánh giá nội dung cần nghiên cứu đã đặt ra của đề tài, chúng ta cần phải có phương pháp nghiên cứu khoa học và phù hợp. Trong phần này chủ yếu nhằm mục đích giới thiệu các phương pháp nghiên cứu được dử dụng để xác định các tiêu chí, kiểm định thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu. 1.3.1 Thiết kế nghiên cứu. Với mục tiêu nghiên cứu như trên, phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: Phương pháp định tính và phương pháp định lượng. Sau đây em xin giới thiệu sơ qua hai phương pháp trên: 1.3.2 Phương pháp định tính. Phương pháp này được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, nó liên quan chặt chẽ tới việc xác định vấn đề nghiên cứu. Đầu tiên là việc xác định các tiêu thức dùng để đánh giá sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức dựa trên cơ sở tham khảo tài liệu, bài báo, trang web, các công trình nghiên cứu có liên quan…từ đó xây dựng các tiêu thức cần khảo sát và đánh giá. Tiếp đến là quá trình tiếp xúc với nhà quản lý, thảo luận với người lao động nhằm phát hiện các tiêu thức không cần thiết và bổ sung các yếu tố mới tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên với tổ chức. Xây dựng thang đo dựa trên cơ sở lý thuyết liên quan đến sự thỏa mãn của người lao động bằng phương pháp thảo luận với nhà quản lý và người lao động bằng những câu hỏi mở và thu thập tài liệu thứ cấp, các công trình nghiên cứu. 1.3.3 Phương pháp định lượng. Phương pháp này được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu chính thức, dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng phỏng vấn. Từ cơ sở dữ liệu thu thập được qua phỏng vấn người lao động sẻ tiến hành phân tích mẫu nghiên cứu, kiểm định thang đo, phân tích các nhân tố khám phá qua phần mềm SPSS 16.0. Sau đó tiến hành kiểm định mô hình, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn người lao động bằng kỹ thuật phân tích định lượng, đánh giá mức độ thỏa mãn của người lao động. Mẫu nghiên cứu: Chọn mẫu: Mẫu được lấy theo phương pháp thuận tiện. Việc phát các bảng câu hỏi và thảo luận với người lao động được thực hiện bởi chính tác giả và hỗ trợ của Trưởng phòng Tổ chức - Hành chính - Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa. Kích thước mẫu: Theo kinh nghiệm nguyên tắc chọn mẫu là = số biến * 10 là số mẫu tối thiểu, theo kinh nghiệm này thì số mẫu tối thiểu là 48*10 = 480 mẫu. Cũng theo kinh nghiệm của một số nhà nghiên cứu cho rằng: Số lượng mẫu cần thiết bằng số lượng câu hỏi (biến quan sát) *5. Bảng câu hỏi này có 48 biến quan sát (Xem Phụ lục số 03: Bảng câu hỏi chính thức trong nghiên cứu định lượng). Vì thế, nếu theo tiêu chuẩn năm mẫu một biến quan sát thì kích thước mẫu cần là 48 * 5 = 240 Vì lý do kinh tế, nên nghiên cứu này dự định kích thước mẫu n trong khoảng từ 150 đến 240. Để đạt được kích thước mẫu đề ra 350 bảng câu hỏi được chuẩn bị. Thời gian lấy mẫu từ ngày 20/4/2010 đến 30/4/2010 lúc đó tổng số lao động là 460 người. Phiếu được phát ra là 350, thu về 262 phiếu tỷ lệ đạt 74.86%, có 43 phiếu bị loại do có quá nhiều ô trống. Cuối cùng 219 bảng câu hỏi hoàn tất được sử dụng. Vì vậy kích thước mẫu cuối cùng là 219. 1.3.4 Quy trình nghiên cứu. Quy trình gồm hai bước chính: Bước 1: Là nghiên cứu định tính. Bước 2: Là nghiên cứu định lượng. Cụ thể cho từng bước trong quy trình nghiên cứu được trình bày dưới đây (Tham khảo từ quy trình của Lê Hồng Lam và các cộng sự tại Công Ty TNHH Long Shin, 2009). Hình 1.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu 1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đề tài được thực hiện tại Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa – Số 10 Võ Thị Sáu, Tp Nha Trang, Tỉnh Khánh Hòa. Đối tượng khảo sát là những CBCNV đang làm việc tại Xí nghiệp. 1.5 Các phần mềm được sử dụng. Phần mềm Microsoft Excel 2003 được sử dụng để nhập xử lý số liệu thô, thực hiện các thống kê mô tả. Phần mềm SPSS 16.0 cũng được sử dụng để tiến hành các phân tích thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy của thang đo, phân tích EFA, chạy các hàm hồi quy, thực hiện các kiểm định thang đo, kiểm định mô hình. 1.6 Kết cấu của đề tài. Ngoài lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng…Khóa luận gồm 5 chương: Chương I: Gới thiệu chung. Chương II: Cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức. Chương III: Mô hình sự thỏa mãn nhân viên tại Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa. Chương IV: Phân tích và thảo luận kết quả. Chương V: Kết luận và kiến nghị. CHƯƠNG II CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 2.1 Giới thiệu. Chương này bao gồm các phần chính sau: (1) Sự thỏa mãn của người lao động, (2) lý thuyết về động viên, (3) một số kết quả nghiên cứu về nhu cầu của con người, từ đó rút ra những kết luận qua mô hình lý thuyết phục vụ cho việc xây dựng thiết kế nghiên cứu về sự thỏa mãn của CBCNV với tổ chức tại Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa. 2.2 Cơ sở lý thuyết. 2.2.1 Sự thỏa mãn của người lao động. Có thể nói sự thỏa mãn của người lao động là một khái niệm rất rộng. Nó phản ánh nhiều khía cạnh liên quan đến người lao động. Đối với các nhà quản lý việc tìm hiểu xem mức độ thỏa mãn của cấp dưới, của người lao động như thế nào, hay tìm hiểu những nhu cầu mà người lao động đang cần…nhằm thỏa mãn mục đích cá nhân là một việc làm không hề đơn giản. Sở dĩ có thể nói điều này là bởi sự thỏa mãn của mỗi người lao động là khác nhau và rất phức tạp, không dễ lúc nào cũng có cách ứng xử hay đáp ứng kịp thời. Mỗi người lao động đều có những nhu cầu khác nhau và một khi nhu cầu chưa được thỏa mãn sẽ tạo nên sự căng thẳng, từ đó tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến sự thỏa mãn. Sơ đồ 2.1 Chuỗi mắt xích nhu cầu – hành vi – thỏa mãn. 2.2.2 Cơ sở lý thuyết về động cơ và động viên. Khác với loài vật, con người làm bất cứ việc gì cũng đều có động cơ thúc đẩy. Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người nhằm đáp ứng những nhu cầu đặt ra. Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó. Hay nói cách khác, động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con người và lý do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất trong một thời điểm nhất định và nó quyết định hành động của con người. Động cơ của con người đều dựa trên những nhu cầu. Nhu cầu sẻ trở thành động cơ và được trình bày qua sơ đồ gồm ba yếu tố sau (Lê Hồng Lam, 2009): Sự mong muốn, sự chờ đợi Tính hiện thực của mong muốn Hoàn cảnh môi trường xung quanh Sơ đồ 2.2: Nhu cầu và động cơ Như vậy, có thể nói rằng: Động cơ mạnh nhất mà một cá nhân hướng tới việc đạt được mục đích đã tạo ra hành vi, hành vi này là hành động hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Với các nhà quản lý, quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ trở thành sự thách đố. Cụ thể: Khi nhân viên tăng được khả năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục các mục đích, đồng thời tạo ra cơ hội tăng trưởng và phát triển. Trong quá trình này, người quản lý không phải chỉ luôn tạo ra mục đích cho công nhân viên của họ, mà quan trọng hơn là phải tạo được môi trường thuận lợi cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích riêng của họ. Rõ ràng, khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động hướng đích. Mặt khác, nếu nhà quản lý thiết lập mục đích cho nhân viên, họ có thể từ bỏ mục đích đó một các dễ dàng vì họ hiểu rằng những mục đích này là của nhà quản lý chứ không phải của riêng họ. Mục đích phải được thiết lập ở mức vừa đủ cao để người ta phải cố gắng mới đạt tới, nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới được…điều này yêu cầu cả một nghệ thuật động viên nhân viên của nhà quản lý. 2.2.3 Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động 2.2.3.1 Lý thuyết cổ điển. Theo Taylor cũng như Adam Smith cho rằng động cơ làm việc của con người là theo đuổi lợi ích kinh tế cá nhân, ông cho rằng bản chất của con người là con người kinh tế. 2.2.3.2 Lý thuyết hiện đại về động cơ và động viên. a. Thuyết X và thuyết Y: Công trình của Mayo, Douglas Mcgregor phát triển “Thuyết X – Thuyết Y” cho kết quả như sau: Thuyết X, cho rằng hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn, chứ không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn an phận là trên hết. Cùng với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe dọa chừng phạt. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội dân chủ, với trình độ giáo dục và mức sống ngày càng tăng, thì những quan điểm của Thuyết X về bản chất con người và các phương pháp quản lý phát triển từ những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc tạo ra hệ động cơ của nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức; các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và khẳng định mình đang trở nên chiếm ưu thế. Từ cảm nhận đó Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính chất tình thế về hành vi con người, gọi là Thuyết Y. Thuyết này cho rằng con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực. Nó trước hết thừa nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc nếu được thúc đẩy hợp lý. Do đó, nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lý là khơi dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lý có thể thể đạt được mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục tiêu tổ chức. Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng đó là: Ở những tổ chức có sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều đi đôi với các mục đích tổ chức. Những tổ chức như vậy có năng suất cao và mọi người làm việc vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thỏa mãn thực sự. b. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow: Thuyết nhu cầu của A. Maslow là thuyết đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung. Cho đến nay, chưa có thuyết nào thay thế tốt hơn thuyết này mặc dù cũng có khá nhiều “ứng cử viên" có ý định thay thế. Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ “cơ bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể xã hội. Sơ Đồ 2.3 Trình tự sắp xếp nhu cầu của Maslow Bậc thang nhu cầu của Maslow: Mức cao: Nhu cầu về sự tự thể hiện Nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng Nhu cầu về quyền sở hữu và tình cảm (được yêu thương) Mức thấp: Nhu cầu về an toàn và an ninh Nhu cầu về thể chất và sinh lý Cấp độ thấp nhất và cơ bản nhất là nhu cầu thể chất hay thể xác của con người gồm nhu cầu ăn, mặc, ở... Cấp độ tiếp theo là nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ. Nhu cầu an toàn có an toàn về tính mạng và an toàn về tài sản. Cao hơn nhu cầu an toàn là nhu cầu quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với tổ chức hay quan hệ giữa con người với tự nhiên. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Ở trên cấp độ này là nhu cầu được nhận biết và tôn trọng. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích” không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội. Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng theo một điều giản đơn là “xã hội chuộng của chuộng công”. Vì thế, con người thường có mong muốn có địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể. Vượt lên trên tất cả các nhu cầu đó là nhu cầu sự thể hiện. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng. Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức: Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến... Để đáp ứng nhu cầu an toàn, Nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người. Các Nhà quản lý hoặc lãnh đạo, do đó cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, Nhà quản lý hoặc ông chủ cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Các tập đoàn kinh doanh lớn trên thế giới “thu phục” khá nhiều nhân viên giỏi, kể cả những nhân viên rất “khó tính” từ nhiều nước khác nhau do cơ chế hấp dẫn mạnh nguồn tài năng này qua việc tạo điều kiện cho họ có “nhà lầu xe hơi", việc làm ổn định, tiền lương trả rất cao và khả năng thăng tiến mạnh, kể cả giao cho họ những trọng trách và vị trí lãnh đạo chủ chốt trong Công ty... Như vậy để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, Nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý. c, Thuyết ERG: Theo ông Clayton Alderfer – Giáo sư Đại Học Yale: Đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow đưa ra kết luận của mình. Ông đồng ý với các nhà nghiên cứu khác cho rằng: Hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu. Song theo ông con người cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển. Sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow. Con người cùng lúc theo đuổi 3 nhu cầu. Khi nhu cầu nào đó không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nổ lực sang việc theo đuổi nhu cầu khác. d, Lý thuyết nhu cầu của David C.Mcclelland: David C.Mcclelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng việc xác định ba loại nhu cầu cơ bản. Ông cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực Tất cả ba xu hướng quyền lực, liên kết và thành tích đều thích hợp đặc biệt cho công tác quản trị vì tất cả điều đó phải được nhận thức rõ để làm cho một số cơ sở có tổ chức hoạt động tốt. Bởi mọi cơ sở có tổ chức và từng bộ phận của nó là nhóm người cùng làm việc với nhau để đạt được các mục tiêu, cho nên nhu cầu về sự thành công là quan trọng hơn hết. Nhu cầu về quyền lực: Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng tới môi trường làm việc của người khác. Người có nhu cầu cao về quyền lực thì thích đảm nhận trách nhiệm, thường là cố gắng tác động đến người khác, thích được vào địa vị có tính cạnh tranh và được coi trọng; họ quan tâm nhiều đến ảnh hưởng của mình đến người khác. Một số người cho rằng nhà quản trị thành công là người thường có nhu cầu quyền lực cao nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh. Nhu cầu liên minh: Người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và có mối quan hệ xã hội. Nhu cầu thành tựu: Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công việc giải quyết tốt hơn. Họ muốn vượt qua khó khăn, trở ngại và thích các công việc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên, sẽ làm việc tốt hơn. Như vậy, thuyết của David C.Mcclelland đã cho thấy, các nhà quản lý khi muốn khuyến khích CBCNV phải nghiên cứu mức độ cao nhất của ba loại nhu cầu này để có những biện pháp động viên hợp lý. Từ thuyết của David C.Mcclelland chúng ta có thể rút ra nhận định rằng: Sự thăng tiến và hiệu quả trong một tổ chức có tương quan chặt chẽ với nhu cầu quyền lực, qua đó sẽ có tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của nhân viên. e, Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg: Frederick Herzberg đã phát hiện thuyết động viên của ông bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn về các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của ông đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại (tức là chỉ có hai tình trạng thỏa mãn hoặc bất mãn). Từ những thông tin thu thập được Frederick Herzberg chỉ ra rằng đối ngược với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công việc (được gọi là các nhân tố động viên) và các nhân tố này khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn (được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính). Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo sự bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc động viên người lao động phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên. Trách nhiệm của đội ngũ quản trị là phải loại trừ sự bất mãn và tạo ra sự thỏa mãn, không thể chỉ chú trọng riêng một nhóm nào. Qua quá trình nghiên cứu cơ sở lý luận về sự thỏa mãn người lao động đối với tổ chức ta thấy: Người lao động thường quan tâm nhiều về các nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn. Bên cạnh đó, họ còn quan tâm tới nhu cầu về quyền sở hữu tình cảm, nhu cầu về sự kính mến và lòng tự trọng. Như vậy, các nhà quản trị không chỉ nên dừng lại ở việc làm thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp như sinh lý, an toàn của người lao động mà còn phải làm thỏa mãn các nhu cầu cấp cao của người lao động. Xã hội luôn luôn biến đổi và nhu cầu của người lao động cũng thay đổi theo. Người lao động khi làm việc không chỉ vì vấn đề cơm áo gạo tiền mà nhiều hơn thế họ muốn thể hiện mình, muốn được cống hiến, muốn có các mối quan hệ, đặc biệt họ muốn có địa vị và quyền lực trong xã hội. Như vậy, các nhà quản trị cần linh hoạt và nhạy bén để nắm bắt các nhu cầu của ngươi lao động, đưa ra phương pháp phù hợp làm thỏa mãn những nhu cầu đó từ đó năng cao sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức mình. Từ việc nghiên cứu cơ sở lý luận về sự thỏa mãn của người lao động đối với tổ chức tác giả xin đưa ra mô hình nghiên cứu khái niệm như sau: Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu khái niệm 2.3 Tóm tắt các nghiên cứu liên quan. 2.3.1 Nghiên cứu của tác giả Phạm Thị Kim Phượng Trong đề tài nghiên cứu: “Các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty đối với Công Ty Cổ Phần Tân Việt – khách sạn Sunrise Nha Trang”. Tác giả Phạm Thị Kim Phượng (2008) – Giám đốc nhân sự khách sạn Sunrise Nha Trang đã đưa ra mô hình nghiên cứu điều chỉnh như sau: Hình 2.2 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với Công Ty Cổ Phần Tân Việt - Khách sạn Sunrise Nha Trang. (Nguồn: Phạm Thị Kim Phượng 2008) Kết quả sau khi chạy và kiểm định mô hình, hai nhân tố đã được loại bỏ: Môi trường và bầu không khí làm việc và quan hệ với đồng nghiệp. Trong đó yếu tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự gắn bó của nhân viên đối với công ty đó là: Ý thức trách nhiệm về công việc, tiếp đến là Tiền lương và chế độ chính sách, Ý nghĩa của công việc, Triển vọng và sự phát triển của Công ty và cuối cùng là Mối quan hệ với cấp trên. 2.3.2 Nghiên cứu của tác giả Trương Thị Tố Nga. Tại công ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang, tác giả Trương Thị Tố Nga (2007) đã đưa ra các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với Công Ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang trong Khóa luận tốt nghiệp Đại học “Đánh giá mức độ thỏa mãn của CBCNV với tổ chức tại Công Ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang”. Hình 2.3 Mô hình lý thuyết các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tại Công Ty Cổ Phần Hải Sản Nha Trang. (Nguồn: Trương Thị Tố Nga 2007) Qua quá trình kiểm định mô hình, có năm yếu tố có mức độ quan trọng nhất ảnh hưởng tới sự thỏa mãn của CNV được giữ lại trong mô hình đó là: Quan hệ nơi làm việc, tiền lương và chế độ chính sách, sự công bằng trong đối xử, coi trọng năng lực đóng góp của CNV. 2.3.3 Nghiên cứu của tác giả Lê Hồng Lam. Trong luận văn Thạc sỹ Kinh tế: “Đo lường sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin”. Tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức bao gồm 12 yếu tố: (1) Quan hệ nơi làm việc, (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân, (3) tiền lương và chế độ chính sách, (4) môi trường, điều kiện làm việc, (5) sự thể hiện bản thân, (6) triển vọng và sự phát triển của tổ chức, (7) cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức, (8) sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm, (9) cơ hội thăng tiến, (10) thông tin, (11) sự công bằng, (12) công tác đào tạo. iiiiiiio Hình 2.4 Mô hình điều chỉnh các nhân tố ảnh hưởng tới mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ chức tại Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Long Shin. Tuy rằng sự thỏa mãn của CBCNV bao gồm chín thành phần theo như mô hình trên nhưng chỉ có bày thành phần giải thích cho sự thỏa mãn của CBCNV. Còn hai thành phần: Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức và thách thức công việc chưa có ý nghĩa thống kê. Trong đó các thành phần được thể hiện thông qua các biến quan sát cụ thể như sau: Thành phần: Quan hệ cấp trên cấp dưới: Cấp trên đối xử một cách công bằng Cấp trên tin tôi làm được việc khi giao việc cho tôi Tôi tôn trọng cấp trên vì họ có nhiều kinh nghiệm Tôi tôn trọng cấp trên vì họ có nhiều năng lực Tôi rất hài lòng với cấp trên Tôi thấy cấp trên đối xử công bằng với mọi người lao động Tôi nhận được sự đối sử công bằng Thành phần: Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân Tôi cảm thấy thăng bằng giữa công việc và gia đình Tôi cảm thấy thỏa mãn cả việc công ty lẫn gia đình Khối lượng công việc giao cho tôi không quá tải Tổ chức chúng tôi đồng cảm với những vấn đề cá nhân Tiền lương và chế độ chính sách Tôi được trả lương tương xứng với công việc tôi đang làm Lương tôi được trả không thua kém công việc tương tự nơi khác Tôi hài lòng với tất cả các khoản trợ cấp của tôi Việc nâng lương, thăng tiến công bằng, minnh bạch Thành phần: Môi trường và điều kiện làm việc: Nơi tôi làm việc sạch sẽ Nơi tôi làm việc bảo đảm an toàn Nơi tôi làm việc tiện nghi Làm việc tốt, tôi được cấp trên đánh giá, khen thưởng kịp thời Thành phần: Sự thể hiện phát triển nghề nghiệp: Tôi có thể nêu quan điểm riêng mà không sợ trừ dập Tại công ty, những người có chính kiến luôn được coi trọng Cấp trên quan tâm tới sự phát triển nghề nghiệp của tôi Thành phần: Triển vọng phát triển công ty: Công ty rất hiểu nhu cầu của khách hàng Nhu cầu khách hàng được công ty coi trọng hàng đầu VII. Thành phần: Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức. Tôi hiểu rõ mục tiêu chung của tổ chức Tôi biết được mức độ đóng góp của công việc tôi đang làm VIII. Thành phần: Hiệu quả công tác đào tạo: Sau đào tạo trình độ nhận thức của tôi tốt hơn rất nhiều Sau đào tạo, tôi làm việc tốt hơn IX. Thành phần: Thách thức công việc: Với tôi công việc là phần thưởng Công ty rất coi trọng duy trì tiêu chuẩn chất lượng cao 2.4 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu đề xuất. Qua nghiên cứu lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn của người lao động, đồng thời thông qua thực tiễn một số mô hình nghiên cứu liên quan nêu trên, tác giả đã tìm thấy những nhân tố có quan hệ với nhau trong các lý thuyết và mô hình nghiên cứu tiêu biểu nêu trên được thể hiện trong Bảng 2.1. Trên cơ sở đó tác giả nhận thấy rằng nhân viên trong các doanh nghiệp quan tâm đến những yếu tố cơ bản sau: Môi trường và điều kiện làm việc (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow và Frederick Herzberg; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007). Tiền lương và chế độ chính sách (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow và Frederick Herzberg; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007). Công việc (Trương Thị Tố Nga, 2007). Cơ hội nghề nghiệp (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow và Frederick Herzberg; Trương Thị Tố Nga, 2007). Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân (Thuyết ERG; Lê Hồng Lam, 2009; Maslow và Frederick Herzberg; Trương Thị Tố Nga, 2007). Quan hệ với cấp trên (Lê Hồng Lam, 2009; Maslow và Frederick Herzberg; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007). Sự thể hiện của bản thân (Lê Hồng Lam, 2009; Trương Thị Tố Nga, 2007; Thuyết ERG). Công tác đào tạo (Lê Hồng Lam, 2009; Trương Thị Tố Nga, 2007). Triển vọng, sự phát triển của công ty (Lê Hồng Lam, 2009; Phạm Thị Kim Phượng, 2008; Trương Thị Tố Nga, 2007). Mặc dù tồn tại các mối quan hệ nhân quả tiềm tàng giữa các biến số độc lập sự dụng trong mô hình, nhưng đề tài giả thuyết các biến số là độc lập nhau và sau đây là mô hình nghiên cứu đề xuất: Giả thuyết: H1: Nếu điều kiện và môi trường làm việc càng tốt thì mức độ thỏa mãn của CBCNV càng cao. H2: Nếu tổ chức thực hiện việc chi trả lương và có chế độ chính sách càng tốt và hợp lý thì mức độ thỏa mãn của CBCNV càng cao. H3: Nếu tổ chức càng quan tâm, giúp đỡ tận tình CBCNV trong công việc thì mức độ thỏa mãn của CBCNV càng cao. H4: Nếu tổ chức tạo điều kiện phát triển, thăng tiến trong nghề nghiệp cho nhân viên thì họ càng thỏa mãn hơn với tổ chức. H5: Nếu tổ chức càng đồng cảm với những vấn đề cá nhân của CBCNV càng cao thì mức độ thỏa mãn của CBCNV càng cao. H6: Nếu mối quan hệ với cấp trên càng tốt thì mức độ thỏa mãn của CBCNV càng cao. H7: Nếu tổ chức tạo cơ hội cho CBCNV thể hiện bản thân càng tốt thì càng làm tăng sự thỏa mãn của CBCNV. H8: Nếu công tác đào tạo càng tốt thì mức độ thỏa mãn của CBCNV càng cao. H9: Nếu triển vọng phát triển của công ty càng cao thì CBCNV càng thỏa mãn hơn với tổ chức của mình. Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu đề xuất về sự ảnh hưởng của các nhân tố đến sự thỏa mãn của CBCNV đối với tổ chức. Bảng 2.1: Nguồn gốc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu. Nhân tố theo nghiên cứu của tác giả Lê Hồng Lam  Nhân tố theo tuyết Maslow và thuyết Frederick Herzberg  Nhân tố theo nghiên cứu của Phạm Thị Kim Phượng  Nhân tố theo nghiên cứu Trương Thị Tố Nga  Nhân tố theo thuyết ERG  Nhân tố theo thuyết David C.Mcclelland  Nhân tố theo mô hình nghiên cứu đề xuất của tác giả   Quan hệ nơi làm việc  Quan hệ giữa các cá nhân  Quan hệ với cấp trên – đồng nghiệp  Quan hệ nơi làm việc    Quan hệ với cấp trên   Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân  Cuộc sống riêng tư   Đồng cảm với những vấn đề cá nhân  Quan tâm tới cuộc sống riêng tư   Sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân        Liên minh     An toàn nghề nghiệp    An toàn nghề nghiệp     Tiền lương và chế độ chính sách  Tiền lương  Tiền lương và chế độ chính sách  Tiền lương và chế độ chính sách    Tiền lương và chế độ chính sách   Sự đánh giá đầy đủ công việc         Môi trường và điều kiện làm việc  Điều kiện làm việc  Môi trường và không khí làm việc  Môi trường và điều kiện làm việc    Môi trường và điều kiện làm việc   Sự công bằng    Công bằng trong đối xử      Sự thể hiện bản thân    Sự thể hiện bản thân  Sự tự thể hiện bản thân   Sự thể hiện bản thân   Triển vọng và sự phát triển của công ty   Triển vọng, sự phát triển công ty  Triển vọng, sự phát triển công ty    Triển vọng, sự phát triển của tổ chức    Thành tích     Thành tựu     Địa vị     Quyền lực    Cảm nhận bổn phận cá nhân đối với tổ chức  Trách nhiệm cá nhân   Cảm giác giác làm chủ sự vật của CNV      Công tác đào tạo    Công tác đào tạo    Công tác đào tạo    Chính sách và cách quản lý công ty        Cơ hội thăng tiến  Cơ hội thăng tiến   Cơ hội thăng tiến    Cơ hội nghề nghiệp      Đánh giá kết quả công việc    Công việc    Sự thách thức trong công việc  Ý nghĩa của công việc         Ý thức trách nhiệm về công việc       Nguồn: Nghiên cứu của tác giả CHƯƠNG III MÔ HÌNH SỰ THỎA MÃN NHÂN VIÊN TẠI XÍ NGHIỆP KHAI THÁC VÀ DỊCH VỤ THỦY SẢN KHÁNH HÒA 3.1 Giới thiệu. Chương này mục đích giới thiệu mô hình sự thỏa mãn nhân viên tại Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa. Mô hình này được xây dựng trên cơ sở lý thuyết về sự thỏa mãn của người lao động và nghiên cứu định tính. Chương này bao gồm hai phần chính: (1) Nghiên cứu định tính, và (2) mô hình nghiên cứu. 3.2 Nghiên cứu định tính. Nghiên cứu này dùng để khám phá, điều chỉnh, và bổ sung mô hình sự thỏa mãn nhân viên cũng như các biến quan sát dùng để đo lường các thành phần của nó. Mô hình sự thỏa mãn và thành phần của nó được xây dựng dựa vào các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn đã được xây dựng tại nước ngoài và Việt Nam. Cụ thể là lý thuyết Maslow, thuyết ERG, thuyết nhu cầu của David C.Mcclelland, thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, thuyết X và thuyết Y. Và các mô hình nghiên cứu của tác giả Trương Tố Nga (2007), mô hình của tác giả Phạm Thị Kim Phượng (2008), mô hình của tác giả Lê Hồng Lam (2009). Do vậy chúng cần được điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với loại hình doanh nghiệp, với người lao động tại Xí nghiệp. 3.2.1 Thiết kế nghiên cứu. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua: Ý kiến của các nhà quản lý nhân sự Thảo luận tập trung, trực tiếp với người lao động Kỹ thuật đóng vai của chính bản thân. Trong quá trình nghiên cứu, đã tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo trong Xí nghiệp: Ông Hoàng Thái Tôn, Trưởng phòng tổ chức hành chính. Ông Nguyễn Lương Ích, Trưởng phòng kinh doanh. Các câu hỏi đặt ra đối với các cán bộ lãnh đạo là: 1. Trong Xí nghiệp vấn đề bức xúc về quản lý nhân sự và động viên theo ông (bà) là gì?. Xí nghiệp đã làm gì để khắc phục nó? 2. Đối với người lao động khi làm việc họ phải bỏ sức lao động, sự cố gắng và thời gian vây họ thường mong đợi điều gì từ Xí nghiệp và Ban lãnh đạo? 3. Với đặc thù là doanh nghiệp Nhà nước, vậy theo ông (bà) người lao động thường quan tâm nhiều về điều gì nhất? 4. Trong doanh nghiệp chuyên hoạt động sản xuất về lĩnh vực thủy sản người lao động thường quan tâm điều gì? 5. Đưa ra mô hình lý thuyết đề xuất, phỏng vấn xem yếu tố nào quan trọng và phù hợp, yếu tố nào nên bổ sung để đúng với thực trạng của ngành công nghiệp chế biến thủy sản nói chung và của Xí nghiệp nói riêng. Nghiên cứu cũng được tiến hành bằng việc phỏng vấn trực tiếp 9 lao động đang làm việc tại Xí nghiệp. Các câu hỏi đặt ra là: Vấn đề gì anh (chị) quan tâm nhất khi làm việc tại Xí nghiệp? Những yếu tổ nào anh chị chưa thỏa mãn khi làm việc tại Xí nghiệp? Anh (chị) kỳ vọng, mong muốn điều gì nhất từ ban lãnh đạo Xí nghiệp? Cho họ xem một số yếu tố trong mô hình đề xuất, xem yếu tố nào là quan trọng nhất đối với họ và phù hợp với thực trạng của Xí nghiệp. Ngoài ra, chính bản thân tác giả cũng đóng vai trò là người lao động. Với sự tìm hiểu về Xí nghiệp từ đợt thực tập giáo trình, tác giả cũng hiểu biết một phần về Xí nghiệp. Từ đó tự đặt mình vào vai trò của người lao động để tìm hiểu nhu cầu của họ với tổ chức. 3.2.2 Kết quả nghiên cứu. Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên cơ sở mô hình lý thuyết đề xuất bao gồm 9 thành phần, với Likert 5 điểm và 2 cực: 1 là hoàn toàn không đồng ý và 5 là hoàn toàn đồng ý; được kế thừa từ thang đo sự thỏa mãn người lao động của các tác giả Lê Hồng Lam (2009), Trương Tố Nga (2007), Phạm Thị Kim Phượng (2008). Thang đo ban đầu như trên bao gồm hầu như toàn bộ các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn, cũng như đã được giới nghiên cứu khoa học thừa nhận là thang đo phù hợp nhất để đo lường sự thỏa mãn người lao động. Tuy nhiên, do có những sự khác biệt cơ bản về lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh, loại hình doanh nghiệp, và ngành công nghệ chế biến thủy sản. Vì vậy sẽ có thang đo sự thỏa mãn người lao động của các tác giả nêu trên có thể chưa phù hợp cho trường hợp cụ thể này, nên việc tiến hành điều chỉnh là cần thiết. Phương pháp thu thập thông tin được sử dụng để điều chỉnh thang đo ban đầu là: Việc tham khảo các ý kiến từ nhà quản lý và một số lao động đang làm việc tại Xí nghiệp thông qua một số câu hỏi phỏng vấn trực tiếp nêu trên. Thông qua kết quả nghiên cứu ở bước này, thang đo ban đầu sẻ được điều chỉnh và đặt tên là thang đo chính thức. Trong thang đo chính thức, chỉ còn 8 thành phần sự thỏa mãn người lao động và được giữ nguyên tên thành phần. Thang đo chính thức các thành phần sự thỏa mãn CBCNV đối với tổ chức tại Xí nghiệp khai thác và dịch vụ thủy sản Khánh Hòa. a. Thành phần về môi trường và điều kiện làm việc. Môi trường và điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng đầu tiên ảnh hưởng tới mức độ thỏa mãn của người lao động. Vì môi trường làm việc tốt sẽ tạo cho người lao động có cảm giác an toàn, thuận lợi, không buồn chán; từ đó họ sẽ phát huy tối đa sở trường, kỹ năng của mình, hạn chế đến mức thấp nhất “thời gian chết” và nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí. Biểu thị các tiêu chí đánh giá gồm 05 biến từ Q1 đến Q5: Bảng 3.1: Thang đo về môi trường và điều kiện làm việc Ký hiệu biến  Câu hỏi   Q1  Không khí làm việc thoải mái, hòa đồng   Q2  Nơi làm việc sạch sẽ, an toàn   Q3  Tôi được cung cấp đầy đủ trang thiết bị, máy móc nơi làm việc   Q4  Tôi được trang bị đầy đủ thiết bị an toàn và BHLĐ khi làm việc   Q5  Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin để hoàn thành công việc   b. Thành phần về tiền lương và chế độ chính sách. Đối với người lao động, tiền lương không chỉ cần thiết cho cuộc sống bản thân và gia đình mà nó còn là động lực để làm việc, vì tiền lương giúp họ cảm thấy được đánh giá đúng khả năng, năng lực làm việc và mức độ đóng góp vào kết quả hoạt động của một tổ chức. Sự chi trả nhập nhằng, không rõ ràng và không công bằng chính là nguyên nhân dẫn đến sự bất mãn và đình công ngày càng phổ biến trong các doanh nghiệp các khu công nghiệp thời gian gần đây. Bên cạnh đó, chế độ chính sách là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn, thu hút, động viên và giữ chân nhân viên làm việc tốt. Thang đo gồm các biến quan sát từ Q6 đến Q10: Bảng 3.2: Thang đo về tiền lương và chế độ chính sách. Ký hiệu biến  Câu hỏi   Q6  Tôi được trả lương tương xứng với công việc tôi đang làm   Q7  Tôi được Xí nghiệp trả thưởng cho các đóng góp cá nhân   Q8  Lương trả không thua kém các công ty khác tại Nha Trang   Q9  Tôi hiểu về các chính sách trợ cấp của Xí nghiệp   Q10  Tôi hài lòng với các khoản trợ cấp của Xí nghiệp   c. Thành phần về công việc. Người lao động kỳ vọng rất nhiều từ công việc đang làm của mình, không phải chỉ có tiền hay những thành tựu, vì vậy sự cộng tác hỗ trợ, đặc biệt từ phía đồng nghiệp, ban lãnh đạo là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn của nhân viên. Bên cạnh đó mối quan hệ với đồng nghiệp, khối lượng công việc, hay bản đánh giá kết quả công việc…cũng là nhân tố khá quan trọng giúp người lao động gắn bó với tổ chức.