Doanh nghiệp Việt Nam và chính sách động viên

ỏ này chúng tôi đã hỏi trực tiếp người lao động về mức độ động viên trên cơ sở thuyết nhu cầu của Maslow với hy vọng tìm ra một phần nhỏ “thực tiễn” trong cái “không giới hạn” những nhu cầu của họ và đưa ra một số đề xuất cho việc xây dựng chính sách động viên tại các loại hình doanh nghiệp chính tại Việt Nam: Doanh Nghiệp Quốc Doanh, Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh và Doanh Nghiệp 100% vốn nước ngoài. Tuy nhiên với thời gian không nhiều và nguồn lực có giới hạn, đề tài chỉ nghiên cứu ngẫu nhiên theo các đối tượng doanh nghiệp và không đi sâu vào các ngành nghề cụ thể. Do đó phần nghiên cứu nhỏ này chỉ mang tính thực hành của môn học là đưa ra những giải pháp dựa trên những số liệu mang tính thống kê khách quan từ các doanh nghiệp. Hy vọng kết quả của đề tài sẽ là những “viên đá nhỏ” để có thể thực hiện những “công trình” lớn hơn về quản trị nhân sự khi có thể. PHẦN 1 GIỚI THIỆU 1.1 Đặt vấn đề Tại sao các nhà quản trị cần động viên nhân viên? Câu trả lời là sự tồn tại (Smith, 1994). Động viên nhân viên gúp doanh nghiệp có thể tồn tại trước nhu cầu (của thời đại) là sự thay đổi chỗ làm nhanh chóng của nhân viên. Động viên cũng giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động. Vì vậy, các nhà quản trị cần hiểu rõ các khí cạnh động viên để có thể đưa ra những biện pháp động viên phù hợp và hiệu quả. Chúng ta cũng dễ dàng thừa nhận rằng động viên là một trong những chức năng “phức tạp” nhất của nhà quản trị thuộc về con người và đòi hỏi được “đơn giản hóa” thông qua những khảo sát nghiên cứu! Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều thống nhất về vai trò quan trọng của động viên, tuy nhiên, vẫn chưa có nhiều nghiên cứu về đo lường các biện pháp động viên trong các tổ chức và doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân người tài (quản lý bậc trung và bậc cao) nhất là khi Việt Nam gia nhập WTO và nền kinh tế xuất hiện nhu cầu lớn về nhân sự cũng như vấn nạn chảy máu chất xám! Nghiên cứu này sẽ đóng góp một phận để gợi mở cho các tổ chức, doanh nghiệp những biện pháp để động viên nhân viên một cách có hiệu quả. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu - Mô tả tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động viên nhân viên trong các doanh nghiệp để qua đó hiểu được nhu cầu thực sự của người lao động và đưa ra các kiến nghị động viên phù hợp cho từng loại hình doanh nghiệp, từng đối tượng người lao động bao gồm chức vụ, độ tuổi, trình độ và giới tính. - Nghiên cứu này cũng hy vọng tìm ra những nét đặc trưng của doanh nghiệp Việt Nam để xây dựng một văn hóa doanh nghiệp phù hợp và hiệu quả. Kết quả đạt được hy vọng có thể đóng góp một phần nhỏ cho các nghiên cứu sâu hơn về hành vi của người lao động trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nhằm có định hướng nâng cao khả năng quản trị nguồn nhân lực trong tương lai. 1.3 Phạm vi và giới hạn Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại các doanh nghiệp tại Việt Nam, nơi các thành viên của nhóm đang công tác, bao gồm các Doanh Nghiệp Quốc Doanh, Doanh Nghiệp Ngoài Quốc Doanh và các Doanh Nghiệp 100% vốn nước ngoài. Với nguồn lực hạn chế và thời gian ngắn ngủi, đề tài chỉ tập trung nghiên cứu trên cơ sở điều tra đối tượng ngẫu nhiên có chọn lọc từ các thành phần lao động trong các công ty trên bao gồm Công nhân, Tổ trưởng, Trưởng phòng đến những vị trí cao trong công ty với số lượng rất hạn chế. Do đó nghiên cứu chỉ đưa ra những nhận xét và xử lý dựa trên các số liệu thu nhận được như là một thực hành nhỏ mang tính chất học hỏi của quá trình học tập để những kiến nghị trong việc động viên người lao động trong các doanh nghiệp tọa lạc trên lãnh thổ Việt Nam. PHẦN 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Sơ lược về các học thuyết động viên Nghiên cứu này căn cứ theo Nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) về động viên nhân viên. Có 5 cơ sở lý thuyết để thực hiện nghiên cứu này là: Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg, Lý thuyết của Wroom về thỏa mãn công việc, lý thuyết công bằng của Adams và thuyết quyền lực của Skinner. 2.2 Các lý thuyết động viên 2.2.1 Lý thuyết của Maslow Maslow (Maslow, 1943) cho rằng: người lao động có 5 nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là các nhu cầu: sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện. Theo Maslow, những nhu cầu ở mức thấp sẽ phải được thỏa mãn trước khi xuất hiện nhu cầu của người lao động ở mức cao hơn. 2.2.2 Lý thuyết của Herberg Herzberg (Herzberg, Mausner & Snyderman, 1959) chia công việc của người lao động thành 2 loại thỏa mãn: bản chất bên trong: thành tựu và sự nhận biết về công việc và các yếu tố thuộc về thỏa mãn bên ngoài: mức thu nhập, an toàn công việc. 2.2.3 Lý thuyết của Wroom Wroom (Wroom, 1964) cho rằng cố gắng của nhân viên để có được kết quả làm việc tốt. Kết quả này sẽ đem đến những phần thưởng họ nhận được. Phần thưởng này có thể mang đến cả hai mặt tích cực và tiêu cực. Thưởng sẽ là tích cực nếu nó động viên được nhân viên và ngược lại thưởng sẽ là tiêu cực nếu như phần thưởng đó được xem là không động viên được nhân viên. 2.2.4 Lý thuyết của Adams Lý thuyết của Adams lại cho rằng tính hợp lý công bằng giữa công việc của chính nhân viên với các nhân viên khác. Tính công bằng này có được khi có sự so sánh giữa những tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận được của họ với những nhân viên khác là bằng nhau. 2.2.5 Lý thuyết của Skinner Lý thuyết của Skinner cho rằng hành vi người lao động sẽ lặp lại với các hoạt động đóng góp trong tổ chức hoặc doanh nghiệp nếu họ nhận được những giá trị tích cực và ngược lại các hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được những giá trị tích cực. Những nhà quản trị sẽ lưu ý cả những giá trị nhận được tích cực của những lao động để dẫn đến những hoạt động đóng góp của nhân viên cũng như tránh những giá trị nhận được không đủ/ không tích cực để hạn chế nhận được những đóng góp tiêu cực. 2.3 Các khía cạnh động viên Các khía cạnh nghiên cứu khảo sát của chúng tôi dựa trên nền tảng của các học thuyết nêu trên và chủ yếu dựa trên học thuyết của Maslow bao gồm 5 cấp độ nhu cầu của con người: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện. Nghiên cứu của chúng tôi được cụ thể hóa theo các khía cạnh sau đây: 2.3.1 Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt Điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt sẽ góp phần tạo cảm hứng làm việc cho nhân viên, do đó sẽ nâng cao hiệu quả công việc, làm cho người lao động muốn gắn bó với công việc và doanh nghiệp. 2.3.2 Lương/thu nhập cao Lương có thật sự quan trọng như bạn nghĩ ? Đây quả thật là một câu hỏi lớn, và là đề tài gây nhiều tranh cãi. Theo học thuyết của Maslow, nhu cầu của con người gồm 5 cấp độ từ thấp đến cao và bắt đầu từ những nhu cầu cơ bản nhất (nhu cầu sinh lý : ăn, mặc, ở, đi lại...). Và để thỏa mãn được những nhu cầu đó, chúng ta phải thừa nhận một vai trò quan trọng của đồng tiền (lương/ thu nhập ). “Có thực mới vực được đạo”. Tuy nhiên, lương/thu nhập quan trọng đến mức nào thì còn phải phụ thuộc vào nhu cầu của từng cá nhân, từng giai đoạn phát triển của người lao động. Khi người lao động thỏa mãn về nhu cầu vật chất, họ có xu hướng tìm đến một nhu cầu cao hơn. Đứng về phía người sử dụng lao động, chúng ta cần phải quan tâm đến “ Đường cong độ thỏa dụng của lương “. Lý thuyết nói rằng, đường cong có xu hướng đi lên ( lương tăng ) cùng với mức độ thỏa mãn của người lao động, và sau đó tới một điểm thì bắt đầu quay ngược lại. Vì vậy, việc nắm bắt được nhu cầu và từng giai đoạn phát triển của cá nhân sẽ giúp nhà quản trị có những chính sách phù hợp về tiền lương đối với người lao động. 2.3.3 Các phúc lợi xã hội Con người cũng có xu hướng thích sự an toàn. Vì thế, một công ty với những chính sách phúc lợi xã hội tốt sẽ là một lợi thế cạnh tranh trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên giỏi cho doanh nghiệp. 2.3.4 Sự thích thú trong công việc “Hạnh phúc là đam mê’’    Xét trên một phương diện nào đó, niềm đam mê, thích thú trong công việc sẽ là nguồn cảm hứng vô tận làm cho người lao động làm việc hiệu quả và lâu dài với doanh nghiệp. Cuộc sống thật có ý nghĩa khi chúng ta được theo đuổi, được thực hiện những công việc yêu thích. Đôi khi, nó còn là yếu tố “đánh đổi’’  với các yếu tố khác như tiền lương, phúc lợi xã hội… 2.3.5 Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp Theo Maslow, con người còn có nhu cầu được tôn trọng. Việc nhà quản trị tạo điều kiện cho nhân viên tham gia đóng góp ý kiến trong quá trình làm việc thể hiện sự tôn trọng của doanh nghiệp đối với người lao động. Họ cảm thấy mình quan trọng hơn, là “key person’’ của doanh nghiệp. Đó cũng là một động lực để nhân viên làm việc tốt hơn và gắn bó với doanh nghiệp. 2.3.6 Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên Thật là tệ hại khi phải làm việc trong một môi trường mà mọi người không có sự thông cảm và chia sẻ thông tin với nhau. Về phương diện cá nhân, một môi trường làm việc thiếu sự thông cảm, sẻ chia làm cho mọi người “thu mình lại’’, sống khép kín, thiếu sự hòa đồng. Về phía doanh nghiệp, nó là yếu tố kìm hãm sự sáng tạo, làm giảm hiệu quả làm việc của nhân viên. Ngày nay, với môi trường làm việc năng động, tinh thần “ teamwork’’, sự thông cảm, sẻ chia của đồng nghiệp và cấp trên càng trở nên là nhu cầu đáng quan tâm của nhân viên.  2.3.7 An toàn trong công việc Cũng theo Maslow, sự an toàn cũng là một trong những nhu cầu của con người. Chúng ta mong muốn được làm việc trong những công ty lớn, có tên tuổi, làm ăn hiệu quả, mức độ rủi ro thấp…Và nhu cầu này càng trở nên bức thiết đối với những người lao động chịu áp lực của “ cơm áo gạo tiền “ . 2.3.8 Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên Con người còn có nhu cầu xã hội, nhu cầu tình cảm. Vì vậy, chúng ta không những mong muốn có được mối quan hệ tốt trong công việc mà còn mong muốn có mối quan hệ tốt về tình cảm với đồng nghiệp và cấp trên. Yếu tố này cũng góp phần làm gia tăng hiệu quả làm việc của nhân viên. 2.3.9 Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp phản ánh nhu cầu cần được tôn trọng của con người. Yếu tố này làm cho nhân viên cảm thấy mình “quan trọng hơn’’ và họ tự hào vì điều đó. Là động lực cho nhân viên phấn đấu làm việc và gắn bó với doanh nghiệp. 2.3.10 Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Khi các nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, chúng ta có xu hướng tìm kiếm nhu cầu ở cấp độ cao hơn – nhu cầu tự khẳng định mình. Nhìn chung, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là nhu cầu cao nhất của người lao động. Yếu tố này có quan hệ mật thiết với các yếu tố khác như tiền lương/thu nhập, phúc lợi xã hội, điều kiện cơ sở vật chất làm việc tốt… PHẦN 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thời gian và địa điểm 3.1.1 Thời gian Đề tài nghiên cứu được tiến hành từ ngày 29 tháng 9 năm 2008 đến ngày 19 tháng 10 năm 2008. 3.1.2 Địa điểm Thu thập mẫu phiếu thăm dò ở một số doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, Tây Ninh. 3.2 Đối tượng khảo sát Đối tượng khảo sát là các cán bộ, công nhân viên đang làm trong các Doanh nghiệp Quốc doanh, Ngoài quốc doanh và 100 % vốn của nước ngoài. 3.3 Nội dung nghiên cứu Các khía cạnh nghiên cứu khảo sát của đề tài dựa trên nền tảng của các học thuyết nêu trên và chủ yếu dựa trên học thuyết của Maslow bao gồm 5 cấp độ nhu cầu của con người: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự thể hiện. Được cụ thể hóa theo các khía cạnh sau: - Điều kiện cơ sở vật chất làm việc; - Lương/thu nhập; - Các phúc lợi xã hội; - Sự thích thú trong công việc; - Sự tham gia đóng góp trong các hoạt động của doanh nghiệp; - Sự thông cảm, chia sẻ của đồng nghiệp và cấp trên; - An toàn trong công việc; - Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên; - Được đánh giá cao và công nhận thành quả đã đóng góp; - Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; 3.4 Phương pháp nghiên cứu 3.4.1 Thiết kế thu thập dữ liệu - Thảo luận với các thành viên tham gia nhóm triển khai mục đích của tiểu luận để đặt câu hỏi phỏng vấn, phỏng vấn thử, điều chỉnh bảng câu hỏi và tiến hành phỏng vấn. - Trong bảng câu hỏi chính thức, sử dụng các câu hỏi định tính để tìm hiểu mức độ động viên của các doanh nghiệp đối với lãnh đạo và nhân viên. Bên cạnh đó, bảng câu hỏi còn quan tâm đến các hỗ trợ mà các nhân viên được nhận từ các doanh nghiệp; chăm sóc phúc lợi. 3.4.2 Mức độ đánh giá - Mức độ rất hài lòng và không hài lòng: đây là mức độ thể hiện sự bất bình của nhân viên đối với Doanh nghiệp, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến động cơ và hành động của nhân viên trong quá trình làm việc. - Mức độ bình thường: ở mức độ này các chính sách hay hình thức động viên của Doanh nghiệp đối với họ là bình thường, không tốt cũng không xấu, ở mức độ này không kích thích hay động viên nhân viên làm việc cao hơn nữa mà nó chỉ nằm ở mức duy trì. - Mức độ khá hài lòng và rất hài lòng: ở mức độ này thì các nhân viên cảm thấy khá hài lòng với những chính sách và hình thức động viên mà Doanh nghiệp đã đưa ra, nó kích thích hay động viên được tinh thần làm việc của nhân viên. 3.4.3 Chọn mẫu Chọn các lãnh đạo và nhân viên đang làm việc trong các loại hình Doanh nghiệp Quốc doanh, Ngoài Quốc Doanh và 100 % vốn nước ngoài trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh để đánh giá sự khác biệt giữa các loại hình Doanh nghiệp nhằm có những so sánh, đánh giá sự động viên và đề xuất các giải pháp khuyến khích doanh nghiệp động viên lãnh đạo và nhân viên. Do đối tượng tham gia đều là lãnh đạo và nhân viên của các doanh nghiệp, cách phỏng vấn là phát phiếu thăm dò. Trên phiếu thăm dò có ghi mục đích, hướng dẫn cách điền thông tin, cho điểm trả lời. Số mẫu đạt yêu cầu là trên 30 phiếu đối với mọi loại hình doanh nghiệp. - Doanh nghiệp Quốc doanh: + Công ty PECC- PC2 + Công ty Công Viên Cây Xanh Tp. HCM + Công ty VinaControl + Chi cục Bảo vệ Thực vật Tp.HCM + Công ty TNHH Gas Petrolimex + Công ty Vissan + Trung Tâm CL, ATVS & TYTS vùng 4 (NAFIQAVED-4) - Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh: + Công ty TNHH Dược phẩm – Dược Liệu OPODIS + Công ty Nam Thịnh + Công ty Giấy Lệ Hoa + Công ty Cổ phần Tư Vấn Công Nghệ Nhà Bè + Công ty Kinh đô - Doanh nghiệp 100 % vốn nước ngoài + Công ty Cổ phần chăn nuôi C.P VN (Chi nhánh Sản xuất Kinh doanh thức ăn Thủy Sản) + Công ty P&G Viet Nam. 3.5 Xử lý và phân tích số liệu Các số liệu trong đề tài được xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel. PHẦN 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN Nhằm tăng hiệu quả công việc cũng như cải thiện các mối quan hệ, nhà quản trị cần thiết phải khích lệ, động viên nhân viên để họ phát huy hết khả năng, ý chí và sự tích cực thái độ và hành vi. Đây là tiền đề góp phần vào sự thành công hơn nữa trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. 4.1 Tổng quan đối tượng nghiên cứu Tổng số phiếu thu thập được là 237 phiếu trong đó các phiếu khảo sát đối với Doanh nghiệp Quốc doanh: 144 phiếu; Doanh nghiệp ngoài Quốc doanh: 47 phiếu và Doanh nghiệp 100 % vốn nước ngoài: 46 phiếu. Bảng 4.1 Thông tin đối tượng nghiên cứu ở các doanh nghiệp tại Việt Nam ĐVT: % Chỉ tiêu Quốc doanh Ngoài quốc doanh Vốn nước ngoài Độ tuổi + 18 – 25 9,0 31,9 30,4 + 26 – 35 64,6 55,3 69,6 + 36 – 45 26,4 12,8 Giới tính + Nam 52,1 51,1 52,2 + Nữ 47,9 48,9 47,8 Trình độ học vấn + Phổ thông 2,1 34,0 + TH, CĐ, ĐH 90,3 63,9 100 + Trên ĐH 7,6 2,1 Chức vụ + Lãnh đạo 13,2 12,8 13,0 + Nhân viên (CV) 86,8 87,2 87,0 4.1.1 Độ tuổi và số năm làm việc Qua Bảng 4.1 nhận thấy, độ tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là 26 – 35 tuổi. Độ tuổi từ 18 – 25 tuổi là độ tuổi vừa tốt nghiệp PTTH và các trường Cao Đẳng, Đại học và THCN là lứa tuổi muốn thử sức ở tất cả các ngành nghề và số năm công tác từ 2 – 3 năm trong nghề, còn thiếu kinh nghiệm do đó muốn có việc làm, lương tương đối ổn định để tích lũy kinh nghiệm. Độ tuổi trên 35 là những người tương đối ổn định về địa vị, thu nhập cao và có kinh nghiệm khá vững về lĩnh vực phụ trách tại đơn vị. Phần lớn độ tuổi này thích làm việc có tính ổn định và thể hiện mình trong công việc và xã hội. 4.1.2 Giới tính và chức vụ Nam chiếm với tỷ lệ người được khảo sát cao hơn nữ trong tổng số phiếu điều tra. Đa số chức vụ lãnh đạo (BGĐ, Trưởng phó phòng) ở các loại hình doanh nghiệp đều là nam với tỷ lệ 60,8 % so với nữ là 39,2 %. 4.1.3 Trình độ học vấn Tất cả người tham gia đợt khảo sát có trình độ PTTH trở lên, riêng khối Doanh nghiệp Quốc doanh và ngoài Quốc doanh có trình độ trên Đại học với tỷ lệ là 7,6 % và 2,1 %. Do đó phiếu thăm dò có tính chính xác và độ tin cậy cao. 4.2. Thang đo và mức độ ảnh hưởng 4.2.1 Môi trường làm việc Theo Jim “Các tài sản của chúng tôi rời công việc vào 5 h chiều hay muộn hơn hàng ngày. Công việc của tôi là đưa họ trở lại văn phòng mỗi ngày”, với việc tạo một điều kiện làm việc trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, thiết bị văn phòng và một môi trường làm việc có thể đưa được nhân viên khi hết việc, quay về với gia đình và trở lại công ty vào sáng ngày hôm sau đó là một công việc không dễ đối với các nhà quản lý. Kết quả thăm dò nhận thấy ở doanh nghiệp quốc doanh (59,0 %) điều kiện và công cụ làm việc có sự hài lòng cao hơn so với hai doanh nghiệp ngoài quốc doanh (53,2%) và nước ngoài (37,0 %). Trong môi trường làm việc của doanh nghiệp nước ngoài, tuy được trang bị đầy đủ các trang thiết bị nhưng người lao đông đòi hỏi phải có một sự tập trung, một sản phẩm rõ ràng trong công việc. Bên cạnh đó, sự khác biệt về ngôn ngữ và văn hóa cũng là một vấn đề ảnh hưởng đến điều kiện làm việc. Tuy nhiên, ở doanh nghiệp nước ngoài, sự thích thú trong công việc chiếm tỷ lệ cao hơn (82,6 %) so với doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh. DNNN đòi hỏi các nhân viên có sự độc lập và sự phối hợp trong công việc tốt, công việc luôn thay đổi và đòi hỏi phải nâng cao và cải tiến. Các DNNQD là phần lớn là những doanh nghiệp tư nhân, các doanh nghiệp này chưa tạo được nhiều sự thích thú trong công việc so với DNQD và DNNN vì công việc và lĩnh vực kinh doanh ổn định, không đòi hỏi đầu tư cho công việc cao (Bảng 4.2). Bảng 4.2 So sánh môi trường làm việc của các doanh nghiệp ở mức độ hài lòng ĐVT: % STT Chỉ tiêu Quốc doanh Ngoài quốc doanh Vốn nước ngoài 1 Điều kiện làm việc 59,0 53,2 37,0 2 Sự thích thú công việc 63,9 51,1 82,6 3 An toàn công việc 45,8 36,2 56,5 Ở Bảng 4.2 có thể nhận thấy nhận thấy rằng yếu tố an toàn trong công việc (hợp đồng lâu dài, ít mâu thuẫn, lương ổn định…) ở DNQD đạt 84.0 % cao hơn so với DNNQD (82,3%) và DNNN (79,9%). Các cá nhân trả lời phiếu thăm dò ở cả ba loại hình doanh nghiệp đều cảm thấy an toàn khi tham gia làm việc ở các doanh nghiệp. Qua đó, có thể nhận thấy hoạt động của các doanh nghiệp đã tạo ra việc làm, giúp cho người lao động cảm thấy an tâm trong công việc và cùng với doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội kinh doanh, tạo ra lợi nhuận. 4.2.2 Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp Thu nhập và lợi ích có thể thu hút mọi người tới cánh cửa trước, nhưng còn một vài thứ khác sẽ giữ chân không cho họ rời bỏ từ cửa sau. Mọi người có một nhu cầu hết sức cơ bản về cảm giác được trân trọng và sự tự hào về công việc. Các chương trình công nhận và sự khích lệ sẽ thỏa mãn người lao động. Tuy nhiên, mức lương ở các doanh nghiệp cũng còn chưa tương xứng với công sức và năng lực của người lao động bỏ ra. Ở DNQD trả công lao động theo hệ số và mức lương tối thiểu của Nhà nước làm nền tảng, số năm công tác và lợi nhuận của công ty để tính mức lương. DNNQD và DNNN cũng căn cứ vào mức lương tối thiểu của Chính phủ và lợi nhuận chưa phân phối của công ty để chi trả. Qua khảo sát về thu nhập và phúc lợi xã hội (BHXH, BHYT, …) mức độ hài lòng ở DNNN là thấp nhất (26,1 %), trong đó DNQD (47,9 %) là cao nhất. Bảng 4.3 So sánh sự thu nhập và phúc lợi xã hội của các doanh nghiệp ở mức độ hài lòng ĐVT: % STT Chỉ tiêu Quốc doanh Ngoài quốc doanh Vốn nước ngoài 1 Thu nhập 39,6 42,6 26,1 2 Phúc lợi xã hội 47,9 42,6 37,0 4.2.3 Lôi kéo và gắn bó Mọi người có thể nỗ lực làm việc, nhưng họ có gắn bó và hiệu suất tốt? Mọi người sẽ gắn bó và nhiệt huyết nhiều hơn khi họ có thể đóng góp các ý tưởng và đề xuất. Điều này đem lại cảm giác làm chủ công việc, tạo ra một môi trường tuyệt vời cho các sáng kiến, góp ý và gắn bó của tất cả những ai tham gia vào. Bảng 4.4 So sánh sự tham gia và công nhận đóng góp của người lao động trong các doanh nghiệp ở mức độ hài lòng ĐVT: % STT Chỉ tiêu Quốc doanh Ngoài quốc doanh Vốn nước ngoài 1 Sự tham gia đóng góp 46,5 48,9 45,7 2 Công nhận đóng góp 61,8 40,4 58,7 Qua Bảng 4.4 nhận thấy, khi đã tham gia trong các loại hình doanh nghiệp, người lao động đều mong muốn có sự tham gia đóng góp công sức của mình vào sự phát triển kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự công nhận đóng góp của các doanh nghiệp đối với người lao động có sự khác nhau, trong đó DNNQD mức độ hài lòng về sự công nhận là thấp nhất (40,4 %), đối với DNQD và DNNN khi một cá nhân có sáng kiến để cải tiến trong sản xuất, kinh doanh, qui trình kỹ thuật đều có sự công nhận và khen thưởng cho sáng kiến của mình. Đó cũng là một trong những phương pháp để khích lệ người lao động khi tham gia vào sự đóng góp trong đơn vị và thể hiện năng lực của bản thân. 4.2.4 Sự tin yêu, tôn trọng và thăng tiến trong nghề nghiệp Bảng 4.5 So sánh các mối quan hệ và thăng tiến của người lao động trong doanh nghiệp ở mức độ hài lòng ĐVT: % STT Chỉ tiêu Quốc doanh Ngoài quốc doanh Vốn nước ngoài 1 Sự cảm thông 43,1 38,3 69,6 2 Mối quan hệ 47,2 42,6 50,0 3 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 39,6 36,2 39,1 Sự cảm thông, mối quan hệ của lãnh đạo đối với nhân viên và giữa nhân viên với nhau là một vấn đề không kém phần quan trọng, giúp cho hoạt động của đơn vị, môi trường làm việc ngày càng thân thiện và từ đây xây dựng văn hóa của doanh nghiệp. Từ kết quả thăm dò đối với các loại hình doanh nghiệp DNNN (69,6 %) có sự cảm thông và mối quan hệ cao hơn so với hai loại hình DNQD và DNNQD, Từ sự cảm thông và mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong đơn vị tạo nên văn hóa đặc trưng của từng doanh nghiệp. Cùng với sự cảm thông và mối quan hệ, việc thăng tiến và phát triển nghề nghiệp đều nhận được sự hài lòng của các đối tượng thăm dò ở các doanh nghiệp. Sau quá trình tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp qua thời gian, các cá nhân đều tích lũy được kinh nghiệm bản thân, giúp cho việc thăng tiến trong đơn vị và chuyển đổi công ty khi điều kiện môi trường không thuận lợi. 4.3 So sánh sự ảnh hưởng giữa cấp bậc và tuổi tác đến sự động viên 4.3.1 Sự ảnh hưởng của cấp bậc đến sự động viên Đối tượng thăm dò ở vị trí lãnh đạo là Trưởng, phó phòng và một ít là Ban giám đốc của các doanh nghiệp, kết quả nhận thấy đa số đều hài lòng đến rất hài lòng trong các tiêu chí được thăm dò. Trong DNQD và DNNQD thu nhập là vấn đề cấp lãnh đạo cảm thấy không hài lòng nhiều nhất so với DNNN. Đối với khía cạnh tham gia đóng góp và công nhận đóng góp đều được các doanh nghiệp ghi nhận và đề cao. Tuy nhiên nhân viên (chuyên viên) là đối tượng chịu nhiều thiệt thòi nhất trong việc tham gia đóng góp và công nhận đóng góp. Bên cạnh đó cũng ảnh hưởng đến các yếu tố khác như thu nhập, các chế độ phúc lợi và sự an toàn trong công việc. Từ những vấn đề trên, câu hỏi đặt ra cho các doanh nghiệp là cần phải có chính sách như thế nào đối với đội ngũ nhân viên (chuyên viên) đang làm việc trong các doanh nghiệp của họ. Bảng 4.6 Sự ảnh hưởng của cấp bậc đến sự động viên ở mức độ hài lòng ĐVT: % STT Chỉ tiêu Lãnh đạo Nhân viên (Chuyên viên) QD NQD DNNN QD NQD DNNN 1 Điều kiện, công cụ làm việc 57,9 16,7 50,0 59,2 58,5 35,0 2 Thu nhập 15,8 33,3 66,7 43,2 43,9 20,0 3 Phúc lợi xã hội 47,4 16,7 50,0 48,0 46,3 35,0 4 Sự thích thú công việc 42,1 50,0 83,3 67,2 51,2 82,5 5 Sự tham gia đóng góp 26,3 50,0 50,0 49,6 48,8 45,0 6 Sự cảm thông 31,6 0,0 83,3 44,8 43,9 67,5 7 An toàn công việc 26,3 50,0 83,3 48,8 34,1 52,5 8 Mối quan hệ 36,8 33,3 50,0 48,8 43,9 50,0 9 Công nhận đóng góp 57,9 16,7 50,0 62,4 43,9 60,0 10 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 42,1 33,3 50,0 39,2 36,6 35,0 Ghi chú: QD: Doanh nghiệp Quốc doanh; NQD: Doanh nghiệp Ngoài Quốc Doanh DNNN: Doanh nghiệp 100 % Vốn nước ngoài 4.3.2 Sự ảnh hưởng của độ tuổi đến sự động viên Nhìn chung đối tượng thăm dò lứa tuổi 18 – 25 và 26 – 35 là lứa tuổi có lòng nhiệt huyết cao, muốn cống hiến trong công việc và thể hiện mình. Lứa tuổi dám nghĩ, dám làm. Tuy nhiên, họ đều cảm thấy không hài lòng về điều kiện làm việc và mức lương, ngoài ra sự an toàn trong công việc cũng là vấn đề không hài lòng với lứa tuổi này. Bên cạnh đó, sự thích thú trong công việc cũng là một tiêu chí mà lứa tuổi 18 – 35 đều cảm thấy hài lòng. Bảng 4.7 Sự ảnh hưởng của độ tuổi đến sự động viên ở mức độ hài lòng ĐVT: % STT Chỉ tiêu 18 – 25 26 – 35 QD NQD DNNN QD NQD DNNN 1 Điều kiện, công cụ làm việc 61,5 60,0 28,6 58,1 57,7 40,6 2 Thu nhập 46,2 40,0 7,1 45,2 42,3 34,4 3 Phúc lợi xã hội 38,5 53,3 57,1 53,8 42,3 28,1 4 Sự thích thú công việc 61,5 40,0 71,4 69,9 57,7 87,5 5 Sự tham gia đóng góp 69,2 40,0 50,0 46,2 53,8 43,8 6 Sự cảm thông 53,8 46,7 50,0 46,2 38,5 78,1 7 An toàn công việc 53,8 40,0 42,9 47,3 30,8 62,5 8 Mối quan hệ 61,5 46,7 28,6 45,2 46,2 59,4 9 Công nhận đóng góp 61,5 26,7 50,0 65,6 53,8 62,5 10 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 30,8 26,7 28,6 37,6 42,3 43,8 Ghi chú: QD: Doanh nghiệp Quốc doanh; NQD: Doanh nghiệp Ngoài Quốc Doanh DNNN: Doanh nghiệp 100 % Vốn nước ngoài 4.4 Đánh giá giữa mức độ hài lòng và không hài lòng về các tiêu chí thăm dò trong các doanh nghiệp Biểu đồ 4.1 So sánh độ tương quan ở mức độ hài lòng trong các doanh nghiệp. Biểu đồ 4.2 So sánh độ tương quan ở mức độ không hài lòng trong các doanh nghiệp. Biểu đồ 4.3 So sánh độ tương quan ở mức độ hài lòng và không hài lòng trong doanh nghiệp 100 % vốn nước ngoài. Biểu đồ 4.4 So sánh độ tương quan ở mức độ hài lòng và không hài lòng trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Biểu đồ 4.5 So sánh độ tương quan ở mức độ hài lòng và không hài lòng trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh. 4.4.1 Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài Sự khác biệt khá lớn trong các tiêu chí về thu nhập, phúc lợi xã hội, sự thăng tiến, sự cảm thông, độ an toàn trong công việc và mối quan hệ trong khối các doanh nghiệp nước ngoài. Một điều đáng quan tâm là mức độ hài lòng về thu nhập ở các doanh nghiệp này khá thấp, đây cũng là điều dễ hiểu khi thu nhập tưởng như rất cao nhưng đổi lại là sự làm việc quá sức, có thể nói họ không cho là mức lương cao đấy đã xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra. Theo kết quả điều tra của nhóm chúng tôi, Phúc lợi xã hội cũng là một phần khá nhạy cảm trong các đơn vị nước ngoài, với đồng lương tưởng là cao thì mặc nhiên phúc lợi xã hội đã bao gồm trong đấy. Điều này dẫn đến tình trạng các cá nhân chưa cảm nhận được mức độ được quan tâm từ nhà quản lý, hay đúng hơn là không ai có đủ thời gian để quan tâm cái mà mọi người mặc nhiên công nhận là đã có rồi, họ phải đầu tư nhiều hơn vào việc duy trì cái thu nhập cao kia. Về cơ hội thăng tiến trong các doanh nghiệp nước ngoài cũng có sự không hài lòng cao, nhưng so với thực tế Việt Nam thì cũng có thể giải thích được khi mà sự thăng tiến trong các doanh nghiệp nước ngoài không thể tách rời khả năng ngoại ngữ tốt, từ đó, các nhân viên có tâm lý không hài lòng nhưng cũng đành chấp nhận với công việc với mức thù lao tạm chấp nhận được. Do đó, các doanh nghiệp nước ngoài hiện nay đang tiến hành phổ cập hóa trình độ ngoại ngữ cho các nhân viên có năng lực để họ có cơ hội thăng tiến từ đó tạo động lực để họ đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Về sự thông cảm, độ an toàn trong công việc và mối quan hệ lại là một điểm nổi trội trong tương quan so sánh trên. Họ hài lòng nhiều hơn điều này có thể thấy được môi trường làm việc ở các doanh nghiệp nước ngoài khiến cho nhân viên cảm thấy thoải mái và tăng hiệu suất làm việc Một chi tiết cũng không kém phần quan trọng là ở doanh nghiệp nước ngoài các kết quả về tiêu chí sự tham gia đóng góp và hệ quả của nó là sự công nhận được đóng góp được đánh giá là chiếm tỷ lệ xấp xỉ nhau. Điều này cho thấy vẫn có một bộ phận người chưa thực sự đóng góp và chưa được thừa nhận có đóng góp cho doanh nghiệp, hay có thể là do ảnh hưởng của một thói quen cần được thay đổi trong tất cả các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung, ngay cả doanh nghiệp nước ngoài ở Việt Nam. Sự thích thú trong công việc trong doanh nghiệp nước ngoài qua số liệu thống kê cũng không nằm ngoài xu hướng hiện nay của đại đa số người tìm việc, họ đánh giá là công việc trong các doanh nghiệp nước ngoài sẽ mang lại hứng thú hơn cho họ, có thể là do môi trường làm việc chuyên nghiệp hơn, nhiều thử thách hơn và được cơ hội tiếp xúc với nhiều thứ mới mẻ hơn. Các doanh nghiệp nước ngoài được biết đến với cách thức làm việc của chủ nghĩa Tư Bản, nên họ sẽ lấy lại " thật xứng đáng" từ chi phí họ đã bỏ ra cho người lao động, điều này đã được phản ánh qua số liệu thống kê trên. Bên cạnh đó các doanh nghiệp nước ngoài cần quan tâm hơn đến phúc lợi xã hội cho người lao động Việt Nam cũng như họ đã làm với người lao động xứ họ để tạo nên một chế độ làm việc thuần nhất cho tất cả các lao động tham gia đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp mình. Nhà quản trị trong các doanh nghiệp nước ngoài nên làm việc công bằng hơn để khuyến khích hơn nữa sự đóng góp ý kiến trong doanh nghiệp. 4.4.2 Doanh nghiệp Quốc doanh Sự đóng góp và công nhận đóng góp này một lần nữa cũng được thể hiện qua các kết quả thống kê đối với các doanh nghiệp Quốc Doanh, nhưng ở đây có phần thiên về không hài lòng là chủ yếu. Các doanh nghiệp Quốc Doanh cũng cần thiết đặt nặng vấn đề này như là một hướng để phát triển trong các doang nghiệp mang tính chủ chốt của đất nước. Đáng mừng là các yếu tố môi trường làm việc như sự thông cảm, sự an toàn trong công việc, mối quan hệ lại được đánh giá ở mức độ hài lòng trong các doanh nghiệp nhà nước. Về phúc lợi xã hội cũng như sự thích thú trong công việc cũng là ưu điểm của các doanh nghiệp nhà nước. Đây là một điểm cần quan tâm nếu như phúc lợi xã hội là một trong những thế mạnh của các doanh nghiệp quốc doanh thì sự thích thú trong công việc lại là vấn đề đáng bàn bạc trong các cơ quan này. Ta có thể thấy sự thích thú đa phần là do tâm lý muốn được cống hiến bên cạnh những mặt lợi ích ẩn chứa trong các đơn vị quốc doanh. Các tổ chức này nên động viên hơn nữa tinh thần làm việc cống hiến hơn là các lợi ích khác không chính đáng. Để có thể làm được điều này cần quan tâm đến một khía cạnh khác không kém phần chủ chốt: thu nhập. Thu nhập được đánh giá là ở mức độ hài lòng không cao trong các doanh nghiệp quốc doanh, điều này tưởng chừng tương phản với sự thích thú trong công việc nếu như chúng ta không phân tích như đã làm bên trên. Cơ hội thăng tiến trong các doanh nghiệp nhà nước là một vấn đề muôn thuở đối với các cá nhân trong các tổ chức này. Do tính linh hoạt chưa cao trong việc chuyển đổi các ý thức hệ nên việc thăng tiến trong các cơ quan nhà nước hầu như tạo ra rất ít cơ hội cho các cá nhân có năng lực. Thêm vào đó, trong các doanh nghiệp nhà nước, khái niệm "sống lâu lên lão làng" là khá nổi bật. Điều này vi phạm nghiêm trọng đến việc thể hiện tác dụng của các sự động viên khác và ít nhiều ảnh hưởng đến tinh thần hăng say trong công việc chung của các cá nhân trong tổ chức. Đáng chú ý hơn hết là kết quả của loại hình doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Trong loại hình doanh nghiệp này, tỷ lệ không hài lòng là khá cao về hầu hết mọi mặt. Các doanh nghiệp này cần kết hợp các ưu điểm của hai loại hình doanh nghiệp Nước Ngoài và Quốc Doanh để cải thiện hơn nữa sự động viên của doanh nghiệp mình đối với nhân viên. 4.4.3 Doanh nghiệp ngoài quốc doanh Qua điều tra mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với các chính sách động viên ở khối công ty tư nhân thấy rằng tỷ lệ nhân viên có tâm lý hài lòng chiếm đa số, tuy nhiên tỷ lệ rất hài lòng hay khá hài lòng lại chiếm tỷ lệ khá thấp. Điều đó chứng tỏ nhân viên mới chỉ bằng lòng chứ chưa cảm thấy vui vẻ, đa số ở tâm trạng đủ xài, sợ bị coi là đòi hỏi, yêu sách và tỷ lệ không hài lòng cũng chiếm khá cao. ở mục “ an toàn trong công việc, phúc lợi xã hội, và cơ hội thăng tiến” tỷ lệ nhân viên cảm thấy hài lòng không được cao. Có một thực tế là hầu hết ở công ty tư nhân rất hiếm có trường hợp đóng đầy đủ tiền bảo hiểm xã hội cho nhân viên cũng như rất hiếm thấy việc tặng thưởng cho nhân viên một số tiền kha khá vào các dịp lễ tết mà hầu hết thu nhập của nhân viên đều gói gọn trong lương tháng. Dường như các ông chủ không tách rời tài sản gia đình với tài sản công ty, vì thế mỗi một phần thưởng công ty tặng thưởng cho nhân viên đều được cho là ông chủ đã bỏ tiền túi ra cho nhân viên khoản tiền đó chứ không phải là chi phí của công ty để mua lại sự nhiệt tình và hiệu quả công việc, mà cho người khác tiền của mình thì thật không dễ. Còn về mức thu nhập thì tỷ lệ hài lòng khá cao bởi giữa công ty và người lao động luôn có thỏa thuận trước khi bắt đầu công việc, tuy nhiên tỷ lệ rất hài lòng lại rất ít, điều này chứng tỏ doanh nghiệp tư nhân mới chỉ tả đủ chứ để động viên thì chưa có, chính điều đó đã làm giảm phần nào sự nhiệt tình làm việc ở nhân viên, nhân viên chỉ làm trọn trách nhiệm chứ không làm hết sức và xem việc của công ty là việc của bản thân. Đó là lý do các ông chủ luôn thắc mắc tại sao các nhân viên không thể làm việc bằng một phần của mình. Hầu hết các công ty tư nhân được hình thành dưới dạng công ty gia đình hay đó là sự tập hợp những người bạn cùng chung mục đíc thành lập nên và công ty chỉ tồn tại chỉ dưới sự điều hành của ông chủ và các thành viên sáng lập còn đối với nhân viên thì thường không có sự tin tưởng hoàn toàn, luôn nghi ngờ về mức độ trung thành và luôn đặt câu hỏi là nhân viên có đang làm việc xấu sau lưng mình hay không, nhân viên chỉ được giao việc chứ không giao quyền và điều đó đối với những người có năng lực và tâm huyết thì việc gắn bó lâu dài với công ty là rất hiếm, nếu có công việc trả mức lương tốt hơn có thể họ sẽ ra đi. Các ông chủ ở công ty tư nhân thường tìm mọi cách tận dụng sức lực của nhân viên với mức chi trả thấp nhất, tâm lý mình là người cho việc cho tiền nhân viên và chỉ có nhân viên là người cần việc và vì thế luôn tìm cách để giảm chi trả cho nhân viên mà trong đó có một phần rất quan trọng là động viên nhân viên. Nói tóm lại các công ty tư nhân ở Việt Nam chưa chú trọng đúng mực tới chính sách động viên nhân viên, họ mới chỉ thực hiện với mức độ đúng pháp luật và tối thiểu hóa chi phí nhất là đối với những người lao động không đủ kiến thức về luật lao động lại càng bị o ép. 4.5 Giải pháp 4.5.1 Doanh nghiệp 100 % vốn nước ngoài và ngoài quốc doanh a) Tiền lương, thu nhập: * Biện pháp trước mắt: - Các công ty nên có một cuộc khảo sát về tiền lương hiện tại trên thị trường của các công ty trong cùng ngành. Từ đó cân nhắc và điều chỉnh lại lương cho nhân viên sao cho hòa hợp giữa ngân sách, tính cạnh tranh và sự công bằng của mức lương. - Giả sử điều kiện tài chính thực tế của công ty không cho phép để điều chỉnh lương cho nhân viên, khi đó ban lãnh đạo công ty phải có tầm nhìn về chiến lược, truyền đạt tầm nhìn đó cho nhân viên một cách thuyết phục, và tạo ra một môi trường làm việc thuận lợi cho nhân viên thì nhân viên sẽ có niềm tin và lòng trung thành để ở lại với doanh nghiệp. Có như vậy, doanh nghiệp mới có thể giữ chân và sử dụng một cách tối ưu nguồn nhân lực của mình. * Biện pháp lâu dài: công ty có thể xem xét một số giải pháp sau để có thể áp dụng - Tạo cơ hội tham gia vào việc sở hữu doanh nghiệp bằng cách cho nhân viên mua cổ phiếu. Điều này làm cho nhân viên hiểu rằng, kiếm tiền cho công ty là kiếm cho mình, xem doanh nghiệp là doanh nghiệp của mình. - Thưởng cho nhân viên những cổ phiếu ưu đãi: Cứ mỗi sau sáu tháng hay một năm làm việc, công ty thưởng cho nhân viên giỏi những cổ phiếu ưu đãi tuỳ theo công trạng, sự đóng góp, thời gian làm việc của mỗi người. - Trao phần thưởng quí giá theo định kỳ: Ngoài việc thưởng lương tháng 13, 14, có thể có các phần quà có giá trị cho những người gắn bó lâu năm với công ty như tặng nhẫn vàng có khắc tên nhân viên/ tên công ty cho những người gắn bó với công ty trên 5 năm. - Phần thưởng bất ngờ: công ty trao phần thưởng đặc biệt để khuyến khích những người giỏi về làm việc cho mình. Trong quá trình làm việc, có những ý tưởng sáng tạo thì được thưởng, giá trị ý tưởng càng lớn thì thưởng càng cao. Hoặc công ty có thể thưởng một số tiền lớn, hay thưởng một tỉ lệ lợi nhuận (5 – 15% ) sinh ra từ ý tưởng… - Chia lãi của công ty vào cuối năm: Cuối năm, công ty dành ra một tỉ lệ lợi nhuận nhất định để chia cho những nhân viên giỏi. Lợi nhuận công ty càng lớn thì càng được chia nhiều. Những người có thành tích càng cao, vai trò càng quan trọng thì tỷ lệ được chia càng lớn. Chính sách phúc lợi xã hội: một số chính sách phúc lợi xã hội mà công ty có thể nghiên cứu để áp dụng như sau: - Mua bảo hiểm cho nhân viên, cho gia đình: Công ty mua bảo hiểm nhân thọ cho nhân viên, và cho phép nhân viên mình tự giao nộp và mua thêm một số lượng nhất định ngoài định mức. - Phúc lợi về nơi ăn, chốn ở, phương tiện đi lại: + Công ty có thể cấp nhà, trả một phần tiền nhà hay lấy phúc lợi trả lãi vay tiền mua nhà ( nhân viên vay tiền mua nhà, tiền lãi vay này công ty trả ). Ngoài ra, công ty có thể trợ cấp tiền xăng, tiền ăn trưa… + Các khoản phúc lợi khác: - Công ty bỏ tiền ra giải quyết vấn đề về hộ khẩu, nhất là những thủ tục phức tạp về nhân sự. công ty có thể cử cán bộ tổ chức đi lo thủ tục về hộ khẩu cho người giỏi đó, tạo mọi điều kiện để họ toàn tâm toàn ý với doanh nghiệp. - Công ty đưa ra kế hoạch phúc lợi về giáo dục trong nước và du học nước ngoài cho con em nhân viên. - Tổ chức du lịch cho nhân viên hàng năm - Chăm sóc hưu trí c) Cơ hội thăng tiến trong công việc - Công ty cần quan tâm đến việc phát triển nhân viên, chú ý đào tạo, phát triển, hướng dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình. - Một số công ty có lập kế hoạch hoạt động (Work plan) cho mỗi nhân viên trong một năm. Sau đó sẽ đánh giá vào mỗi quý xem kết quả nhân viên đạt được như thế nào so với mục tiêu đã đề ra ở đầu năm. Dựa vào đó có cơ sở cho việc xét thăng tiến của các nhân viên - Một số công ty còn áp dụng chính sách khuyến khích nhân viên nêu lên những công việc nào mà họ thấy thích hoặc phù hợp với họ, kế hoạch cá nhân cho tương lai gần (1 – 4 năm) và tương lai xa (5 – 10 năm) là gì. Từ đó nhà quản lý sẽ xem xét năng lực thật sự của họ và sẽ có thể bố trí họ làm công việc mà họ ưa thích để có thể tận dụng và đồng thời giúp họ phát triển tối đa năng lực của mình. 4.5.2 Doanh nghiệp Quốc doanh a) Động viên bằng vật chất - Tiền lương, thưởng: Chế độ tiền lương nên trả theo hướng “đúng người đúng việc” cho nhân viên, như vậy mới tạo sự “cạnh tranh” làm việc, công việc sẽ tiến triển tốt và nhất là không đùn đẩy nhau. - Chính sách đãi ngộ: Tạo điều kiện tối ưu về cơ sở vật chất, lương, phụ cấp xã hội để thu hút nhân tài và chống chảy máu chất xám sang các DNDNNN. - Tạo cơ hội tham gia vào việc sở hữu doanh nghiệp: từng bước cổ phần hóa các DNQD để mọi người đều là chủ và tham gia đóng góp vào hoạt động kinhdoanh của đơn vị. - Phần thưởng khích lệ, chia sẻ lợi nhuận. - Phúc lợi về nơi ăn, chốn ở, phương tiện đi lại: Tạo mọi điều kiện thuận lợi về chỗ ở cho nhân viên và gia đình của họ, phương tiện đi lại phù hợp. b) Động viên về tinh thần - Tạo không gian làm việc tốt: địa điểm làm việc, phòng ốc, môi trường xung quanh khu vực làm việc, cách bài trí trong văn phòng; các phương tiện làm việc như máy tính, tài liệu, hồ sơ truy cập, phòng thí nghiệm … Đây là phần hữu hình, dễ cảm nhận và đánh giá. Không gian làm việc hỗ trợ đắc lực cho việc triển khai hiệu quả công việc sẽ tạo cảm giác phấn chấn cho nhân viên, phát huy sự sáng tạo, tạo nên tinh thần hăng say làm việc. - Xây dựng môi trường làm việc thân thiện: Đối với nhân viên, văn hóa của công ty được cảm nhận một cách trực tiếp từ môi trường làm việc cụ thể trong tại phòng ban hơn là từ cái nhìn tổng thể về doanh nghiệp. Yếu tố quan trọng tạo nên môi trường làm việc thân thiện là tạo sự bình đẳng trong giao tiếp. Đối thoại bình đẳng sẽ phá tan bầu không khí ngột ngạt, tù túng. Đối thoại bình đẳng khiến nhân viên có tâm trạng thoải mái khi bày tỏ những suy nghĩ của mình. Để làm được điều này, cấp trên phải là người tiên phong. Cấp quản lý, lãnh đạo phải chủ động tiếp xúc, cởi mở, lắng nghe y kiến của cấp dưới, tôn trọng cấp dưới, khuyến khích cấp dưới chủ động liên hệ với mình. - Động viên, khen thưởng: Khi nhân viên gặt hái được thành tích, cần có khen thưởng phù hợp. Các biện pháp khen thưởng chỉ hiệu quả khi nó động viên người có thành tích và khuyến khích những người khác ra sức phấn đấu. Trong công việc, sự khen ngợi của người lãnh đạo dành cho cấp dưới là cần thiết và mang lại hiệu quả thực tế. - Cạnh tranh minh bạch: Minh bạch và nhất quán trong chính sách nhân sự, công bằng trong đánh giá năng lực và thành tích, tạo cơ hội phát triển như nhau - Không gian phát huy cá tính: Nhân viên không bị gò bó, tự thoải mái suy nghĩ, không có sự cấm đoán tuyệt đối trong suy nghĩ. Chấp nhận cá tính có nghĩa là phát huy được sức mạnh tưởng tượng và sức mạnh cá nhân. Một người giỏi mà không có cá tính thì chỉ biết làm theo khuôn mẫu, không thể có tiềm lực phát triển. - Không áp đặt phương pháp làm việc: Không thể ép mọi nhân viên hoàn thành công việc một cách chính xác trong cùng một phương pháp. - Tạo sự thăng tiến: Không tổ chức theo hướng qui hoạch, cơ cấu, quen biết. Mọi nhân viên đều muốn thăng tiến, ai cũng muốn thu nhập cao hơn, đặt quyền nhiều hơn. - Đào tạo: Tổ chức các lớp học về chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng trong đơn vị hoặc cho học những lớp nâng cao về trình độ. Vì mọi nhân viên đều khao khát được nâng cao kiến thức, kỹ năng và tích luỹ được nhiều kinh nghiệm. PHẦN 5 KẾT LUẬN 5.1 Kết luận Đề tài đã sử dụng các phương pháp để phân tích những điểm khác biệt và tương đồng trong hình thức và quan điểm động viên của các doanh nghiệp quốc doanh, ngoài quốc doanh và 100 % vốn nước ngoài. Điểm khác biệt động viên giữa các loại hình doanh nghiệp là thu nhập, phúc lợi xã hội, sự thăng tiến, điều kiện làm việc và công nhận sự đóng góp đối với doanh nghiệp. Song song đó, đề tài cũng cho thấy khả năng tham gia đóng góp của nhân viên vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tốt nhất là lứa tuổi dưới 35. Có thể sử dụng kết quả thăm dò và quan sát hoạt động của nhân viên đang làm tại đơn vị để có những hình thức động viên phù hợp. Đối với doanh nghiệp quốc doanh, nhìn chung sự thỏa mãn ở các khía cạnh động viên là như nhau theo các đối tượng nghiên cứu hay nói cách khác, mặc dù giới tính, tuổi tác, trình độ và chức vụ có sự khác nhau nhưng sự hài lòng của người lao động trong loại hình doanh nghiệp này không có nhiều khác biệt. Ở loại hình doanh nghiệp này, sự khác biệt về sự hài lòng chỉ thể hiện theo các khía cạnh phúc lợi xã hội, mối quan hệ giữa các thành phần trong doanh nghiệp, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp đối với độ tuổi khác nhau. Sự khác biệt này phần nào đúng với bản chất riêng của doanh nghiệp quốc doanh khi mà suy nghĩ “sống lâu lên lão làng” vẫn đồng hành với doanh nghiệp. Những người lao động “lão làng” thì cảm thấy hài lòng về những phúc lợi xã hội cũng cơ hội thăng tiến và ít hài lòng hơn về mối quan hệ trong doanh nghiệp. Trong khi đó, đối với những người lao động trẻ sự thỏa mãn về phúc lợi xã hội và cơ hội thăng tiến thấp hơn (vì họ còn “chặn đường dài” phía trước phải vượt qua để được “lên lão làng”) và sự thỏa mãn của những lao động trẻ tại các doanh nghiệp quốc doanh về mối quan hệ trong doanh nghiệp lại cao hơn so với những người lớn tuổi. Đối với doanh nghiệp ngoài quốc doanh (tư nhân), người lao động khá hài lòng với doanh nghiệp theo các khía cạnh động viên tuy nhiên vẫn có sự khác biệt ở một vài khía cạnh phản ánh bản chất riêng của loại hình doanh nghiệp này. Sự không hài lòng ở loại hình doanh nghiệp này tập trung ở các khía cạnh môi trường làm việc, sự an toàn trong công việc và cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Điều này cũng thật dễ hiểu khi mà nguồn vốn của các doanh nghiệp tư nhân tại Việt Nam còn hạn chế hơn các loại hình doanh nghiệp khác và cán cân quyền lực theo kiểu “gia đình trị”. Đối với doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, theo khảo sát, sự hài lòng của người lao động xét theo các khía cạnh động viên là khá cao và có nhiều yếu tố mang tính bất ngờ tưởng chừng như nghịch lý. Sự không hài lòng của người lao động thuộc loại hình doanh nghiệp này tập trung vào các khía cạnh như môi trường, điều kiện làm việc, các phúc lợi xã hội, cơ hội thăng tiến và nhất là thu nhập. Kết quả nghiên cứu ở loại hình doanh nghiệp này xét cho cùng vẫn phản ánh đúng với bản chất riêng của doanh nghiệp nước ngoài. Mặc dù ở các công ty nước ngoài, điều kiện làm việc và thu nhập nhìn chung là vượt trội hơn hai loại hình doanh nghiệp trên song sự thỏa mãn về các khía cạnh này lại thấp hơn. Điều này có thể được giải thích do nhận thức của người lao động tại các doanh nghiệp nước ngoài có sự khác biệt rõ rệt với hai loại hình doanh nghiệp nói trên. Theo kết quả khảo sát, ở loại hình doanh nghiệp nước ngoài, khía cạnh về sự thích thú trong công việc được thỏa mãn cao hơn hơn hẵn so với hai loại hình doanh nghiệp kia. Tuy nhiên, cũng như loại hình doanh nghiệp tư nhân, người lao động trong các doanh nghiệp nước ngoài vẫn không có niềm tin nhiều về sự nắm giữ những vị trí hàng đầu của doanh nghiệp khi mà cán cân quyền lực phần lớn nghiêng về những người làm chủ. 5.2 Kiến nghị Thời gian triển khai đề tài còn ngắn, các lãnh đạo và nhân viên tham gia thăm dò chưa trả lời hết những khúc mắc, do vậy những khác biệt mong muốn là điều chưa thể thực hiện được. Đề tài được tiến hành trên qui mô tương đối nhỏ, một số câu hỏi thiết kế còn mang tính chủ quan chưa lường hết tình huống thực tế khi đi điều tra. Các thông tin trả lời của nhân viên có độ chính xác chưa cao nhất là thu nhập và điều kiện làm việc. Bên cạnh đó, đề tài quan tâm nhiều đến sự động viên của doanh nghiệp về mặt phúc lợi xã hội, sự thăng tiến, công nhận và thu nhập ở lứa tuổi dưới 35 có đúng như thông tin thu thập được hay không, đề tài cũng chưa đề cập và phân tích sự khác biệt nhiều về các tiêu chí trên. Qua đó, để có những nhận định một cách thật xác đáng về các tác động của sự động viên doanh nghiệp đến hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm khuyến khích cũng như thu hút các nhân viên có sự gắn bó và nhiệt huyết khi tham gia làm việc với doanh nghiệp, nhóm tác giả đề nghị các doanh nghiệp trên có thể ghi nhận các thông tin liên quan đến quá trình động viên của nhân viên để tiến hành những nghiên cứu sâu hơn về nhân viên của mình. Đồng thời, có thể mở rộng nghiên cứu ở nhiều loại hình doanh nghiệp và đối tượng thăm dò hơn, để đánh giá hiệu quả của sự động viên ảnh hưởng đến như thế nào quá trình làm việc của doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO Phạm thị Minh Châu, 2007. Quản trị học. NXB Phương Đông. 238 trang Đỗ Thanh Năm, 2005. Giữ chân nhân viên giỏi. NXB Trẻ. 320 trang Bussiness Edge, 2006. Tuyển dụng và đãi ngộ người tài. NXB Tổng hợp. 184 trang. David Niven, 2007. Bí quyết của thành công. NXB Trẻ. 158 trang. Ken Blanchard, 2006. sức mạnh của sự khích lệ. NXB tổng hợp Tp.HCM. 183 trang. Nguyễn Hữu Lam, 2007. Hành vi tổ chức. NXB Thống kê. 405 trang. Nguyễn Văn Thụy, 2008. Bài giảng Hành vi Tổ chức. Steve Ellis and Penny Dick, 2003. Introduction to Organizational Behaviour. Eclusive rights by The McGraw –Hill Companies Inc. for manufacture and export. 313 pages. Địa chỉ website: PHỤ LỤC MỘT SỐ KẾT QUẢ ĐIỀU TRA THĂM DÒ Bảng 1. So sánh độ tương quan ở mức độ hài lòng và không hài lòng trong doanh nghiệp quốc doanh Tiêu chí Hài lòng (%) Nước ngoài Ngoài quốc doanh Quốc doanh ĐK, công cụ làm việc 30.4 17.4 22.2 Thu nhập 6.5 10.9 13.9 Phúc lợi xã hội 26.1 19.6 32.6 Sự thích thú trong công việc 10.9 28.3 26.4 Sự tham gia đóng góp 26.1 19.6 29.9 Sự thông cảm 26.1 28.3 42.4 An toàn trong công việc 30.4 34.8 39.6 Mối quan hệ 41.3 39.1 45.8 Công nhận sự đóng góp 21.7 23.9 20.1 Sự thăng tiến 17.4 13 20.1 Tiêu chí Không hài lòng (%) Nước ngoài Ngoài quốc doanh Quốc doanh ĐK, công cụ làm việc 32.6 30.4 18.8 Thu nhập 67.4 47.8 46.5 Phúc lợi xã hội 37 39.1 19.4 Sự thích thú trong công việc 6.5 21.7 9.7 Sự tham gia đóng góp 28.3 32.6 23.6 Sự thông cảm 4.3 34.8 14.6 An toàn trong công việc 13 30.4 14.6 Mối quan hệ 8.7 19.6 6.9 Công nhận sự đóng góp 19.6 37 18.1 Sự thăng tiến 43.5 52.2 40.3 Bảng 2. So sánh độ tương quan ở mức độ hài lòng và không hài lòng trong doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài Tiêu chí Tỷ lệ % Không hài lòng Hài lòng ĐK, công cụ làm việc 32.6 30.4 Thu nhập 67.4 6.5 Phúc lợi xã hội 37 26.1 Sự thích thú trong công việc 6.5 10.9 Sự tham gia đóng góp 28.3 26.1 Sự thông cảm 4.3 26.1 An toàn trong công việc 13 30.4 Mối quan hệ 8.7 41.3 Công nhận sự đóng góp 19.6 21.7 Sự thăng tiến 43.5 17.4 Bảng 2. So sánh độ tương quan ở mức độ hài lòng và không hài lòng trong doanh nghiệp ngoài quốc doanh Tiêu chí Tỷ lệ % Không hài lòng Hài lòng ĐK, công cụ làm việc 29.8 17 Thu nhập 46.8 10.6 Phúc lợi xã hội 38.3 19.1 Sự thích thú trong công việc 21.3 27.7 Sự tham gia đóng góp 31.9 19.1 Sự thông cảm 34 27.7 An toàn trong công việc 29.8 34 Mối quan hệ 19.1 38.3 Công nhận sự đóng góp 36.2 23.4 Sự thăng tiến 51.1 12.8 Bảng 3. So sánh độ tương quan ở mức độ hài lòng và không hài lòng trong doanh nghiệp quốc doanh Tiêu chí Tỷ lệ % Không hài lòng Hài lòng ĐK, công cụ làm việc 18.8 22.2 Thu nhập 46.5 13.9 Phúc lợi xã hội 19.4 32.6 Sự thích thú trong công việc 9.7 26.4 Sự tham gia đóng góp 23.6 29.9 Sự thông cảm 14.6 42.4 An toàn trong công việc 14.6 39.6 Mối quan hệ 6.9 45.8 Công nhận sự đóng góp 18.1 20.1 Sự thăng tiến 40.3 20.1