Dự án Hướng dẫn lập kế hoạch phát triển công ty cho các công ty quản lý nước thải ở Việt Nam

kết, những mâu thuân còn tồn tại, và/ hoặc chồng chéo trong các kết quả của sự phân tích đánh giá và bản Tuyên bố chính sách đã được vạch ra. A common approach for setting up the corporate strategy is the critical issues approach by looking at critical performance areas which are identified in the Institutional Analysis, e.g.: customer base, service quality, financial efficiencies, staff performance, public image, etc. The results of the Institutional Assessments and the indications found in the mission statement, the values, and the vision of the future. Cách tiếp cận thông thường đối với việc xây dựng chiến lược công ty là cách tiếp cận tập trung vào các vấn đề chủ yếu nhất, các mặt hoạt động cần chú trong quá trình phân tích, ví dụ: khách hàng, chất lượng dịch vụ, hiệu quả tài chính, năng lực nhân viên, hình ảnh công ty, vv.. Kết quả của phân tích, đánh giá về thể chế được đưa vào trong sứ mệnh, giá trị và tầm nhìn tương lai của công ty.. Once this is done the CDP task force team will need to formulate a core development strategy for the Company to reach the formulated future vision. This should be described in terms of changes that need to be taken. The question to be answered is “...how do we get from where we are now (as defined in the analysis) to where we want to be (in line with the policy statement)...?” This process should emphasis on a realistic approach that is attainable within the limits of the Company. Khi công việc này được hoàn tất, tổ công tác lập CDP cần xây dựng chiến lược phát triển chính cho Công ty để đạt được vị thế đã xác lập trong tầm nhìn tương lai. Nội dung này nên mô tả theo những thay đổi cần tiến hành. Câu hỏi cần trả lời là "...làm thế nào chúng ta có thể đến chỗ chúng ta muốn (theo Tuyên bố chính sách) từ điểm hiện tại (như xác định trong các đánh giá)...?“. Quá trình này cần nhấn mạnh vào tiếp cận thực tiễn mà Công ty có thể đạt được trong khả năng của mình. HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 25 At this point the CDP task force team should not develop any specific mechanisms, measures and proposals — rather, they should formulate the overall idea about how the Company will improve its performance and achieve its objectives. Tại điểm này, tổ công tác lập CDP không nên xây dựng bất kỳ cơ chế, biện pháp và đề xuất cụ thể nào - thay vào đó, họ nên hình thành ý tưởng tổng quan về việc làm thế nào công ty sẽ cải thiện được hiệu quả hoạt động và đạt được mục tiêu của nó. Examples of core strategies for a Company are: Ví dụ về chiến lược trọng tâm đối với một công ty như sau: EXPAND our customer base and service coverage DELIVER quality services in accordance to customer expectations BUILD public participation and trust EMPOWER and recognize each employee's unique contribution IMPROVE financial strength and profitability through a “revenue improvement action plan” SET-UP a wastewater management department that is in full control of all drainage and wastewater infrastructure. TĂNG khách hàng và MỞ RỘNG phạm vi vùng dịch vụ CUNG CẤP dịch vụ có chất lượng phù hợp với mong muốn của khách hàng TĂNG CƯỜNG sự tham gia và xây dựng lòng tin của công chúng UỶ QUYỀN và thừa nhận/đánh giá đúng đóng góp đặc biệt của nhân viên CẢI THIỆN năng lực tài chính và lợi nhuận thông qua "kế hoạch hành động cải thiện doanh thu" LẬP RA ban quản lý Nước thải có toàn quyền quản lý cơ sở hạ tầng thoát nước và xử lý Nước thải. Step No 3 – Formulate Strategic Corporate Goals Bước số 3 – Xây dựng mốc mục tiêu chiến lược công ty Formulating strategic goals is the next layer within the CDP process, resembling the mainstay of the corporate planning process. Goals usually flow from each corporate strategy. Strategic goals illustrate the key targets the Company intends to achieve for accomplishing its mission and drive towards the Company’s formulated vision statement. Hình thành những mốc mục tiêu chiến lược là bước tiếp theo trong quá trình lập CDP, công việc này đóng vai trò chính trong quá trình lập kế hoạch công ty. Mốc mục tiêu thường xuất phát từ mỗi chiến lược của công ty. Các mốc mục tiêu chiến lược minh hoạ mục tiêu chủ yếu mà công ty muốn đạt tới để hoàn thành nhiệm vụ và đưa công ty đến vị thế đã xác định trong Tầm nhìn đã được đưa ra trước đó. The emphasis is the development of strategic corporate goals that are in line with the formulated strategies, by quantifying each agreed strategy. Hence, these goals should be SMART, meaning: Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-based. Điểm nhấn mạnh ở đây là việc xây dựng các mốc mục tiêu chiến lược công ty phù hợp với chiến lược đã được xác định bằng cách lượng hoá cho mỗi chiến lược đã đề ra. Theo đó, các mốc mục tiêu cấn theo các tiêu chuẩn SMART, có nghĩa là Cụ thể (Specific), Đo lường được (Measurable), Đạt được (Achievable), Thực tế (Realistic) và Trên căn cứ thời gian (Time based). HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 26 Strategic corporate goals can relate to technical, financial or organizational aspects of service delivery or enterprise performance; however, they should relate to the Company’s development strategy. Các mốc mục tiêu chiến lược công ty có thể liên quan đến khía cạnh kỹ thuật, tài chính hay tổ chức của các dịch vụ cung cấp hay hoạt động của doanh nghiệp; tuy nhiên chúng cần có liên quan với chiến lược phát triển của Công ty. Examples of strategic goals include: Ví dụ về mốc mục tiêu chiến lược bao gồm: Technical objectives: e.g., “Reduce technical losses from 40% to 30% by 2008” or “60% of population is connected to the wastewater collection system by 2010. Financial objectives: e.g., “Introduce customer tariff by 2007 and break-even by 2010” or “Mobilize sufficient funding to rehabilitate 50% of existing drainage network by 2012” Organizational objectives: e.g., “Set up a functional and efficient Wastewater Management Department by 2007” or “Adjust workforce to 5 persons per 1.000 connections by 2008” Mục tiêu kỹ thuật: như, “Giảm tổn thất vì lý do kỹ thuật từ 40% xuống 30% trong năm 2008” hay “60% dân số sẽ được kết nối với hệ thống thu Nước thải trong năm 2010. Mục tiêu tài chính: như, “Áp dụng biểu giá dịch vụ khách hàng trong năm 2007 và đạt hoà vốn vào năm 2010” hay “Huy động đủ kinh phí để duy trì/phục hồi 50% hệ thống thoát nước hiện tại vào năm 2012” Mục tiêu tổ chức: như, “Lập ra bộ phận quản lý Nước thải có hiệu quả vào năm 2007” hay “Điều chỉnh lực lượng lao động thành 5 người trên 1.000 đấu nối cống vào năm 2008” In order to focus limited resources effectively, it is advisable to limit the total number of strategic corporate goals to a maximum of five. Để tập trung và sử dụng có hiệu quả nguồn lực (hiện tại là có hạn), khuyến nghị nên giới hạn tổng số mốc mục tiêu chiến lược ở số tối đa là năm (5 mục tiêu). Although critical issues are the main determinant of strategic corporate goals, the following issues need to be considered: Mặc dù những vấn đề cốt lõi là nhân tố quyết định của mục tiêu chiến lược, nhưng những vấn đề sau đây cũng cần phải xem xét. Guideline No. 1 – Assessment of available resources Available resources that will affect what management can do. Strategic corporate goals should be developed based on the best use of resources. Hướng dẫn số 1 – Đánh giá nguồn lực sẵn có Nguồn lực sẵn có sẽ ảnh hưởng đến những gì ban lãnh đạo có thể làm. Mốc mục tiêu công ty nên xây dựng dựa vào việc khai thác tốt nhất nguồn lực. Guideline No. 2 – Strategic corporate goals need to be realistic and attainable Tradeoffs between upper and lower management. Upper-level management will set ambitious goals that are difficult for lower-level managers to meet. Therefore, a negotiation needs to take place between upper and lower management on final strategic corporate goals. Hướng dẫn số 2 - Mốc mục tiêu cần phải thực tiễn và có khả năng đạt được Cần thoả thuận giữa quản lý cấp trên và cấp dưới. Quản lý cấp trên có thể sẽ đưa ra các mốc mục tiêu tham vọng, gây khó khăn khi đáp ứng nhiệm vụ cho quản lý cấp dưới. Vì thế, cần có bàn bạc giữa cấp quản lý trên và dưới đối với những mốc mục tiêu của công ty. HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 27 Guideline No 3 - Incorporation of management experience Past performance adjusted for future trends should fit with the goals. The aim is to identify what the Company is capable of doing. Past performance is a good indicator of capabilities. Hướng dẫn số 3 - Thừa kế kinh nghiệm quản lý Việc sử dụng những kinh nghiệm trước đây áp dụng cho tương lai cần phù hợp với các mốc mục tiêu Công ty. Mục đích là để xác định những gì công ty có khả năng thực hiện. Kết quả hoạt động trước đây chính là chỉ số tốt về khả năng thực hiện. In addition to the above guidelines, strategic corporate goals should attempt to meet the following conditions: Bổ sung vào những hướng dẫn trên đây, các mốc mục tiêu chiến lược nên cố gắng đáp ứng những điều kiện sau: 1. Strategic corporate goals should clearly support the Company’s policy statement. 2. Strategic corporate goals should be acceptable to those who have to implement them in terms of costs, time, staffing, and other requirements. 3. Strategic corporate goals are not rigid and should allow for change given unplanned events. 4. Strategic corporate goals should be specific enough to allow for measuring progress. 5. Strategic corporate goals should be simple, easy to understand, and convey responsibilities to specific areas. 1. Mốc mục tiêu chiến lược cần phản ánh được chính sách của công ty đã đề ra. 2. Xét về mặt chi phí, thời gian, nhân sự và các yêu cầu khác, các mốc mục tiêu chiến lược cần được những người phải thực hiện chúng chấp nhận, đồng ý . 3. Các mốc mục tiêu chiến lược không được cứng nhắc và có thể điều chỉnh khi có những thay đổi ngoài dự kiến. 4. Các mốc mục tiêu chiến lược cần đủ mức cụ thể để cho phép xác định được mức độ thực hiện tiến độ. 5. Các mốc mục tiêu chiến lược nên đơn giản, dễ hiểu và biểu thị trách nhiệm của các lĩnh vực cụ thể Senior managers of the enterprise should jointly formulate, in general, the goals for the development of the WW Company and, in particular, set the approach and targets for the new wastewater collection and treatment system. Cán bộ chủ chốt của đơn vị nên tham gia xây dựng các mốc mục tiêu phát triển của công ty Nước thải nói chung, và đặc biệt là tham gia vào việc xác định cách tiếp cận và mốc mục tiêu đối với hệ thống thu và xử lý Nước thải mới . In addition to the formulation of strategic corporate goals, the management and the CDP task force shall agree on the formulation of Performance Benchmarks, which resemble an important part of the corporate planning and management process. Performance benchmarks are complementary to the Company’s strategic goals. However, whereas “strategic goals” refer to a “one-time” achievement of a set target, performance benchmarks refer to an “on-going” quest for improvement of corporate performance and service standards. By selecting performance benchmarks, and periodically monitoring their changes, the managers can readily observe the progress made towards corporate performance. Cùng với việc xây dựng các mốc mục tiêu chiến lược, ban lãnh đạo và tổ công tác lập CDP sẽ thống nhất về xây dựng các Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, và xem đó như là bộ phận quan trọng của quá trình lập kế hoạch và quản lý công ty. Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động là phần bổ sung cho các mốc mục tiêu chiến lược của Công ty. Tuy nhiên, trong khi "mốc mục tiêu chiến lược" đề cập đến thành quả "chung" của mục tiêu thì Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động lại đề cập đến việc xem xét những gì "đang diễn ra" để cải thiện, hoàn thiện hoạt động kinh doanh của đơn vị và tiêu chuẩn dịch vụ. Bằng cách chọn lựa các chỉ số nói trên và theo dõi thay đổi định kỳ của chúng, người quản lý có thể thấy được tiến trình đã thực hiện đối với việc kinh doanh của công ty. HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 28 Once the formulated strategies are supported through the setting of strategic corporate goals, the Company needs to develop programs and action plans that will help the accomplishment of each goal. While the definition of goals must precede formulation of specific actions, the process can be inter-active: if initially defined goals are unattainable, they can be modified later in the planning process, prior to formulation of new activities. Một khi chiến lược được xây dựng, được hỗ trợ thông qua việc thiết lập các mốc mục tiêu chiến lược, công ty cần xác lập các chương trình và kế hoạch hành động để thực hiện, đạt được từng mốc mục tiêu. Do việc xác định các mốc mục tiêu phải đề cập đến việc lập ra những hành động cụ thể nên quá trình này có thể xem là quá trình tác động qua lại lẫn nhau, theo đó: nếu mốc mục tiêu đã xác định ban đầu là không thể đạt được, chúng có thể được điều chỉnh sau này trong quá trình lập kế hoạch trước khi xây dựng hoạt động mới. Step No 4 – Develop Specific Action Plans in Support of Corporate Strategy and Strategic Corporate Goals Bước số 4 – Xây dựng Kế hoạch hành động cụ thế trên cơ sở Chiến lược công ty và và các mốc mục tiêu chiến lược Developing operating or action plans are the next major step in the CDP process. An action plan is a step by step plan and will list all activities that need to be completed to reach the defined corporate strategies and strategic corporate goals. Xây dựng kế hoạch hoạt động hay kế hoạch hành động là bước chính tiếp theo trong quá trình lập CDP. Kế hoạch hành động là bản kế hoạch từng bước, trong đó liệt kê tất cả các hoạt động cần thiết phải hoàn tất để đạt được chiến lược và các mốc mục tiêu chiến lược công ty đã được xác lập. Action plans need to be detailed to a manageable degree and integrated into an overall planning matrix. The individual action plans shall describe the required programs and activities that are supporting the Company’s formulated goals, addressing, at least, the following core issues and functional fields of operation: Kế hoạch hành động cần chi tiết ở cấp độ có thể quản lý được và lồng ghép vào ma trận kế hoạch tổng thể. Các kế hoạch hành động riêng rẽ sẽ biểu thị các chương trình và hoạt động cần thiết để củng cố các mốc mục tiêu đã xác lập của Công ty, ít nhất, cần chỉ ra những vấn đề trọng tâm và lĩnh vực hoạt động sau đây: • External relations • Internal management structures and procedures • Company structure and interfaces • Financial management and Customer tariff • Customer management • Asset management • Human Resource Management • Quan hệ đối ngoại/với bên ngoài • Cơ cấu quản lý và quy trình thủ tục quản lý nội bộ công ty • Cơ cấu tổ chức công ty và phạm vi hoạt động của từng bộ phận trong công ty và quan hệ giữa chúng với nhau. • Quản lý tài chính và tiền thu của khách hàng • Quản lý khách hàng • Quản lý tài sản • Quản lý nguồn nhân lực It is important to develop action plans comprehensively and to allocate resources realistically. Each identified “program” and “task” shall be supported by a manageable “timeline”, the person and respective institution “in-charge” need to be named, and a tentative “cost-estimate” needs to be identified and documented. If resources Điều quan trọng là cần xây dựng kế hoạch hành động một cách toàn diện và phân bổ nguồn lực một cách thực tiễn. Mỗi "chương trình" và "nhiệm vụ" đưa ra cần phải được củng cố bằng một “tiến trình“ có thể kiểm soát được, những người và đơn vị "được giao trách nhiệm" cần phải được định danh, và phải có văn bản về "dự toán chi phí" . Nếu thiếu nguồn HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 29 are insufficient or there is an excess of resources, then the strategies and corporate goals should be re-evaluated. lực hay dư thừa, thì phải điều chỉnh lại chiến lược và mốc mục tiêu công ty. Generally, the action plans should be prepared by the line managers or respective Heads of Departments and Sections. These plans will not include any areas of work or any activities that are outside the control of the team’s authority. The following guidelines, relating to the formulation of action plans, are given: Nói chung, kế hoạch hành động nên do cán bộ quản lý ở từng bộ phận chức năng hay Trưởng phòng ban tương ứng chuẩn bị. Những kế hoạch này sẽ không hàm chứa bất kỳ lĩnh vực công việc hay hoạt động nào không thuộc phạm vi quyền hạn của đơn vị. Sau đây là những hướng dẫn về việc soạn thảo kế hoạch hành động: Guideline No 1 – Roles and responsibilities Action Plans usually assign responsibilities and define the roles people will play in accomplishing the defined strategies and goals. Hướng dẫn số 1 - Vai trò và trách nhiệm Kế hoạch Hành động thường gắn trách nhiệm và quy định vai trò cho những người sẽ thực hiện chiến lược và các mốc mục tiêu đã vạch ra. Guideline No. 2 - Flexibility is a key requirement Action Plans are routinely up-dated as management learns more and gains operational experience. An incremental “trial and error” approach is often the best approach. Hướng dấn số 2 - Sự mềm dẻo là yêu cầu quan trọng Vì ban lãnh đạo sẽ rút ra được những bài học và có thêm được kinh nghiệm điều hành nên kế hoạch hành động cần được cập nhật, điều chỉnh thường xuyên. Phương pháp tiếp cận “Sai đâu sửa đấy” là cách tiếp cận tốt nhất. thường được sử dụng Guideline No 3 – Focus upon CDP goals and objectives Action Plans need to be tight enough to meet corporate objectives, but loose enough to allow for creativity and flexibility. Hướng dẫn số 3 - Tập trung vào các mục tiêu CDP Kế hoạch hành động cần đủ chặt chẽ để đáp ứng được các mục tiêu công ty, nhưng cũng phải linh hoạt vừa đủ để cho phép sự sáng tạo và mềm dẻo Guideline No. 4 – Gant chart requirement Action Plans usually will include a timeline or deadline for completing tasks. To accomplish this and to monitor the implementation process simple timeline charts should be devised that show the actual activities to be completed and the amount of time it is expected that each step will take. Hướng dẫn số 4 - Yêu cầu lập sơ đồ Gant Kế hoạch hành động thường bao gồm khung thời gian và thời hạn cuối để hoàn thành nhiệm vụ. Để thực hiện điều này và theo dõi quá trình thực hiện, nên vạch ra một sơ đồ khung thời gian đơn giản theo đó hiển thị các hoạt động thực tế cần hoàn thành và lượng thời gian mong đợi cần cho mỗi bước (sơ đồ Gant). Guideline No 5 – Manpower resource planning requirement The manpower requirements needed for the implementation of the action plan need to be identified, and in the case of existing staff, tasks allocated and in the case of requirements that are unfilled new staff need to be recruited, either from inside or outside the Company. Hướng dẫn số 5. - Yêu cầu lập kế hoạch nguồn nhân lực Cần xác định rõ yêu cầu về nhân lực cần cho việc thực hiện kế hoạch hành động, với đội ngũ nhân viên hiện tại thì phải giao nhiệm vụ cho họ, trong trường hợp yêu cầu thêm nhân viên chưa được bổ sung nhân sự mới thì phải tuyển dụng, có thể từ nội bộ hay ngoài công ty. HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 30 Guideline No. 6 – Financial resource planning requirement A specific financial budget, comprising capital expenditures (CAPEX) and operational expenditures (OPEX) projections that are based upon real cost and experience, needs to be prepared to support each of the action plans developed. The combined costs of all action plans will be accumulated in the Company’s financial plan. Hướng dẫn số 6 - Yêu cầu lập kế hoạch nguồn tài chính Nguồn kinh phí cụ thể bao gồm cả chi phí về vốn (CAPEX) và các khoản chi phí vận hành (OPEX) dựa trên chi phí và kinh nghiệm thực tế cần được chuẩn bị để hỗ trợ cho việc xây dựng từng kế hoạch hành động. Chi phí của tất cả các kế hoạch hành động sẽ được tổng hợp vào kế hoạch tài chính của Công ty. Step No 5 – Analyze Customer Affordability Bước số 5 – Phân tích khả năng chi trả của khách hàng Before selecting the preferred tariff scenario, it is first necessary to analyze the affordability of the different tariff scenarios from the point of view of the customers. This should be carried out in the form of a standardized customer survey format. Trước khi lựa chọn các phương án về thu tiền của khách hàng, điều cần thiết đầu tiên là phân tích khả năng chi trả của khách hàng đối với các khung biểu giá khác nhau từ cách nhìn của khách hàng. Điều này nên thực hiện bằng hình thức khảo sát khách hàng theo mẫu phiếu chuẩn. Step No 6 – Calculate Service Tariff Bước số 6 – Tính toán biểu giá dịch vụ In parallel with the elaboration of financial projections, the Company calculates the service tariff based on the following cost items: Song song với việc chuẩn bị kỹ lưỡng kế hoạch tài chính, công ty cần tính toán biều giá dịch vụ dựa vào những mục chi phí sau đây: • Production costs • Maintenance costs • Capital Investment costs • Replacement cost • Phí sản xuất • Phí bảo trì, duy tu hệ thống • Phí sử dụng các nguồn vốn đầu tư • Phí thay thế In most of the cases the wastewater service tariff will be charged to customers in addition to the prevailing water supply tariff. Hence, the CDP task force team should elaborate a number of tariff scenarios using different combinations of the water supply block tariff structure. Trong phần lớn các trường hợp, giá dịch vụ Nước thải sẽ được tính thêm vào giá cấp nước cho khách hàng. Vì thế, tổ công tác cần chuẩn bị kỹ lưỡng nhiều phương án giá khác nhau với những cách kết hợp khác nhau. . Following the customer affordability analysis, the Company selects its preferred tariff scenario as part of the Financial Management section of the Corporate Development Plan. Theo sau phân tích khả năng chi trả của khách hàng, Công ty lựa chọn biểu giá phù hợp, đó là một phần của mục Quản lý tài chính trong kế hoạch Phát triển Công ty. In the event that all calculated tariff options are unaffordable to customers, it will be necessary to repeat the tariff calculation procedures on the basis of different assumptions. Essentially, this involves: Trong trường hợp các lựa chọn biểu giá đã tính toán không phù hợp hợp với khả năng chi trả khách hàng, cần phải tính toán lại trên cơ sở những giả định khác. Đặc biệt, việc này liên quan đến: HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 31 • reducing production costs • reducing capital investment plans • increasing subsidies from the provincial authorities • Giảm chi phí sản xuất • Giảm kế hoạch đầu tư vốn • Tăng vốn cấp từ phía tỉnh Step No 7 – Prepare Financial Plan Bước số 7 – Chuẩn bị kế hoạch tài chính During the tariff calculation process, the enterprise should also consider alternative sources of financing, such as loans or equity contributions from private investors that can be used to fill any financing gaps. In the case of a modest Capital Investment Plan, it will be possible for the Company to cover the operating costs and investment costs through customer tariff revenues. Trong quá trình tính toán giá dịch vụ, doanh nghiệp nên xem xét các nguồn kinh phí dự phòng khác ví dụ vốn vay hay đóng góp tài sản từ các nhà đầu tư tư nhân v.v mà có thể dùng để bổ sung cho phần kinh phí thiếu hụt . Với một Kế hoạch Đầu tư vốn (CIP) đúng mức thì Công ty có thể trang trải được mọi chi phí vận hành và đầu tư thông qua tiền thu từ khách hàng. In the event of a more ambitious Capital Investment Plan, outside financing will probably be necessary. Hence, the decisions about financing of specific investment projects and/or comprehensive asset rehabilitation and replacement activities should be integrated in the Company’s financial plan. Trong tình huống CIP quá lớn, có thể phải huy động nguồn kinh phí bên ngoài. Vì thế quyết định về kinh phí đầu tư cụ thể và/ hoặc các hoạt động khôi phục toàn diện và thay thế tài sản nên được kết hợp với kế hoạch kinh phí của Công ty. Step No 8 – Publicize Draft CDP, Public Hearing & Approval Bước số 8 – Công bố bản thảo CDP, Lấy ý kiến góp ý và Phê duyệt The draft CDP needs to be publicized to ensure that the relevant stakeholders agree with the results of the planning process and will support the activities as they are implemented in the future. It is also important that the draft plan is presented to selected community and customer representatives for consultation and feedback purposes. Bản thảo CDP cần phải được công bố để đảm bảo sự đồng thuận của các bên liên quan về kết quả của quá trình lập kế hoạch và bảo đảm họ sẽ hỗ trợ các hoạt động được thực hiện trong tương lai. Cũng với tầm quan trọng như vậy, bản thảo cần trình bày cho cộng đồng và đại diện khách hàng (những người được lựa chọn) nhằm mục đích lấy ý kiến tư vần và phản hồi của họ. At the public hearing, the PC and the Company’s Director present the main components and costs of the plan and elicit comment and feedback from the authorities and from the Company’s customers. The public hearing should facilitate “consensus building” with regard to the Company’s core strategies, goals, planned specific actions, associated costs, government subsidies and proposed service tariff. Trong khi lấy ý kiến góp ý, UBND và Giám đốc Công ty trình bày những thành phần chủ yếu và chi phí của bản kế hoạch và tiếp thu những ý kiến phản hồi từ phía các quan chức nhà nước và khách hàng của công ty. KHi lấy ý kiến góp ý cần đạt được sự thống nhất về quan điểm chung, gắn với những chiến lược trọng tâm, các mốc mục tiêu, kế hoạch hành động cụ thể, các khoản chi phí của công ty, trợ cấp nhà nước và giá dịch vụ đề xuất. HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 32 Once the Company publicized the CDP and has gained general stakeholder consensus, the management needs to ensure that the process is formally accepted and that the results are approved by the PC. Khi Công ty đã công bối CDP và đã thu được ý kiến góp ý và có được sự thống nhất chung với các bên liên quan, ban lãnh đạo cần bảo đảm là quá trình này cần được chấp thuận chính thức và các kết quả cần được UBND phê duyệt. HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 33 PHASE 5: MONITORING AND EVALUATION (M&E) GIAI ĐOẠN 5: THEO DÕI VÀ ĐÁNH GIÁ (TD & ĐG) Successful implementation of the approved CDP requires monitoring of the progress. Evaluation should be done on a regular basis (monthly, quarterly, etc.) with an emphasis on the following questions: Để thực hiện thành công CDP đã được phê duyệt cần có sự theo dõi diễn biến quá trình thực hiện. Công việc Đánh giá nên được thực hiện trên cơ sở thường xuyên định kỳ (Hàng tháng, hàng quý ..vv) trong đó nhấn mạnh vào các câu hỏi sau: • How much progress has been made towards accomplishing the formulated tasks? • In the event of delays or constraints: What is preventing the Company from moving forward? • Is there a need to go back and revise the corporate strategies or goals? • What adjustments should be made to the Action Plan? • Đã tiến triển được bao nhiêu so với việc phải hoàn thành theo các nhiệm vụ đã đề ra? • Trong trường hợp chậm trễ hay có khó khăn: Điều gì đã cản trở quá trình thực hiện của Công ty? • Có cần thiết phải xem xét lại và điều chỉnh chiến lược hay các mốc mục tiêu không? • Cần phải điều chỉnh những gì trong bản Kế hoạch hành động? One way to monitor and evaluate an Action Plan is to compare a set of performance benchmarks with actual performance, and to compare the proposed budgets with the actual flow of funds. Budgets are used to allocate resources and determine how assets and services are deployed. Một cách để theo dõi và đánh giá Kế hoạch hành động là so sánh Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động với kết quả hoạt động thực tế và so sánh kinh phí đã dự toán với kinh phí thực hiện thực tế. Ngân sách được dùng để phân bổ nguồn lực và quyết định tài sản và dịch vụ sẽ được triển khai ra sao. The Company is advised to set up an internal CDP related M&E system that can be linked to a broader Management Information System (MIS). Công ty nên thiết lập hệ thống TD & ĐG nội bộ đối với CDP, hệ thống này có thể liên kết được với Hệ thống thông tin quản lý (MIS) chung. HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 34 PHASE 6: CONTINGENCY PLANS GIAI ĐOẠN 6: KẾ HOẠCH BẤT THƯỜNG/NGOÀI DỰ KIẾN Because corporate changes and adjustments are part of the planning and decision making process, it is often useful to include contingency planning within the Action Plans. Contingency plans provide direction to operating personnel if unplanned events occur. For example, budgets scenarios can be prepared, including: (i) the expected budget, (ii) a budget if growth rates are 10% below expected, and (iii) a budget if growth rates are 20% below expected, etc. These alternative or contingency plans provide guidance based on a "what if" type analysis. Do thay đổi của Công ty và việc điều chỉnh/cập nhật là một phần của công tác lập kế hoạch và ra quyết định, vì thế việc việc tính đến những yếu tố bất thường xảy ra trong khi xây dựng Kế hoạch hành động có những ích lợi nhất định. Kế hoạch bất thường giúp đưa ra định hướng cho những người thực hiện khi có những sự kiện không dự kiến trước xảy ra. Ví dụ về chuẩn bị ngân sách thực hiện có tính đến các phương án hay điều kiện (i) ngân sách mong muốn, (ii) khoản ngân sách khi mà mức tăng trưởng dưới 10% so với mong đợi và (iii) khoản ngân sách khi mà mức tăng trưởng dưới 20% so với mong đợi ..vv. Những kế hoạch thay thế hay kế hoạch có tính đến diễn biến bất thường này giúp đưa ra định hướng giải quyết trong khi thực hiện với các tình huống khác nhau, trên cơ sở phân tích theo câu hỏi “nếu...thì sao?”. Contingency Plans are prepared in a similar format as the Action Plan. They cover the short to medium term and outline specific actions and measures to be taken in case of an unfavorable development of external conditions. However, the level of detail is kept to a minimum, providing enough information to set a new direction. Kiểu kế hoạch bất thường cũng được chuẩn bị theo mẫu giống như Kế hoạch hành động. Chúng bao gồm những hoạt động ngắn hạn, trung hạn và phác thảo những hành động và biện pháp cụ thể sẽ được thực hiện trong trường hợp có diễn biến không thuận lợi của những điều kiện bên ngoài. Tuy nhiên, mức độ chi tiết nên được giữ ở mức tối thiểu, chỉ đưa đủ thông tin để ấn định hướng đi hay cách giải quyết mới. HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 35 PHASE 7: UPDATING THE CORPORATE DEVELOPMENT PLAN GIAI ĐOẠN 7: CẬP NHẬT KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÔNG TY The final step in the process of developing a CDP is to repeat the initial development process, as a means of revision and of assessment of progress and to redraft the plan for the next phase of implementation. Bước cuối cùng trong quá trình xây dựng CDP là việc “lặp lại” giai đoạn xây dựng ban đầu, như là một cách xem xét lại và đánh giá quá trình đã qua, qua đó có bổ sung, điều chỉnh cần thiết trước khi sang giai đoạn tiếp theo là thực hiện kế hoạch đã đề ra. The CDP process is a dynamic process (as illustrated in Figure 4), since the operating environment is constantly changing. As a minimum, Corporate Development Plans need to be updated yearly by going through the basic process of assessment, critical issues, objectives, etc. Quá trình lập CDP là một quá trình động (như mô tả trong hình 4) do môi trường hoạt động không ngừng thay đổi. Ít nhất thì Kế hoạch phát triển Công ty cũng phải được rà soát lại mỗi năm một lần: đánh giá kết quả thực hiện, các vấn đề cốt lõi, các mục tiêu, vv. This process will show whether it will involve new staffing, new projections, and new implementation steps. Quá trình này sẽ chỉ ra có cần nhân sự mới không, có cần kế hoạch mới không hay thêm những bứơc thực hiện nữa không? Additionally, the participating WW Companies may need to change their approach to corporate planning, such as streamlining the methodology, or simply preparing the next edition of the CDP in more detail and complexity. Thêm vào đó, các công ty Nước thải trong dự án có thể thấy cần thay đổi cách tiếp cận của họ đối với việc Lập kế hoạch công ty, như tổ chức lập kế hoạch tốt hơn hay đơn giản hóa hơn trong việc chỉnh sửa, điều chỉnh bản CDP cho thời gian sau mà những kế hoạch đó có thể còn chi tiết và phức tạp hơn. HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 36 APPENDIX A: STRUCTURE OF THE CORPORATE DEVELOPMENT PLAN (SAMPLE) PHỤ LỤC A: CẤU TRÚC KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN CÔNG TY (MẪU) EXECUTIVE SUMMARY BACKGROUND OF THE COMPANY OBJECTIVES OF THE CDP TÓM TẮT GIỚI THIỆU CÔNG TY MỤC ĐÍCH CỦA LẬP CDP PART 1: INSTITUTIONAL ANALYSIS SWOT Analysis based on actual situation, conditions and demands, considering: Institutional Self-Assessment (Feb. 2005) and Institutional Assessment (Oct. 2005). PHẦN 1: PHÂN TÍCH VỀ THỂ CHẾ Phân tích SWOT dựa trên hoàn cảnh thực tế, những điều kiện và nhu cầu trong đó xem xét: bản Tự phân tích về thể chế của các công ty (Tháng 2, 2005) và bản Phân tích và khuyến nghị về thể chế (của các chuyên gia tư vấn) (Tháng 10, 2005). PART 2: CORPORATE OBJECTIVES • Corporate Policy Statement: Mission, Vision and Values • Corporate Challenge: Development Strategy and Strategic Goals (New Tasks) • Corporate Accountability: Transparency and Reliability • Corporate Regulations: External Policy Framework and Audit • Corporate External Relations: Dealing with Company Stakeholders • Corporate Status: Legal Status, Authorities, Rights and Obligations • Corporate Leadership: Management by Objectives • Corporate Management: Management Structure and System • Corporate Structure: Organizational Structure, Interfaces and Procedures • Corporate Commitment: Performance Benchmarks and Management Contract • Corporate Services: Quality of Service Delivery and Cost of Services • Corporate Quality Assurance: Quality Management, Management Information System (MIS) and Internal Audit PHẦN 3: MỤC TIÊU CÔNG TY • Tuyên bố chính sách: Sứ mệnh, tầm nhìn và Giá trị • Thách thức: Chiến lược phát triển và những Mục tiêu chiến lược (Nhiệm vụ mới) • Độ tín nhiệm: Minh bạch và tin cậy được • Những quy tắc, quy định: Khung chính sách bên ngoài và công tác kiểm tra. • Quan hệ đối ngoại của công ty: Giao thiệp quan hệ với cơ quan hữu quan • Vị thế công ty: Địa vị pháp lý, chức năng, quyền lợi và nghĩa vụ. • Lãnh đạo công ty: Quản lý theo mục tiêu • Quản lý công ty: Hệ thống và cơ cấu quản lý • Cơ cấu công ty: cơ cấu Tổ chức, pham vi hoạt động và quan hệ giữa các bộ phận và các quy trình-thủ tục của công ty. • Cam kết của công ty: Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động và hợp đồng-ràng buộc về quản lý • Dịch vụ: Chất lượng dịch vụ cung cấp và chi phí dịch vụ • Bảo đảm chất lượng: Quản lý chất lượng, Hệ thống thông tin quản lý và kiểm tra nội bộ. HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 37 PART 3: OPERATIONAL OBJECTIVES • Financial Management • Customer Management • Asset Management • Human Resources Management PHẦN 3: MỤC TIÊU HOẠT ĐỘNG • Quản lý tài chính • Quản lý khách hàng • Quản lý tài sản • Quản lý nhân sự PART 4: FINANCIAL PLAN • Financial Projections (2006 – 2010) • Tariff Calculation PHẦN 4: QUẢN LÝ TÀI CHÍNH • Kế hoạch tài chính (2006-2010) • Tính giá dịch vụ APPENDICES 1. Institutional Self-Assessment (Feb 2005) 2. Institutional Assessment (Oct 2005) 3. Operational Action Plans 4. Financial Management Plan 5. Tariff Calculation PHỤ LỤC 1. Bản Tự phân tích về tổ chức của công ty (tháng 2/2005) 2. Bản Phân tích và khuyến nghị về thể chế (10/2005) 3. Kế hạch hành động 4. Kế hoạch tài chính 5. Tính toán giá dịch vụ HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 38 APPENDIX B: PRICIPLE ISSUES FOR CDP PREPARATION PHỤ LỤC B: NHỮNG VẤN ĐỀ CHÍNH TRONG LẬP CDP Keys to strategic planning success Những vấn đề chính để lập kế hoạch chiến lược thành công The following is a listing of keys issues required for effective strategic corporate planning in your Company: Sau đây là danh sách những vấn đề chính cần thiết để lập kế hoạch chiến lược có hiệu quả trong công ty của bạn: • Full and active executive support • Effective communication • Employee involvement • Thorough organizational planning and competitive analysis • Widespread perceived need for the strategic planning • Hỗ trợ đầy đủ và chủ động của ban lãnh đạo • Trao đổi thông tin có hiệu quả • Sự tham gia của mọi người trong công ty • Phân tích cạnh tranh và kế hoạch kinh doanh một cách toàn diện • Nhận thức rộng rãi trong công ty về lập kế hoạch chiến lược If you are implementing your strategic planning in an organizational environment that is already employee-oriented, with a high level of trust, you start the strategic planning process with a huge plus. An additional plus is an organization that already thinks strategically Nếu bạn đang thực hiện công tác hoạch định chiến lược trong một công ty mà ở đó theo “định hướng cấp dưới” và có sự tin cậy lãn nhau cao thì bạn đang có thế mạnh lớn để bắt đầu quá trình lập kế hoạch. Cần bổ sung thêm vào tổ chức của bạn một tư duy mang tính chiến lược nữa là đủ. However, often the implementation of strategic planning occurs as an organization moves from being traditionally reactionary to being strategic. Thus, learning to think strategically is part of the strategic planning learning curve. Việc lập kế hoạch chiến lược thường diễn ra như như một quá trình chuyển đổi từ trạng thái bị đông sang trạng thái chủ động chiến lược. Vì vậy, học hỏi để có được một tư duy chiến lược là một phần của quá trình học tập, nâng cao hiểu biết hay nhận thức về lập kế hoạch chiến lựợc. The training approach Cách tiếp cận đào tạo The training approach will focus on learning and then using the knowledge absorbed by the trainee; the trainee’s performance in applying this knowledge will be evaluated, and if needed, the training will be repeated, until the trainee can demonstrate mastery of the concept or skill specified. Đào tạo sẽ chú trọng vào việc học hỏi và sau đó sử dụng kiến thức đã lĩnh hội của học viên; hiệu quả công việc của học viên trong việc áp dụng kiến thức đã học sẽ được đánh giá và nếu cần thiết, thì học viên sẽ được kèm cặp thêm cho đến khi đủ hiểu biết cặn kẽ về một vấn đề hoặc một kỹ năng cần thiết theo yêu cầu. Assumptions relating to trainees Giả thiết liên quan đến học viên Trainees are part of the management team of the Company and are members of its senior staff. These trainees have tertiary level training Những học viên là những người lãnh đạo và nhừng người cán bộ chuyên môn cao của công ty Nước thải. Những học viên là những người có trình độ đại học, cao đẳng và đã tham dự nhiều hội thảo HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 39 and have attended many in-service workshops and seminars in the past. Participants have expressed a clear wish to learn new skills and to gain knowledge of modern business practices. chuyên môn trước đây. Họ thể hiên rõ mong muốn trong việc học hỏi kỹ năng mới và thu nhận kiến thức về kinh doanh hiện đại Methodology to be used in applying this syllabus Phương pháp sử dụng trong báo cáo này The training methodology contained in the modules forming this syllabus will: • be delivered in Vietnamese language • use modern learning methods based on the principle of mastery learning • emphasize how the knowledge or skills gained can be applied to the current issues and challenges of the WW Company’s operation • rely upon the trainee applying the learning to current workplace problems Phương pháp đào đạo trong các mô đun hình thành nên báo cáo này sẽ: • đươc truyền đạt bằng tiếng Việt • sử dụng phương pháp học hiện đại dựa vào nguyên tắc học thành tài (học đến cùng cho thành thì thôi) • nhấn mạnh về việc kiến thức và kỹ năng sẽ đạt được có thể áp dụng vào giải quyết các vấn đề thực tiễn và vượt qua những khó khăn, thách thức trong hoạt động của công ty nước thải • dựa vào việc học viên ứng dụng kiến thức đã học để giải quyết các vấn đề công việc hiện tại. HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 40 APPENDIX C: PERFORMANCE BENCHMARKS (SAMPLE) PHỤ LỤC C: TIÊU CHUẨN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG (MẪU) Wastewater Management in Provincial Urban Centers Các chỉ số hoạt động của công ty/ Company Performance Benchmarks No Description/ Diễn giải Unit Đ. Vị Min/Max 1 QUẢN LÝ TÀI CHÍNH FINANCIAL MANAGEMENT 1.1 Giá thành tòan bộ / m3 nước đã bán Unit Cost per m3 of metered water sold a. Vận hành & Bảo dưỡng O&M VND/m3 b. Vận hành & Bảo dưỡng & khấu hao cho các thiết bị cơ điện (đề xuất của KfW) O&M & depreciation for M + E equipment (KfW requirement) VND/m3 c. Vận hành & Bảo dưỡng & khấu hao toàn bộ & lãi vay O&M & full depreciation & interest VND/m3 1.2 Tỷ lệ chi phí nhân công trên chi phí Vận hành & Bảo dưỡng Labor cost to O&M ratio # 1.3 Tỷ lệ chi phí năng lượng trên chi phí Vận hành & Bảo dưỡng Energy cost to O&M ratio # 1.4 Giá bình quân Average customer tariff VND/m3 1.5 Tỷ lệ bù đắp chi phí Cost recovery ratio a. Vận hành & Bảo dưỡng O&M # > 1.0 b. Vận hành & Bảo dưỡng & khấu hao cho các thiết bị cơ điện (đề xuất của KfW) O&M & depreciation for M + E equipment (KfW requirement) # > 1.0 c. Vận hành & Bảo dưỡng & khấu hao toàn bộ & lãi O&M & full depreciation & interest # > 1.0 1.6 Thời gian còn phải thu nợ của khách hàng Account receiveable (at the end of year) days < 60 1.7 Tỷ lệ thanh toán nợ (tất cả hoạt động của công ty) Debt service ratio (Overall Company Operations) # > 1.2 1.8 Tỷ lệ nợ hiện tại (tất cả các hoạt động của công ty) Current ratio (Overall Company Operations) # > 1.5 1.9 Tỷ lệ nợ trên vốn-hay là tỷ số nợ (tất cả các hoạt động của cty) Debt-equity ratio (Overall Company Operations) # < 3.0 HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 41 2 QUẢN LÝ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT Các khiếu nại của khách hàng được giải quyết hiệu quả (tỷ lệ phần trăm các khiếu nại đã được giải quyết) Customer complaint handling efficiency (percent of solved complaints) % > 95 3 VẬN HÀNH KỸ THUẬTTECHNICAL OPERATION 3.1 Tỷ lệ mức độ cung cấp dịch vụ Service coverage ratio a. Tổng dân số đô thị (dân số đựoc phục vụ/ dân số đô thị) Total municipal population (population served/municipal population) % > 60 b. Tổng dân số trong khu vực dịch vụ (dsố được phục vụ/ dsố trong khu vực dịch vụ) Total population in the SA (population served/population in SA) % > 90 c. Tổng số đầu máy nhánh trong khu vực dịch vụ (số đầu máy nhánh/ số cở sở/ nhà xưởng trong khu vực dịch vụ) Total connections in the SA (connections/number premises/buildings in the SA) % > 90 3.2 Mức độ tin cậy (tỷ lệ phần trăm của thời gian) WW Scheme reliability (percent of time) a. Hệ thống thu gom Collector system % 100 b. Trạm bơm Pumping stations % >90 c. Trạm xử lý nước thải Treatment plant % >90 3.3 Công suất sử dụng trạm xử lý (tỷ lệ phần trăm công suất thiết kế) Plant capacity utilization (percent of design capacity) % > 80 3.4 Đạt tiêu chuẩn xả (tỷ lệ phần trăm về thời gian) Discharge standards compliance (percent of time) % > 90 4 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT 4.1 Tỷ lệ nhân viên (số nhân viên trên 1000 đầu nối) Employee Ratio (number of employees per 1.000 connections) # < 8.0 4.2 Ngân sách đào tạo (tỷ lệ phần trăm của……..) Training Budget (percent of: ……) a. Chi phí nhân công Labour cost % b. Chi phí Vận hành & Bảo dưỡng O&M cost % 4.3 Tiền bù phụ trung bình (cả năm - bao gồm tất cả các khoản phụ cấp và thưởng) Average Compensation (per year - incl. all benefits and bonuses)) a. Công nhân viên Operational staff VND/ng VND/staff b. Lãnh đạo Management VND/ng VND/mgr. HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 42 APPENDIX D: LIST OF GUIDELINES RELATED TO THE CORPORATE PLANNING PROCESS PHỤ LỤC D: DANH SÁCH HƯỚNG DẪN LIÊN QUAN TỚI QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH CÔNG TY Business Development Guidelines No.1: INSTITUTIONAL DEVELOPMENT Hướng dẫn phát triển kinh doanh số 1: Xây dựng tổ chức/doanh nghiệp Business Development Guidelines No.2: FINANCIAL MANAGEMENT Hướng dẫn phát triển kinh doanh số 2: Quản lý tài chính Business Development Guidelines No.3: CUSTOMER MANAGEMENT Hướng dẫn phát triển kinh doanh số 3: Quản lý khách hàng Business Development Guidelines No.4: ASSET MANAGEMENT Hướng dẫn phát triển kinh doanh số 4: Quản lý tài sản Business Development Guidelines No.5: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT Hướng dẫn phát triển kinh doanh số 5: Quản lý Nguồn nhân lực HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 43 APPENDIX E: ENGLISH VERSION OF FIGURES PHỤ LỤC E: SƠ ĐỒ BẰNG TIẾNG ANH Figure 1: Diagrammatic View of the CDP Structure and Strategic Components Figure 2: The Strategic Questions WASTEWATER MANAGEMENT COMPANY Financial Management Customer Management Asset Management Human Recourses Management Improved collections Inventory controlled Costs and expenses controlled Tariffs revised Staff incentives improved Staff trained Customer complaints Customer satisfaction EXTERNAL RELATIONS ORG. STRUCTURE, PROCEDURES AND SERVICE STANDARDS REGULATORY FRAMEWORK CORPORATE DEVELOPMENT PLAN Policy Statements - Mission, Vision & Values CORE OBJECTIVES GOALS AND STRATEGIES ACTIONS PLANS AND ACTIVITIES POLICY MAKERS AND COMPANY MANAGEMENT TEAM MIDDLE MANAGEMENT AND STAFF OF THE COMPANY FINANCIAL PLAN AND TARIFF STRUCTURE Consulting Group Thinking Strategically - Three Big Questions: HOW? - Policy - Strategy WHAT? - Activities HOW MUCH? - Cost WHO? -Allocate Tasks & ResponsibilitiesWHEN? - Timing 1. WHERE ARE WE NOW? - History and Existing Conditions in 2005 - 3. HOW DO WE GET THERE? - during the next 5 years - 2. WHERE DO WE WANT TO GO? - Goals in 2010 - Consulting Group HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 44 Figure 3: The Corporate Planning Cycle Figure 4: The Corporate Development Plan Components Consulting Group IMPLEMENTATION ADJUST CDP PERFORMANCE MEASUREMENT EVALUATE Mission Vision 1. Strategy (Qualitative Objectives) Values 2. Strategic Goals (Quantitative Objectives) 3. Programs (Activity Clusters prepared by each Department) 4. Action Plans (Reflecting the Department ’s Program) Desired future: what to be, how to appear Overall reason & core objective(s ) for the Company to exist Attributes that govern operations & management 5. Financial Plan & 6. Tariff Study Describe the desired changes Quantify the desired changes POLICY STATEMENTS What are the main departmental tasks to support the strategy & goals Formulate detailed actions, timelines, Responsibilities & costs Company's financial projections & tariff calculation INSTITUTIONAL ANALYSIS (SWOT) HƯỚNG DẪN XÂY DỰNG CDP GUIDELINES FOR CDP PREPARATION 45 Figure 5: Methodology of Corporate Planning Figure 6: The Sustainability Paradigm Stakeholder Communication Collection Data Formulate Corporate Policy Re - Evaluate Stakeholder Co munication Data Collection Institutional Analysis Tariff Study Prepare Financial Plan Outline Annual Programs and Activities Formulate Operational Targets and Plans Formulate Corporate Policy Re-Evaluat Implement CDP Obtain Approval Disseminate CDP Supporting Documentation and Studies Consulting Group CDP Preparation CDP Elaboration CDP Implementation Consulting Group STRONG INVOLVEMENT IN: PLANNING DEVELOPING IMPLEMENTING EVALUATING REVISING Yr3 OWNERSHIP SUSTAINABILITY COMMITMENT PARTICIPATION REPEAT PROCESS 3 TIMES STRONG INVOLVEMENT IN: PLANNING DEVELOPING IMPLEMENTING EVALUATING REVISING Yr2 STRONG INVOLVEMENT IN: PLANNING DEVELOPING IMPLEMENTING EVALUATING REVISING Yr1 CDP THE PARTICIPATION PROCESS MUST BE REPEATED AT LEAST 3 TIMES BY THE SAME GROUP TO ENSURE SUSTAINABILITY THE CYCLICAL APPROACH TO SUSTAINABLE DEVELOPMENT