Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại Công ty TNHH thương mại - Dịch vụ Viễn Thông Ân Bảo

ty khác hoặc các khách hàng để chào giá mới, nếu họ đồng ý sẽ giao hàng tương tự như trên. Trong quá trình khách hàng sử dụng hàng hóa, nếu sản phẩm bị lỗi hay bị hư hỏng thì Công ty sẽ có chế độ bảo hành hợp lý, việc bảo hành đó được thực hiện như sẽ đổi hàng mới hoặc là sữa chữa tùy theo mức độ hư hỏng của sản phẩm. Trong quá trình tiếp cận khách hàng để chào các mặt hàng mới, Công ty luôn giới thiệu rất nhiều mẫu mã và giá cả khác nhau tùy theo nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, do có quá nhiều nhu cầu khác nhau mà sản phẩm thì lại không đáp ứng được, do đó sẽ là cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh giành lấy khách hàng của mình. Hiện tại Công ty luôn cập nhật những giá hấp dẫn đề chuyển đến cho khách hàng, tuy nhiên giá cả thì mình không thể nào thay đổi mãi, do đó Công ty cần chú trọng hơn đến vấn đề chất lượng phục vụ trong những năm tiếp theo. 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH TM – DV Viễn Thông Ân Bảo trong . Công ty TNHH TM – DV Viễn Thông Ân Bảo là một Công ty mới thành lập, do đó, thời gian đầu Công ty chưa ổn định trong đường lối kinh doanh của mình. Và năm đầu tiên cũng là năm mà Công ty bỏ vốn ra nhiều nhất, do đó lợi nhuận ở các năm đầu tiên không cao và kéo dài đến năm 2010. Điều đó được thể hiện qua bảng báo cáo kinh doanh trong 3 năm gần đây của Công ty. Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2009 – 2010. (đvt: VNĐ đồng). STT Chỉ tiêu Năm 2009 Năm 2010 Chênh lệch Tỷ lệ % (1) (2) (3) (4)=(3)-(2) (5)=(4):(2) 1 Doanh thu thuần 25.410.374.905 30.586.437.702 5.176.062.797 20.36% 2 Giá vốn hàng bán 20.917.602.397 24.299.563.207 3.381.960.810 16.16% 3 Lợi nhuận gộp (3 =1-2) 4.492.772.508 6.286.874.495 1.794.101.987 39.93% 4 Doanh thu hoạt động tài chính 20.678.988 44.952.320 24.273.332 117.38% 5 Chi phí tài chính ( trả lãi vay) --- 24.945.461 24.945.461 --- 6 Chi phí bán hàng 2.257.403.658 3.298.963.257 1.041.559.599 46.13% 7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 1.505.655.846 2.147.691.551 642.035.705 42.64% 8 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh ((8 =3+ (4-5)-(6+7)) 750.391.992 860.226.546 109.834.554 14.63% 9 Thu nhập khác --- --- --- 10 Chi phí khác --- --- --- 11 Lợi nhuận khác (11=9–10) --- --- --- 12 Lợi nhuận trước thuế (12=8+11) 750.391.992 860.226.546 109.834.554 14.63% 13 Thuế thu nhập phải nộp 187.597.998 215.056.637 27.458.639 14.63% 14 Lợi nhuận sau thuế (14 = 12 – 13) 562.793.994 645.169.909 82.375.915 14.63% (Nguồn: Phòng KT-TC ) Nhận xét: Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty: về doanh thu thuần năm 2010 đạt 30,5 tỷ đồng tăng lên 20,36% so với năm 2009 tương đương 5,1 tỷ. Do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính thế giới, hoạt động của Công ty vẫn còn gặp nhiều khó khắn. Tuy lợi nhuận có tăng nhưng tốc độ chậm, lợi nhuận sau thuế năm 2010 là 645.169.909 đồng tăng 14.63% so với năm 2009 tương đương 82.375.915 đồng. Bên cạnh đó, việc lợi nhuận tăng với tốc độ chậm còn do sự phát triển của thị trường viễn thông có sự cạnh tranh gây gắt khiến cho các doanh nghiệp phải nỗ lực hết mình để tồn tại và phát triển. Kết quả kinh doanh theo nhóm ngành hàng: Ta lần lượt phân biệt 4 SBU của Công ty Ân Bảo trên ma trận BCG, đó là: - SBU1: Điện thoại bàn, điện thoại mẹ bồng con cho các khách hàng là cá nhân và Công ty. - SBU2: Điện thoại di động cho khách hàng là cá nhân - SBU3: Điện thoại di động cho khách hàng là Công ty - SBU4: Các thiết bị đi kèm như: cáp, pin, dây điện thoại, máy fax cho các khách hàng là cá nhân và Công ty. Bảng 2.2: Bảng thống kê doanh thu của các SBU trong tổng doanh thu của công ty SBU Doanh thu % trên tăng trưởng Doanh thu Năm 2009 Năm 2010 SBU1 9,012,621,453 10,184,262,242 13% SBU2 4,912,069,145 5,452,396,751 11% SBU3 6,067,705,144 6,371,090,401 5% SBU4 5,447,979,163 5,578,688,308 2% Tổng 25,440,374,905 27,586,437,702 (Nguồn do phòng kinh doanh cung cấp) Trong đó: SBU1: Điện thoại bàn, điện thoại mẹ bồng con cho khách hàng là cá nhân và Công ty SBU2: Điện thoại di động cho khách hàng là cá nhân SBU3: Điện thoại di động cho khách hàng là Công ty SBU4: Các thiết bị đi kèm như: Pin, cáp, dây điện thoại, máy Fax… % trên tăng trưởng Doanh thu = Doanh thu 2009 Doanh thu 2010 – Doanh thu 2009 Các mặt hàng công ty đồng nhất về tính năng là công nghệ điện tử, là những mặt hàng có tên tuổi, dễ dàng sử dụng, mẫu mã đẹp, bắt mắt cộng với các tính năng của nó rất gần gũi với mọi người luôn có mẫu mã mới nên tỷ lệ tiêu thụ cao. 2009 - 2 010 SBU1 được xem là mặt hàng bán chạy nhất tạo doanh thu cao nhất cho công ty so với các sản phẩm khác. - Việc tiêu thụ điện thoại bàn, điện thoại mẹ bồng con cho khách hàng là cá nhân và Công ty chiếm tỷ lệ cao 13% do nhu cầu của các cá nhân và Công ty cần phải có điện thoại cố định để việc liên lạc thuận lợi hơn. Có thể các cá nhân ít sử dụng điện thoại bàn, điện thoại mẹ bồng con nhưng mõi nhà đều có ít nhất một điện thoại bàn hay điện thoại mẹ bồng con. Với các công ty thì nhu cầu này còn cao hơn, mỗi phòng ban có ít nhất là 1 điện thoại. Bên cạnh đó, còn có sự gia tăng không ngừng của các công ty nên nhu cầu mặt hàng này là rất lớn. - Ngày nay, sử dụng điện thoại di động đã trở thành một nhu cầu của mọi người. Một bộ phận lại xem việc sử dụng điện thoại di động là phương tiện để họ khẳng định địa vị của mình trong xã hội nên việc tiêu thụ điện thoại di động cho khách hàng là cá nhân chiếm tỷ trọng cao thứ hai là11%. - Để khuyến khích nhân viên làm việc, gia tăng lợi nhuận, một số công ty đã đăng ký điện thoại di động cho nhân viên. Nên tỷ lệ điện thoại di động cho khách hàng là Công ty cũng tương đối ít chiếm 5%. 20% Sơ đồ 2.2: Sơ đồ ma trận BCG hiện tại 1 Thời kỳ hoàn kim Thời kỳ chưa ổn định 2 3 4 Thời kỳ 1 gặt hái Thời kỳ 0 suy thoái Tốc độ tăng trưởng thị trường Cao 10 % 0 % Thấp 2 (Nguồn phòng KD cung cấp) Ta gọi: 1 – 2 – 3 – 4 tương ứng với các SBU1, SBU2, SBU3, SBU4 ở hiện tại Qua sơ đồ trên, ta thấy SBU2 hiện tại ở thời kỳ chưa ổn định ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, thị phần thấp. Tuy vậy, SBU này là thuộc những ngành tăng trưởng cao, triển vọng về lợi nhuận tăng trưởng dài hạn. SBU trong thời kỳ này sẽ trở thành SBU thời hoàng kim nếu được đầu tư nuôi dưỡng tốt, chúng cần một lượng vốn tương đối lớn. Vấn đề là phải đánh giá đúng tiềm năng để có kế hoạch đầu tư chính đáng. Đối với SBU1 hiện tại ở thời kỳ gặt hái chiếm thị phần tương đối lớn, vị thế cạnh tranh mạnh. Tuy nhiên chúng không có cơ hội phát triển vì tốc độ tăng trưởng của ngành thấp, do đó chúng ta không cần tập trung nguồn vốn vào SBU này mà xem đây là nguồn lợi đáng kể. Nên cố găng duy trì SBU này và mở rộng thêm thị phần. Đối với SBU3 và SBU4 hiện tại trong thời kỳ suy thoái ở vị thế cạnh tranh yếu, có thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm. Tuy nhiên, trong tương lai, 2 SBU này nếu được Công ty tập trung vốn và đường lối kinh doanh thì có khả năng sẽ trở thành các SBU ở thời kỳ hình thành nhờ có sự hỗ trợ của các SBU thời kỳ hoàn kim và thời kỳ gặt hái.. 2.2 Thực trạng hoạt động Marketing giai đoạn 2009 -2010 Công ty vẫn chưa có bộ phận Marketing riêng biệt, công việc này chủ yếu do phòng kinh doanh đảm nhận. Do đó, trong thời gian qua, hoạt động Marketing của Công ty thực hiện chưa đúng vai trò của nó, các hoạt động thực hiện rời rạc và chưa mang lại hiệu quả cao. Các hoạt động Marketing của Công ty chủ yếu là các chương trình mua hàng kèm quà tặng, giảm giá, chiết khấu, các dịch vụ chăm sóc tại nhà khi có yêu cầu hoặc chăm sóc định kỳ. Phần lớn những chương trình đó đều có sự hỗ trợ từ phía Công ty EVN… nhưng những hình thức đó sẽ không mang lại hiệu quả cao trong lâu dài bởi vì thật sự chưa có sự tổ chức hoàn thiện. Đồng thời, Ban giám đốc cũng chưa thật sự đầu tư đúng mức đến vấn đề này, điều đó cũng ảnh hưởng đến sự phát triển của Marketing. Tuy nhiên, sang năm 2010, Ban giám đốc có quyết định sẽ thành lập một bộ phận Marketing riêng biệt, thực hiện những chức năng riêng và có quyền hạn tương tự như các phòng ban khác. Đây sẽ là cơ hội lớn cho Công ty khi xây dựng thương hiệu trên thị trường và tạo dựng lợi thế cạnh tranh với các đối thủ. Sơ đồ 2.3: Sơ đồ phòng Marketing Phòng Marketing Bộ phận chức năng Nghiên cứu Marketing Bộ phận tác nghiệp Tổ chức bán hàng Tuyên truyền quảng cáo Chương trình Marketing Dịch vụ bán hàng Các hoạt động khác (Nguồn: phòng KD cung cấp) 2.2.1 Sản phẩm và khách hàng Sản phẩm: Công ty luôn có những thỏa thuận và hợp đồng lớn với Công ty EVN để mình luôn có những mặt mới nhất và nhiều chủng loại sản phẩm để tăng sự lựa chọn cho khách hàng. Để làm được điều đó, Công ty Ân Bảo luôn chứng minh để Công ty EVN tin Ân Bảo là nhà phân phối số 1 bằng doanh số bán ra hàng năm. Các sản phẩm của Công ty gồm có: Ÿ Điện thoại để bàn, Điện thoại mẹ bồng con Ÿ Điện thoại di động Ÿ Ngoài ra còn có các dịch vụ đi kèm như thu cước, hòa mạng trả trước và trả sau của mạng EVN Ÿ Các thiết bị đi kèm như cáp, pin, dây điện thoại, máy fax Khách hàng Công ty luôn quan tâm đến các mối quan hệ này bởi vì nó sẽ giúp cho Công ty thuận lợi trong hoạt động của mình. Các mối quan hệ này bao gồm các mối quan hệ với khách hàng, các đối tác, ngoài ra còn phải có quan hệ rộng rãi với chính quyền địa phương. Về những mối quan hệ này, trong thời gian qua Công ty đã làm rất tốt. Hiện tại, những khách hàng lớn của Công ty là: Công ty TNHH TM DV KT Hương Giang Ủy Ban Nhân Dân P.11, Q.10, TPHCM Công ty TNHH Bao Bì Trúc Xanh Trung tâm Viễn Thông Điện Lực Miền Nam Trung tâm Viễn Thông và CNTT Công ty Cổ Phần Liên Kết Doanh nhân Công ty TNHH Đo Á Châu Công ty CP Bo Nia Công ty TNHH TM KT Minh Nguyên Công ty TNHH TM DV Bình Phát Trong năm 2009, Công ty đã tham gia nhiều trong các tổ chức từ thiện tại thành phố và các địa phương: Như hội trẻ em, nghèo khuyết tật, Hội người mù…Những hoạt động đó phần lớn đã tạo nên uy tín thương hiệu và làm nhiều người biết đến Công ty nhiều hơn. 2.2.2 Phương thức xác định giá: Giải pháp giá là có thể tạo ra lợi nhuận và tạo lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp. Chính sách giá của Công ty đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm, làm tăng doanh số bán hàng cho Công ty. Việc ấn định giá của Công ty Ân Bảo phụ thuộc vào nhiều yếu tố liên quan đến mục tiêu mà công ty đặt ra. Giá bán hiện tại của công ty phải đảm bảo 15% lợi nhuận và phụ thuộc rất nhiều vào giá mà Công ty EVN phân phối. Hiện nay Công ty áp dụng phương thức tính giá sau: Giá bán = Giá nhập + Chi phí kinh doanh khác + Lợi nhuận Nhìn vào giá ta thấy rằng Công ty đang theo đuổi mục tiêu đạt lợi nhuận mục tiêu trên tổng vốn đầu tư. Với cách tính giá như vậy về cơ bản giúp Công ty đã thu hồi vốn đầu tư, trang trải chi phí kinh doanh, đồng thời thu đuợc một khoản lợi nhuận nhất định. Bên cạnh đó giá nhập của Công ty có thể thấp hơn các đối thủ cạnh tranh do nhập hàng từ Công ty EVN có uy tín, đuợc ưu đãi hơn. Đây là lợi thế mà không phải bất cứ Công ty nào cũng có. Tuy nhiên trong nền kinh tế thị truờng cạnh tranh gay gắt, việc định giá như vậy sẽ dẫn đến việc kinh doanh kém hiệu quả. Thứ nhất, Công ty định giá mà không chú ý đến nhân tố cầu, độ co giãn của cầu theo giá, khả năng chi trả của người tiêu dùng và sản phẩm của đối thủ cạnh tranh dẫn đến doanh số bán hàng sụt giảm, đây là vấn đề chung mà không ít các Doanh nghiệp gặp phải, và chỉ có thể giải quyết với nguồn ngân sách lớn, trình độ tiên tiến, quy mô kinh doanh rộng. Thứ hai, việc định giá như vậy chưa thể hịện tính cạnh tranh, Công ty sẽ kém lợi hơn các Công ty vừa và nhỏ, có cơ cấu gọn nhẹ, có chi phí quản lý và kinh doanh thấp. Các nhân tố ảnh huởng đến vấn đề định giá của Công ty Ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh: Hiện tại, Công ty có các đối thủ cạnh tranh như các nhà phân phối, các đại lý của Công ty Mobifone, Vinaphone, Viettel, Sfone... Thường những đại lý của các Công ty này thường lớn và tập trung hầu hết trên khắp cả nước. Đây là những đại lý chuyên và họ tập trung tất cả mọi nguồn lực và chi phí, giá cả mềm, nhiều chương trình khuyến mãi, ngoài ra cung cách phục vụ cũng tốt hơn. Do đó, việc cạnh tranh đối với các đại lý này là một điều rất khó khăn đối với Công ty Ân Bảo, đòi hỏi Công ty phải có giá cả và chất lượng tốt với các đối tác và khách hàng. Ảnh hưởng của nhà cung cấp: Nhà cung cấp chính của Công ty là Công ty EVN. Trong thời gian qua, Công ty EVN đã hỗ trợ rất nhiều trong hoạt động kinh doanh của Công ty Ân Bảo từ giá cả đến việc chuyên chở hàng hoá, mối quan hệ tốt đẹp này luôn tạo điều kiện hoạt động cho cả đôi bên. 2.2.3 Hệ thống phân phối Do đặc điểm của Công ty là một nhà phân phối bán các sản phẩm của Công ty EVN nên Công ty luôn đề ra các chiến lược phân phối tốt nhất cho riêng mình. Trong thời gian qua, Công ty cũng rất quan tâm đến vấn đề này để đảm bảo làm sao Công ty có thể đem hàng hóa của mình đến với khách hàng nhanh nhất, an toàn nhất, khách hàng an tâm nhất và chất lượng phục vụ tốt nhất. Và cũng xuất phát từ việc giao hàng khi khách hàng yêu cầu (theo đơn đặt hàng của khách hàng) nên việc phân phối cũng theo yêu cầu của khách hàng. Ngoài ra, việc phân phối đến các đại lý cũng được Công ty quan tâm hàng đầu bởi vì các đại lý này cũng mang lại nguồn thu lớn cho Công ty. Điều nổi trội là các cửa hàng của Công ty đã phân bố rộng khắp ở các thành phố lớn và mỗi cửa hàng đều mang lại những hợp đồng rất lớn cho Công ty. Tuy nhiên, các cửa hàng này lại phân bố không đều nhau, có những của hàng thì phân bố quá gần nhau như tại Thành phố Hồ Chí Minh, trong khi đó lại có những cửa hàng phân bố xa nhau, xa khu dân cư…gây khó khăn cho việc vận chuyển hàng hóa và có những thị truờng thật sự rất tiềm năng nhưng Công ty chưa đầu tư đúng mức cho vấn đề này. Tuy nhiên, trong những năm sắp tới, Công ty đang dần hoàn thiện hệ thống phân phối của mình. 2.2.4 Phương pháp quảng cáo, khuyến mãi và dịch vụ hậu mãi của công ty Đối với giải pháp quảng cáo: Chủ yếu là Công ty sẽ thực hiện bằng việc là hàng tháng sẽ đưa các bảng giá mẫu đến với các công ty và các tổ chức và nếu họ chấp nhận thì sẽ đặt hàng theo yêu cầu, hoặc sẽ thực hiện quảng cáo trên các bandroll treo trước cửa các chi nhánh và cơ sở. Ngoài ra, việc quảng cáo cũng thực hiện qua PR, điều này sẽ giúp Công ty có nhiều khách hàng hơn. Đồng thời, Công ty cũng tiến hành chụp các sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh và phát hành thành những cataloge, báo chí riêng của Công ty và phối hợp với các Công ty in ấn đưa các sản phẩm của mình lên các tờ lịch, báo thành phố và địa phuơng…để quảng cáo sản phẩm của mình. Điều này đã đuợc Công ty làm rất tốt. Đối với giải pháp khuyến mãi: Để khuyến khích khách hàng mua các mặt hàng của mình, Công ty đã sử dụng những chính sách khuyến mãi như giá cả hợp lý, giảm giá một số mặt hàng, chính sách hoa hồng, chiết khấu, cũng như mua hàng kèm theo những quà tặng hấp dẫn… Đối với dịch vụ hậu mãi: Đối với tất cả các khách hàng, Công ty luôn sử dụng chế độ hậu mãi rất tốt như có chế độ bảo trì hàng tháng, hay gởi thư hỏi thăm, thư ngỏ hoặc gởi trực tiếp qua email đối với các khách hàng mới. vĐánh giá hoạt động Marketing của Công ty giai đoạn 2009 -2010 Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Công ty TNHH TM – DV Viễn Thông Ân Bảo cũng đang đứng trước những khó khăn và thử thách lớn. Các đối thủ lớn mạnh hoạt động trong cùng một lĩnh vực ngày càng lớn mạnh và có những đường lối hoạt động kinh doanh mới và tốt hơn như: Các đại lý của Mobifone, Vinaphone, Viettel…Đứng trước những khó khăn đó, Công ty Ân Bảo phải có một chính sách nhất định và đường lối hoạt động kinh doanh của Công ty phải luôn gắn với thị trường và phải thõa mãn nhu cầu của thị trường. Điều đó sẽ giúp Công ty phát triển hơn. Hiện nay, khách hàng chính của Công ty Ân Bảo chủ yếu là các Công ty, các xí nghiệp, các tổ chức Nhà Nước và các cá nhân khác. Khu vực Miền Nam, đặc biệt là Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận là chiếm số lượng khách hàng lớn nhất, chiếm hơn 70% lượng khách hàng và hơn 80% doanh thu của Công ty và sản phẩm mà họ ưa chuộng là các điện thoại bàn, di động của EVN. Với thị trường và lượng khách hàng như trên, Công ty cần phải hoạt động có hiệu quả hơn nữa, chất lượng phục vụ tốt hơn nữa và hoạt động liên tục. Tuy nhiên, trên thực tế Công ty chưa làm tốt các mặt này, chưa tận dụng hết nguồn lực sẵn có và chưa xác định đúng đắn các chiến lược mục tiêu của mình. 2.3 Những thuân lợi và khó khăn của công ty trong thời gian qua 2.3.1 Phân tích swot tại công ty TNHH TM-DV-Viễn Thông Ân Bảo Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Cơ hội(Opportunities)-O O1.Thị trường rộng lớn, nhiều tiềm năng, quy mô nhu cầu thị trường chưa khai thác hết O2. Việc phát triển các loại dịch vụ Viễn thông khác như Enternet là cơ hội kinh doanh các thiết bị của EVN O3.Có nhiều cơ hội và được hỗ trợ đầu tư cải tiến máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng và số lượng lao động quản lý sản xuất O4. Các thiết bị thuộc ngành Bưu chính Viễn thông luôn được nhà nước ủng hộ và quan tâm, đây là một điều kiện lớn để mở rộng thị trường. O5: Tốc độ tăng trưởng của các ngàng dịch vụ Viễn Thông tăng mạnh là cơ hội để Công ty khai thác các thị trường tiềm năng. Thách thức (Threats)-T T1: Công ty phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh khá mạnh tại thị trường trong nước T2:Yêu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng, mẩu mã, giá cả, phong cách phục vụ T3: Nền kinh tế luôn biến động, lạm phát tăng làm ảnh hưởng ít nhiều đến tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Điểm mạnh (Strengths)-S S1: Nguồn vốn của Công ty tương đối ổn định S2: Chất lượng hàng hoá cả chất lượng phục vụ của Công ty tốt. Hàng hoá được cung cấp từ một tổ chức có uy tín luôn kiểm tra chất lượng và có đội ngũ nhân viên lao động lành nghề hỗ trợ khách hàng trong việc tư vấn và sữa chữa. S3:Giá cả lao động rẻ, công nhân, cán bộ quản lý trẻ, năng động, trình độ cao S4:Công ty có nhiều mối quan hệ và các bạn hàng lớn tạo điều kiện cho Công ty hoạt động, đây là một trong những yếu tố nâng cao uy tín Công ty S5: Khách hàng của Công ty là các Công ty lớn và các cá nhân có thu nhập ổn định nên khả năng thanh toán của họ cũng được đảm bảo Chiến lược tận dụng điểm mạnh để khái thác cơ hội 1.Công ty có nhiều vốn và tương đối ổn định và nhu cầu các thiết bị Viễn Thông ngày càng gia tăng, do đó Công ty cần tập trung vào việc mở rộng thị trường, khai thác tối đa các thị trường tiềm năng. 2.Tận dụng sự quan tâm của chính phủ để tăng cường hoạt động marketing PR cho Công ty nhằm thu hút khách hàng. 3.Tận dụng lợi thế về nguồn nhân lực và các mối quan hệ, Công ty cần quan tâm hơn nữa đến uy tín, chất lượng phục vụ của Công ty đối với khách hàng. Chiến lược tận dụng điểm mạnh để ngăn chặn nguy cơ 1.Tận dụng những thế mạnh về nguồn vốn kết hợp với thiết bị hiện đại, lao động rẽ,… để không ngừng cải tiến chất lượng bao gồm cả hàng hoá và dịch vụ, giảm giá thành, tăng khả năng cạnh tranh 2. Tận dụng các mối quan hệ để có thêm các thông tin từ thị trường để Công ty đưa ra chiến lược kịp thời. 3.Tận dụng nguồn nhân lực trẻ, năng động, trình độ cao mà tạo sự thích nghi với môi trường, làm quen với sự thay đổi của nền kinh tế-xã hội hiện nay và không ngừng sáng tạo để vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế này. Điểm yếu (Weakness)-W W1: Hoạt động marketing yếu, chủ yếu chỉ dựa vào PR là chính. W2: Nhiều mặt hàng và bộ phận Công ty kinh doanh không có hiệu quả làm ảnh hưởng không nhỏ đến chi phí của Doanh nghiệp. W3: Vì mới thành lập nên Công ty chưa thích nghi với nền kinh tế mới, đường lối hoạt động không rõ ràng, không nhanh và nhạy bén như các đối tác khác. W4:Chưa chú trọng vào các phân đoạn thị trường, đầu tư không có trọng điểm. W5: Không tích cực nghiên cứu thị trường nên khả năng phản ứng với sự biến động của thị trường chậm W6: Công ty vẫn còn tồn tại một số nhân viên không có tay nghề, làm ảnh hưởng đến hoạt động của một số phòng ban. Chiến lược khắc phục yếu điểm để nắm bắt cơ hội 1.Tăng cường hoạt động marketing, hình ảnh thương hiệu để tạo chổ đứng vững chắc trên thị trường 2. Tinh giảm nhân sự nhưng vẫn đảm bảo cơ cấu hoạt động vững chắc nhằm nâng cao chất lượng phục vụ của Công ty, giảm chi phí Doanh nghiệp 3. Công ty cần tập trung hơn nữa trong việc nghiên cứu và khai thác thị trường. 4. Phải xác định các thị trường trọng điểm để tập trung chi phí đầu tư, giảm chi phí và thời gian của Công ty. 5. Hoàn thiện cơ cấu quản lý để có khả năng đối phó với sự biến động của thị trường. Chiến lược khắc phục điểm yếu để hạn chế nguy cơ 1. Công ty cần quan tâm hơn đến vấn đề nghiên cứu thị trường, đồng thời cải tiến cơ cấu quản lý để đáp ứng sự biến động của thị trường. 2. Công ty cần triển khai các chiến lược Marketing để tạo dựng hình ảnh của Công ty đối với khách hàng, nâng cao khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ. 3.Tăng cường chất lượng phục vụ để thoã mãn nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng 4.Đầu vào ổn định là biện pháp hạn chế của khủng hoảng kinh tế đối với doanh nghiệp 2.3.2 Thuận lợi và khó khăn v Thuận lợi: Vì mới thành lập nên Công ty TNHH TM – DV Viễn Thông Ân Bảo đã được sự hỗ trợ rất lớn từ các đối tác, đặc biệt là công ty EVN đã tạo mọi điều kiện tốt nhất trong hoạt động của Công ty về hàng hóa, giá cả cho đến vận chuyển. Xét trên góc độ kinh tế, Công ty có nhiều tiềm năng phát triển. Các chi nhánh của Công ty tập trung ở các thành phố lớn và những chi nhánh này luôn đạt doanh số cao trong thời gian qua. Công ty có nhiều mối quan hệ và bạn hàng lớn tạo điều kiện hoạt động cho công ty. Thị trường rộng lớn nhiều tiềm năng. Các thiết bị thuộc ngành bưu chính viễn thông luôn được nhà nước ủng hộ và quan tâm là cơ hội để công ty khai thác thị trường. v Khó khăn: Vì mới thành lập nên Công ty đã gặp một số khó khăn trong hoạt động của mình, cụ thể như sau: Công ty chưa thích nghi với nền kinh tế mới, đường lối hoạt động không rõ ràng, không nhanh và nhạy bén như các đối thủ khác. Công ty vẫn còn tồn tại một số nhân viên không có nghiệp vụ chuyên môn làm ảnh hưởng hoạt động một số phòng ban, khả năng thích ứng với thị trường chậm. vKết Luận: Hiện nay Marketing của công ty còn kém, do đó làm doanh số bán hàng thấp và nhiều lúc làm khách hàng chưa hài lòng về sản phẩm và dịch vụ. Những chính sách Marketing trước đây của Công ty chủ yếu là do phòng kinh doanh thực hiện và làm theo cảm tính chứ không có kế hoạch rõ ràng và hiện tại Công ty chưa có bộ phận Marketing riêng biệt và Ban giám đốc cũng chưa có sự quan tâm đúng mức đến vấn đề này. Chưa có cơ chế giám sát chặc chẽ đối với các chi nhánh ở xa trụ sở chính. Trong sự phân bổ hàng hóa thường Công ty ưu tiên cho các chi nhánh lớn và các chi nhánh nhỏ thường xảy ra tình trạng thiếu hàng hóa. - Một số mặt hàng Công ty bán chưa tốt do có nhiều yếu tố bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài Công ty - Công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chưa mang lại hiệu quả cao, hoạt động này thực hiện không có kế hoạch cụ thể và dựa trên tính tự phát, do đó việc phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường trọng điểm chưa thật sự quan tâm đúng mức, bỏ qua nhiều thị trường tiềm năng - Chưa có kế hoạch rõ ràng trong việc giao hàng hóa cho khách hàng và thường làm trễ nãi trong việc giao hàng hóa. Giá cả của Công ty chưa hợp lý và không đủ sức cạnh tranh. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH TM – DV VIỄN THÔNG ÂN BẢO 3.1 Cơ sở giải pháp 3.1.1 Thị trường hiện tại Môi trường vĩ mô Các yếu tố về kinh tế: Kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng kể, tốc độ phát triển nhanh và đem lại nguồn thu lớn cho đất nước. Tuy nhiên, tốc độ tăng truởng đó chậm lại sau năm 2008 đầu năm 2009 do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu trong thời gian qua và theo dự báo của các chuyên gia kinh tế thì năm 2009, mức tăng truởng kinh tế của Việt Nam là khoảng 5% đến 6%. Chính những khó khăn lớn toàn cầu đó chắc chắn nền kinh tế của chúng ta sẽ còn gặp nhiều khó khăn hơn nữa trong thời gian tới, đa số khách hàng sẽ giảm chi tiêu và do đó số lượng khách mua hàng hóa sẽ giảm đi. Ngoài ra, lượng thất nghiệp ngày càng tăng sẽ dẫn đến giá trị trung bình mua hàng sẽ giảm đi rất nhiều, điều đó sẽ ảnh hưởng lớn đến tình hình kinh doanh của Doanh nghiệp. Mặt khác, lãi suất ngân hàng và giá trị tiền tệ luôn biến động, tình hình lạm phát ngày càng tăng sẽ gây ảnh hưởng lớn đến tình hình tài chính của Doanh nghiệp. - Các yếu tố về chính trị luật pháp: Tình hình chính trị Việt Nam tương đối ổn định so với các nước khác trên thế giới, do đó các rủi ro về chính trị hầu như là không có. - Các yếu tố về xã hội và dân số: Theo thống kê thì số liệu về dân số của nước ta qua các năm như sau: Đơn vị tính: Triệu người Năm 2004 2005 2006 2007 2008 Số dân 82,029 83,12 84,11 85,195 86,16 Bảng 3.1: Bảng thống kê số liệu dân số nước ta từ 2004 – 2008 (Nguồn:***) - Dân số nước ta tăng đều qua các năm, tỉ lệ mù chữ ở nước ta ngày càng giảm và trình độ dân trí ngày càng cao, điều đó sẽ tạo nên một nguồn lao động có tay nghề cao cho nước ta. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, do tình hình suy thoái kinh tế nên đời sống của nhân dân gặp nhiều khó khăn, họ tiết kiệm và giảm chi tiêu hơn. - Các yếu tố về Công nghệ: Sự tiến bộ khoa học công nghệ trên thế giới ảnh hưởng ít nhiều đến nước ta và sự gia nhập WTO đã tạo nên một tiền đề mới cho nền khoa học nước nhà. Tận dụng điều đó, Công ty Ân Bảo đã từng bước thay đổi và đầu tư trang thiết bị để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của mình. - Các yếu tố về môi trường tự nhiên: Trong những năm gần đây, tình hình thiên tai, lũ lụt ở nước ta thường xuyên xảy ra và ít nhiều cũng ảnh hưởng đến Công ty, đặc biệt là các chi nhánh tại Miền trung, điều đó làm tăng chi phí doanh nghiệp hàng năm. Môi trường vi mô - Đối thủ cạnh tranh: Hiện tại, Công ty có các đối thủ cạnh tranh như các nhà phân phối, các đại lý của Công ty Mobifone, Vinaphone, Viettel, Sfone...Thường những đại lý của các Công ty này thường lớn và tập trung hầu hết trên khắp cả nước. Đây là những đại lý chuyên và họ tập trung tất cả mọi nguồn lực và chi phí, giá cả mềm, nhiều chương trình khuyến mãi, ngoài ra cung cách phục vụ cũng tốt hơn. Do đó, việc cạnh tranh đối với các đại lý này là một điều rất khó khăn đối với Công ty Ân Bảo, đòi hỏi Công ty phải có một chiến lược cạnh tranh phù hợp và đúng đắn của mình, đặc biệt là giá cả và chất lượng phục vụ của Công ty với các đối tác và khách hàng. - Khách hàng: Vì mới thành lập nên khách hàng của Công ty Ân Bảo cũng chưa nhiều, chủ yếu là dựa trên sự quen biết và giới thiệu. Do đó, Công ty cần phải có các chính sách đổi mới để thu hút khách hàng hơn. Các khách hàng lớn hiện nay của Công ty Ân Bảo chủ yếu là Công ty Nhà Nước, các đơn vị trực thuộc TW, các ngân hàng...Các khách hàng này đã mang lại doanh số cao cho Công ty trong 2 năm qua, do đó Công ty cần phát huy hơn nữa để phát triển lâu dài mối quan hệ này. - Nhà cung cấp: Nhà cung cấp chính của Công ty là Công ty EVN. Trong thời gian qua, Công ty EVN đã hỗ trợ rất nhiều trong hoạt động kinh doanh của Công ty Ân Bảo từ giá cả đến việc chuyên chở hàng hoá, mối quan hệ tốt đẹp này luôn tạo điều kiện hoạt động cho cả đôi bên. - Đối thủ tiềm ẩn: Việc sử dụng điện thoại trở thành nhu cầu cần thiết không thể thiếu đối với các cá nhân và sẽ có xu hướng phát triển mạnh mẽ hơn trong những năm tiếp theo, và cũng có rất nhiều các Công ty chuyên kinh doanh về lĩnh vực này. Do đó, đối thủ tiềm ẩn của Công ty có rất nhiều, có thể kể như: Các nhà phân phối của Công ty Vietnam mobile, Beline, các đại lý của Sfone... - Sản phẩm thay thế: Nếu chất lượng của các mặt hàng Công ty không tốt thì có thể có rất nhiều sản phẩm khác thay thế và Công ty sẽ không kinh doanh được mặt hàng này trên thị trường lâu dài. Hoặc nếu Công ty không làm tốt chức năng của một nhà phân phối thì Công ty EVN sẽ không phân phối hàng hoá cho Công ty. Tuy nhiên, đối với trường hợp thứ hai thì khó xảy ra vì Công ty luôn duy trì mối quan hệ bền vững với Công ty EVN và trong thời gian tới, Công ty sẽ phát triển thêm mối quan hệ này. 3.1.2 Dự báo thị trường tương lai Dựa vào bảng kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty cùng với các xu hướng thị trường và định hướng phát triển của Công ty, chúng ta có thể dự đoán tình hình trong tương lai của Công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 như sau, bao gồm dự báo nhân sự, dự báo tình hình cung cầu sản phẩm, dự báo về doanh thu, lợi nhuận của Công ty. v Tình hình nhân sự Năm 2011 2012 2013 Số nhân viên 870 940 1000 Bảng 3.2: Bảng dự báo nhân sự 2011-2013 (nguồn: Phòng nhân sự) v Tình hình cung cầu sản phẩm Bảng 3.3: Bảng dự báo tình hình cung cầu sản phẩm DỰ BÁO Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Tổng cầu (Đvt: Cái) Điện thoại bàn, điện thoại mẹ bồng con 4.200 4,550 5,375 Điện thoại di động 3,750 4,250 4,900 Máy fax, dây cáp, dây điện thoại, pin 3,000 3,300 3,795 Tổng cung (Đvt: Cái) Điện thoại bàn, điện thoại mẹ bồng con 3,500 3,850 4,675 Điện thoại di động 2,750 3,250 4,200 Máy fax, dây cáp, dây điện thoại, pin 2,300 2,300 3,095 (Nguồn:phòng kinh doanh) Qua bảng dự báo cung cầu sản phẩm trong 3 năm tiếp theo (2011-2013) cho ta thấy: nhu cầu sản phẩm tăng hàng năm. - Điện thoại bàn, điện thoại mẹ bồng con cho khách hàng đây là sản phẩm có tiềm năng lớn nhất của Công ty, chiếm thị phần lớn nhất. Do đó, bên cạnh PR cho mặt hàng này, Công ty cần cố gắng đầu tư để tiếp tục duy trì và phát triển hơn nữa trong tương lai. - Điện thoại di động cho khách hàng là sản phẩm có tiềm năng lớn và có tốc độ tăng trưởng cao nhất trong các sản phẩm. Công ty cần tổ chức các hoạt động PR mạnh hơn nữa để mở rộng thêm thị phần. Trong tương lai, Công ty có rất nhiều hứa hẹn đối với sản phẩm này. Sắp tới, Công ty có một chiến lược đặc biệt cho sản phẩm này với chương trình khuyến mãi hấp dẫn và chắc chắn tốc độ phát triển sản phẩm. - Riêng máy fax, dây cáp, dây điện công ty vẫn chưa cung cấp đủ cho nhu cầu thị trường. Đây là điểm yếu của công ty chưa nắm bắt được nhu cầu của thị trường hiện nay. 3.1.3 Xác định sứ mệnh, mục tiêu Sứ mệnh: Tạo dựng thương hiệu Công ty TNHH TM – DV Viễn Thông Ân Bảo trở thành một đại lý phân phối uy tín các sản phẩm của Công ty EVN đến với khách hàng với chất lượng sản phẩm tốt nhất và chất lượng phục vụ tốt nhất. Mục tiêu: Công ty sẽ huy động vốn nhiều hơn nữa để mở rộng mạng lưới phân phối của mình, đồng thời tập trung vào nghiên cứu thị trường để chiếm lĩnh khách hàng và thoã mãn nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng. - Hiện nay, Công ty đang cố gắn hoàn thiện cơ cấu quản lý, sữa đổi đường lối kinh doanh của mình để Công ty Ân Bảo trở thành một nhà phân phối hàng đầu của Công ty EVN. Tiến hành tổ chức phòng Marketing hoàn chỉnh và thực hiện cơ cấu nhân sự hợp lý hơn. - Công ty cũng đang chuẩn bị những bước đầu để lên sàn giao dịch chứng khoán Việt Nam. Tuy nhiên, để thực hiện điều này sẽ phải thêm một thời gian dài bởi vì hiện nay, cơ cấu của Công ty chưa hoàn thiện. 3.2 Giải pháp 3.2.1 Giải pháp sản phẩm: Đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay, Công ty TNHH TM – DV Viễn Thông Ân Bảo muốn tăng doanh thu, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm thì cần đưa sản phẩm của mình vào thị trường. Để làm được điều này, Công ty cần phải tiến hành một số hoạt động như sau: Chỉ ra phương hướng phát triển của sản phẩm trong tương lai như tự mình sản xuất ra sản phẩm cho công ty mình, mẫu mã đẹp và đầy tính năng hơn sản phẩm hiện có. Đánh giá và xác định thị trường mới cho những chủng loại sản phẩm hiện có, đưa ra các giải pháp hợp lý và các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Nghiên cứu đa dạng hoá các mặt hàng và phát triển sản phẩm mới khả năng thâm nhập thị trường. Trong giai đoạn sắp tới, Công ty cần nghiêm ngặt hơn trong vấn đề kiểm tra chất lượng của sản phẩm trước khi tham gia trên thị trường. Đồng thời, Công ty cũng quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề cốt lõi của sản phẩm như: nhãn hiệu, dịch vụ, uy tín và thông tin...tìm hiểu nhu cầu của thị trường và đáp ứng tối đa nhu cầu đó. Đặc biệt, trong những năm tới, chất lượng phục vụ được xem là chiến lược hàng đầu của Công ty để xâm nhập vào thị trường mạnh hơn. Với những sản phẩm cụ thể, Công ty cần có một chế độ bảo hành cụ thể, phân nhóm các mặt hàng tùy theo nhu cầu và thị hiệu của người tiêu dùng, kiểm tra kỹ bao bì, đóng gói, nhãn hiệu… để khách hàng cảm thấy an tâm và tin tưởng khi mua hàng của Công ty. Giải pháp giá: Nhằm mục đích thu lợi nhuận cao, tiết kiệm chi phí hoạt động vì có nhiều chủng loại mặt hàng khách nhau do đó Công ty nên đưa ra những mức giá khác nhau, sao cho phù hợp. Không nên thực hiện giảm giá, mà thay vào đó, có thể thực hiện chiết khấu cho số lượng lớn, khách hàng thường xuyên hay trả tiền trước, thực hiện các chương trình khuyến mãi phù hợp. Đơn giản, vì đây là mặt hàng tiêu dùng nhạy cảm nếu chỉ chăm chăm giảm giá sẽ tạo ra một hình ảnh không tốt về chất lượng sản phẩm. Giá là biến số duy nhất của Marketing mang lại lợi nhuận cho Công ty, phần lớn các trường hợp thì giá là yếu tố quan trọng quyết định hành động mua hàng của khách hàng. Xây dựng một chiến lược giá phù hợp sẽ góp phần lớn cho sự phát triển bền vững hơn nữa của Công ty trong tương lai. Hiện nay, với sự hỗ trợ rất lớn từ Công ty EVN, giá cả các mặt hàng của Công ty Ân Bảo rất cạnh tranh. Vấn đề còn lại là chọn chiến lược giá như thế nào vừa đảm bảo lợi nhuận, vừa tăng thị phần. Hiện nay, chính sách giá của Công ty là chính sách định giá phân biệt theo khách hàng, nó mang tính linh hoạt rất cao đối với từng hợp đồng, từng đối tượng khách hàng và đã mang lại hiệu quả rất cao trong thời gian qua. Vì vậy trong thời gian tới Công ty nên duy trì chính sách giá này. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề liên quan đến chính sách giá mà Công ty cần phải quan tâm, đó là: - Tiết kiệm chi phí đầu vào để giảm giá thành. Tăng khả năng cạnh tranh - Trong quá trình định giá, ngoài yếu tố giá thành, Công ty nên chú trọng hơn nữa về tính đặc thù của sản phẩm, với những sản phẩm phức tạp, năng suất thấp, mang tính chuyên biệt cao, cần phải định giá cao hơn những sản phẩm thông thường. - Hiện tại, Công ty có nhiều sản phẩm đặc thù thì không nên định giá theo chi phí mà định giá theo tính đặc trưng của sản phẩm nhằm thu lợi nhanh chóng trong thời gian đầu tung sản phẩm mới khi đối thủ cạnh tranh chưa có sản phẩm ngang bằng - Xây dựng mạng lưới thông tin để nắm bắt những thông tin kịp thời từ đối thủ cạnh tranh, từ đó Công ty sẽ nhanh chóng xử lý và đưa ra quyết định chính sách giá phù hợp nhất, mang tính cạnh tranh và mang lại lợi nhuận cao cho Công ty. Công ty có thể tham khảo công thức điểm hòa vốn để xác định giá: Trong đó: TFC: Tổng chi phí cố định AVC: Chi phí biến đổi đơn vị sản phẩm SP: Giá bán sản phẩm Điểm hòa vốn (theo đơn vị): Điểm hòa vốn (theo giá trị): Gía bán sẽ được tính tương tự nếu như Công ty ước lượng được lượng bán dự kiến, các chi phí cố định và bíên đổi. Giả sử Công ty muốn đạt tỷ lệ lợi nhuận là “r” trên vốn đầu tư “l” và với các thông số về chi phí biến đổi và cố định. Ta có Công thức: SP = + AVC + Công ty nên kết hợp giữa chính sách một giá và chính sách giá linh hoạt: Muốn thực hiện điều đó Công ty phải phân khách hàng ra hai loại, loại nhạy cảm về giá và loại ít nhạy cảm về giá. Đối với khách hàng nhạy cảm về giá, Công ty cần áp dụng giá thấp và có thể giảm giá để giữ chân khách hàng và biện pháp này sẽ không thành công nếu Công ty áp dụng đối với đối tượng ít nhạy cảm về giá, với họ Công ty nên đặt mức giá cao, không giảm giá mà gia tăng khối lượng dịch vụ hoặc tạo cho khách hàng những lợi ích khác. Áp dụng những định hướng trên, Công ty sẽ định giá cho từng SBU của Công ty, để đơn giản hóa, các SBU nên áp dụng các chiến lược giá sau: SBU1: Áp dụng định giá trên cơ sở cầu thị trường, sau đó giảm dần theo chi phí nhưng tốc độ chậm để thu được lợi nhuận và kịp thời ngăn chặn đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, còn có thể áp dụng các chiến lược giá đối với các sản phẩm có mẫu mã khác nhau và chiến lược phân hóa giá. SBU2: Áp dụng chiến lược giá thâm nhập thị trường. Hiện nay, các sản phẩm của SBU2 đang ở vị thế cạnh tranh thuận lợi. Cầu thị trường rất nhạy bén với giá, do đó công ty ban đầu sẽ định giá thấp (nếu có điều kiện), chi phí giảm dần theo số lượng sản phẩm, loại trừ đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, còn có thể áp dụng các chiến lược giá đối với các sản phẩm có mẫu mã khác nhau và chiến lược phân hóa giá. SBU3, SBU4: Áp dụng chiến lược giá hớt ván sữa. Vì các sản phẩm này đã có trên thị trường và cũng đã tạo uy tín với người tiêu dùng, tuy nhiên kích cõ thị trường nhỏ và không đủ sức cạnh tranh, sản phẩm tăng trưởng chậm, không đáp ứng được nhu cầu thị trường. Chiến lược này phù hợp với tình hình hiện tại của Công ty. Ngoài ra, với các SBU này, Công ty cũng sử dụng thêm phương pháp định giá phân biệt như: Định giá theo đối tượng khách hàng, theo thời gian, theo phương thức thanh toán, theo số lượng mua Giải pháp phân phối Chiến lược phân phối rất quan trọng với Công ty, là chiếc cầu nối giữa Công ty với người tiêu dùng, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm do đó Công ty phải nắm bắt được thị trường và điều chỉnh kịp thời các chính sách kinh doanh của mình. Công ty cần quan tâm đến vấn đề này bởi đây là một yếu tố làm gia tăng doanh số bán hàng cho Công ty. Công ty cần có sự phân bố nhịp nhàng giữa các bộ phận, tạo nên một sự hài hòa, tránh ách tắc trong khâu lưu thông và phân phối. Các cửa hàng phải có mối quan hệ chặc chẽ với nhau để trao đổi thông tin và hòan thành sứ mạng chung của Công ty. Hiện nay Công ty đang sử dụng kênh phân phối ngắn, theo phương pháp này, chi phí bán đến tay người tiêu dùng thấp hơn, Công ty chiết khấu thấp hơn mà vẫn bán được hàng, do đó hiệu quả kinh doanh cao hơn, và trong tương lai Công ty vẫn tiếp tục duy trì chính sách kênh phân phối này. Do mặt hàng kinh doanh của Công ty là các thiết bị Viễn thông được sử dụng ở mọi lúc, mọi nơi, vì thế các cơ sở của Công ty phải được phân bố rộng khắp. Tùy vào nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng ở từng khu vực khác nhau thì Công ty sẽ có cách tiếp cận khác nhau, điều đó sẽ giúp cho các mặt hàng của Công ty có thể tiếp xúc được hết với các phân khúc thị trường khác nhau. Có thể áp dụng các cách phân phối sau: Thứ nhất: Xây dựng kênh phân phối theo đặc tính của sản phẩm: các sản phẩm của Bưu chính viễn thông rất đa dạng và phong phú, mỗi một sản phẩm có đặc tính khác nhau vì thế sẽ thiết lập các kênh phân phối khác nhau. Đối với các hàng hóa có giá trị thấp như pin, cáp, dây điện thoại…có thể thiết kênh gián tiếp. Ngược lại nên lựa chọn kênh ngắn và kênh trực tiếp đối với các sản phẩm như máy điện thoại, máy fax…và cần phải lắp đặt, tư vấn và hướng dẫn sử dụng. Thứ hai, xây dựng kênh phân phối theo chu kỳ sống của sản phẩm: Trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm thì công ty sẽ áp dụng các hình thức phân phối khác nhau. Công ty có thể chú trọng đầu tư vào các trung gian thương mại hoặc bán hàng cơ động hoặc áp dụng cả hai. Đối với các sản phẩm còn sơ khai, giai đoạn giới thiệu cần phân phối đến các khách hàng là khách hàng đi tiên phong, người có thu nhập cao kênh phân phối sẽ là kênh phân phối có chọn lọc. Ngược lại, đối với sản phẩm trong giai đoạn bão hòa cần phân phối rộng rãi cho từng đối tượng khách hàng, đặc biệt là nhóm khách hàng có thu nhập thấp, đây là nhóm khách hàng mà rất nhiều Công ty bỏ qua. 3.2.4 Hoạt động khuyến mãi, chiêu thị v Quảng cáo Nhằm tiết kiệm chi phí mà hình ảnh sản phẩm công ty được thấy mọi nơi công ty chỉ nên chú trọng quảng cáo ở hai phương tiện chính: - Thứ nhất, quảng cáo trên các tạp chí và báo. Nội dung trong những trang báo này có thể là giới thiệu sản phẩm mới, công dụng mới, tính năng vượt trội mới. - Thứ hai, quảng cáo điện tử, nhất là tại Website của Công ty, vì đây chính là phương tiện chủ yếu để khách hàng tìm hiểu sản phẩm… Do đó, thường xuyên cập nhật những hình ảnh mới về sản phẩm, mẫu mã để khách hàng dễ nắm bắt. Hiện nay, trang Website của Công ty chưa phong phú về các bài viết, ít tin tức nên chưa thu hút đối tượng. Ngoài ra, Công ty có thể tham khảo việc đặt logo, banner ở các khu vực mua sắm như siêu thị…tài trợ cho các chương trình truyền hình, tham gia các gian hàng hội chợ Mục tiêu của Công ty khi tập trung vào quảng cáo là: - Trong ngắn hạn: Nhằm đạt được mục tiêu doanh số của tháng, quý, năm - Trong dài hạn: Để trở thành một Công ty kinh doanh các thiết bị Viễn thông của EVN hàng đầu. Với mục tiêu trên ta có thể đưa ra mục tiêu quảng cáo mới cho Công ty là đưa hình ảnh của Công ty Ân Bảo ngày càng quen thuộc đối với người tiêu dùng trong các ngành kinh doanh dịch vụ Viễn thông của EVN. Công ty có thể tham khảo các chiến lược sau: Ÿ Với các khách hàng ở mức độ thị hóa thấp: Các hoạt động quảng cáo thường sử dụng không nhiều nhằm nâng cao uy tín của Công ty và sản phẩm hàng hóa mà Công ty đang kinh doanh, cần tiến hành quảng cáo phân biệt với các đối thủ cạnh tranh, quảng cáo nhằm gây sự thích thú, khuyến mãi để thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hóa và gây dựng các khách hàng trung thành và hoạt động dịch vụ khách hàng phải được chú trọng nhất là trong thời gian trước và trong khi bán hàng vì khách hàng đang bắt đầu làm quen với sản phẩm. Ÿ Với khách hàng ở mức độ thị hóa cao: Các hoạt động xúc tiên hướng tới đông đảo khách hàng ngoài việc nâng cao uy tín của công ty trên thị trường, cần tạo ra sự khác biệt hết sức rõ ràng với các đối thủ cạnh tranh như chất lượng, giá cả, dịch vụ. Hoạt động quảng cáo sử dụng nhiều, chủ yếu là các quảng cáo mang tính duy trì, cố gắng giữ vững khách hàng và tạo dung lượng lớn với các khách hàng trung thành bởi chi phí tạo nên một khách hàng mới lớn hơn nhiều so với duy trì một khách hàng cũ. Hoạt động dịch vụ chú ý nhiều hơn, đặc biệt là trong và sau khi bán. Ngoài ra công ty cần tham khảo các hình thức quảng cáo trên Enternet, triển lãm, hội chợ, thể thao… v Chính sách khuyến mãi Công ty nên có chính sách đãi ngộ tốt đối với khách hàng. Công ty nên quan niệm khách hàng là yếu tố sống còn của Công ty, do đó Công ty nên nâng cao các mối quan hệ vốn có. Công ty nên có chính sách hoa hồng linh hoạt hơn trong quá trình bán hàng, không nên ấn định tỷ lệ chiết khấu cố định mà theo khung doanh số đạt được và tính theo vùng, miền, đối tượng khách hàng mới hay khách hàng lâu năm của Công ty. Đồng thời, để hỗ trợ cho việc bán hàng, Công ty nên đề ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn hơn như: mua hàng kèm quà tặng, mua hàng trúng thưởng…như vậy sẽ thu hút khách hàng mới nhiều hơn, bên cạnh việc đưa ra các chính sách khuyến mãi, công ty cũng nên cân nhắc trong vấn đề chi phí và nó liên quan đến doanh thu và lợi nhuận của Doanh nghiệp. v Dịch vụ hậu mãi Bên cạnh các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, Công ty cũng nên chú trọng đến vấn đề hậu mãi. Hiện tại Công ty cũng quan tâm đến vấn đề này nhưng thật sự chưa tốt so với mục tiêu đạt ra. Trong những năm tiếp theo, Công ty nên thành lập một đội nhân viên chuyên chăm sóc khách hàng, họ sẵn sàng tư vấn và cung cấp hoặc đổi lại khi nhận được ý kiến phàn nàn của khách hàng. Họ sẵn sàng đến tận nơi ở của khách hàng để sữa chữa và tư vấn, đưa ra các biện pháp xử lý thỏa đáng cho khách hàng Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, vấn đề giá cả chúng ta chỉ có thể sử dụng tạm thời, nó không duy trì lâu dài và hầu như các Công ty không chạy theo giá cả khi mong muốn lôi kéo khách hàng về phía mình. Nhận thức được điều đó, Công ty Ân Bảo trong tương lai luôn quan tâm đến các vấn đề khuyến mãi và hậu mãi, đây mới thật sự là chiến lược lâu dài mà Công ty luôn mong muốn đạt được. Hình thức hoạt động Marketing - Vì sự phát triển của ngành dịch vụ viễn thông ngày càng cao đòi hỏi Công ty phải có những hoạt động tích cực để nghiên cứu thị trường nhằm đối phó với các đối thủ cạnh tranh bằng cách: - Thu thập thông tin của khách hàng: nhu cầu của khách hàng về sản phẩm mà họ sử dụng như giá cả, chất lượng, khả năng phục vụ… - Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh: sản phẩm của đối thủ bao gồm những mặt hàng nào, giá cả, phân phối, qui mô hoạt động, chất lượng, mẫu mã. - Thông tin về sản phẩm: khả năng tiêu thụ của sản phẩm, chất lượng của sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. - Tư vấn cho khách hàng về các hoạt động có liên quan đến sản phẩm cũng như giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng về sản phẩm. Quá trình thu thập thông tin có thể kết hợp hai hình thức nghiên cứu tại văn phòng và nghiên cứu thực tế: - Nghiên cứu tại văn phòng là các nhân viên marketing có thể dựa vào các số liệu về kinh doanh của doanh nghiệp mà phòng kinh doanh cung cấp hoặc tra cứu trên internet. - Nghiên cứu thực tế dựa trên đội ngũ nhân viên bán hàng, họ trực tiếp đến chào hàng tới những khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng để thu thập thông tin, các nhân viên làm việc trực tiếp tại các siêu thị, trung tâm mua sắm. Qua nghiên cứu thị trường giúp Công ty nhận rõ khả năng phát triển của sản phẩm trên thị trường để có những điều chỉnh thích hợp, đồng thời phát hiện được khách hàng tiềm năng, khách hàng trung thành để có chính sách thích hợp cho từng đối tượng KIẾN NGHỊ Công ty cần nâng cao và phát triển hơn nữa các mối quan hệ hiện có. Đây sẽ là một chỗ dựa vững chắc cho công ty trong tương lai lâu dài. Đồng thời, Công ty cần có chiến lược đào tạo kiến thức chuyên môn cho đội ngũ nhân viên của mình, Công ty cần phải có kế hoạch vững chắc, các giải pháp ngắn hạn và dài hạn để giảm bớt những khó khăn này. Tuy nhiên, tất cả những điều đó là chưa đủ nếu không có sự ủng hộ và động viên từ phía Ban giám đốc. Đây là một động lực lớn để bộ phận Marketing làm tốt chức năng của mình hơn, đồng thời tạo cơ hội quan hệ qua lại giữa các bộ phận trong công ty để hoàn thành mục tiêu chung của Công ty. Trải qua nhiều khó khăn, Công ty nên tận dụng những bài học và kinh nghiệm vốn có để tránh những sai lầm có thể mắc phải trong tương lai. Hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức, hoàn thiện cơ cấu vốn bởi đây là bức tường vững chắc cho Công ty đứng vững trên thương trường. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, tìm kiếm những thị trường mới, xác định đúng thị trường mục tiêu và xâm nhập vào các thị trường tiềm năng. Nếu những vấn đề này mà Công ty không xác định đúng thì quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty sẽ khó khăn và cũng là cơ hội cho các đối thủ nhảy vào. Vì thế Công ty cần cân nhắc kỹ trong các chiến lược của mình để Công ty luôn giữ vững thị trường truyền thống và ngày càng lớn mạnh ở các thị trường mới Hoàn thiện chính sách thuế quan, xóa bỏ các hình thức giấy tờ không cần thiết để tạo điều kiện thuận lợi cho các Doanh nghiệp hoạt động. Có cơ chế kiểm tra và xử phạt thỏa đáng các trường hợp vi phạm để làm cho nền kinh tế phát triển lành mạnh. Đưa ra các chính sách, biện pháp nhằm tạo điều kiện và cơ hội cho nền kinh tế nước nhà nói chung và các Doanh nghiệp nói riêng phát triển một cách vững mạnh, xóa bỏ những tàn tích cũ làm nền tảng cho nền kinh tế phát triển một cách trong sạch, vững mạnh khi bước vào xu thế hội nhập mạnh mẽ như vũ bão hiện nay. KẾT LUẬN Ngày nay, khi nền công nghiệp bưu chính Viễn thông đang phát triển mạnh mẽ, nhu cầu về các mặt hàng này đang gia tăng mạnh, cùng với việc mở của, tự do hóa thương mại đã mang đến những cơ hội và thách thức mới đối với các Công ty. Tuy nhiên, nếu như các Doanh nghiệp, ngay cả Doanh nghiệp Nhà Nước nếu như không bắt kịp, hòa nhịp với xu hướng của thời đại, không có nhũng thay đổi cần thiết và một chiến lược kinh doanh chắc chắn doanh nghiệp đó sẽ bị loại trên thương trường. Sau khoảng thời gian thực tập tại Công ty TNHH TM – DV Viễn Thông Ân Bảo, em nhận thấy quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh chỉ có thể đạt được hiệu quả cao khi công ty nắm vững được toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy của mình, tận dụng mọi nguồn lực vốn có và khai thác triệt để những cơ hội hấp dẫn trên thị trường. Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động của mình, Công ty không thể tránh khỏi và lường hết được những rủi ro, những khó khăn, việc gặp sai sót là rất có thể xảy ra. Vì vậy, Công ty cần có mục tiêu, định hướng rõ ràng và những biện pháp mang tính khoa học, đồng bộ và cụ thể cả trong ngắn hạn và dài hạn. Việc thiết lập một giải pháp Marketing phần nào sẽ giải quyết được những khó khăn thưc tế mà Công ty đang gặp phải và tìm ra những phương hướng kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế của Doanh nghiệp. Mặc dù thời gian thực tập ngắn và những khó khăn ban đầu, nhưng cùng với sự tạo điều kiện của các anh, chị trong Công ty Ân Bảo và sự chỉ bảo tận tình em đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Tuy còn nhiều thiếu sót nhưng bài khóa luận đã mô tả khá chi tiết nội dung và quá trình xây dựng chiến lược Marketing, mô tả một cách khái quát cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ, những thuận lợi và khó khăn của Công ty TNHH TM – DV viễn thông Ân Bảo, từ đó mạnh dạn đưa ra một số giải pháp và những biện pháp cụ thể để thực hiện. Tuy nhiên việc tổ chức và thực hiện giải pháp Marketing cần phải được nghiên cứu đầy đủ hơn và cần chuyên sâu hơn, có như thế giải pháp Marketing mới có thể đưa vào thực tế và đem lại hiệu quả cao. Trong quá trình hoàn thành khóa luận, mặc dù đã cố gắng nhưng bài báo cáo sẽ còn nhiều sai sót nhất định, vì vậy kính mong thầy cô, cán bộ công nhân viên Công ty Ân Bảo đóng góp ý kiến để bài báo cáo của em được hoàn thiện và hoàn chỉnh hơn. DANH MUÏC CAÙC TAØI LIEÄU THAM KHAÛO 1. PhiLip Kotler, “Quaûn Trò Marketing”, NXB Thoáng Keâ – 2003 2. Traàn Ñoaøn Duõng, “Quaûn Trò Tieáp Thò” , Xuaát baûn năm 2002 3. Angela Hatton, “Keá Hoaïch Marketing Vôùi Lôïi Theá Caïnh Tranh”, xuaát baûn naêm 2001 4. “Marketing Caên Baûn”, nhoùm taùc giaû, NXB Thoáng Keâ – 2005 5. PGS.TS. Ñaëng Ñình Ñaøo, “Giaùo Trình Thöông Maïi Doanh Nghieäp” – Tröôøng ÑH Kinh Teá Quoác Daân, , NXB Thoáng Keâ - 2002 6. www.marketingchienluoc.com 7. www.google.vn.com 8.www.tapchicongsan.org.vn.asp?object=4$new_ID=9757669 9.vn.answers.yahoo.com/question/index?qid=20080314204719AAUC6S0. 10. Taøi lieäu coâng ty TNHH TM - Dòch Vuï Vieãn Thoâng AÂn Baûo 11. Taøi lieäu Baùo Caùo thöïc taäp cuûa caùc Anh Chò khoùa tröôùc.