Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho tại Công ty Liên doanh Hioda Motors

hực tế gần nhất. Vì vậy, giá trị của nguyên vật liệu nội địa tồn kho thường được xác định cao hơn tổng giá trị thực tế. Cứ 6 tháng một lần, sau khi kiểm kê hàng tồn kho, công ty lại điều chỉnh sự chênh lệch giữa giá trị thực tế tồn kho tính bằng lượng nguyên vật liệu tồn kho nhân với những giá mua gần nhất và giá trị trên sổ cái. Chênh lệch này sẽ được tính vào chi phí quản lý doanh nghiệp. Lượng nguyên vật liệu nội địa yêu cầu trong tháng này sẽ được sử dụng hầu hết trong tháng tiếp theo (tỉ lệ xuất kho cao). Tổng nguyên vật liệu nội địa biến động qua các tháng trong năm 2004 như sau: Tháng Giá trị các lần nhập NVL nội địa VND’000 Giá trị NVL nội địa đưa vào sản xuất VND’000 Chênh lệch VND’000 T1 759.000 695.200 (63.800) T2 764.190 763.000 (1.190) T3 795.900 869.000 73.100 T4 664.740 686.200 21.460 T5 649.170 653.200 4.030 T6 729.300 763.000 33.700 T7 689.880 703.200 13.320 T8 744.930 786.200 41.270 T9 689.190 762.000 72.810 T10 855.900 862.300 6.400 T11 649.290 621.000 (28.290) T12 791.700 856.300 64.600 Tổng 8.783.190 9.020.600 237.410 Bảng 2: Tình hình biến động nguyên vật liệu nội địa tồn kho của Hioda Motors năm 2004 Nguồn: Báo cáo chi tiết hàng tồn kho tại Hioda Motors năm 2004 Tình hình biến động của nguyên vật liệu nội địa được thể hiện qua biểu đồ sau: Biểu đồ 3: Nguyên vật liệu nội địa tồn kho năm 2004 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 700000 800000 900000 1000000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tháng VND'000 Giá trị đơn hàng mỗi tháng nguyên vật liệu nội địa Giá trị nguyên vật liệu tồn kho đưa vào sản xuất Qua biểu đồ 3 và bảng 2 ta có cùng kết luận là giá trị của những đơn hàng các tháng đều không chênh lệch nhiều so với giá trị nguyên vật liệu nội địa tồn kho đưa vào sản xuất. Công ty cũng có chính sách quản lý đối với loại nguyên vật liệu này là hướng tới mô hình JIT. Điều này là hoàn toàn có cơ sở. Hầu như những nhà cung cấp nguyên vật liệu nội địa cho công ty đều cùng nằm trong cùng khu công nghiệp nơi nhà máy sản xuất chính của công ty đang hoạt động. Đây cũng là những nhà cung cấp có uy tín và đã hoạt động lâu năm tại Việt Nam. Chính vì thế, họ có thể cung cấp kịp thời, đầy đủ và đúng chất lượng hàng hoá mà công ty yêu cầu. Mô hình quản lý này thực sự đã giúp công ty trong việc giảm chi phí hàng tồn kho như chi phí về thời gian vận chuyển, phương tiện vận chuyển, kho tàng bến bãi, nhân viên quản lý kho... Hàng tháng, công ty vẫn xác định lượng nguyên vật liệu tồn kho cho tháng tới trong bảng kế hoạch chi tiết của mình: NVL nội địa tồn kho tháng T = NVL nội địa ước tính đưa vào sản xuất theo kế hoạch tháng (T-1) - NVL nội địa tồn kho ước tính tháng (T-1) Tuy nhiên, thông thường, lượng nguyên vật liệu nội địa tồn kho khi hàng về là lượng đáp ứng khoảng 2 đến 3 ngày sản xuất mà thôi. Công ty sẽ yêu cầu đơn hàng tuỳ theo tình hình nhu cầu nguyên vật liệu của mình và nhà cung cấp sẽ có thể cung cấp ngay cho Hioda Motors đúng lượng hàng mà công ty đặt mua. Vì vậy, gần như không có lượng nguyên vật liệu nội địa tồn kho an toàn (dự phòng). Sơn, plastic, dầu động cơ tồn kho Sơn, plastic, dầu động cơ tồn kho được xác định dựa trên tỉ lệ tiêu chuẩn. Đơn vị: USD Sản phẩm Sơn Plastic Dầu động cơ Dầu phanh Buddy 15,2 2,908 0,63 Không Karla 20,97 1,569 0,63 0,08 Bảng 4: Giá trị sơn, plastic, dầu trên từng loại sản phẩm Nguồn: Báo cáo chi tiết thành phần sản phẩm của Hioda Motors Những tỉ lệ tiêu chuẩn này được xem xét và sửa đổi lại (nếu cần thiết) 6 tháng một lần và được Ban giám đốc phê duyệt trước khi áp dụng. Đồng thời cũng 6 tháng một lần, sau khi kiểm kê hàng tồn kho, công ty cũng điều chỉnh chênh lệch giữa giá thực tế tính bằng lượng sơn, plastic, dầu động cơ nhân với những giá mua gần nhất và giá trên sổ cái. Lượng sơn, plastic, dầu các loại chiếm tỉ lệ nhỏ nhất trong ba thành phần của nguyên vật liệu tồn kho. Tuy nhiên, thiếu thành phần này, hoạt động sản xuất cũng không thể tiến hành nhịp nhàng được do sự thống nhất và liên kết giữa các bộ phận của sản phẩm trong dây chuyền công nghiệp để có thể tạo nên một chiếc xe máy hoàn chỉnh. Lượng sơn, plastic, dầu tồn kho qua 3 năm có xu hướng tăng do năng lực sản xuất của công ty ngày càng được cải thiện. Hioda Motors luôn cho xuất xưởng lượng xe máy năm nay lớn hơn năm trước. Mỗi tháng, công ty cũng đặt mua một lượng vừa đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất trong tháng tiếp theo. Nhà cung cấp chính cho khoản mục này là Công ty TNHH Jumbo Paint, Công ty Kiwi Plastic và Công ty Peppi Oil. Các nhà cung cấp này cũng nằm trong hoặc gần nhà máy sản xuất chính của Hioda Motors. Công ty áp dụng mô hình JIT để xác định lượng hàng tồn kho và lượng hàng đặt mua mỗi lần. Cũng như nguyên vật liệu nội địa tồn kho, lượng sơn, plastic, dầu tồn kho trước khi đợt hàng mới về cũng được giữ ở mức đủ đáp ứng nhu cầu của vài ngày sản xuất nhất định và giảm được chi phí tồn kho cho doanh nghiệp. 2.2.1.2 Chi phí sản xuất kinh doanh dở dang (WIP) WIP tại Hioda Motors bao gồm những khoản mục sau: Thành phẩm chưa được kiểm tra chất lượng (Non verify quality off): Đây là những chiếc xe máy đã được hoàn thành nhưng chưa được kiểm tra chất lượng và đánh giá khả năng xuất xưởng. Nguyên vật liệu tại các công đoạn của dây chuyền sản xuất: pressing, welding, sơn mạ, lắp ráp... Hàng tháng, các dây chuyền sản xuất gửi báo cáo lên phòng kế toán tài chính bao gồm hàng tồn kho thực tế (các thành phần) tại từng dây chuyền vào thời điểm cuối tháng (thường là ngày 28 hàng tháng). Sau đó, kế toán chi phí sản xuất sẽ tính toán tổng chi phí sản xuất về nguyên vật liệu vào WIP. Chi phí WIP gián tiếp được tính toán dựa trên tỉ lệ sản xuất tiêu chuẩn được sử dụng cho toàn bộ năm tài chính. WIP là thành phần khó quản lý của hàng tồn kho. Không phải ngẫu nhiên mà mô hình JIT hướng mục tiêu vào việc tối thiểu hoá WIP. Tuy nhiên, tại Hioda Motors cũng như đa phần các doanh nghiệp khác, khống chế bán thành phẩm chưa đạt hiệu quả vì chưa có phương pháp khống chế đúng cũng như chưa có kế hoạch, chiến lược để giải quyết loại hàng tồn kho này. Biểu đồ 4 cho biết giá trị WIP cuối mỗi năm. WIP biến động không đều, điều này có thể do nhiều nguyên nhân. Cuối năm 2004, các phân xưởng trong nhà máy hoạt động liên tục để có thể xuất xưởng thêm một lượng xe máy bán tại thị trường Đông Dương trong dịp Tết. WIP tồn tại tại tất cả các công đoạn của dây chuyền sản xuất từ phân xưởng sản xuất các linh kiện rời, phân xưởng làm sạch và sơn mạ, các phân xưởng lắp ráp, phân xưởng kiểm tra và chạy thử. Lượng WIP cuối mỗi tháng được tính toán bởi bộ phận kế toán chi phí dựa trên cơ sở các báo cáo được lập bởi phòng sản xuất. Số dư WIP = Chi phí của các bộ phận hàng tồn kho đưa vào sản xuất + Chi phí sản xuất trong kì (Chi phí kết chuyển) Hoạt động sản xuất cuối năm đã làm tăng lượng chi phí sản xuất kinh doanh dở dang, cụ thể cho từng dòng sản phẩm như sau Sản phẩm Chi phí các bộ phận hàng tồn kho đưa vào sản xuất (USD) Chi phí sản xuất kết chuyển (USD) Tổng (USD) Buddy 182.738 51.337 234.075 Karla 114.881 30.379 145.260 Buddy-4U 83.129 38.595 121.724 Karla9 71.429 33.512 104.940 Tổng WIP 31.12.04 452.177 153.823 606.000 Hàng tháng, phòng kế toán tài chính tổng hợp WIP theo số lượng trong bảng báo cáo như sau: Hạng mục Hàng tồn kho đưa vào sản xuất đầu kì Hàng tồn kho nhập và đưa vào sản xuất trong kì Thành phẩm cuối kì Chi phí sản xuất kinh doanh dở dang cuối kì Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị Xuất xưởng Hỏng Số lượng Giá trị Từ bảng này, có thể theo dõi lượng hàng tồn kho đầu kì, nhập trong kì, kết chuyển vào thành phẩm sản xuất trong kì và WIP cuối kì. WIP cuối kì = Hàng tồn kho đưa vào sản xuất đầu kì + Hàng tồn kho đưa vào sản xuất trong kì - Thành phẩm cuối kì. Đồng thời, để chi tiết hơn, mỗi hạng mục có thể được phân ra cụ thể cho từng loại sản phẩm xe máy. 2.2.1.3. Thành phẩm Thành phẩm không phải là loại hàng tồn kho được chú ý của các nhà quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên, lượng thành phẩm cũng như chất lượng thành phẩm cũng là những vấn đề cần được quan tâm trong hoạt động quản lý hàng tồn kho. Lượng thành phẩm liên quan đến chi phí lưu kho, bến bãi. Chất lượng thành phẩm liên quan đến khả năng tiêu thụ, doanh thu, lợi nhuận và dự phòng giảm giá hàng tồn kho. Tại ngày 31 tháng 12 2002 USD 2003 USD 2004 USD Thành phẩm tồn kho 2.164.000 1.462.000 315.000 Thành phẩm tồn kho qua các năm có chiều hướng ngày càng giảm. Đến cuối năm 2004, Hioda Motors đã lập được một hệ thống trên 50 đại lý. Cộng với nhu cầu đi lại của dân cư ngày càng tăng, hoạt động tiêu thụ diễn ra thuận lợi. Điều đó đã dẫn đến lượng thành phẩm tồn kho giảm đi đáng kể. Thay vào đó là sự tăng lên của lượng hàng hoá gửi bán tại các đại lý. Thành phẩm tồn kho bao gồm xe máy nguyên chiếc và phụ tùng thay thế cho xe máy. Khi nhập hay xuất thành phẩm, hoạt động quản lý cũng tương tự như các loại hàng tồn kho khác. Tính toán giá trị một đơn vị thành phẩm được tiến hành theo từng tháng dựa trên các báo cáo cụ thể về tình hình kết chuyển các đầu vào trong dây chuyền sản xuất. Chi phí sản xuất được tính theo phương pháp nhập trước – xuất trước. Để quản lý hàng tồn kho, phòng kế toán tài chính sử dụng mẫu bảng sau: Hạng mục Đơn vị Số dư đầu kì Nhập kho Xuất kho Số dư cuối kì Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị Số lượng Giá trị Đây là loại bảng biểu rất đơn giản và dễ sử dụng. Từ đó có thể biết được lượng thành phẩm biến động ra sao trong một kì. Đồng thời, cũng có thể đối chiếu với phiếu nhập và phiếu xuất kho tại các kho của công ty. Biểu đồ 5: Thành phẩm tồn kho các tháng năm 2004 0 100000 200000 300000 400000 500000 600000 T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Tháng USD Tháng T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 T11 T12 Giá trị thành phẩm tồn kho (nghìn USD) 325 262 305 453 493 523 430 510 483 532 415 315 Bảng 5: Thành phẩm tồn kho cuối các tháng năm 2004 (xác định vào ngày 28 hàng tháng) của Hioda Motors Trong năm có sự biến động của thành phẩm tồn kho giữa các tháng. Tuy nhiên, nếu xét tổng thể, sự biến động này không lớn so với các khoản mục khác. Tỉ lệ giá trị thành phẩm tồn kho trên giá vốn hàng bán hàng năm của công ty có xu hướng giảm. Năm 2002 là 3,007%, năm 2003 là 1,559% và năm 2004 là 0,261%. Càng mở rộng địa bàn tiêu thụ và các đại lý uỷ quyền, lượng thành phẩm lưu kho tại các kho bãi chính của công ty càng giảm. Chính vì thế, chi phí lưu kho của loại hàng tồn kho này chiếm tỉ trọng khiêm tốn trong tổng chi phí lưu kho. 2.2.2. Chu trình hàng tồn kho tại Hioda Motors Để có thể nắm bắt những hoạt động chính liên quan đến hàng tồn kho của doanh nghiệp, ta cần biết chu trình hàng tồn kho của doanh nghiệp đó. Một chu trình hàng tồn kho sẽ thể hiện được các chức năng, hay các hoạt động chính của việc quản lý hàng tồn kho của doanh nghiệp. Chức năng của chu trình hàng tồn kho Chức năng mua hàng Tại Hioda Motors, bộ phận thực hiện chức năng này là phòng kinh doanh. Tuy nhiên, quyền quyết định mua hàng thuộc về giám đốc dựa trên các báo cáo và kế hoạch sản xuất của phòng kinh doanh kết hợp với các chứng từ, sổ theo dõi tình hình nhập, xuất, tồn hàng tồn kho của phòng kế toán tài chính. Một nghiệp vụ mua bắt đầu bằng việc bộ phận kho hoặc bộ phận có yêu cầu hàng hoá dịch vụ viết phiếu yêu cầu mua. Phiếu này sẽ được chuyển đến phòng kinh doanh để lập đơn mua hàng. Tại Hioda Motors, phiếu yêu cầu mua hàng được lập đơn giản với mẫu chung như sau: Công ty liên doanh Hioda Motors Phiếu yêu cầu mua hàng Số: 1234 Ngày 24/11/20XX Nơi yêu cầu: Kho nguyên vật liệu nội địa Loại hàng: Bộ xi lanh cho loại bình xăng dung tích 125cc Số lượng: 1000 bộ Xác nhận của đơn vị yêu cầu Mẫu biểu 2.1: Mẫu phiếu yêu cầu mua hàng của công ty Hioda Motors Khi có đơn vị yêu cầu mua hàng, phòng kinh doanh sẽ có trách nhiệm soạn đơn đặt mua hàng. Trong đơn đặt mua hàng của công ty, những nội dung yêu cầu đều được chỉ rõ. Sự rõ ràng trong chứng từ sổ sách cũng là một yếu tố giúp các nhà quản lý thực hiện được tốt nhiệm vụ quản lý hàng tồn kho của mình. Khi lập phiếu yêu cầu mua hàng, phòng kinh doanh sẽ chuẩn bị hai liên: một liên gửi đến phòng kế toán tài chính, một liên chuyển tới đơn vị yêu cầu mua hàng dể làm căn cứ đối chiếu. Công ty liên doanh Hioda Motors Lô ... Khu Công nghiệp Thăng Long Đơn đặt mua hàng Số: AB123 Ngày: 24/11/20XX Gửi tới: Công ty Jumbo Paint Đ/c: Số...Đường...Thành phố Hà Nội Chúng tôi đặt mua: Loại hàng Đơn vị đo Số lượng Đơn giá Thành tiền Sơn 502 Thùng 20 300USD 6.000USD Phương thức vận chuyển: Bằng xe tải và giao tận nơi Điều kiện thanh toán: Thanh toán trong vòng không quá 20 ngày, thanh toán bằng chuyển khoản qua Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam. Mẫu biểu 2.2: Mẫu đơn đặt mua hàng công ty Hioda Motors Chức năng nhận hàng Để đảm bảo sự tách biệt trong quản lý, hàng hoá vật tư mua về sẽ được giao cho phòng nhận hàng kiểm tra. Tại Hioda Motors, tuy chưa có hẳn một phòng ban riêng nhưng đã có một bộ phận chuyên kiểm hàng. Bộ phận này có trách nhiệm xác định số lượng hàng nhập, kiểm định ngẫu nhiên xem hàng có phù hợp với yêu cầu trong đơn đặt hàng không, loại bỏ các hàng bị đổ vỡ hoặc bị lỗi hỏng, lập biên bản nhận hàng, chuyển hàng nhận tới bộ phận kho. Chức năng lưu kho Tất cả hàng sẽ được chuyển tới kho, được quản lý kho kiểm tra chất lượng và số lượng một lần nữa, sau đó sẽ được nhập kho. Mỗi khi nhập kho, thủ kho sẽ lập phiếu nhập kho và bộ phận kho thông báo lên phòng kế toán tài chính về số lượng hàng nhận và cho nhập kho. Công ty liên doanh Hioda Motors Phiếu nhập kho Ngày: 20/12.20XX Số phiếu: 1357 Nhập tại: kho sơn, plastic, dầu STT Chủng loại Đơn vị Số lượng Đơn giá USD) Thành tiền (USD) 1 Sơn Jumbo Thùng 100 200 20.000 2 Dầu Peppi Oil Can 120 50 6.000 Tổng cộng 26.000 Ghi chú Người giao hàng Thủ kho Linh Thắng Mẫu biểu 2.3: Mẫu phiếu nhập kho công ty Hioda Motors Chức năng xuất kho Khi xuất kho, bộ phận kho luôn yêu cầu đơn vị có nhu cầu có Phiếu yêu cầu sử dụng vật tư hàng hoá đã được trưởng đơn vị đó phê duyệt. Phiếu yêu cầu được lập làm ba liên: một liên đơn vị có nhu cầu giữ, một liên chuyển cho bộ phận kho làm căn cứ xuất và hạch toán và một liên được chuyển cho phòng kế toán tài chính để ghi sổ. Công ty liên doanh Hioda Motors Phiếu xuất kho Mẫu số 02-VT Ban hành theo QĐ1141-TC/QĐ/CĐKT ngày 01/11/1995-BTC Ngày: 20/11/20XX Số: BD235 Lý do xuất: xuất cho phân xưởng lắp ráp Xuất tại: kho nguyên vật liệu nhập khẩu STT Chủng loại Đơn vị Số lượng Đơn giá (USD) Thành tiền (USD) Yêu cầu Thực xuất 1 Xi lanh 125 cc Chiếc 100 100 60 6.000 Tổng cộng 6.000 Ghi chú Người nhận Thủ kho Cường Thắng Mẫu biểu 2.4: Phiếu xuất kho công ty Hioda Motors Chức năng sản xuất Việc sản xuất được kiểm soát chặt chẽ bằng kế hoạch và lịch trình sản xuất. Kế hoạch này được dựa trên nhu cầu ước tính đối với sản phẩm của công ty cũng như dựa vào tình hình thực tế hàng tồn kho hiện có. Điều này là rất cần thiết, đặc biệt đối với những doanh nghiệp sản xuất sản phẩm có giá trị cao như Hioda Motors. Kể từ khi nguyên vật liệu được chuyển tới phân xưởng cho tới khi các sản phẩm được hoàn thành và được chuyển vào kho thành phẩm thì người giám sát sản xuất được phân công theo dõi sẽ có trách nhiệm kiểm soát và nắm chắc tất cả tình hình của quá trình sản xuất. Các chứng từ được sử dụng trong giai đoạn sản xuất liên quan đến hàng tồn kho là: Phiếu yêu cầu sử dụng vật tư, Phiếu xuất kho, Bảng chấm công, các bảng kê, Bảng phân bổ... và hệ thống sổ sách kế toán chi phí. Cuối cùng, trước khi nhập kho thành phẩm hoặc chuyển đi tiêu thụ, công tác kiểm định chất lượng được thực hiện nghiêm ngặt nhằm đảm bảo sản phẩm xuất bán đủ tiêu chuẩn, phát hiện kịp thời các sản phẩm hỏng, lỗi hoặc không đạt các thông số kĩ thuật theo yêu cầu. Lưu kho thành phẩm Sản phẩm hoàn thành trong khâu sản xuất được kiểm định xong sẽ được nhập kho lưu trữ chờ bán. Xuất thành phẩm đi tiêu thụ Khi có Đơn đặt hàng của khách hàng được phòng kinh doanh – bộ phận bán hàng phê chuẩn. Khi xuất kho thành phẩm thủ kho sẽ lập phiếu xuất kho như mẫu biểu số 2.4 ở trên, bộ phận vận chuyển sẽ lập phiếu vận chuyển hàng có nội dung cụ thể. Phiếu này cũng được lập làm ba liên: một liên lưu tại bộ phận tiếp vận, một liên lưu tại bộ phận bán hàng cùng đơn đặt hàng làm căn cứ ghi hoá đơn cho khách hàng, liên thứ ba sẽ được đính kèm bên ngoài bao kiện của hàng hoá trong quá trình vận chuyển. Công ty liên doanh Hioda Motors Ngày: 21/10/20XX Số: VC124 Phiếu vận chuyển hàng kiêm biên bản giao nhận Chuyển tới: Công ty TNHH Bình Minh Theo đơn đặt hàng số: 9469 Đơn vị vận chuyển: Bộ phận tiếp vận STT Chủng loại Đơn vị Tổng số lượng Đơn giá (USD) Thành tiền (USD) Yêu cầu Thực xuất 1 Xe máy Buddy-KPL Chiếc 50 50 1000 50.000 Tổng cộng 50.000 Người đóng hàng Tuấn Người nhận hàng Minh Mẫu biểu số 2.5: Phiếu vận chuyển hàng kiêm biên bản bàn giao công ty Hioda Motors Hệ thống sổ sách kế toán hàng tồn kho Hệ thống sổ sách kế toán hàng tồn kho đóng vai trò quan trọng nhất trong hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty đối với hàng tồn kho. Nhận thức được vấn đề này, phòng kế toán tài chính và các phòng ban có liên quan đã lập và ghi chép một cách cẩn thận những nghiệp vụ liên quan đến hàng tồn kho. Hệ thống sổ sách kế toán của công ty đã phản ánh được những thông tin về lượng hàng tồn kho đang có, tình hình mua, bán hàng tồn kho cũng như tình hình sử dụng nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ, giá trị sản phẩm dở dang và giá thành phẩm nhập kho. Chứng từ bao gồm sổ chi tiết, sổ phụ, sổ cái, các báo biểu liên quan. Một cách tổng quan, hệ thống sổ sách và phương cách tổ chức liên hệ các phòng ban trong hoạt động quản lý hàng tồn kho của Hioda Motors đã được chú ý và thực hiện tốt trong những năm qua. Để có thể đánh giá kĩ lưỡng về hiệu quả quản lý hàng tồn kho tại Hioda Motors ta cần xem xét trên một số khía cạnh quan trọng như qua phân tích tài chính, qua so sánh mô hình dự trữ hiệu quả và tham khảo ý kiến của kiểm toán độc lập về hệ thống kiểm soát hàng tồn kho tại công ty. 2.3. Đánh giá hiệu quả quản lý hàng tồn kho tại Hioda Motors 2.3.1. Đánh giá hiệu quả quản lý hàng tồn kho thông qua các chỉ số tài chính Không thể phủ nhận tính ưu việt của những chỉ số tài chính trong việc đánh giá định tính và định lượng về một hoạt động nào đó của doanh nghiệp. Để đánh giá hiệu quả quản lý hàng tồn kho tại Hioda Motors ta cũng bắt đầu từ các chỉ số này. Trong lịch sử, lượng hàng tồn kho tích trữ từng được biểu trưng cho sự giàu có, là thước đo tài sản của một thương gia. Tuy nhiên, khi khoa học quản lý phát triển, các nhà quản lý doanh nghiệp đã từ bỏ khái niệm tích trữ hàng hoá, coi trọng tính lưu động của hàng tồn kho. Các chỉ số trên đều đưa ra cùng một kết luận: hiệu quả quản lý hàng tồn kho của công ty ngày càng được cải thiện. Vòng quay hàng tồn kho đã tăng lên trong ba năm liên tiếp. Một đơn vị hàng tồn kho đã đem lại ngày càng nhiều đơn vị doanh thu. Hệ quả của điều này là thời gian một vòng luân chuyển của hàng tồn kho cũng tăng lên giữa các năm. Số ngày cần thiết cho hàng tồn kho luân chuyển được một vòng đã giảm từ hơn 1 tháng xuống khoảng 18 ngày. Điều này cho thấy tốc độ luân chuyển vốn lưu động tại công ty ngày càng tăng. Tốc độ luân chuyển vốn cao giúp đẩy nhanh quá trình thu hồi vốn, tiếp tục tái đầu tư cho kì sản xuất – kinh doanh tiếp theo, nắm bắt thêm những cơ hội kinh doanh mới. Đồng thời, hệ số đảm nhiệm hàng tồn kho cũng giảm đi rõ rệt. Hệ số này càng nhỏ, hiệu quả sử dụng vốn ngày càng cao, số vốn tiết kiệm được càng nhiều. Khả năng sinh lợi của hàng tồn kho cũng tăng lên. Điều này được lí giải bởi lợi nhuận tăng lên và hàng tồn kho giảm đi qua các năm tài chính. Tốc độ giảm của hàng tồn kho lại cao hơn tốc độ tăng của lợi nhuận trước thuế. Vì thế, khả năng sinh lợi của hàng tồn kho càng tăng. Tuy nhiên, các chỉ số tài chính chỉ phản ánh được một phần nào đó tình hình quản lý hàng tồn kho thực tế tại doanh nghiệp. Các số liệu cho thấy về mặt định lượng, hiệu quả quản lý và sử dụng hàng tồn kho qua ba năm của Hioda Motors đã tăng lên. Điều này sẽ giúp công ty giảm được nhiều chi phí, tăng tốc độ luân chuyển vốn, tăng doanh thu và lợi nhuận. 2.3.2. Đánh giá hiệu quả quản lý hàng tồn kho thông qua hệ thống kiểm soát hàng tồn kho tại Hioda Motors Nhắc đến hoạt động quản lý là nhắc đến nguồn nhân lực. Để có thể quản lý hiệu quả bất cứ một đối tượng nào, với hình thức nào cũng cần tổ chức khoa học, hợp lý các bộ phận có trách nhiệm, tách biệt các bộ phận đó với sự chuyên môn hoá rõ ràng. Quản lý hàng tồn kho là hoạt động khá phức tạp, đòi hỏi doanh nghiệp phải biết tổ chức và phân công các phòng ban một cách hợp lý. Tại Hioda Motors, có hai phòng ban thực hiện hoạt động này là phòng kế toán tài chính và phòng kinh doanh, cùng các bộ phận dưới các kho, phân xưởng và bộ phận chuyên trách kiểm tra. Về cơ bản, hệ thống tổ chức này đã thực hiện khá tốt nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, với nguyên tắc của một hệ thống quản lý hàng tồn kho (các bộ phận phải chuyên trách về một công việc nào đó trong toàn bộ chu trình và phải độc lập với nhau), hệ thống tổ chức quản lý hàng tồn kho của Hioda Motors còn có một số nhược điểm cần được cải thiện. Hiện nay, phòng kinh doanh vẫn kiêm nhiều nhiệm vụ là mua hàng hoá vật tư, phê chuẩn xuất thành phẩm theo đơn đặt mua hàng. Đối với một doanh nghiệp nhỏ có thể thực hiện như vậy. Tuy nhiên, Hioda Motors là một công ty có hoạt động sản xuất kinh doanh khá sôi động, lượng vốn đầu tư tương đối lớn. Để có một hệ thống kiểm soát nội bộ thích đáng với các nghiệp vụ liên quan đến hàng tồn kho, mỗi phòng ban chỉ nên kiêm nhiệm một chức năng nhất định. Ngoài ra, bộ phận nhận và kiểm tra hàng vẫn chưa được thành lập thành phòng riêng biệt với các phòng mua hàng, lưu hàng và vận chuyển. Chức năng của phòng này rất quan trọng, bảo đảm hàng vào kho đáp ứng chất lượng và tiêu chuẩn kĩ thuật đề ra. Tuy nhiên, tại Hioda Motors, hoạt động của bộ phận này vẫn chưa được tăng cường. Hệ thống sổ sách kế toán hàng tồn kho về cơ bản được ghi chép cẩn thận, cụ thể. Tuy nhiên, để quản lý được cả chất lượng và số lượng hàng tồn kho, hệ thống sổ sách này cần được hoàn thiện thêm, các mẫu phiếu như Phiếu nhập kho, xuất kho chưa nêu rõ nhu cầu nhập, xuất phát sinh dựa trên mục đích hay cơ sở nào (Đơn đặt hàng của khách hàng, kế hoạch mua hàng từ nhà cung cấp của kho nào, loại hàng gì...). Nếu công ty thiết kế các loại phiếu cần thiết trong chu trình quá đơn giản có thể dẫn đến việc sử dụng thiếu mục đích rõ ràng có thể gây lãng phí hoặc gian lận, chứng từ thiếu thống nhất gây khó khăn cho chính các nhà quản lý. Công ty đã thực hiện kiểm kê thường xuyên đối với hầu hết các loại hàng tồn kho. Tuy nhiên, công cụ và dụng cụ, tuy là thành phần phụ, chưa được chú ý kiểm kê thích hợp. Cụ thể là các loại hàng tồn kho khác đều có biên bản kiểm kê từng tháng và cuối năm nhưng công cụ dụng cụ lại không được kiểm kê lại vào cuối năm. Như vậy, hoạt động quản lý hàng tồn kho vẫn chưa đều, chưa thống nhất giữa các thành phần đòi hỏi doanh nghiệp cần xem xét thêm. 2.3.3. Đánh giá hiệu quả quản lý hàng tồn kho tại Hioda Motors qua các mô hình dự trữ Mỗi một doanh nghiệp khi đi vào sản xuất kinh doanh cũng cố gắng tìm cho mình một mô hình quản lý hàng tồn kho phù hợp. Với một doanh nghiệp sản xuất trong ngành công nghiệp xe máy như Hioda Motors, điều này lại càng quan trọng vì nguyên vật liệu, công cụ dụng cụ, thành phẩm... đều đóng những vai trò nhất định trong hoạt động sản xuất. Tuy nhiên, không phải loại hàng tồn kho nào cũng áp dụng mô hình EOQ hay mô hình JIT một cách cứng nhắc mà tùy vào đặc điểm của loại hàng tồn kho đó, mối quan hệ của doanh nghiệp với bên ngoài, nhu cầu của thị trường mà doanh nghiệp tìm những mô hình phù hợp cho riêng mình. Dựa vào tỉ trọng của từng thành phần hàng tồn kho, công ty sẽ xác định lượng đặt mua thích hợp cho từng đơn hàng. Chỉ tiêu Giá trị trong một đơn vị sản phẩm (USD) Tỉ trọng trong giá trị một đơn vị sản phẩm Nguyên vật liệu nhập khẩu bao gồm cả thuế 540 54% Nguyên vật liệu nội địa 420 42% Các loại khác 40 4% Giá trị trung bình một đơn vị sản phẩm 1000 100% Nguyên vật liệu nhập khẩu Nguyên vật liệu nhập khẩu được đặt mua trung bình mỗi tháng một lần. Giá trị đặt mua mỗi lần dựa trên giá trị nguyên vật liệu nhập khẩu ước tính đưa vào sản xuất tháng đó. Giá trị nguyên vật liệu nhập khẩu và thuế nhập khẩu tính trên một đơn vị sản phẩm bình quân là 54%. Dựa vào kế hoạch sản xuất trong tháng, công ty sẽ xác định lượng đặt mua mỗi lần. Tuy nhiên, giữa kế hoạch và thực hiện luôn có một độ chênh lệch nhất định. Công ty xác định lượng nguyên vật liệu nhập khẩu đặt mua mỗi đơn hàng theo kế hoạch sản xuất hàng tháng với cơ sở: NVL nhập khẩu tháng (T) = Tổng giá trị sản xuất theo kế hoạch tháng (T) x 54% Trong đó, tỉ lệ 54% dựa trên giá trị nguyên vật liệu nhập khẩu trên một đơn vị sản phẩm hoàn thành. Tuy nhiên, thời gian để hàng về đến cảng Hải Phòng trung bình là 20 ngày (nơi sản xuất chính của Công ty Đông Tây – nhà cung cấp nguyên vật liệu nhập khẩu chính của Hioda Motors được đặt tại Inđônêxia) và về đến kho của công ty là 30 ngày. Điều này có ảnh hưởng quan trọng đến cách tính lượng nguyên vật liệu nhập theo mỗi đơn hàng. Trung bình một lần đặt hàng có giá trị: 1.623.000 USD Giá trị trung bình một đơn vị nguyên vật liệu nhập khẩu: 540 USD Lượng đặt hàng trung bình mỗi lần: 1.623.000/540 = 3000 (bộ) Từ đây ta có nhu cầu hàng hoá trung bình một năm: 3000 x 12 = 36.000 (bộ) Chi phí cho một lần đặt hàng bao gồm: Chi phí quản lý giao dịch 4000USD (C2) bao gồm chi phí đàm phán thương lượng, hội họp, vận chuyển hàng hoá từ cảng Hải Phòng về nhà máy sản xuất chính tại Hà Nội. Chi phí lưu kho một bộ nguyên vật liệu nhập khẩu trung bình là 50 USD (C1) bao gồm chi phí bảo quản 15 USD và chi phí tài chính (thuế 30 USD, bảo hiểm 5 USD). Xét theo mô hình EOQ ta có lượng đặt hàng tối ưu là: Số lần đặt hàng trong năm là: 36.000/2.400 = 15 lần Thời gian giữa mỗi lần đặt hàng là: 360/15 = 24 ngày Như vậy, lượng đặt hàng tối ưu thấp hơn lượng đặt hàng trung bình của công ty và số lần đặt hàng trong năm sẽ là 15 lần. Xét về tổng thể, đây cũng không phải là sự chênh lệch lớn. Hơn nữa, giữa kế hoạch sản xuất và thực tiễn sản xuất diễn ra trong tháng không hoàn toàn trùng nhau. Vì thế, nhu cầu ở đây chỉ có thể xem xét dưới khía cạnh bình quân hoá. Theo xu hướng này, công ty đang định hướng quản lý hàng tồn kho nguyên vật liệu nhập khẩu tồn kho theo mô hình EOQ. Với tỉ lệ nhập khẩu ngày càng giảm, về dài hạn, mô hình này sẽ bị thu hẹp. Chỉ có những loại nguyên vật liệu nào thực sự cần nhập khẩu mới áp dụng mô hình này để xác định lượng đặt hàng tối ưu. Thời gian giao hàng từ cảng Hải Phòng về đến nhà máy của công ty trung bình là 10 ngày. Mỗi ngày công ty sử dụng số nguyên vật liệu nhập khẩu trung bình = Tổng nguyên vật liệu nhập khẩu đưa vào sản xuất trong năm / 360 ngày = 85(bộ) Vậy, điểm đặt hàng mới là 85 x 10 = 850 (bộ). Trên thực tế, công ty chưa xác định cụ thể ngày đặt hàng mà ước lượng theo khả năng sản xuất, đặt hàng vào những ngày cuối tháng. Công ty chưa xác định lượng dự trữ an toàn vì cho rằng tại thời điểm đặt hàng, lượng nguyên vật liệu nhập khẩu tồn kho vẫn đủ đáp ứng nhu cầu trong những ngày lô hàng mới chưa về đến nhà máy. Tuy nhiên, điều này có thể dẫn đến nhiều kết quả không lường hết như tàu chở hàng trên đường gặp trục trặc không về kịp nên ngày giao hàng bị lùi lại, đã hết nguyên vật liệu trong kho mà hàng chưa về đến nơi. Trường hợp khác đã từng xảy ra là lô hàng nhập về không đáp ứng được tiêu chuẩn kĩ thuật trong hợp đồng hoặc có thông số kĩ thuật khác với yêu cầu của nhà máy. Chính vì vậy, vẫn cần một lượng dự trữ an toàn để đề phòng những trường hợp xấu có thể xảy ra. Nguyên vật liệu nội địa Nguyên vật liệu nội địa tồn kho được quản lý hướng tới mô hình JIT. Đây là mô hình rất thích hợp với thực tiễn hoạt động của công ty. Với mối quan hệ mật thiết với các công ty sản xuất khác, Hioda Motors đã thiết lập được mạng lưới các nhà cung cấp chuyên nghiệp. CT sản xuất phụ tùng tự động CT sản xuất thiết bị Machiniri NVL nội địa Công ty cao su Super Hioda Motors CT TNHH Quảng Đông (Sunny) Công ty Cella Break Công ty TNHH THC Hàng tháng, Hioda Motors đặt hàng các công ty này và được đáp ứng kịp thời với số lượng và chất lượng nguyên vật liệu đảm bảo phù hợp với yêu cầu đề ra. Dù quản lý trên cơ sở mô hình JIT, công ty vẫn xác định lượng nguyên vật liệu tồn kho cho tháng tới trong bảng kế hoạch chi tiết của mình: NVL nội địa tồn kho tháng T = NVL nội địa ước tính đưa vào sản xuất theo kế hoạch tháng (T-1) - NVL nội địa tồn kho ước tính tháng (T-1) Tuy nhiên, thông thường, lượng nguyên vật liệu nội địa tồn kho khi hàng về là lượng đáp ứng khoảng 2 đến 3 ngày sản xuất mà thôi. Công ty sẽ yêu cầu đơn hàng tuỳ theo tình hình nhu cầu nguyên vật liệu của mình và nhà cung cấp sẽ có thể cung cấp ngay cho Hioda Motors đúng lượng hàng mà công ty đặt mua. Vì vậy, gần như không có lượng nguyên vật liệu nội địa tồn kho an toàn (dự phòng). Bán thành phẩm tồn kho Bán thành phẩm tồn kho của công ty biến động khá nhiều giữa các tháng, các kì. Bán thành phẩm trong quá trình chế tạo được vận chuyển ngang hàng (sản phẩm qua công đoạn này được vận chuyển đến nơi khác để thực hiện công đoạn tiếp theo ngay sau đó) trong những khâu thực hiện bằng máy như hàn (welding), nén ép (pressing), lắp ráp (resembling). Đây là điều kiện rất tốt để giảm lượng bán thành phẩm tồn kho trong trạng thái sản xuất dây chuyền. Tuy nhiên, vẫn còn một số công đoạn trong các khâu kiểm tra tiêu chuẩn kĩ thuật được áp dụng phương pháp vận chuyển theo lô (khi thực hiện được một số sản phẩm nhất định trong công đoạn này mới chuyển toàn bộ số sản phẩm đó sang công đoạn khác để tiếp tục hoàn thiện). Phương pháp này có thể làm tăng thời gian nghỉ giữa các công đoạn, gây ra chi phí không đáng có cho doanh nghiệp. Để giải quyết nhược điểm của phương pháp này, khống chế lượng bán thành phẩm tồn kho, công ty cần xác định lượng sản phẩm vận chuyển trong một lần thích hợp để giảm chi phí sản xuất không cần thiết. Hơn nữa, tự động hoá sản xuất một cách thống nhất, đồng bộ sẽ giúp công ty cải thiện được hiệu quả trong hoạt động quản lý hàng tồn kho. Chương 3 Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho tại công ty Hioda Motors 3.1. Định hướng hoạt động của Hioda Motors trong tương lai Trong những năm vừa qua, Hioda Motors đã đạt được nhiều thành tựu trong hoạt động sản xuất – kinh doanh. Kế thừa những kết quả đã đạt được, Hioda Motors chủ trương kiên trì theo đuổi những mục tiêu đã đặt ra để ngày càng tiến những bước vững chắc để đi tới thành công. Trước hết, Công ty vẫn xác định mục tiêu khuyếch trương thương hiệu, sản phẩm ngày càng được người tiêu dùng biết đến và đón nhận. Trước thị trường xe máy sôi động và đầy cạnh tranh với nhiều hãng đã có uy tín và thành tựu tại Việt Nam, Hioda Motors vẫn mong muốn tăng thị phần, mở rộng phạm vi tiêu thụ, hướng tới đối tượng khách hàng là tầng lớp dân cư có thu nhập trung bình và khá. Trong thời gian tới, công ty sẽ cố gắng giảm chi phí hơn nữa, tăng tỉ lệ nội địa hoá để giảm giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh trên thị trường Việt Nam. Ngoài ra, trong năm 2004, Công ty đã kí kết được một số hợp đồng xuất khẩu xe máy sang Philipines, Lào và Cămpuchia (như hợp đồng xuất sang Philipines là 1000 chiếc xe máy Buddy). Đây cũng là những thị trường tiềm năng mà Công ty muốn mở rộng tiêu thụ ngoài thị trường Việt Nam. Từ Việt Nam, Công ty có thể xâm nhập vào thị trường Đông Dương và các vùng lân cận. Công ty đang xúc tiến quảng cáo thương hiệu và gây dựng mối quan hệ với những khách hàng tiềm năng để đến năm 2006 có thể xây dựng thêm một nhà máy sản xuất xe máy tại Lào, từ đó càng đưa thương hiệu đến với người tiêu dùng và tăng doanh thu đồng thời thực hiện kế hoạch sản xuất dài hạn hiệu quả. Cũng với mục tiêu đưa sản phẩm đến với người tiêu dùng, Công ty sẽ tiếp tục tăng số lượng Đại lý uỷ quyền từ 50 lên 100 trong 2 năm tới và xâm nhập thị trường các khu vực khác như miền Trung, miền Nam của Việt Nam. Mục tiêu thứ hai không kém phần quan trọng và luôn được nhắc đến trong lĩnh vực tài chính doanh nghiệp là mục tiêu tối đa hoá giá trị tài sản cho các chủ sở hữu. Để thực hiện mục tiêu này, mục tiêu thứ nhất trước hết phải đạt được. Có thực hiện thành công chiến lược sản phẩm mới có thể tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và đưa mô hình sản xuất đạt hiệu quả tối ưu. Đồng thời, chiến lược sáp nhập dọc (thôn tính các nhà cung cấp) để giảm chi phí, tăng tỉ lệ nội địa hoá cũng được Hioda Motors vạch rõ và thực hiện ngay từ những năm đầu hoạt động. Trong năm 2003, Công ty đã tăng lượng vốn cổ phần tại Công ty sản xuất phụ tùng tự động Việt Nam lên 30% và nắm quyền kiểm soát công ty này. Trong năm 2005, Công ty dự định sẽ tăng vốn cổ phần tại Công ty TNHH Quảng Đông – Trung Quốc để chủ động trong việc sản xuất các thành phần của xe máy. Đây cũng là biện pháp nhằm giảm nhu cầu phụ thuộc (lượng xe máy sản xuất ra tỉ lệ với lượng nguyên vật liệu mà các nhà cung cấp phân phối cho doanh nghiệp). Từ đó, có thể tiết kiệm thời gian và chi phí, tăng khả năng tự chủ trong sản xuất cho công ty. 3.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho tại Hioda Motors Để có thể nâng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho, Hioda Motors cần xác định tầm quan trọng của vấn đề này trong hoạt động quản lý tài sản của mình. Mục đích của quản lý hàng tồn kho là nhằm giảm vòng quay dự trữ, khống chế hàng tồn kho để giảm chi phí, tránh ứ đọng vốn, tăng khả năng sử dụng vốn, đồng thời giúp doanh nghiệp chủ động trong hoạt động tìm kiếm đầu vào cho sản xuất. 3.2.1. áp dụng các mô hình quản lý hàng tồn kho một cách phù hợp cho các thành phần hàng tồn kho khác nhau áp dụng mô hình EOQ để quản lý nguyên vật liệu nhập khẩu tồn kho Với các bước tính toán như đã trình bày trong phần 2.3.3., Công ty nên xác định lượng đặt hàng tối ưu cho doanh nghiệp mình trước khi bước vào một năm tài chính mới. Điều này rất quan trọng vì hiện nay lượng đặt hàng của Công ty chưa đạt mức tối ưu nên chưa tối thiểu hoá được chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho. Thay vì đặt mỗi lô 3000 bộ mỗi tháng một lần, áp dụng cách đặt hàng mỗi đơn đặt hàng 2400 bộ và một năm đặt hàng 15 lần sẽ giúp công ty cải thiện được vấn đề này. Tương tự như nguyên vật liệu nhập khẩu, đối với các thành phần hàng tồn kho phải nhập từ bên ngoài về hoặc nhà cung cấp chưa đủ gắn bó để thực hiện mô hình JIT, Hioda Motors cũng nên tính toán cụ thể để tìm được cho mỗi loại hàng tồn kho một lượng đặt hàng tối ưu. Có như vậy, chi phí sản xuất cũng như giá thành sản phẩm mới có thể giảm để có thể cạnh tranh với các hãng sản xuất xe máy khác. Cũng với nguyên vật liệu nhập khẩu, do điểm đặt hàng lại là khoảng 800 bộ nên Công ty chưa có chính sách về lượng dự trữ an toàn. Tuy nhiên, dựa trên những biến động của lượng nguyên vật liệu nhập khẩu tồn kho đưa vào sản xuất thực tế trong năm, đặt ra một lượng dự trữ an toàn là rất cần thiết. Thực tế cho thấy trong năm 2004, lượng nguyên vật liệu đưa vào sản xuất thực tế hầu hết đều lớn hơn lượng đặt mua mỗi lần. Vì thế, Công ty có thể đặt ra một tỉ lệ nhất định cho lượng dự trữ an toàn. Tỉ lệ tham khảo có thể là 20% của điểm đặt hàng mới tức là 850 x 20% = 170 (bộ) tương ứng với hai ngày sản xuất bình quân. áp dụng mô hình JIT để quản lý nguyên vật liệu nội địa tồn kho Mô hình JIT là sự lựa chọn rất hợp lý cho loại hình hàng tồn kho này. Lượng nguyên vật liệu nội địa tồn kho được giảm thiểu. Để nâng cao hiệu quả mô hình JIT trong trường hợp này, Công ty nên kí kết những hợp đồng thương mại lâu dài với các nhà cung cấp để tránh trường hợp vì giá mua của công ty khác cao hơn mà nhà cung cấp bỏ dở việc phân phối giữa chừng gây khó khăn rất lớn khiến Công ty rơi vào tình trạng bị động, hoạt động sản xuất bị ngừng trệ. Một giải pháp khác đã được nhắc đến là tăng cường sáp nhập, hợp nhất và thâu tóm các nhà cung cấp tạo thành một tập đoàn sản xuất – kinh doanh có hệ thống và quan hệ khăng khít. Đây chính là giải pháp mang tính chiến lược cho sự tồn tại lâu dài của Hioda Motors tại thị trường Việt Nam. Liên tục giảm chi phí sản xuất kinh doanh dở dang Để thực hiện được điều này, Công ty phải thực hiện đồng bộ hoá quá trình sản xuất. Với một dây chuyền lắp ráp xe máy khá hiện đại và tự động hoá, để tăng năng suất lao động, giảm bán thành phẩm, Công ty cần chú trọng vào các khâu được thực hiện bởi người lao động. Đây chính là những khâu gây ứ đọng nguyên vật liệu và các loại hàng tồn kho khác đưa vào sản xuất, làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh dở dang. Triết lý sản xuất JIT là đem phương thức sản xuất dây chuyền số lượng lớn kết hợp với phương thức sản xuất luân phiên theo lô. Từ đó sẽ giúp ngắn thời gian chuyển đổi công việc và đồng bộ hoá quá trình sản xuất. Nếu có thể lập kế hoạch sản xuất theo ngày, xác định lượng hàng tồn kho cần sử dụng trong một ngày làm việc sẽ hỗ trợ rất nhiều cho việc quản lý hàng tồn kho theo mô hình JIT. Tuy nhiên, đây chỉ là một giải pháp mang tính lý thuyết mà rất ít công ty có khả năng và đã thực hiện trên thực tế. 3.2.2. Kết hợp quản lý hàng tồn kho theo các mô hình đã đề ra và mô hình chiết khấu giảm giá Nếu Công ty đặt hàng chiết khấu với số lượng lớn, mô hình EOQ cơ bản sẽ có thể được thay đổi đôi chút. Để quyết định có nên yêu cầu lô hàng với số lượng lớn để được chiết khấu hay không, doanh nghiệp cần tối thiểu hoá tổng chi phí mua hàng, đặt hàng và chi phí lưu kho. Tổng chi phí cần phải được tối thiểu hoá: tại lượng đặt hàng tối ưu EOQ trước chiết khấu – tại đó chiết khấu sẽ không có lợi, hoặc tại lượng đặt hàng tối thiểu để chiết khấu là có lợi. Ví dụ: Công ty sử dụng một loại hàng tồn kho với các thông tin sau: Giá mua: 96$/1 đơn vị sản phẩm Nhu cầu năm: 4000 đơn vị Chi phí 1 lần đặt hàng: 300$ Chi phí lưu kho hàng năm: bằng 10% giá mua Lượng đặt mua tối ưu: 500 đơn vị Nếu công ty đặt mua mỗi lần 1000 đơn vị sẽ được chiết khấu 8% Giải pháp: Nếu đặt mua mỗi đơn hàng 500 đơn vị sản phẩm thì chi phí một năm cho hàng tồn kho sẽ là: Chi phí mua hàng: 4.000 x 96$ = 384.000$ Chi phí đặt hàng: 300$ x (4.000/500) = 2.400 Chi phí lưu kho: 96$ x 10% x (500/2) = 2.400 Tổng chi phí: 384.000 + 2.400 + 2.400 = 388.800 Nếu đặt mua mỗi đơn hàng 1.000 đơn vị sản phẩm với giá chiết khấu 8% thì chi phí một năm cho hàng tồn kho sẽ là: Chi phí mua hàng: 384.000 x 92% = 353.280 Chi phí đặt hàng: 300$ x (4.000/1.000) = 1.200 Chi phí lưu kho: 96$ x 92% x 10% x (1.000/2) = 4.416 Tổng chi phí: 353.280 + 1.200 + 4.416 = 358.896 Kết luận: Công ty nên đặt hàng với lượng 1.000 đơn vị sản phẩm mỗi đơn hàng. Như vậy, Công ty sẽ tiết kiệm được 1 số tiền là 388.000 – 358.896 = 29.904$ một năm. Qua ví dụ trên có thể thấy rằng mô hình đặt hàng chiết khấu cũng có thể được áp dụng tại Hioda Motors vì ưu điểm của nó là Công ty có thể giảm chi phí hàng tồn kho một năm nếu đặt hàng đủ lớn để hưởng tỉ lệ chiết khấu hợp lý. Tuy nhiên, Công ty phải cân nhắc xem có thể áp dụng mô hình này cho những loại hàng tồn kho nào, so sánh xem chi phí nào tăng lên (như chi phí lưu kho), chi phí nào giảm đi (như chi phí mua hàng). Có những loại hàng tồn kho nếu để lâu sẽ làm giảm giá trị, kết quả là dự phòng giảm giá hàng tồn kho lại tăng lên, gây khó khăn cho doanh nghiệp. 3.2.3. Hoàn thiện tổ chức và hệ thống sổ sách quản lý hàng tồn kho Trước hết, dù áp dụng mô hình nào, đặc biệt là mô hình JIT, vấn đề đặt ra là nhà quản lý làm thế nào để quản lý con người, phát huy được đầy đủ tính tích cực của nhân viên và tính sáng tạo của họ, khiến họ có tinh thần trách nhiệm cao. Hệ thống sổ sách kế toán hàng tồn kho cần được hoàn thiện hơn, đặc biệt là các phiếu xuất, nhập kho cần được thiết kế sao cho có thể chuyển tải được những nội dung cần thiết cho nhà quản lý, tránh những sai sót, gian lận hoặc nhầm lẫn có thể xảy ra trong mọi hoạt động liên quan đến hàng tồn kho. Các phòng ban chịu trách nhiệm quản lý hàng tồn kho cần được phân công nhiệm vụ rõ ràng và độc lập để nâng cao khả năng chủ động và trách nhiệm trong công việc. Phòng kinh doanh cần được phân tách nhiệm vụ và giao bớt một số nhiệm vụ quản lý hàng tồn kho cho các bộ phận khác. Để đạt được hiệu quả trong quản lý, Công ty cần thành lập các phòng chức năng liên quan đến việc quản lý hàng tồn kho của mình. Cơ cấu có thể như sau: Phòng mua hàng Tương tác lẫn nhau Phòng nhận hàng kiểm tra Phòng lưu hàng Phòng vận chuyển Kho NVL nhập khẩu Kho NVL mua trong nước Kho công cụ, dụng cụ Kho thành phẩm Kho phụ tùng Việc phân công trách nhiệm cụ thể trong cơ cấu các phòng ban sẽ giúp Công ty đạt hiệu quả cao hơn trong việc quản lý hàng tồn kho. Đối với những doanh nghiệp có qui mô nhỏ, điều này sẽ khó thực hiện vì hạn chế về nhân lực. Tuy nhiên, tại một công ty sản xuất trong ngành công nghiệp xe máy mà nguyên vật liệu chiếm một ý nghĩa quan trọng thì rất cần thực hiện chuyên môn hoá hoạt động của các phòng ban có liên quan. Cùng với những phòng ban độc lập quản lý, các kho cũng cần tuyển chọn những thủ kho có kinh nghiệm và hiểu biết để cùng phối hợp quản lý. 3.3. Một số kiến nghị đối với Công ty Hioda Motors và với các cơ quan quản lý Nhà nước 3.3.1. Kiến nghị đối với Công ty Hioda Motors Về phương pháp quản lý hàng tồn kho Công ty đã có nhiều nỗ lực nhằm nâng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho. Về cơ bản, hàng tồn kho của Hioda Motors được giữ ở mức vừa phải và có xu hướng tỉ trọng thấp dần trong tổng tài sản. Để có thể đạt được hiệu quả cao hơn, Công ty cần có những kế hoạch mua sắm hàng tồn kho và kế hoạch sản xuất đồng bộ, thống nhất. Công ty nên xem xét lại lượng đặt hàng và số lần đặt hàng đối với nguyên vật liệu nhập khẩu vì thành phần này vẫn chiếm tới 54% tổng giá trị một đơn vị sản phẩm. Cụ thể là giảm lượng đặt hàng mỗi lần và tăng số lần đặt hàng một năm lên trung bình 15 lần/năm. Công ty cần thực hiện nghiêm ngặt kiểm tra, kiểm kê hàng tồn kho thường xuyên, định kì có biên bản kiểm kê gửi lên ban lãnh đạo công ty, đặc biệt là công cụ dụng cụ phải thực hiện kiểm kê như các thành phần hàng tồn kho khác. Dự phòng giảm giá hàng tồn kho cần được lập nhiều hơn để bù đắp những thiệt hại trong nhiều trường hợp như hàng tồn kho bị giảm chất lượng, số lượng... Trong những năm vừa qua, Công ty luôn có một lượng hàng tồn kho tồn tại trong thời gian dài mà không được sử dụng. Công ty cũng cần lập thêm dự phòng giảm giá hàng tồn kho cho những loại này hoặc phải tìm cách thanh lý, vừa giảm được chi phí lưu kho, lại giảm được lượng dự phòng có thể phải lập. Về hệ thống quản lý và hệ thống sản xuất Đối với hệ thống chứng từ trong chu trình hàng tồn kho, Công ty cần lập chi tiết hơn các loại phiếu như phiếu xuất kho, phiếu lưu kho, phiếu vận chuyển hàng... với nội dung thể hiện rõ mục đích sử dụng, cách thức vận chuyển và thanh toán, nơi đến, nơi đi... Các phòng ban cần được phân tách nhiệm vụ. Phòng kinh doanh chỉ nên thực hiện chức năng mua hàng và lựa chọn khách hàng tiêu thụ. Phòng kiểm tra chất lượng và số lượng hàng tồn kho nhập, xuất và theo dõi biến động trong kì cần được thành lập. Các cán bộ liên quan phải được đào tạo để có thể nắm vững chu trình hàng tồn kho của công ty mình, từ đó hiểu rõ trách nhiệm và công việc của mình hơn. Dây chuyền sản xuất cần đồng bộ hoá. Bên cạnh các khâu tự động hoá, những khâu có công nhân tham gia, Công ty nên thực hiện phương thức sản xuất luân phiên theo lô. Sự kết hợp của phương thức sản xuất dây chuyền số lượng lớn và phương thức sản xuất luân phiên theo lô sẽ đem đến hiệu quả cao, là nọi dung chính của mô hình JIT. 3.3.2. Kiến nghị đối với các cơ quan quản lý Nhà nước Môi trường bên ngoài có tác động lớn đến hiệu quả sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì thế, với mỗi một hoạt động quản lý tại doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng dù ít dù nhiều của những tác nhân bên ngoài này. Để giúp doanh nghiệp tăng hiệu quả quản lý hàng tồn kho, Nhà nước cũng có thể tác động dưới một số góc độ như: Giảm thuế nhập khẩu đối với các nguyên vật liệu mà doanh nghiệp phải nhập khẩu từ nước ngoài về. Tại Hioda Motors, đó là nguyên vật liệu nhập khẩu (chiếm 54% chi phí một đơn vị sản phẩm). Nếu được giảm thuế, doanh nghiệp có thể tăng lượng nguyên vật liệu mua vào, tăng lượng sản phẩm sản xuất ra, tăng doanh thu bán hàng. Đối với ngành công nghiệp xe máy, từ sau Đại hội X năm 2002, Nhà nước không còn chủ trương coi đây là ngành công nghiệp ưu tiên. Việc cấm các quận huyện nội thành đăng kí mua xe máy đã khiến các doanh nghiệp trong ngành này chịu nhiều tổn thất. Với doanh nghiệp còn chưa có chỗ đứng vững chắc trên thị trường như Hioda Motors, điều này càng là khó khăn lớn. Khi giảm lượng hàng bán, tồn kho sẽ tăng lên, thời gian lưu kho lâu hơn gây tăng chi phí cho doanh nghiệp và có thể giảm chất lượng nguyên vật liệu đầu vào cũng như giảm chất lượng sản phẩm đầu ra. Vì thế, bên cạnh những chính sách thắt chặt đối với hoạt động đăng kí xe máy, Nhà nước cần cải thiện cơ sở hạ tầng, mở rộng đường xá, đa dạng hoá các phương thức vận chuyển để giảm ách tắc, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất xe máy tồn tại và phát triển. Kết luận Thực tập cần thiết cho sinh viên như một cầu nối giữa lý luận và thực tiễn. Trong thời gian thực tập tại Công ty kiểm toán KPMG, em đã tìm hiểu và học hỏi được nhiều điều mới mẻ bổ ích, lý thú về tài chính doanh nghiệp nói chung và quản lý hàng tồn kho nói riêng. Qua đợt thực tập này, em đã được tìm hiểu một cách sâu sắc và thực tế những kiến thức đã được học trong bốn năm tại trường đại học, đồng thời cũng giúp em hiểu thêm rằng muốn trở thành một nhà tài chính giỏi thì không chỉ cần am hiểu những vấn đề lý luận mà còn phải biết vận dụng những lý luận đó một cách sáng tạo vào thực tiễn để giải quyết những vấn đề thực tế phát sinh. Giai đoạn thực tập đã kết thúc với kết quả cụ thể là chuyên đề với đề tài "Giải pháp nâng cao hiệu quả hàng tồn kho tại Công ty Hioda Motors". Hioda Motors là một trong những khách hàng của KPMG mà em có dịp được tìm hiểu sâu trong quá trình thực tập tại Công ty. Em thấy rằng quản lý hàng tồn kho là một trong những hoạt động quản lý khá phức tạp, đòi hỏi các nhà quản lý doanh nghiệp phải vận dụng sáng tạo các phương pháp, mô hình trong thực tiễn cũng như phải lập được hệ thống cơ cấu quản lý hiệu quả. Để có được thành công trong quản lý hàng tồn kho, người quản lý phải thực sự bỏ công sức và thời gian để tìm cho doanh nghiệp mình những giải pháp phù hợp. Trong quá trình nghiên cứu đề tài do sự hiểu biết còn hạn chế nên chuyên đề của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo để bài viết này được hoàn thiện hơn. Qua đây em cũng xin bầy tỏ lòng cảm ơn chân thành tới cô giáo hướng dẫn PGS.TS.Nguyễn Thị Bất và các anh chị phòng Kiểm toán Công ty KPMG đã tạo mọi điều kiện giúp em hoàn thành chuyên đề này. Danh mục tham khảo Giáo trình Tài chính Doanh nghiệp – Chủ biên: TS. Lưu Thị Hương – Nhà Xuất bản Giáo dục – 2002 Giáo trình Quản trị Tài chính căn bản – Tác giả: PTS. Nguyễn Quang Thu – Nhà Xuất bản Giáo dục – 1999 Giáo trình Quản trị Sản xuất và tác nghiệp – Chủ biên: Th.S.Trương Đoàn Thể – Nhà Xuất bản Giáo dục – 1999 Quản trị Sản xuất và tác nghiệp – Tác giả: Nguyễn Thanh Liêm, Nguyễn Hữu Hiển – Nhà Xuất bản Giáo dục – 2001 Giáo trình Kiểm toán tài chính – Chủ biên: GS.TS. Nguyễn Quang Quynh – Nhà Xuất bản Tài chính – 2001 Giáo trình Kế toán tài chính trong các doanh nghiệp – Chủ biên: TS. Đặng Thị Loan - Nhà Xuất bản Giáo dục - 2001 Tổ chức và quản lý sản xuất – Tác giả: Lê Anh Cường, Bùi Minh Nguyệt – Nhà Xuất bản Lao động – 2004 Quản lý sản xuất – Trung tâm Pháp Việt đào tạo về quản lý – Tác giả: Gerard Chevalier, Nguyễn Văn Nghiến – Nhà Xuất bản Thống kê – 1998 Tài liệu về quản lý tài sản – Biên soạn: Công ty KPMG Luận văn các khóa trước Mục lục 2002 (USD) 2003 (USD) 2004 (USD) 2003/2002 2004/2004 Chênh lệch % Chênh lệch % Doanh thu thuần năm (1) 88.683.848 114.929.821 145.851.478 26.245.973 29.6% 30.921.657 26.9% Lợi nhuận trước thuế (2) 16.725.924 21.150.444 25.090.969 4.424.520 26.5% 3.940.525 18.6% Hàng tồn kho bình quân năm (3) = (Hàng tồn kho bình quân 4 quý) / 4 8.756.500 8.169.000 7.298.700 (587.500) (6.7%) (870.300) (11%) Vòng quay hàng tồn kho (4) = (1)/(3) (lần) 10,128 14,069 19,983 3.941 lần 39% 5.914 lần 42% Thời gian một vòng luân chuyển hàng tồn kho (5) = 360 ngày / (4) (ngày/vòng) 35,55 25,59 18,02 9,958 ngày 28% 7,573 ngày 30% Hệ số đảm nhiệm hàng tồn kho (6) = (3)/(1) (USD) 0,0987 0,0711 0,05 0,028 USD 28% 0,021 USD 30% Khả năng sinh lợi của hàng tồn kho (7) = (2)/(3) (USD) 1,1226 1,3699 1,94 0,247 USD 22% 0,57 USD 42% Chỉ tiêu 2002 Đô la Mỹ 2003 Đô la Mỹ 2004 Đô la Mỹ 2003/2002 2004/2003 Chênh lệch % Chênh lệch % Tổng doanh thu 88.683.848 114.929.821 145.851.478 26.245.973 29.6% 30.921.657 26.9% Giá vốn hàng bán (71.957.925) (93.779.377) (120.760.509) 21.821.453 30.3% 26.981.131 28.8% Lợi nhuận gộp 16.725.924 21.150.444 25.090.969 4.424.520 26.5% 3.940.525 18.6% Doanh thu hoạt động tài chính 950.255 1.136.168 1.994.790 185.913 19.6% 858.622 75.6% Chi phí hoạt động tài chính (2.092.925) (706.043) (572.721) 1.386.882 -66.3% 133.323 -18.9% Chi phí bán hàng (2.560.510) (3.994.602) (5.641.134) 1.434.092 56.0% 1.646.531 41.2% Chi phí quản lý doanh nghiệp (1.445.537) (6.414.474) (6.824.481) 4.968.937 343.7% 410.006 6.4% Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 9.676.696 11.171.492 14.047.424 1.494.796 15.4% 2.875.932 25.7% Kết quả từ các hoạt động khác 153.468 19.146 112.397 -134.322 -87.5% 93.251 487.0% Lợi nhuận trước thuế 9.830.194 11.190.638 14.159.822 1.360.474 13.8% 2.969.184 26.5% Thuế thu nhập doanh nghiệp - (557.131) (707.991) 557.131 - 150.860 27.1% Lợi nhuận sau thuế 9.830.194 10.633.507 13.451.831 803.343 8.2% 2.818.324 26.5% Nguồn: Báo cáo tài chính các năm 2002, 2003, 2004 củ Công ty Hioda Motors