Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự trong Công ty CP Công trình Đường sắt

được tầm quan trọng của công tác quản trị. Công ty xác định một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp chính là cơ cấu lao động. Cơ cấu lao động hợp lý, năng động, luôn biết tự điều chỉnh, thay đổi phù hợp với sự thay đổi của tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ tạo nên sức mạnh, giúp doanh nghiệp phát triển. Sau đây là cơ cấu lao động của Công ty CP công trình đường sắt trong những năm qua. Biểu 2: Biểu đồ biến động lao động qua các năm 2001-2005 (Đơn vị: Người) Nhìn vào biểu đồ lao động của Công ty có thể thấy, số lượng lao động giảm dần qua các năm, từ 1945 người năm 2001 xuống còn 1800 người năm 2005. Như vậy năm 2005 giảm xuống 145 người so với năm 2001, mặc dù Công ty vẫn thành lập thêm một số Xí nghiệp thành viên mới. Có sự giảm số lượng lao động như vậy là do Công ty thực hiện bước vào lộ trình cổ phần hoá doanh nghiệp, đồng nghĩa với việc Công ty đã áp dụng chiến lược nhân lực thu gọn nhưng chiến lược sản xuất kinh doanh vẫn được phát triển. Để làm được điều đó Công ty đã đào tạo và thay đổi cơ chế để một người có thể đảm nhận được nhiều việc. Nhờ áp dụng chiến lược đó nên bộ máy của Công ty cũng ngày càng được tinh gọn và sản xuất kinh doanh vẫn phát triển. Với đặc thù là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ bản, hầu hết là công việc nặng nhọc và thời gian thường kéo dài, thường xuyên phải đi xa, có khi phải thi công ở những địa hình phức tạp và hiểm trở như Đèo Hải Vân, Đường Tuần tra biên giới Việt - Lào... Vì thế lao động của Công ty có một số đặc điểm chung chủ yếu sau: Lao động nam chiếm khoảng 85%, lao động nữ hầu hết chỉ tham gia các công việc tại văn phòng. Lao động hoạt động trong lĩnh quản lý chiếm khoảng 8%. Công nhân lao động trực tiếp chiếm trên 90%. Có 450 đảng viên, 740 đoàn viên thanh niên; 100% lao động là đoàn viên công đoàn được trải dài từ Bắc đến Nam với 10 Xí nghiệp thành viên. Xét cơ cấu lao động trực tiếp và gián tiếp của Công ty: Bảng 11: Cơ cấu lao động theo chức năng Chỉ tiêu 2003 2004 2005 So sánh Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) 2004/2003 2005/2004 Tổng số lao động 1843 100 1825 100 1800 100 0,99 0,98 1. LĐ trực tiếp 1711 92,84 1697 93 1680 93,33 0,99 0,99 2. LĐ gián tiếp 132 7,16 128 7 120 6,67 0,98 0,95 Nguồn: P.Tổ chức CBCNV Biểu 3: Cơ cấu lao động theo chức năng ĐV: Người Từ số liệu bảng trên ta thấy tình hình biến động lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ rất thấp và có xu hướng giảm dần trong tổng số lao động của Công ty Năm 2004 : - Số lượng lao động trực tiếp giảm 14 người so với năm 2003, nhưng tỷ lệ phần trăm tăng 0,16% là do tổng số lao động năm 2004 ít hơn năm 2003 là 18 người. - Số lượng lao động gián tiếp giảm 4 người tương ứng với tỷ lệ giảm là 0,16% so với năm 2003. Năm 2005: - Số lượng lao động trực tiếp giảm 17 người, tương ứng với tỷ lệ phần trăm tăng 0,33% là do tổng số lao động năm 2005 ít hơn năm 2004 là 25 người. - Số lượng lao động gián tiếp giảm 8 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 0,33% so với năm 2004. Xét về cơ cấu lao động nam và nữ của Công ty: Bảng 12: Cơ cấu lao động theo giới tính Chỉ tiêu 2003 2004 2005 So sánh Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) Số người Tỷ lệ (%) 2004/2003 2005/2004 Tổng số lao động 1843 100 1825 100 1800 100 0,99 0,98 1. Lao động nam 1524 82,7 1518 83,2 1530 85 0,99 1,01 2. Lao động nữ 319 17,3 307 16,8 270 15 0,96 0,88 Nguồn: P.Tổ chức CBCNV Biểu 4: Cơ cấu lao động theo giới tính Đv: Người Tỷ lệ về lao động nam và lao động nữ có sự chênh lệch khá lớn, lao động nữ có xu hướng giảm dần, số lao động nam năm 2005 lại tăng lên. Năm 2004: - Số lượng lao động nam giảm 6 người so với năm 2003. - Số lượng lao động nữ giảm 12 người, tương ứng với tỷ lệ giảm là 0,5% so với năm 2003. Năm 2005: - Số lượng lao động nam tăng 12 người, tương ứng với tỷ lệ tăng là 1,8% so với năm 2004. - Số lượng lao động nữ giảm 37 người, tương ứng với tỷ giảm là 1,8% so với năm 2004. Xét cơ cấu lao động theo trình độ người lao động: Biểu 5: Cơ cấu lao động theo trình độ Đv: Người Trong những năm gần đây công tác tổ chức lại cơ cấu lao động luôn được Công ty đặc biệt quan tâm. Công tác tinh giản lao động gián tiếp, loại bỏ những lao động yếu kém luôn được thực hiện một cách nghiêm túc. Quán triệt quan điểm chỉ tuyển dụng lao động khi thiếu hụt. Bên cạnh đó Công ty luôn quan tâm đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho người lao động, cùng với việc tạo tác phong làm việc công nghiệp cho toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong Công ty, hạn chế đến mức tối thiểu thời gian lãng phí. Sắp xếp lao động hợp lý, tạo điều kiện tốt nhất cho người lao động phát huy hết khả năng của mình... Nhìn vào tổng số lao động của Công ty qua các năm ta thấy có sự giảm dần mặc dù từ năm 2003 đến 2005 có thêm 2 Xí nghiệp thành viên được thành lập (năm 2003 là 1843 người, năm 2004 là 1825 người, năm 2005 là 1800 người). * Cơ cấu lao động theo độ tuổi. Để đáp ứng được với yêu cầu của thị trường và thoát ra khỏi chế độ bao cấp Công ty đã thực hiện lộ trình cổ phân hoá doanh nghiệp nên cơ cấu nhân sự được thay đổi để cho phù hợp với điều khiện sản xuất kinh doanh của Công ty, cơ cấu nhân sự được sắp xếp lại, một số lao động lâu năm nhưng năng lực hạn chế, Công ty đã cho nghỉ theo Nghị định 41 của Chính phủ thay vào đó Công ty tuyển chọn những cán bộ trẻ, có năng lực, có khả năng tiếp cận với khoa học công nghệ tiên tiến, bởi vậy nên nhìn vào cơ cấu nhân sự của Công ty càng ngày càng được trẻ hoá, nhìn vào bảng phân tích cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của Công ty ta sẽ thấy được điều đó. Bảng 13: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi tại Công ty CP công trình đường sắt (Đơn vị: Người) Độ tuổi 2003 2004 2005 Chênh lệch Chênh lệch Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) '04/'03 (%) '05/'04 (%) Dưới 35 994 53,89 974 53,35 1173 65,16 - 0,54 +11,81 Từ 35 - 55 498 27,00 488 26,67 585 32,51 - 0,33 + 5,84 Trên 55 351 19,09 363 19,96 42 2,31 + 0,87 - 17,65 Tổng số 1843 100 1825 100 1800 100 Trong đó: (Dấu (+) thể hiện mức tăng, dấu (-) thể hiện mức giảm) Qua bảng cơ cấu lao động theo tuổi cho thấy tuổi đời của cán bộ công nhân viên Công ty được trẻ hoá qua các năm. - Năm 2005 số cán bộ công nhân viên trên 55 tuổi là 42 người chiếm 2,31%, giảm 16,78% so với năm 2003 và giảm 17,65% so với năm 2004. Còn số cán bộ công nhân viên dưới 35 tuổi năm 2005 là 1173 người, chiếm 65,16% tăng 11,81% so với năm 2004 và tăng 11,27% so với năm 2003. Rõ ràng là tuổi đời của người lao động đang giảm dần, đội ngũ lao động đang dần được trẻ hoá. Tuy nhiên, với cơ cấu tuổi như vậy thì số lượng lao động có tuổi đời cao cũng được giảm dần. Có thực tế như vậy là do đội ngũ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý của Công ty ngày càng được tinh gọn, số lượng cán bộ công nhân viên có tuổi đời trên 55 tính đến năm 2005 chỉ còn là 42 người, đây là những cán bộ chủ chốt, là những hạt nhân của Công ty, họ có thể là những lao động hoạt động tại Công ty ngay từ những thời kỳ đầu mới thành lập. Sau những năm công tác gắn bó, cùng kinh nghiệm tích luỹ được, người lao động được đề bạt, trở thành cán bộ quản lý, cán bộ lãnh đạo. Ngoài ra, để có thể trở thành những nhà lãnh đạo giỏi thì bản thân người lao động cũng phải có năng lực nhất định, có kinh nghiệm làm việc cũng như kinh nghiệm trong cuộc sống. Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải có trình độ, có sự mềm dẻo, sự khéo léo trong công việc và thiết lập mối quan hệ bền vững với nhân viên. Khả năng đó không tự nhiên mà có, mà phải trải qua một thời gian tích luỹ lâu dài. Điều này chỉ có được khi tuổi đời và tuổi nghề của người lao động khá cao. Hiện nay, số lượng cán bộ công nhân viên dưới 35 tuổi chiếm một số lớn như vậy là do Công ty áp dụng chiến lược mới từ khâu tuyển dụng là tuyển những nhân tài thực sự, những người có năng lực thực sự từ bên ngoài đến phục vụ cho Công ty, và hạn chế việc thu nhận con em trong Công ty khi năng lực và trình độ của họ chưa đủ để đáp ứng cho công việc. Biểu 6: Biểu đồ mô tả cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2005 4. Thực trạng công tác tuyển dụng lao động trong Công ty CP Công trình Đường sắt. 4.1 Công tác phân tích công việc trong Công ty: Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức, đó là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Mục đích của phân tích công việc của Công ty là để trả lời những câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện những công tác gì? Khi nào công việc được hoàn tất ? Công việc được thực hiện ở đâu ? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào? Có thể nói công tác phân tích công việc là một công cụ quản trị nhân sự cơ bản nhất vì từ đó nhà quản trị có cơ sở để hoạch định nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn đào tạo và phát triển, đánh giá hoàn thiện công việc, lương bổng và quỹ phúc lợi, an toàn lao động và y tế, tương quan nhân lực và lao động, nghiên cứu nhân sự và tuyển dụng bình đẳng. 4.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng, nhằm thực hiện các mục tiêu đặt ra. Để kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách khoa học và chính xác, cần phải căn cứ vào kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh và tính chất đặc thù mỗi doanh nghiệp để có phương pháp kế hoạch cụ thể. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty diễn ra như sau. Quá trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty. Qua phân tích cơ cấu nhân lực tại Công ty có thể thấy lao động tại đây chủ yếu là lao động trực tiếp tham gia vào sản xuất, đội ngũ cán bộ quản lý không nhiều. Do đó, nhu cầu nhân lực tại Công ty không lớn bởi yêu cầu tinh giảm bộ máy quản trị gọn nhẹ, mang lại hiệu quả hoạt động cao. Tuy nhiên, hàng năm Công ty vẫn tiến hành thực hiện công tác kế hoạch nhân lực cho năm kế hoạch. Kế hoạch nhân lực được lập song song với kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. Phòng Tổ chức - Lao động sẽ đảm đương trách nhiệm về lập kế hoạch nhân sự cho toàn Công ty, căn cứ vào nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban, xí nghiệp và trình độ chuyên môn, năng lực của mỗi người lao động, tức là so sánh mức độ phức tạp của công việc với trình độ chuyên môn của từng người để bố trí công việc khi có nhu cầu. Các phòng ban, Xí nghiệp trong Công ty sẽ gửi số liệu thông báo nhu cầu về nhân sự của mình cho phòng lập song song với kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. Phòng Tổ chức - lao động từ các báo cáo đó, cán bộ của phòng sẽ tiến hành công việc xử lý số liệu, xem xét tình hình thực tế để có kế hoạch nhân sự hợp lý và đưa ra quyết định tuyển dụng. Cụ thể là căn cứ vào bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của từng chức danh, từng vị trí làm việc còn khuyết để xác định số lượng và chất lượng lao động ứng với loại công việc đó. Để rõ hơn công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty, ta xem xét kế hoạch lao động tại các phòng ban, xí nghiệp của Công ty trong năm 2005 . Bảng 14: Nhu cầu nhân lực năm 2005 ( Đơn vị: Người ) TT Phòng ban Hiện có Nhu cầu Chênh lệch 1 P. Tài chính - Kế toán 7 7 0 2 P. Tổ chức - Lao động 5 6 - 1 3 P. Dự án 8 7 +1 4 P. Vật tư - Thiết bị 4 5 + 1 5 XN CT 798 370 370 0 6 XN CT 875 250 250 0 Trong đó: (nhu cầu – hiện có = (+) Thừa, (-) Thiếu ) Nguồn: P. Tổ chức CBCNV Đây là một ví dụ về tiến trình công tác lập kế hoạch nhân sự tại phòng Tổ chức - Lao động Công ty. Dựa trên những báo cáo nhu cầu nhân sự của các phòng ban, Xí nghiệp, phòng Tổ chức lao động sẽ tiến hành kiểm tra, đánh giá nhu cầu, lên kế hoạch và đưa ra các giải pháp thích hợp. Đó là tuyển dụng nhân sự mới hay thuyên chuyển công tác giữa các phòng ban có chuyên môn tương tự nhau. Chính vì vậy, Công ty không có sự chuẩn bị chu đáo về nhân lực và chưa phát huy được thế mạnh về nguồn nhân lực của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. 4.3 Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Sau khi công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực được hoàn thành, phòng Tổ chức - Lao động sẽ tiến hành tuyển dụng lao động. Tuyển dụng lao động là qúa trình tìm kiếm, thu hút và khuyến khích các cá nhân có đủ điều kiện, tiêu chuẩn cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người của doanh nghiệp. Theo đó những cá nhân nào phù hợp sẽ được tuyển dụng vào làm việc. Đây là một trong những công tác hết sức quan trọng trong quá trình quản trị nhân lực của Công ty. Bởi kết quả của quá trình tuyển dụng là người lao động mà tương lai sẽ đóng góp vào sự phát triển toàn của Công ty. Do đó Ban Lãnh đạo, ban quản trị nhân lực của Công ty CP công trình đường sắt đã quán triệt các nguyên tắc, phương pháp tuyển dụng một cách khoa học, nhằm tuyển chọn được một đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực, có khả năng thoả mãn, đáp ứng tốt các yêu cầu về mặt chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ của công việc. Mục tiêu là nhằm nâng cao chất lượng toàn diện lực lượng lao động của Công ty với số lượng hợp lý. Trên cơ sở kế hoạch tuyển dụng lao động theo cơ cấu, định biên đã được Tổng giám đốc duyệt để tuyển chọn lao động cho phù hợp với ngành nghề sản xuất kinh doanh của đơn vị. Yêu cầu đối với người lao động: Nguồn tuyển dụng của Công ty: là các kỹ sư, cử nhân, công nhân kỹ thuật tốt nghiệp loại khá, giỏi ở các trường đại học, cao đẳng, trung cấp đào tạo chuyên ngành công ty cần tuyển dụng. Sơ tuyển thông qua hồ sơ xin việc: Người lao động tham gia thi tuyển vào Công ty CP Công trình Đường sắt phải có các tiêu chuẩn sau: Là công dân Việt Nam, có hộ khẩu thường trú tại Việt Nam, có đầy đủ quyền công dân theo quy định của pháp luật. Có phẩm chất chính trị, đạo đức, ý thức tổ chức kỷ luật, lý lịch rõ ràng. Đủ sức khoẻ để làm việc, theo kết luận tại giấy khám sức khoẻ của Trạm y tế Công ty hoặc bệnh viện huyện trở lên; Có trình độ học vấn tốt nghiệp 12/12 và trình độ chuyên môn kỹ thuật nghiệp vụ, tay nghề đáp ứng được công việc Công ty cần sử dụng. Độ tuổi từ 18-30 đối với nữ và 18-35 đối với nam, một số trường hợp đặc biệt thì không hạn chế về khung tuổi như các chuyên gia giỏi. Có bản cam kết làm việc tối thiểu là 10 năm liên tục. Cam đoan tự lo liệu về chỗ ở. Có khả năng hoà nhập, đoàn kết với đồng nghiệp và cán bộ công nhân viên trong Công ty, Xí nghiệp, làm việc có kỷ cương, năng suất, chất lượng và hiệu quả. Yêu ngành, yêu nghề, có ý thức xây dựng. Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của Nhà nước và các quy chế, quy định của Công ty có liên quan đến người lao động. Những ứng viên đạt tiêu chuẩn qua vòng sơ tuyển sẽ được vào học việc tại Công ty là 2 tháng sau đó sẽ được tham gia vào vòng thi tuyển chính thức. Thi tuyển và xét tuyển: Việc tuyển dụng phải thông qua kỳ thi và tuyển dụng người có chuyên môn, nghiệp vụ, tay nghề phục vụ ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chỉ miễn thi tuyển đối với người đã có trình độ được cấp bằng thạc sỹ, tiến sỹ, hoặc tốt nghiệp đại học chính quy đạt bằng giỏi, tốt nghiệp bằng nghề công nhân kỹ thuật đạt loại giỏi nhưng những người này vẫn phải qua thời gian thử việc và nghề đạo tạo phải phù hợp với yêu cầu chức danh cần tuyển. Phòng chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật chuyên ngành và phòng Tổ chức lao động của Công ty có trách nhiệm soạn đề thi, đáp án đúng với chức danh, ngành nghề cần tuyển dụng trình Hội đồng tuyển dụng trước khi tổ chức thi tuyển 15 ngày. Ban giám khảo chấm thi theo quy định, nộp kết quả chấm thi cho Hội đồng chậm nhất 05 ngày sau khi thi. Người được tuyển dụng phải đạt điểm mỗi môn thi từ điểm 5 trở lên theo thang điểm 10 và được chọn tính từ người có tổng số điểm cao nhất cho đến hết chỉ tiêu được tuyển dụng (điểm thi chuyên môn tính hệ số 2). Người được tuyển dụng trước khi bố trí làm việc sẽ được tập huấn học tập về an toàn lao động, quy chế làm việc của Công ty, Xí nghiệp thành viên (có bài kiểm tra an toàn và giấy cam kết thực hiện kỷ cương an toàn) Các đối tượng lao động tuyển dụng được xếp theo thứ tự ưu tiên sau: Người có ngành nghề đào tạo phù hợp với yêu cầu tuyển dụng lao động và học lực loại giỏi, có phẩm chất đạo đức tốt. Con em cán bộ công nhân viên có thời gian làm việc lâu năm, có nhiều thành tích đóng góp cho Công ty. Chính sách ưu tiên này đã tạo nên mối quan hệ gắn bó mật thiết giữa cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty. Sau đây là qui trình tuyển dụng của Công ty CP công trình đường sắt Sơ đồ 3: Quy trình tuyển dụng được mô tả như sau: Xác định nhu cầu tuyển dụng Hoàn thiện, lưu hồ sơ Ký hợp đồng lao động Thông báo tuyển dụng Tiếp nhận hồ sơ Lập chương trình thi tuyển Thông báo kết quả Phỏng vấn, sát hạch tay nghề Duyệt hồ sơ Đánh giá KQ Duyệt Không đạt Không đạt Đạt Đạt Công việc của nhà tuyển dụng: Chuẩn bị tuyển dụng Thành lập Hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng và chất lượng, thành phần và quyền hạn của Hội đồng tuyển dụng. Hội đồng tuyển dụng của Công ty thường gồm : Bí thư Đảng Uỷ, Ban Tổng giám đốc Công ty, Cán bộ phòng TCLĐ và đại diện cán bộ phòng ban liên quan tới vị trí tuyển dụng, thậm chí có thể gồm các KS, cán bộ quản lý lành nghề có kinh nghiệm để tuyển chọn được những nhân viên có năng lực, đảm nhận được công việc. Nghiên cứu các loại văn bản pháp luật của Nhà nước liên quan tới tuyển dụng như: Bộ luật lao động, pháp lệnh hợp đồng lao động… Đảm bảo cho công tác tuyển dụng được thực hiện đúng theo quy định của pháp luật. Thông báo tuyển dụng: Công ty thông báo tuyển dụng trên một số phương tiện thông tin đại chúng như Báo Đường sắt hoặc qua quen biết giới thiệu. Thời gian thông báo là ít nhất 30 ngày trước khi tổ chức thi tuyển. Trong 1, 2 năm trở lại đây, Công ty đã có sự chuyển biến tích cực trong công tác thông báo tuyển dụng. Công ty đã tổ chức và tham gia nhiều hội chợ việc làm do các Sở Lao động tại các địa bàn Hà Nội, Thanh Hoá, Hà Tây, TP.Hồ Chí Minh… thực hiện phỏng vấn và tuyển dụng trực tiếp, nhờ vậy đã thu hút đông đảo lực lượng lao động ở các cơ sở đào tạo của địa phương. Phỏng vấn sơ bộ (đối với hồ sơ đạt yêu cầu) Là cuộc tiếp xúc ngắn giữa cán bộ phòng Tổ chức lao động với các ứng cử viên, thường khoảng 5-10 phút. Qua cuộc phỏng vấn này, cán bộ tuyển dụng sẽ có được những đánh giá, nhận xét ban đầu về ứng cử viên. Từ đó làm căn cứ loại bỏ những ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn hoặc yếu kém hơn các ứng cử viên khác mà ở vòng hồ sơ vẫn chưa phát hiện ra. Kiểm tra, trắc nghiệm Là giai đoạn hội đồng tuyển dụng áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng cử viên để kiểm tra kiến thức, trí thông minh (IQ, EQ), khả năng phản ứng trước các tình huống nhằm chọn được người xuất sắc nhất, có phẩm chất và trình độ chuyên môn phù hợp với công việc. Phỏng vấn lần hai Phỏng vấn lần hai được dùng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về các phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân: tính cách, khả năng làm việc theo nhóm… Kết qủa vòng phỏng vấn này có tác động lớn đến quyết định tuyển dụng. Xác minh, điều tra Là quá trình xác thực lại những thông tin đã thu được về các ứng cử viên và qua đó làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ. Để biết thêm những thông tin về tính cách, sở trường, năng lực của ứng cử viên có thể thu thập, xác minh thông tin thông qua đồng nghiệp, lãnh đạo tại nơi mà ứng cử viên đã từng làm việc, xác minh thông qua thầy cô, bạn bè tại nơi ứng cử viên đã từng học tập, nghiên cứu… Kiểm tra sức khoẻ Để đảm bảo chất lượng lao động, đáp ứng yêu cầu đối với công việc. 100% lao động trước khi ký hợp đồng làm việc đều phải đạt yêu cầu sức khoẻ do phòng y tế Công ty kiểm tra. Thử việc Trước khi trở thành nhân viên chính thức, các ứng cử viên được chọn trong quá trình tuyển dụng phải trải qua thời gian thử việc tối đa là 2 tháng và được hưởng lương thử việc tối đa là 75% mức lương cấp bậc, chức vụ đó so với nhân viên chính thức. Trong thời gian này, nhân viên thử việc phải chứng tỏ được trình độ chuyên môn cũng như tất cả các năng lực, sở trường, khả năng thực hiện công việc của mình. Đồng thời, cán bộ quản trị sẽ đưa ra những nhận xét, đánh giá liệu người nhân viên đó có thể đảm nhiệm được công việc hay không. Thời gian thử việc là thời gian tốt nhất đánh giá năng lực thực sự của nhân viên. Quyết định tuyển dụng Sau thời gian thử việc, căn cứ vào bản đánh giá của cán bộ quản trị trực tiếp theo dõi quá trình làm việc của nhân viên thử việc, nếu nhân viên đó đạt được các yêu cầu đặt ra, đảm nhận được vị trí công việc và đồng ý ký một số cam kết như: Thoả ước lao động tập thể, tiền góp vốn tối thiểu cho Công ty, thời gian phục vụ tối thiểu cho Công ty … thì phòng Tổ chức lao động sẽ trình văn bản quyết định tuyển dụng cho Tổng giám đốc Công ty xem xét, phê duyệt. Sau đó tiến hành bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên. Trên đây là tất cả các bước của qúa trình tuyển dụng tại Công ty CP công trình đường sắt. Nhìn chung công tác tuyển dụng đã được thực hiện khá đầy đủ và chu đáo. Nhờ đó, trong những năm qua, Công ty đã có một đội ngũ lao động chất lượng, đóng góp rất nhiều cho sự phát triển chung của Công ty. 4.4 Các giải pháp thay thế tuyển dụng: Đối với những đơn vị thi công của công ty thì không nhất thiết phải tuyển dụng lao động, khi cần thiết có thể huy động lao động làm thêm giờ, thuê chuyên gia, thuê hợp đồng thời vụ …. 5. Đánh giá chung công tác tuyển dụng của Công ty: 5.1 Ưu điểm: Nhìn chung công tác tuyển dụng của Công ty có những ưu điểm sau: Các đơn vị thành viên đã xây dựng bảng phân tích công việc, bản mô tả công việc để xác định lao động dư thừa hay thiếu hụt. Công tác tuyển dụng đã được xây dựng trên cơ sở nhu cầu lao động thực tế của các đơn vị thành viên trong Công ty. Nguồn tuyển dụng có giới hạn xác định. Quy trình tuyển dụng được xây dựng bài bản … 5.2 Nhược điểm và nguyên nhân: Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Công lập kế hoạch nhân lực của Công ty mới chỉ dừng lại ở kế hoạch ngắn hạn, căn cứ vào mục tiêu kế hoạch hàng năm mà chưa xác định được chiến lược lâu dài về mục tiêu nhân lực. Hơn nữa, tuy Công ty có xây dựng các chiến lược kinh doanh và thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhưng giữa chúng lại chưa có sự gắn kết chặt chẽ. Chiến lược kinh doanh không được xây dựng trên cơ sở hiểu tường tận về thực lực và tiềm năng của lực lượng lao động hiện có. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực thì chưa đủ “sâu” và “xa” để đáp ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Công tác tuyển dụng nhân lực: Hình thức tiến hành tuyển dụng của Công ty, phần lớn theo kênh thông báo, người cần thì đến xin việc. Cơ chế tuyển dụng lao động kiểu thông báo và quen biết thực chất là cơ chế tuyển dụng người cần việc. Cơ chế này phù hợp với quá độ từ nền kinh tế tập trung quan liêu nhưng sẽ không có tác dụng, ít nhất là không đáp ứng nhu cầu và kém hiệu quả trong nền kinh tế thị trường vì đã bỏ qua tiềm năng to lớn là nguồn nhân lực từ các trường trong và ngoài ngành. Công ty cần đặc biệt áp dụng cơ chế săn lùng đầu người, săn lùng lao động giỏi. Nghĩa là công tác tuyển dụng cần chuyển sang cơ chế việc cần người. Bảng thông báo chỉ mang tính hình thức và chưa có yếu tố thu hút lao động như hứa hẹn khả năng thăng tiến, môi trường làm việc hấp dẫn. Công tác phỏng vấn mang tính cảm tính, thiếu khách quan, đôi khi còn phụ thuộc vào tâm lý người phỏng vấn. Công tác tuyển dụng ở Công ty được thực hiện chưa hợp lý, tuyển dụng chỉ diễn ra khi cần mà không theo kế hoạch. Nội dung, quy trình thi tuyển cán bộ viên chức và phân công cấp tuyển dụng, hợp đồng và sử dụng lao động chưa tạo cơ chế thu hút nguồn nhân lực. Kéo dài hình thức thi tuyển và cơ chế phân cấp tuyển dụng hiện nay có nguy cơ làm giảm khả năng thu hút nguồn nhân lực của Công ty. Công tác tuyển dụng của Công ty còn mang tính bao cấp, thực hiện chế độ ưu tiên cho con em trong ngành, do chính sách này mà trong thời gian qua Công ty đã thu nhận nhiều lao động kém chất lượng, bỏ phí mất nhiều nhân tài đến làm việc cho Công ty. Đây là một hạn chế lớn mà Công ty cần phi khắc phục. Ngoài ra, do tác động của cơ chế thị trường và các chính sách quản lý lao động của các doanh nghiệp xây dựng nói chung và của Công ty CP công trình đường sắt nói riêng chưa được quan tâm đúng mức. Nhiều chế độ chính sách của người lao động bị cắt bỏ. Công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên chưa được chặt chẽ, mang tính hình thức, chưa xây dựng được các chỉ tiêu phù hợp làm căn cứ để đánh giá. Thời gian hoàn thành quá trình tuyển dụng kéo dài gần 5 tháng làm lãng phí thời gian cho cả người lao động và của Công ty, 2 tháng học việc rồi sau đó dự thi tuyển, trúng tuyển thì tiếp tục 2 tháng thử việc, kết thúc 2 tháng thử việc nếu đạt yêu cầu mới được ký hợp động chính thức… việc kéo dài thời gian tuyển dụng đã làm thất thoát nhiều lao động có năng lực thật sự. Việc bắt buộc mỗi người lao động trước khi tuyển dụng phải cam kết nộp tiền góp vốn là 5tr.đồng với thời gian làm việc tối thiểu là 10 năm gây nhiều bức xúc cho người lao động. So với mặt bằng chung thì mức thu nhập như hiện tại của công ty chưa thực sự thu hút lao động giỏi đến làm việc. Nguyên nhân. Nguyên nhân khách quan. Sở dĩ vẫn còn những hạn chế trên là do nền kinh tế nước ta bước sang cơ chế quản lý kinh tế mới, còn nhiều điều mới mẻ cần thay đổi, tàn dư của cơ chế cũ không dễ được xoá bỏ ngay mà cần có thời gian… đây là vướng mắc chung cho các công ty cổ phần hoá từ doanh nghiệp nhà nước: chỉ đề ra phương hướng còn cách thức thực hiện thì còn quá nhiều vấn đề phải bàn cãi. Cơ chế thị trường, cơ hội kinh doanh ngày càng mở rộng, nhưng Công ty cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt của các công ty xây dựng trong nước và sự tiến vào ồ ạt của các công ty nước ngoài. Hoàn cảnh đó đã tác động và gây khó khăn cho các hoạt động chung của Công ty. Nguyên nhân chủ quan. Cũng như các công ty nhà nước nói chung vấn đề con người chưa thực sự được Công ty đưa lên hàng đầu. Do thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, lĩnh vực hoạt động của Công ty lại rộng nên đòi hỏi phải có sự bao quát và đầu tư lớn, để nâng cao năng lực cạnh tranh. Vì vậy, nguồn đầu tư phải phân tán vào nhiều bộ phận nên sự chú trọng đầu tư vào công tác quản trị nhân lực bị giảm đáng kể. PHẦN III: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TRONG CÔNG TY CP CÔNG TRÌNH ĐƯỜNG SẮT 1. Định hướng phát triển của Công ty 1. 1. Phương hướng phát triển trong ngắn hạn Hàng năm, Công ty đều tiến hành tổng kết tình hình thực hiện nhiệm vụ đặt ra của năm trước vào cuối năm và đưa ra chỉ tiêu kế hoạch phấn đấu đạt được của năm tiếp theo. Chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu của Công ty năm 2006 TT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị TH năm 2005 Kế hoạch năm 2006 So sánh(%) (1) (2) (3) (4) (5)=(4)/(3) 1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 185 200 2 Tổng lợi sau thế Tỷ đồng 9.85 10.96 3 Thu nhập bình quân 1người/tháng Nghìn đồng 1.700 1.800 4 Đào tạo mới Người 12 16 133,33 5 Bồi dưỡng nâng cao Người 65 75 115,3 1.2. Phương hướng phát triển của Công ty trong dài hạn. Trên cơ sở những thành tựu đã đạt được và các bài học kinh nghiệm quý báu, trước xu thế hội nhập và cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, tiếp tục tăng trưởng bền vững với quy mô lớn hơn, trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục đổi mới, thích nghi và nắm bắt nhanh chóng nhu cầu thị trường, kiên định với phương châm đa dạng hoá kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm, nhanh chóng chuyển đổi tỷ trọng cơ cấu các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, tăng cường đầu tư nâng cao giá trị sản xuất công nghiệp, thực hiện sắp xếp lại doanh nghiệp, hoàn thiện cổ phần hoá, phát triển nguồn vốn huy động, thực hiện đa sở hữu vốn, tiến tới hội đủ thế và lực để Công ty sớm trở thành Doanh nghiệp kinh tế mạnh, nâng cao vị thế trong nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, đảm bảo đến năm 2010 đạt được các chỉ tiêu cơ bản về doanh thu, lợi nhuận. 1.3. Phương hướng quản trị nhân lực của Công ty CP công trình đường sắt. Thực hiện chương trình quảng bá doanh nghiệp, thu hút đội ngũ lao động giỏi, trình độ cao vào làm việc tại Công ty, tiếp nối truyền thống phát triển không ngừng của Công ty. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý cho các cán bộ quản trị nhân lực, đảm bảo công tác quản trị nhân lực được thực hiện một cách khoa học. Đồng thời đa dạng hoá các hình thức đào tạo, khuyến khích người lao động tham gia, nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ. Hoàn thiện công tác trả lương, trả thưởng cho người lao động, thực hiện các chính sách chế độ đãi ngộ, điều chỉnh quy chế tiền lương phù hợp với quy chế của Nhà nước và tình hình sử dụng lao động trên thị trường, không ngừng cố gắng nâng cao thu nhập cho người lao động. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc, đảm bảo công bằng và chính xác, góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ của người lao động. Phối hợp tốt các công tác trong hoạt động quản trị nhân lực để đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra. Nâng cao vai trò của quản trị nhân lực trong chiến lược phát triển của Công ty. 2. Sự cần thiết phải đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng lao động trong Công ty: Thông qua hoạt động tuyển dụng Công ty sẽ tiếp nhận lao động mới vào làm việc để bù đắp số lao động thiếu hụt đảm bảo hoạt động sản xuất diễn ra bình thường và cũng kể từ thời điểm đó doanh nghiệp phải có trách nhiệm về nhiều mặt đối với người lao động như: phân công lao động, thanh toán thù lao lao động, giải quyết các chế độ theo quy định của Nhà nước đối với người lao động. Chi phí để tuyển dụng và đào tạo cho một người lao động lành nghề không những phải bỏ ra một chi phí lớn mà còn phải bỏ ra rất nhiều thời gian, vì thế cần phải có giải pháp hữu hiệu cho công tác tuyển dụng của Công ty đạt hiệu quả cao hơn. Quá trình hội nhập kinh tế diễn ra ngày càng nhanh chóng và rộng rãi. Thị trường Việt Nam không những thu hút các Công ty nước ngoài bởi thị trường đầy tiềm năng mà còn với nguồn lao động rẻ, cần cù và sáng tạo…Và ngược lại tạo điều kiện cho những lao động giỏi có nhiều cơ hội cân nhắc và chọn lựa nơi làm việc. Chính vậy các Công ty Việt Nam không chỉ cạnh tranh về giá cả và chất lượng sản phẩm mà còn phải cạnh tranh về thu hút nguồn nhân lực… Đây cũng là một trong những điểm hạn chế của Công ty, vì thế cần đưa ra giải pháp nhằm nâng cao khả năng thu hút nguồn lao động. 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tuyển dụng lao động trong Công ty Trong bối cảnh Việt Nam đang nỗ lực và tích cực tham gia vào quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp trong nước sẽ phải đối mặt với nhiều vấn đề khó khăn. Bởi hội nhập kinh tế là quá trình hướng tới một thị trường chung và thống nhất. Mở rộng phạm vi hoạt động đồng nghĩa với tăng mức độ cạnh tranh của môi trường kinh doanh. Vì vậy, yêu cầu tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh ngày càng trở nên mạnh mẽ. Trong mỗi doanh nghiệp, quản trị nhân lực sẽ đóng vai trò ngày càng quan trọng, không chỉ giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, giảm chi phí sản xuất kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm mà còn giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế tương đối và lợi thế cạnh tranh bằng nguồn lực mà nếu trở thành lợi thế cạnh tranh thì các doanh nghiệp khác khó có thể bắt chước. Do đó, Công ty CP công trình đường sắt phải không ngừng tìm kiếm các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nhân sự nói riêng để tạo cho mình một phong cách làm việc riêng, năng động và chất lượng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Dưới đây là một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty CP Công trình đường sắt. 3.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là hết sức cần thiết. Trên cơ sở xác định nhu cầu về nhân lực và đánh giá nguồn cung cấp nhân lực bên trong Công ty, Công ty có thể đề ra các chính sách và biện pháp về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đề bạt, thuyên chuyển… để chủ động đáp ứng nhu cầu về nhân lực, nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra trong từng giai đoạn phát triển của mình với chi phí thấp nhất đồng thời thoả mãn những mong muốn về phát triển nghề nghiệp của người lao động. Vì vậy, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực cần phải được tiến hành thường xuyên, có hệ thống, dựa trên phương hướng phát triển và các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Đơn vị cần xây dựng bản phân tích công việc, bản mô tả công việc cụ thể hơn cho tất cả các vị trí chức danh công việc. Đây là việc cần đầu tư rất nhiều thời gian, công sức và tài chính, hơn nữa Công ty có 10 xí nghiệp thành viên nằm trên phạm vi rộng vì vậy Công ty phải có mẫu kế hoạch tuyển dụng thống nhất cho toàn Công ty bao gồm những nội dung sau: + Vị trí cần tuyển dụng: + Số lượng: + Giới tính: + Độ tuổi: + Trình độ: + Số năm kinh nghiệm (có hoặc không): + Giới hạn khu vực tuyển chọn: + Mức lương tối thiểu: Trên cơ sở bản kế hoạch gồm các nội dung như trên của các đơn vị thành viên phòng Tổ chức Công ty sẽ phân tích và tổng hợp để đưa ra phương án tuyển dụng tối ưu, đưa ra thời gian tuyển dụng và chi phí tuyển dụng cần thiết. Trên thực tế, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của Công ty mới chỉ được xây dựng để thực hiện mục tiêu ngắn hạn mà chưa đặt nó trong mối quan hệ với những mục tiêu dài hạn. Đây chính là một đỉêm yếu của Công ty hiện nay. Thế nên, trong quá trình xây dựng chiến lược và kế hoạch nhân sự của Công ty, phải gắn nó với các chiến lược và kế hoạch khác, gắn với sự biến đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh. Từ những kế hoạch sản xuất kinh doanh, trên cơ sở xác định mức tiêu hao về chi phí, nhân lực, tiền lương… để xây dựng kế hoạch nhân sự của Công ty. Bản kế hoạch này cho biết mức độ tăng giảm, số người sẽ được tuyển, số lượng người phải nghỉ việc, số lượng lao động từng bộ phận, từng phòng ban và yêu cầu về trình độ chuyên môn, nghề nghiệp đào tạo. Để thực hiện nhiệm vụ trên, Ban Lãnh đạo Công ty cần quy định bắt buộc các phòng ban trong Công ty đánh giá lại năng lực thực tế của lao động cả về số lượng và chất lượng, cân đối lượng công việc đựơc giao và khả năng đầu tư để xác định kế hoạch nhân sự. Các chỉ tiêu đánh giá phải cụ thể, không áng chừng, dựa trên cảm tính. Công tác đánh giá phải được thực hiện bởi toàn thể nhân viên trong phòng, đảm bảo sự phân chia nhiệm vụ một cách hợp lý để đưa ra được yêu cầu nhân sự chính xác nhất. Nếu đầu tư cho chất lượng thì lao động phải giảm xuống. Thông qua kế hoạch hoạt động của từng bộ phận, phòng ban để xây dựng lên kế hoạch nhân sự cho từng bộ phận này và tổng hợp lại cho toàn doanh nghiệp. Công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải được xây dựng trong dài hạn, có thể là trong 5 năm hoặc 10 năm. Nội dung của các kế hoạch nhân sự bao gồm số lượng lao động, tỷ lệ lao động theo các tiêu chí: Trình độ văn hoá, trình độ chuyên môn kỹ thuật, giới tính, độ tuổi…Muốn kế hoạch hoá nguồn nhân lực có hiệu quả Công ty phải thường xuyên phân tích, đánh giá được sự biến động của môi trường kinh doanh, dự báo được nhu cầu của thị trường, xu thế thay đổi về nguồn nhân lực của Công ty cũng như thị trường sức lao động, tiến bộ khoa học kỹ thuật và kể cả chiến lược nhân sự của các đối thủ cạnh tranh. Một kế hoạch hoá nguồn nhân lực có hiệu quả là phải đựơc xây dựng trên cơ sở sự cân đối về trình độ, tuổi, giới tính… của người lao động trong Công ty. Để làm được điều này, Công ty phải cử những cán bộ có năng lực, trình độ, áp dụng các phương pháp khoa học trong phân tích, dự báo nhằm xây dựng được kế hoạch nhân lực đúng đắn và hợp lý. Bên cạnh đó, Công ty cần hoàn thiện công tác thu thập thông tin, lập hồ sơ lưu trữ của các nhân viên. Để căn cứ vào đó có thể nắm vững được năng lực, đặc điểm của nhân viên thuận lợi cho thuyên chuyển, đề bạt đến các vị trí mới. Thông tin trong hồ sơ bao gồm trình độ học vấn, các khoá học do cơ quan tổ chức, sở thích về nghề nghiệp và sở thích muốn được đào tạo phát triển, sinh ngữ, các kỹ năng…Hệ thống thông tin phải được lưu trữ bằng máy vi tính, thuận tiện cho tra cứu và sử dụng. Hệ thống máy tính cũng cần được liên kết thành một mạng nội bộ hoàn chỉnh (mạng LAN), đảm bảo dễ dàng trong việc quản lý hồ sơ nhân viên, tạo điều kiện nhanh chóng khi ra quyết định lập kế hoạch nhân sự. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực hợp lý sẽ tạo thuận lợi cho công tác tuyển dụng lao động tiếp theo. 3.2 Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. Theo nhà kinh tế học Letter C.Thurrow: “Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có. Đó phải là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá và biết cách làm việc có hiệu quả ". Do đó, tuyển dụng nguồn nhân lực là một công tác quan trọng, cần được quan tâm đầu tư. Bởi kết quả của quá trình tuyển dụng là những con người mà tương lai sẽ đóng góp vào sự phát triển của Công ty. Để quá trình tuyển dụng được thành công tốt đẹp, có nghĩa là Công ty sẽ có những nhân viên giỏi, phù hợp với yêu cầu đặt ra, Công ty có thể thực hiện những giải pháp hoàn thiện sau: Thông báo tuyển dụng phải được đăng tải rộng rãi trên tạp chí, truyền hình và trên các trang web tuyển dụng như: www.vietnamworks.com, www.vnexpress.net, hay trang web của ngành: www.vr.com.vn… Bảng thông báo tuyển dụng bổ sung một số thông tin thu hút sự quan tâm của người lao động như: khả năng thăng tiến, môi trường làm việc hấp dẫn, mức thu nhập phù hợp khả năng… Trước khi tuyển dụng Công ty phi lên kế hoạch thu hút lao động, thông báo tuyển dụng theo phương pháp “Việc cần người” vì nếu áp dụng theo phương pháp việc cần người thì Công ty sẽ có cơ hội thu nhận được nhiều nhân tài có năng lực thực sự từ bên ngoài về làm việc cho Công ty. Trước khi tuyển dụng, Công ty nên tổ chức huấn luyện, đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho các phỏng vấn viên. Lựa chọn kiến thức sử dụng trong kiểm tra, phỏng vấn các ứng cử viên, câu hỏi phỏng vấn nên ngắn gọn, chặt chẽ, đảm bảo khi đưa ra phương án trả lời, người phỏng vấn sẽ đánh giá được kiến thức, sự hiểu biết của ứng cử viên. Nên đưa ra những tình huống cụ thể như những tình huống trong kinh doanh, yêu cầu ứng cử viên đưa ra phương án giải quyết. Qua đó cho thấy đựơc khả năng phản ứng, độ nhanh nhạy trong xử lý tình huống của họ. Câu hỏi không nên mang tính lý thuyết mà nên thiên về hiểu biết xã hội. Bởi một thực tế hiện nay, sinh viên mới ra trường rất giỏi về lý thuyết nhưng khi làm việc thực tế thì lại lúng túng, vụng về do hiểu biết xã hội hạn chế, không có điều kiện thực hành. Vì vậy việc đưa ra các câu hỏi yêu cầu hiểu biết xã hội nhiều sẽ giúp các nhà tuyển dụng nhanh chóng tìm ra được ứng cử viên đạt yêu cầu. Trong quá trình phỏng vấn, các phỏng vấn viên cần có sự ghi chép cẩn thận các dữ liệu, thông tin thực tế thu được và sự đánh giá nhận xét về ứng cử viên, tránh các lỗi định kiến của phỏng vấn viên khi tiến hành phỏng vấn như về tuổi, giới tính, dung mạo…như vậy sẽ không đảm bảo được sự công bằng. Nên tạo không khí thoải mái cho các ứng cử viên trong quá trình phỏng phấn để họ có cơ hội bộc lộ được hết kiến thức, khả năng của mình. Nhờ đó, người phỏng vấn sẽ thu được nhiều thông tin cần thiết làm căn cứ lựa chọn. Công ty cần phải căn cứ vào công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực để có kế hoạch rõ ràng về nhu cầu tuyển dụng, đối tượng tuyển dụng thời gian tuyển dụng cho phù hợp. Vẫn thực hiện chế độ đãi ngộ, ưu tiên đối với con em trong Công ty nhưng trên cơ sở công bằng và công khai với yêu cầu phải có năng lực thực sự. Trong giai đoạn nghiên cứu hồ sơ, cán bộ tuyển dụng cần phải nghiên cứu kỹ những hồ sơ đạt yêu cầu để nắm một cách khái quát thông tin, hình dung những vấn đề cần thiết muốn biết thêm về ứng cử viên đó. Từ đấy có sự chuẩn bị câu hỏi phù hợp. Rút ngắn thời gian học việc và thử việc, tạo điều kiện thu hút lao động. Thoả mãn người lao động về cả vật chất và tinh thần phù hợp với khả năng họ bỏ ra, tạo văn hoá doanh nghiệp lành mạnh… để giữ chân người lao động hơn là bắt họ phải cam kết nộp số tiền góp vốn là 5 tr.đồng với thời gian lao động tối thiểu là 10 năm trước khi ký hợp đồng lao động chính thức vì làm vậy gây phản ứng không tốt cho lao động khi mới được tuyển dụng và gây khó khăn cho những lao động ngoại tỉnh nhưng có khả năng. Xây dựng mức thu nhập phù hợp với chỉ số giá tiêu dùng tăng từng ngày như hiện nay vừa đảm bảo mức sống cho lao động hiện tại, vừa thu hút lao động giỏi đến làm việc cho Công ty. Hoàn thiện công tác tuyển dụng sẽ đảm bảo cho Công ty có được đội ngũ lao động kế cận có chất lượng phục vụ cho chiến lược phát triển lâu dài. 3.3 Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng lao động Theo Henri Ford, Chủ tịch hãng xe hơi Ford hàng đầu thế giới: “Tập hợp lực lượng mới chỉ là sự khởi đầu, tiếp tục công tác là sự tiến triển, đồng tâm hiệp lực công tác mới là thành công”. Để công tác tuyển dụng thật sự thành công và giữ chân được lao động thì quan trọng hơn nữa là sử dụng những con người đó như thế nào để họ phát huy được hết khả năng, năng lực, hoàn thành tốt công việc. Làm được như thế chỉ khi người lao động được bố trí vào công việc thích hợp nhất, thoả mãn nguyện vọng của bản thân và phù hợp với năng lực, sở trường của mình. Nhìn chung công tác bố trí, sử dụng lao động tại Công ty tương đối hợp lý, căn cứ trên nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban, Xí nghiệp đến trình độ, chuyên môn của mỗi người lao động. Tuy nhiên, để hoàn thiện hơn công tác bố trí lao động mới sau khi tuyển dụng, xin đưa ra một số ý kiến. Sau khi tuyển chọn được những ứng cử viên phù hợp, cán bộ nhân sự Công ty nên nghiên cứu kỹ lại hồ sơ, đánh giá lại năng lực và xem xét đến nguyện vọng của người lao động, đồng thời phân tích mức độ cũng như nhiệm vụ của công việc định phân công để có sự lựa chọn, sắp xếp hợp lý. Sau quá trình thử việc, cán bộ nhân sự sẽ tiến hành tập hợp ý kiến của các trưởng phòng ban mà nhân viên đó tập sự cùng với ý kiến của cán bộ hướng dẫn trực tiếp để đưa ra sự bố trí công việc thích hợp nhất, khai thác được hết tiềm năng của người lao động. Ngoài ra, cán bộ nhân sự cũng nên tham khảo ý kiến của tất cả các nhân viên trong phòng. Vì bố trí công việc không chỉ căn cứ vào kỹ năng, trình độ của nhân viên mà còn cần phải xét đến khả năng hoà đồng với tập thể, tinh thần hợp tác trong công việc. Bởi nó đảm bảo sự đoàn kết, hợp tác, tạo môi trường thuận lợi, mang đến sự thành công cho cả tập thể. Hơn nữa qua tiếp xúc một thời gian, các cán bộ nhân viên trong phòng của nhân viên thực tập sẽ có được những đánh giá, nhận xét chính xác về nhân viên đó, và cán bộ quản trị nhân lực có thể dùng nó làm một trong những căn cứ ra quyết định. Tuy nhiên cũng nên chú ý, ngay cả khi đã bố trí công việc chính thức nhưng nếu thấy trong quá trình thực hiện công việc, nhân viên vẫn chưa phát huy được hết năng lực, hiệu quả công việc chưa đạt được tốt nhất thì cán bộ quản trị nhân lực cần phải có sự điều chỉnh, tránh tình trạng bỏ qua vì ngại sự xáo trộn. Nếu điều kiện cho phép, có thể cho nhân viên luân chuyển qua nhiều công việc để từ đó lựa chọn được công việc thích hợp nhất, đạt năng suất cao nhất. Có thể ví dụ cho biện pháp trên. Nhân viên Nguyễn Văn A, tốt nghiệp trường đại học GTVT - Khoa Cầu đường sắt, được tuyển dụng vào vị trí nhân viên cho phòng Thiết kế kỹ thuật, tham gia công tác thiết kế. Nhưng qua thời gian thử việc cho thấy, A rất giỏi về ngoại ngữ và am hiểu về marketing do sở thích nên đã qua một lớp đào tạo ngắn hạn của trường Đại học Ngoại ngữ. Do đó, kết thúc thời gian thử việc cùng với nhận xét đánh giá thu được và nguyện vọng của A là được hoạt động trong lĩnh vực marketing nên cán bộ quản trị đã quyết định bố trí A làm việc tại phòng Kế hoạch - Kinh doanh để phát huy hiệu quả kiến thức với nhiệm vụ là thực hiện công tác marketing, tìm kiếm hợp đồng cho Công ty. Ngoài ra, qua phân tích tình hình sử dụng nhân lực về mặt thời gian của cán bộ công nhân viên Công ty vẫn chưa đảm bảo hiệu quả và yêu cầu đặt ra. Để giúp khắc phục mặt hạn chế trên, Công ty có thể tạo ra thời gian biểu làm việc linh hoạt đối với người lao động bằng cách thiết lập mạng vi tính nối mạng. Nhờ đó, người lao động có thể làm việc tại nhà mà vẫn bảo đảm cập nhật những thông tin cần thiết và hoàn thành công việc được giao, đồng thời vẫn có thời gian giải quyết việc gia đình khi cần. Thêm nữa, Công ty nên đề ra các quy định kỷ luật lao động nhằm quản lý việc thi hành thời gian lao động nghiêm khắc hơn. Những cá nhân hay bộ phận nào không chấp hành đúng, đủ thời gian lao động, thường xuyên đi muộn về sớm hoặc giải quyết việc riêng trong giờ làm việc, ảnh hưởng đến năng suất chung sẽ có những mức phạt thích hợp từ nhắc nhở, khiển trách đến áp dụng các hình thức kỷ luật. Hoàn thiện được công tác bố trí, sử dụng lao động sẽ giúp các nhà quản trị nhân lực khai thác được triệt để tiềm năng của người lao động, đóng góp nhiều cho sự phát triển của Công ty. Tóm lại việc tuyển dụng lao động phải dựa trên các tiêu chí sau: Tuyển chọn lao động phải dựa trên nhu cầu thực sự của Công ty. Tuyển chọn đúng số lượng và chất lượng mà doanh nghiệp thực sự đang cần. Phải thể hiện vị trí lao động được tuyển chọn bằng những công việc cụ thể làm căn cứ cho việc phân công lao động sau này. Việc tuyển chọn phải được thực hiện một cách khách quan, công bằng, chính xác theo đúng quy trình. Khi tuyển chọn phải đề ra bản mô tả và các tiêu chuẩn tương ứng làm căn cứ. … 4. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự Tổ chức ngày hội tuyển dụng: Đây là hoạt động mới, hầu hết chỉ có các công ty nước ngoài và các công ty liên doanh hoặc khối tư nhân tham gia mà vẫn vắng bóng các công ty nhà nước. Hiệu quả của các hoạt động này là rất lớn vì không chỉ với mục tiêu là tuyển dụng nhân sự mà còn là cơ hội quảng bá hình ảnh, nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động này có thể được tổ chức tại địa điểm của doanh nghiệp hoặc tại các trường đại học. Tổ chức các buổi nói triện giới thiệu về Công ty và kế hoạch tuyển dụng nhân sự của Công ty tại các trường đại học, cao đẳng… xây dựng mối quan hệ với các trường. Cử cán bộ tuyển dụng đến tuyển dụng trực tiếp tại lễ trao bằng tốt nghiệp hàng năm của trường. Tiếp nhận sinh viên đến thực tập, thăm dò, nhận xét và nếu sinh viên có khả năng và nguyện vọng đến làm việc tại Công ty sau khi tốt nghiệp thì Công ty nên xây dựng phương án đào tạo để rút ngắn thời gian học việc sau này. Nắm bắt thông tin phản hồi từ người lao động, tạo dựng môi trường làm việc hiện đại, công nghiệp để người lao động hứng thú say mê với công việc. KẾT LUẬN Công tác tuyển dụng nhân sự là mảng công tác quan trọng của mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp và có quan hệ chặt chẽ với các công tác khác. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường như hiện nay quá trình tuyển dụng nhân phải sự thực sự là một cuộc "đãi cát tìm vàng". Tuy nhiên, xã hội Việt Nam với nguồn lao động dồi dào (dư thừa) và nền kinh tế vừa thoát khỏi cơ chế bao cấp thì vấn đề lao động chưa được coi trọng và nhất là công tác tuyển dụng lao động vừa “chặt” vừa “lỏng lẻo” như một số các công ty nhà nước hiện nay vừa tạo ra nguồn lao động kém chất lượng, vừa làm thất thoát lao động tiềm năng đang là vấn đề lo ngại của toàn xã hội... Còn tồn tại những hiện tượng như vậy là do vấn đề con người chưa được đưa được xem là yếu tố hàng đầu cho quá trình sản xuất hoặc chưa xây dựng được chiến lược quản lý nhân sự sâu xát. Qua tìm hiểu công tác này ở Công ty CP Công trình Đường sắt cho thấy vấn đề này cũng còn nhiều bất cập đã làm hạn chế khả năng thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao cho công ty, dẫn đến ảnh hưởng trực tiếp đến năng lực sản xuất và sự phát triển của công ty. Với tầm quan trọng của công tác tuyển dụng, đòi hỏi người cán bộ tuyển dụng phải có năng lực thực sự và nhận thức sâu sắc của cán bộ lãnh đạo về vấn đề này. Công ty phải xây dựng những chiến lược dài hạn về tuyển dụng và phát triển những cá nhân xuất sắc, bởi chính những con người này có thể tạo ra sự thay đổi, sự đột biến cho doanh nghiệp hoặc những lợi thế hơn hẳn đối thủ cạnh tranh. Trong quá trình viết đề tài, do thời gian và hiểu biết thực tế có hạn nên đề tài còn nhiều thiếu sót. Những kiến nghị và giải pháp đưa ra vẫn còn mang nặng tính lý thuyết, chưa đi sâu vào nghiên cứu cách thức thực hiện cụ thể. Em rất mong được sự chỉ bảo và đóng góp ý kiến của các Thầy, cô giáo trong bộ môn để đề tài của em được hoàn chỉnh hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô Ths. Ngô Thị Việt Nga cùng các anh, chị trong Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình quản trị nhân lực - Trường ĐH Kinh tế Quốc dân, 1999. 2. Marketing các nguồn nhân lực - PGS.TS Nguyễn Bách Khoa - NXB Thống kê, 2003. 3. Nghệ thuật tuyển dụng nhân sự - Robert Heller - NXB Văn hoá-Thông tin, 2004. 4. Giáo trình Quản trị kinh doanh - Trường ĐH Kinh tế Quốc dân, 2000. 5. Tài liệu phòng TC-CB, phòng Kế hoạch, phòng TC-KT Công ty CP Công trình Đường sắt. 6. Tham khảo tài liệu trên một số trang web: Vnexpress, Google… … - Th«ng tin chØ ®¹o vµ b¸o c¸o: - Th«ng tin trao ®æi víi kh¸ch hµng: - Th«ng tin néi bé: - Khu vùc n»m trong HÖ thèng: xÝ nghiÖp c«ng tr×nh 875 xÝ nghiÖp c«ng tr×nh 798 xÝ nghiÖp c«ng tr×nh 796 xÝ nghiÖp c«ng tr×nh 793 xÝ nghiÖp c«ng tr×nh 792 xÝ nghiÖp c«ng tr×nh 791 xÝ nghiÖp vËt t­ x©y dùng 879 xÝ nghiÖp ®¸ hoµng mai xÝ nghiÖp C¬ khÝ 878 xÝ nghiÖp T­ vÊn ThiÕt kÕ C. Tr×nh Héi §ång qu¶n trÞ Chó thÝch: Phã tæng gi¸m ®èc Phã tæng gi¸m ®èc Phã tæng gi¸m ®èc Phã tæng gi¸m ®èc ThÞ tr­êng vµ kh¸ch hµng Phßng ThÝ NghiÖm Phßng Tµi ChÝnh KÕ To¸n Phßng KÕ ho¹ch Kinh doanh Phßng Dù ¸n Phßng vËt t­ thiÕt bÞ V¨n Phßng Tæng hîp Phßng Tæ chøc lao ®éng Tr¹m Y TÕ Phßng Kü thuËt c«ng nghÖ Tæng gi¸m ®èc Phßng Qu¶n lý dù ¸n Ban kiÓm so¸t S¬ ®å 1: c¬ cÊu tæ chøc cña c«ng ty Cæ phÇn c«ng tr×nh ®­êng s¾t