Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Công ty Cp Bảo Hiểm Quân Đội – Chi Nhánh Nam Sài Gòn (MIC – NSG)

ến công tác bảo hiểm tài sản và kỹ thuật. Phòng Kinh Doanh 1, 3 và 5: Lập kế hoạch và tổ chức triển khai thực hiện các nghiệp vụ bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn được phân công và đảm bảo hoàn thành kế hoạch doanh thu được công ty giao, từ khâu tìm kiếm khách hàng, khai thác, thu phí bảo hiểm, trả tiền bảo hiểm, quản lý và theo dõi chặt chẽ các khách hàng tham gia bảo hiểm trên địa bàn được phụ trách, đảm bảo duy trì tốt các khách hàng truyền thống, mở mang các khách hàng mới. Theo dõi quản lý hệ thống đại lý bảo hiểm phi nhân thọ trên địa bàn được phân công phụ trách để có kế hoạch triển khai các hợp đồng bảo hiểm mới và quản lý các rủi ro bảo hiểm đảm bảo hiệu quả cao. Thực hiện công tác thu phí đảm bảo đúng qui trình, thực hiện trình tự thu phí, quản lý nộp vào quĩ đúng qui định. Thực hiện khai thác các nghiệp vụ bảo hiểm như: bảo hiểm con người, tài sản, xe cơ giới, hàng hóa… Quản lý việc cấp đơn bảo hiểm và giấy chứng nhận bảo hiểm, quản lý thống kê theo các nghiệp vụ thu, chi tài chính trong phân cấp quản lý được công ty uỷ quyền. Trong quá trình hoạt động kinh doanh bảo hiểm, với một cơ cấu tổ chức bộ máy chặt chẽ, gọn nhẹ, linh hoạt làm việc đạt hiệu quả cao, ngoài việc khai thác phát triển khách hàng, liên kết hợp tác với các công ty bảo hiểm trong nước MIC Nam Sài Gòn còn không ngừng củng cố và mở rộng mối quan hệ hơp tác với các tổ chức, các công ty bảo hiểm và tái bảo hiểm trên toàn thế giới. Tình hình kinh doanh của doanh nghiệp: Với định hướng kinh doanh đúng đắn, mặc dù ra đời muộn hơn các Công ty bảo hiểm khác nhưng MIC Nam Sài Gòn đã có 80 sản phẩm bảo hiểm bao gồm đầy đủ các loại hình bảo hiểm như bảo hiểm Hàng hải, Phi hàng hải, Tài sản - Kỹ thuật, Trách nhiệm, Hỗn hợp. MIC Nam Sài Gòn trong quá trình hoạt động đã đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển của Tổng công ty. Hiệu quả hoạt động của Chi nhánh được thể hiện bằng sự đóng góp doanh thu phí vào tổng doanh thu phí của toàn Tổng Công ty là 5% đến 10%. Cụ thể: Bảng số liệu 2.1: Tình hình kinh doanh của MIC NSG các năm vừa qua Năm Đơn vị tính Doanh thu Phát sinh Doanh thu Bán hàng Doanh thu Thực thu 4 tháng cuối năm 2008 Triệu đồng 9,450 7,347 5,987 2009 Triệu đồng 25,799 20,5 19,015 6 tháng đầu năm 2010 Triệu đồng 7,807 14,162 12,055 (Nguồn: Phòng Kế toán MIC NSG) Qua bảng số liệu trên ta thấy năm 2008, mới sau 2 tháng chính thức đi vào hoạt động chi nhánh đã đạt được gần 6 tỷ đồng doanh thu bảo hiểm. Năm 2009, có thể nói đây là năm đầu tiên Chi nhánh đi vào hoạt động và dần ổn định về bộ máy tổ chức cũng như tình hình kinh doanh của các phòng ban với mức tăng trưởng khá tốt, con số 19,015 tỷ đồng là doanh thu của công ty đạt được. so với kế hoạch đặt ra thì đạt 82% so với kỳ kế hoạch là 25 tỷ. Mặc dù Biểu đồ 2.2: Doanh thu của công ty trong 03 năm qua (Nguồn: Phòng Kế toán MIC NSG) Doanh thu thực thu là: doanh thu đã thu được tiền Doanh thu bán hàng là: doanh thu đã xuất hóa đơn đang chờ khách hàng thanh toán Doan thu phát sinh là: doanh thu khi mới kí hợp đồng chưa xuất hóa đơn, chưa thu được tiền Qua biểu đồ trên có thể phản ánh tổng quát về tinh hình kinh doanh của doanh nghiệp về doanh thu nhưng trong đó doanh thu thực thu là vấn đề quan trọng nhất trong kinh doanh vì trong nghành bảo hiểm thì tình hình công nợ của khách hàng luôn được đưa lên hàng đầu vì trong bảo hiểm thì nghiệp vụ vận chuyển hàng hóa thì hàng đã về tới nơi an toàn nên khách hàng thường nợ tiền, ngoài ra các nghiệp vụ khác thì tình trạng này rất ít xảy ra. Chúng ta có thể thấy được công ty đã giải quyết vấn đề này qua thong số trên như : năm 2008 chiếm tỉ trọng cao nhất trong doanh thu, năm 2009 tỉ trọng này đã giảm nhưng cũng không nhiều, năm 2010 thì tỉ trọng nảy đã được giải quyết tốt khi doanh thu này chiếm tỉ trong thấp nhất trong doanh thu dẫn đến việc nợ phí rất ít. Năm 2010 kế hoạch đề ra là 27 tỷ đồng, tăng gần 10% so với năm 2009. MIC Nam Sài Gòn vẫn đặt ra định hướng khai thác các mảng Tài Sản, Kỹ Thuật, Hàng Hải, Tàu Biển, Xe cơ giới, Con người nhưng trọng tâm vẫn là bảo hiểm hàng hóa xuất nhập khẩu. Đồng thời hoàn thiện các dịch vụ bảo hiểm trọn gói nhằm tạo sự an tâm đối đa cho khách hàng. Đến thời điểm 31/06/2010 thì Chi nhánh đã thu doanh thu bán hàng hơn 14 tỷ đồng đạt gần 52%, doanh thu thực thu đạt hơn 12 tỷ đồng Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty: Cơ cấu nguồn nhân lực: Quy định chung của công ty: Người lao động muốn dự tuyển vào Công ty phải đồng thời đáp ứng các tiêu chuẩn sau đây: Không phải là người đang bị truy cứu trách nhiệm hình sự, chấp hành án phạt tù, cải tạo không giam giữ, quản chế, đang bị áp dụng biện pháp giáo dục tại địa phương. Không có tiền án tiền sự. Không trực tiếp hoặc liên quan đến vấn đề tệ nạn xã hội như: Ma tuý, cờ bạc, mại dâm, hoặc đang trong thời gian cai nghiện, bắt buộc chữa bệnh. Trong quá trình công tác tại cơ quan cũ không bị xử lý kỷ luật liên quan đến: Trộm cắp, tham ô, nhận hối lộ, xâm tiêu tiền công quỹ và các vi phạm khác liên quan đến phẩm chất đạo đức. Không bị hạn chế năng lực hành vi dân sự hoặc mất năng lực hành vi dân sự. Là công dân Việt Nam. Tuổi đời Nam từ 18 tuổi đến 40 tuổi; Nữ từ 18 tuổi đến 35 tuổi. Trường hợp người dự tuyển đang công tác tại các đơn vị khác có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao, đáp ứng tốt yêu cầu công việc cần tuyển dụng thì tuổi dự tuyển có thể cao hơn, nhưng tối đa không cao hơn quá 5 tuổi so với quy định trên. Người dự tuyển phải có đủ sức khoẻ để đảm nhận công tác. Cơ cấu theo độ tuổi và thời gian ki hợp đồng lao động: Bảng số liệu 2.2: Độ tuổi cán bộ của MIC Nam Sài Gòn Nguoàn: Phoøng tổng hợp Khoảng tuôi Sô cán bô % So Tông Sô 21-25 04 13% 26-30 08 27% 31-35 07 25% 36-40 08 27% 41-60 02 8% Tổng 29 100% Nhìn vào thông số trên cho thấy độ tuổi từ 26-30 chiếm 27% trong tổng số nhân sự tại công ty, là số không lớn trong tập thể, mà đối với nghành kinh doanh này thì cần sự nhiệt tình, tính năng động trong công việc. Đây có thể xem là một điểm yếu của công ty khi nhu cầu kinh doanh của thị trường ngày càng khó khăn hơn. Biểu đồ 2.3: Biểu đồ về độ tuổi nhân sự của công ty Sau quan sát thì một điều nhận thấy là độ tuổi của công ty là tương đối lớn , tỉ lệ độ tuổi từ 26-30 và 36-40 là bằng nhau thì phản ánh được sự già cổi của nhân sự. Mất đi độ nhạy trong việc tiếp thu về những khoa học công nghệ áp dụng trong kinh doanh vì ngày nay sự tin học hóa rất nhiều, yêu cầu người lao động cần có sự đầu tư về trí óc để hòa nhập vào điều kiện làm việc mới. Bên cạnh sự già của độ tuổi thì lợi ích mang lại cho công ty không nhỏ là khi xử lí một công việc thì chính chắn hơn, kinh nghiệm hơn những người trẻ tuổi. Đặc biệt đối với lĩnh vực bảo hiểm thì khi càng lớn tuổi thì mối quan hệ lại càng nhiều giúp việc kinh doanh dễ dàng hơn. Chính cái yêu cầu của nghề đã giúp cho những người ngày không bị đào thải đi. Từ tỉ lệ trên cho thấy độ tuổi của cán bộ công ty tất cả các cán bộ công ty đều kí hợp đồng lao động có thời hạn 01 năm, riêng giám đốc chi nhánh thì kí hợp đồng không thời hạn. Có thể lí giải một phần về việc kí hợp đồng như trên là do qui chế của công ty đề ra, và đặc thù của lĩnh vực bảo hiểm là cần doanh thu. Cơ cấu theo trình độ: Theo qui định của công ty đối với Ban giám đốc và trưởng các phòng ban thì đều phải có bằng đại học, nhân viên thì tối thiểu là trung cấp, còn cộng tác viên thì không có qui định về trình độ. Ngoài ra đối với công ty nhà nước thì có hướng phấn đấu để được xét vào Đảng. Để nắm rõ hơn khi nhìn qua biểu đồ về trình độ của công ty: Biểu đồ 2.4: Biểu đồ thể hiện trình độ học vấn của MIC Nam Sài Gòn: (Nguồn: Phòng Tổng hợp MIC NSG) Trong công ty tỉ lệ trình độ đại học luôn nhiều hơn các bậc khác, cho thấy được sự vững chắc về trình độ, mà điều là tín hiệu tốt đối với một công ty mới thành lập. Trong năm 2008 thì trình độ sơ cấp chì đứng sau đại học cho thấy được sự chênh lệch về trình độ, điều này sẽ gặp khó khăn trong việc triển khai các ứng dụng mới về đào tạo, vì khi công ty thành lập đã đầu tư một phần mềm quản lí chuyên nghiệp và yêu cầu sự hiểu biết, sự thích ứng với phần mềm trong thời gian nhanh nhất để ổn định trong việc kinh doanh. Trong hai năm tiếp theo thì ta thấy được sự giảm của trình độ sơ cấp khi công ty nhận thấy được sự yếu kém trong trình độ không giúp cho người lao động không thể tồn tại. Còn lại trình độ cao đẳng và trung cấp thì chiếm tỉ trong ngang bằng nhau cho thấy được sự thích ứng được công việc của loại này tương đối tốt. Trong bộ khung của công ty cụ thể ban giám đốc và các trưởng phòng thì đều đạt trình độ đại học nên đã phần nào giúp công ty định hướng phát triển kinh doanh tốt hơn. Và ở bộ phận quản lý thì số người có trình độ đại học chiếm tỉ lệ cao nhất. Qua đó ta thấy đội ngũ cán bộ quản lý ở Công ty thực sự là những người có trình độ cao, có thể ra những quyết định và phương án kinh doanh đúng đắn. Cơ cấu theo giới tính: Đối với lĩnh vực bảo hiểm thì yêu cầu công việc phải thường xuyên đi lại, cụ thể công ty đặt tại TPHCM tuy nhiên có nhiều nhân viên đi tận Long An, Bình Thuận….. mặc dù các địa phương trên đã có chi nhánh tuy nhiên vì yêu cầu của khách hàng phải chấp nhận đi đến. Với công việc phải thường xuyên di chuyển thì có thể hình dung được sự khó khăn trong công việc, cũng vì vậy tỉ lệ nam chiếm nhiều hơn nữ giới, để nắm rõ hơn ta nhìn vào bảng tổng hợp sau: Bảng số liệu 2.3: Giới tính của cán bộ công ty Giới tính Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Nam Nữ 28 19 19 14 17 12 Từ bảng trên cho thấy sự yêu cầu của công việc cần nam giới hơn. Trong quá trình thực tập tại đây thì có thể hiểu tại sao mà lại có yếu tố này là vì việc đi tiếp khách là thường xuyên và điều tất yếu là yêu cầu phải sử dụng rượu bia là rất nhiều và thời gian thương là và buổi tối nên đối với nữ giới thì không tiện cho công việc này lắm, như thế mới thấu hiểu được cái khó của công việc bảo hiểm. Việc giảm nữ hàng năm có thấy được yêu cầu của công việc này, qua tìm hiểu thực tế thì số nữ này trong công ty là đa số làm văn phòng, rất ít là thuộc bộ phận kinh doanh. * Nhận xét: - Thuận lợi: Độ tuổi trong bộ máy nhân sự của Mic Nam sài Gòn là tương đối lớn giúp cho việc quản lí được tốt hơn Phương thức ký hợp đồng lao động của công ty đang thực hiện giúp cho việc quản lí về công việc, doanh thu của từng người được tốt hơn. Sự phân bổ về giới tính tương đối hợp lí vì nữ thường đảm nhiệm những công việc văn phòng, ít đi ra ngoài nhiều, còn nam giới chiếm đa số là bộ phận kinh doanh nhiều sẽ giúp công ty hoạt bát hơn trong kinh doanh. - Khó khăn: Độ tuổi trong bộ máy nhân sự của Mic Nam sài Gòn là tương đối lớn, dẫn đến có thể gặp khó khăn trong những năm tiếp theo Trình độ học vấn của công ty không được phân bố đồng đều, vì trình độ đại học chiếm số lượng lớn tại công ty, trong khi đó những trình độ thấp hơn lại không tương xứng với trình độ đại học. Với việc nhiều nhân viên nữ phụ trách công việc văn phòng, không trực tiếp đi tiếp cận khách hàng sẽ không mang yếu tố cạnh tranh trong công việc nhiều hơn. Công tác tuyển dụng: Tình hình tuyển dụng: Tuyển dụng là công việc rất cần thiết của một doanh nghiệp nhằm bổ sung các chức vụ đang còn trống hoặc để thay đổi các nhân viên vì lý do nào đó đã thôi không làm việc cho công ty nữa. Qua đó nhằm đảm bảo cho công việc kinh doanh của công ty không bị gián đoạn. Các hình thức tuyển dụng phải tuân thủ theo quy chế tuyển dụng của tổng công ty đã ban hành Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu Đây là công việc của phòng kinh doanh, tham khảo ý kiến từ phòng tổng hợp nhằm tuyển dụng được kịp thời. Hàng quý căn cứ vào tình hình kinh doanh và công việc tại phòng thì công ty sẽ lên kế hoạch tuyển dụng nhưng phải đảm bảo quy chế tuyển dụng Bước 2: Thông báo tuyển dụng Sau khi nhận được các nhu cầu tuyển dụng của những phòng thì phòng tổng hợp sẽ tiến hành đăng báo, quảng cáo tại trụ sở nếu như nhân viên nào có người đủ tiêu chí công ty thì sẽ giới thiệu cho công ty. Bước 3: Tiếp nhận và thanh lọc hồ sơ Phòng tổng hợp sẽ cử cán bộ tiếp nhận việc nộp hồ sơ của các ứng viên, sau đó tổng hợp xét hồ sơ nào đạt yêu cầu tiến hành sáp xếp lịch phỏng vấn gửi cho ứng viên và ban giám đốc. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, thi tuyển Công ty tiến hành lập ban phỏng vấn nếu phòng nào có nhu cầu tuyển nhân viên sẽ trực tiếp tham gia phỏng vấn Việc tổ chức thi tuyển được thực hiện cụ thể như sau: + Kiến thức chung về kinh tế: 20% số điểm + Kiến thức chuyên nghành theo yêu cầu công việc: 50% số điểm + Kiến thức về ngoại ngữ, tin học: 30% số điểm Bước 5: Tiếp nhận thử việc Sau khi các ứng viên thi tuyển vòng trước sẽ được ban phỏng vấn chấm nếu đạt trên 50 điểm sẽ được tiếp nhận thử việc. Các ứng viên đạt sẽ được thử việc từ 2 – 6 tháng. Trong thời gian này ứng viên được cử về phòng ban làm việc, trong thời gian này các trưởng phòng sẽ trực tiếp phân công công việc sau đó đánh giá các kỹ năng của từng người. Tuỳ từng vị trí mà từng tháng hoặc quý phải làm báo cáo cho phòng tổng hợp biết để tham mưu cho ban giám đốc biết rõ từng nhân viên mới này. Nếu ứng viên không đạt nếu muốn cộng tác tiếp với công ty thì sẽ được ký hợp đồng đại lý Bước 6: Ký kết hợp đồng lao động Giám đốc sẽ ra quyết định tiếp nhận cán bộ, hợp đồng lao động sẽ được giám đốc ký trực tiếp ký trực tiếp với người lao động. Tại công ty việc tuyển dụng luôn được công ty khuyến khích chủ yếu là kinh doanh vì bộ phận này sẽ giúp công ty có hướng phát triển tốt hơn về mặt doanh thu. Sau tham khảo từ phòng tổng hợp thì có được những số liệu sau: Tình hình tuyeån duïng ñöôïc theå hieän qua bieåu ñoà sau: Bieåu ñoà 2.5. Tình hình tuyeån duïng TÌNH HÌNH TUYỂN DỤNG CÔNG TY 0 1 2 3 4 5 6 7 8 2008 2009 2010 9 10 (Nguồn: Phòng tổng hợp) Nhận xét: Do trong năm 2008 mới thành lập nên công ty đã tuyển dụng 07 nhân sự vào thử việc, tuy nhiên do trong năm này công ty đang cần nhân sự để xây dựng bộ máy nhân sự. tuy nhiên sau 01 năm hoạt động thì những ứng viên này không đáp ứng được nhu cầu của công việc nên tình trạng nghỉ việc nhiều, trong năm 2009 thì công ty đã tuyển dụng được 4 ứng viên vào công ty, trong năm 2010 công ty đã tiếp nhận được 05 nhân sự mới. Lương của nhân viên thử việc là: 2.000.000 đồng đến 3.000.000 đối với bộ phận kinh doanh tùy theo công việc được giao, và đối với nhân viên văn phòng thì lương cố định trong thời gian thử việc là: 2.000.000 đồng Sau khi thử việc nếu nhân viên nào đạt những yêu cầu theo sự thỏa thuận ban đầu đề ra thì công ty sẽ ki‎ kết hợp đồng lao động có thời hạn 01 năm trở xuống, và được hưởng quyền lợi như những nhân viên khác đang làm việc tại công ty. Còn những nhân viên không đạt yêu cầu của công ty thì công ty sẽ thỏa thuận công việc, nếu muốn tiếp tục làm việc thì sẽ làm cộng tác viên cho công ty và hưởng những quyền lợi riêng, nếu trong thời gian này nhân viên hoàn thiện được phần nhược điểm thì công ty sẽ kí hợp đồng như những nhân viên đạt yêu cầu. Tình hình thuyên chuyển cán bộ nhân viên: Từ lúc thành lập cho đến nay công ty đã từng bước hoàn thiện khâu tổ chức của mình bằng việc luân chuyển công tác của một số vị trí cho phù hợp với khả năng và chuyên môn của nhân viên. Với yếu tố thuyên chuyển nhân viên sẽ giúp công việc được hiệu quả hơn. Qua đó phát huy năng lực của nhân viên được hiệu quả hơn. Cu thể công ty đã thuyên chuyển được 04 nhân sự từ phòng nghiệp vụ sang phòng kinh doanh và đã thu được những hiệu quả nhất định. Với tình hình kinh doanh đang trên đà phát triển mạnh tại TpHCM. Nhu cầu về nhân sự để đáp ứng tính chuyên trong lĩnh vực kinh doanh về bảo hiểm tài sản. Ban giám đốc đã nhận thấy sự cần thiết việc thành lập phòng tài sản kỹ thuật Phòng tài sản kỹ thuật thành lập trên cơ sở điều động một số nhân sự từ phòng Phi hành hải sang. Sau một thời gian hoạt động phòng này đã có doanh thu tương đối ổn định mặc dù không cao nhưng vẫn đạt được hiệu quả nhất định. Từ đó giúp cho bộ máy nhân sự của công ty được hoàn thiện hơn. Công tác đề bạc cán bộ nhân viên: Trong lúc thực tập tại công ty thì Ban giám đốc đã đang quá trình thành lập một phòng là phòng Dự Án phòng này có chức năng về bảo hiểm xây dựng và tập trung khai thác các dự án của Nhà Nước, và các tập đoàn kinh tế, nhận thấy đây là một phòng mang tính chất rất năng động đi kèm với việc xây dựng cơ sở hạ tầng tại Việt Nam và tại Tp.HCM nói riêng đang rất sôi động. * Nhận xét: Qua quá trình tìm hiểu thực tế tại công ty thì có thấy việc tuyển dụng nhân sự tại công ty không được nhiều như những công ty kinh doanh nghành nghề khác, có thể lí giải được một phần về vấn đề này là vì ngành kinh doanh này mang yếu tố đặc thù cụ thể là yêu cầu một ứng viên muốn có được nguồn thu nhập ổn định thì phải có kinh nghiệm và có mối quan hệ rộng mới có thể hòa nhập và phát triển trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ. Nói vậy không phải là không có giải pháp để tuyển được nhiều ứng viên giỏi, vậy thì để giải quyết được vấn đề nhân sự để phát triển kinh doanh yêu cầu công ty phải có nhiều chiến lược thu hút nhân sự từ các công ty đối thủ cạnh tranh. Có thể nói đây là bài toán nan giải trong lĩnh vực kinh doanh trong ngành bảo hiểm tại Việt Nam. Đối với MIC thì tiêu chí của công ty là thu hút nhân tài có sự chọn lựa chứ không ồ ạt như các công ty đối thủ cạnh tranh vì việc quản lí trong lĩnh vực bảo hiểm mang yếu tố riêng chứ không như ngành nghề khác. Việc tuyển dụng được công ty không phát huy được tác dụng tốt Tình hình thuyên chuyển cán bộ trong công ty đã được công ty thực hiện tuy nhiên về phần này công ty chưa có nói Công tác đào tạo và phát triển: Công tác đào tạo tại công ty: Đối với công tác đào tạo tại công ty thì có các lớp đào tạo sau: * Các khoá đào tạo nghiệp vụ * Các khoá bồi dưỡng lý luận chính trị, quản lý doanh nghiệp, quản lý nhà nước hệ trung, cao cấp. Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự luôn được đặt lên hàng đầu, cụ thể cứ 03 tháng công ty tổ chức đào tạo cho người mới một khoá ngắn hạn trong nghành bảo hiểm được gọi là đào tạo Đại Lý Bảo Hiểm tập trung giới hiệu cho những người mới này những kiến thức cơ bản về bảo hiểm Trách Nhiệm Dân Sự của xe gắn máy và Ôtô, bảo hiểm tai nạn con người, bảo hiểm về vận chuyển hàng hoá nội địa và nước ngoài. Ngoài việc tổng công ty đào tạo về nghiệp vụ, do hiện tại số nhân viên tại công ty rất ít nhân sự triển khai loại hình bảo hiểm hàng hải, doanh thu của loại hình này rất cao và tính ổ định cao nên Ban giám đốc đã tổ chức 02 khóa huấn luyện về nghiệp vụ bảo hiểm hàng hải gồm vận chuyển hàng hóa ( đường biển, đường bộ), tàu thuyển (tàu biển sông) hành phần học gồm các nhân viên các phòng nghiệp vụ, kinh doanh. Khóa huấn luyện này trực tiếp do Giám đốc giảng dạy. Sau 02 khóa huấn luyện thì đã có bài thu hoạch, điều mà các học viên thu thập được là tương đối tốt. Công tác phát triển nhân lực: Tiêu chuẩn của cán bộ được cử đi đào tạo: Tiêu chuẩn chung: Cán bộ được cử đi đào tạo là cán bộ thường xuyên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỷ luật (trường hợp bị vi phạm kỷ luật mức độ từ khiển trách trở lên sẽ không được xét cử đi đào tạo trong thời gian ít nhất là 3 năm kể từ ngày quyết định kỷ luật có hiệu lực). Tiêu chuẩn về chuyên môn: Cán bộ được cử đi đào tạo phải đang đảm nhiệm hoặc sẽ được phân công đảm nhiệm những công việc phù hợp với nội dung của khoá đào tạo. Những nhân viên được tuyển dụng vào làm những công việc chỉ yêu cầu trình độ phổ thông không được cử đi đào tạo theo quy định của Quy chế này. Tiêu chuẩn về ngoại ngữ: Đối với các khoá đào tạo có yêu cầu về ngoại ngữ, ngoài các văn bằng chứng chỉ ngoại ngữ bắt buộc theo quy định của Công ty đối với từng khoá học cụ thể, cán bộ phải được Hội đồng kiểm tra của Công ty kiểm tra và chứng nhận là đủ trình độ ngoại ngữ để tham gia khoá đào tạo. Tiêu chuẩn về thời gian công tác: Đối với các khoá đào tạo dài hạn và đào tạo tại nước ngoài, yêu cầu cán bộ có thời gian công tác tại MIC ít nhất là 1 năm và đã ký kết Hợp đồng lao động không thời hạn (trừ những trường hợp đặc biệt do yêu cầu công tác và được Tổng Giám đốc quyết định). Tiêu chuẩn về chức vụ lãnh đạo - Cán bộ lãnh đạo hoặc cán bộ trong diện quy hoạch lãnh đạo Công ty được ưu tiên và khuyến khích đào tạo sau đại học. Trong trường hợp do yêu cầu của khoá đào tạo và xét thấy không ảnh hưởng đến công tác, sẽ được bố trí đi học trong giờ hành chính với thời gian không quá 4 giờ trong 1 ngày và thời gian tập trung học không quá 6 tháng trong 1 năm. - Cán bộ lãnh đạo cấp phòng của Công ty và cán bộ lãnh đạo các đơn vị thành viên được ưu tiên và khuyến khích đào tạo sau đại học phù hợp với công việc đang điều hành và trình độ chuyên môn chủ yếu dưới hình thức học ngoài giờ hành chính. - Cán bộ đã có bằng Đại học có thể được đào tạo sau đại học phù hợp với chuyên môn và yêu cầu công việc. Chỉ tiêu đào tạo sẽ được phân bổ hàng năm cho từng đơn vị, tổng số cán bộ được cử đi đào tạo dài hạn (bao gồm cả lãnh đạo đơn vị) trong năm không quá 10% tổng số cán bộ của đơn vị. Quyền lợi của cán bộ được cử đi đào tạo: - Được tạo điều kiện về thời gian và công việc để tham gia học tập. - Được đài thọ một phần hoặc toàn bộ chi phí đào tạo. - Được bố trí sắp xếp công việc phù hợp với trình độ sau khi hoàn thành khoá đào tạo, được tạo điều kiện phát huy năng lực và có chính sách đãi ngộ thoả đáng căn cứ vào khả năng và kết quả công việc. Nghĩa vụ của cán bộ được cử đi đào tạo: - Hoàn thành chương trình đào tạo. - Phải chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của tổ chức đào tạo. - Không tự ý bỏ học. - Đóng góp phần kinh phí tự túc theo quy định. - Nộp: Văn bằng, chứng chỉ, các tài liệu phục vụ nghiên cứu chung, báo cáo bằng văn bản kết quả học tập, thuyết trình nội dung kết quả học tập (nếu được yêu cầu). - Cam kết bằng văn bản phục vụ lâu dài cho Công ty theo nguyên tắc cứ 1 năm đi đào tạo phải làm việc cho MIC 5 năm và sau khi học xong phải chấp hành sự phân công, bố trí công tác của MIC. Với tiêu chí là “ điểm tựa vững chắc “ thì chúng ta có thể thấy được một động lực trong việc kinh doanh mà trong nghành này thì tạo niềm tin trong khách hàng là yếu tố tồn tại và phát triển. Với định kỳ thì phòng tổng hợp dẽ giúp ban giám đốc lựa chọn ra các ứng viên để đào tạo trong và ngoài nước khi có nhu cầu. Hàng năm thì những tập đoàn bảo hiểm tại Đông Nam Á thường xuyên tổ chức các lợp đào tạo (ở nước ngoài) chủ yếu là bảo hiểm hàng hải, xây dựng vì hai lại hình này mang yếu tố quốc tế và liên quan đến các nguồn vốn từ nước ngoài như Nhật (ODA), Hàn Quốc ( tập đoàn KumHo) . . . . Do tình hình kinh doanh của công ty có sự phát triển nhưng chưa cao, tuy nhiên để đạt được mức doanh thu tốt thì công ty đã cử được 04 cán bộ đi đào tạo các lợp do hiệp hội bảo hiểm mở. Thời gian gần đây đã mở lớp đào tạo về bảo hiểm hàng hải cụ thể là tàu thuyền, vận cuyển hàng hóa quốc tế. Sau khi cán bộ được đào tạo xong, khi về đều phải thực hiện theo đúng trình tạo của công ty, và ngoài ra đã tổ chức buổi chia sẽ những gì đã được đào tạo cho tất cả các cán bộ của công ty. Nhằm phát huy hết vai trò của một cán bộ khi được cử đi đào tạo. Sau những buổi chia sẽ, Ban giám đốc có nhận xét về kết quả của việc cử cán bộ đi đào tạo. Nhằm rút ra kinh nghiệm việc chọn cán bộ đi đào tạo trong những năm kế tiếp. Bên cạnh việc đào tạo tại nước ngoài thì những cán bộ cũng được thường xuyên đào tạo tại Việt Nam cụ thể là tổng công ty thường tổ chức các lớp nghiệp vụ cụ thể như xe cơ giới, xây dựng, con người . . ., nhằm giúp trình độ nghiệp vụ nhân viên trong công ty được vững hơn trong khi nghành bảo hiểm đang cạnh tranh rất gay gắt như hiện nay. Ngoài công tác đào tạo về nghiệp vụ chuyên sâu trong ngành thì công ty đã tổ chức được những khóa huấn luyện ngắn cho bộ phận kinh doanh về kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, nghệ thuật thuyết phục khách hàng . . . . * Nhận xét: So với thị trường bảo hiểm hiện nay ở nước ta thì Bảo hiểm Quân Đội là một đơn vị mới gia nhập vào thị trường bảo hiểm tuy nhiên về đào tạo nhằm giữ chân nhân viên và có hướng phát triển tốt được công ty tậy trung vào số nhân viên có trình độ Đại học vì ở trình độ này sự tiếp thu và truyền đạt tốt Để có sự phát triển trong kinh doanh và quảng bá thương hiệu thì công ty đã cố gắng đào tạo nhiều khoá đào tạo nhân viên gián tiếp (đại lý) nhằm phát triển về nghiệp vụ cho những người muốn công tác với công ty về nghành bảo hiểm này Đã cử được 04 cán bộ đi đào tạo nghiệp vụ hàng hải ở nước ngoài Cần xây dựng từ đầu năm về kế hoạch đào tạo cho cán bộ Đã tổ chức được nhiều khóa huấn luyện ngoài việc đào tạo nghiệp vụ bảo hiểm, đặc biệt là việc mở khóa đào tạo về bảo hiểm hàng hải. Theo ghi nhận được biết thì đây là một loại hình bảo hiểm có doanh thu cao, triển khai không mất nhân sự nhiều. Tạo được tính đa dạng trong kinh doanh bảo hiểm của các nhân viên. Chính sách lương và chế độ đãi ngộ: Lương cán bộ quản lí: Đây là một công ty Nhà nước tuy nhiên hoạt động kinh doanh độc lập, nên thu nhập phụ thuộc hoàn toàn vào tình hình kinh doanh của công ty. Bộ phận quản lí của công ty bao gồm: Ban giám đốc, trưởng các phòng nghiệp vụ và kinh doanh Thu nhập của bộ phận này được tính theo công thức tính lương sau: Thu nhập = (Doanh thu thực thu x 1% )/ cấp bậc Trong đó: - Doanh thu thực thu là: doanh thu đã thu được tiền của công ty trong tháng - Chức vụ: Là phần tiền khi bộ phận này bán được - Cấp bậc: là chức vụ của cán bộ đang giữ Báo cáo về lương của bộ phận quản lý trong 3 năm trở lại đây từ năm 2008, 2009, 2010: Bảng số liệu 2.4: Mức lương bình quân của bộ phận quản lí Naêm 2008 2009 2010 Möc löông boä phaän quaûn lí (VNÑ) 14.945.000 15.845.000 20.091.000 Möùc taêng ( % ) - 9% 23% Nguoàn phoøng taøi chính keá toaùn Thông qua số liệu trên cho thấy lương của bộ phận quản lí tương đối cao, so với mức song hiện tại. tăng đột biến trong năm 2010 cụ thể 23% so với năm 2009. Do mức lương của bộ phận này phụ thuộc hoàn toàn vào doanh thu thực thu của công ty. Yếu tố này càng giúp cho bộ phận này luôn đôn đốc bộ phận kinh doanh làm sao khai thác hiệu quả hơn. Lương bộ phận văn phòng: Nhân sự bộ phận văn phòng gồm phòng tổng hợp, nhân viên thống kê tại các phòng kinh doanh. Và công việc bộ phận này không nhiều áp lực như bộ phận kinh doanh. Nhân sự tại bộ phận này đối với công ty thì được xem như là bộ phận gián tiếp (không áp lực doanh số hàng tháng, năm) Đối với bộ phận văn phòng thì lương được công ty thỏa thuận ngay khi kí hợp đồng chứ không áp dụng theo bộ phận kinh doanh, chiếm đa số trong bộ phận này là nữ, còn những vị trí như lái xe, bảo vệ do nhân viên nam đảm nhiệm. Thu nhập bình quân của nhân viên bộ phận văn phòng trung bình: 3.000.000 đồng/tháng, còn trưởng bộ phận thì trung bình 5.000.000 đồng/tháng, chưa bao gồm tiền thưởng vào các dịp lễ, tết, thành lập công ty. Nhìn chung thì lương của bộ phận này không có yếu tố tăng giảm đáng kể, tuy nhiên đối với nhân viên thống kê của các phòng kinh doanh nếu như doanh thu tháng cao thì đồng nghĩa với công việc nhiều thì được phòng hổ trợ thêm lương. Lương của bộ phân kinh doanh: Thông qua bảng tổng hợp về lương của bộ phận kinh doanh để thấy được mức lương của các phòng và tỉ trọng so với toàn công ty. Bảng số liệu 2.5: Mức lương bình quân của bộ phận kinh doanh Tên phòng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Lương ( triệu đồng) Tỉ trọng (%) Lương ( triệu đồng) Tỉ trọng (%) Lương ( triệu đồng) Tỉ trọng (%) Phi hàng hải 48,348 23,1 53,074 23,9 68,429 24,3 Hàng hải 46,721 22,3 49,760 22,4 57,955 20,6 Tài sản kỹ thuật 33,655 16,1 37,595 17 47,071 16,7 Kinh doanh 01 27,221 13 26,543 12 38,097 13,5 Kinh doanh 03 31,025 14,8 29,854 13,5 37,349 13,3 Kinh doanh 05 22,677 10,8 24,871 11,2 32,451 11,5 Tổng số 209,647 100 240,609 100 281,352 100 (Nguồn phòng kế toán) Nhìn vào tỉ trọng qua các năm thì thấy được sự không đồng đều về lương của các phòng kinh doanh, cụ thể là phòng Kinh doanh 05, Kinh doanh 01 luôn chiếm tỉ trọng thấp. Phòng hàng hải, phi hàng hải là hai phòng có tổng số lương chiếm gần 50% trong tổng số lương của bộ phận kinh doanh, điều này có thể phản ánh được sự không đồng đều trong doanh thu của các phòng. Riêng phòng kinh doanh 5 luôn chiếm tỉ trọng thấp hơn so với các phòng khác. Bộ phận này hưởng lương theo doanh thu, ngoài phần lương công ty hổ trợ cố định hàng tháng công thức được tính như sau: Lương = Lương căn bản + Hoa hồng + Chi phí giao dịch + Hệ số lương theo nghiệp vụ Lương căn cản: là số tiền mà công ty hở trợ theo ngày đi làm trong tháng Hoa hồng: là số tiền được hưởng trong việc bán hàng Chi phí giao dịch: là số tiền hổ trợ khi đi tiếp khách như ăn uống, mua quà tặng Hệ số lương theo nghiệp vụ: là số tiền công ty chi trả cho nhân viên kinh doanh, trong tỉ lệ này thì có nghiệp vụ cao thấp khác nhau Thông qua bảng số liệu tổng hợp về nguồn lương của các phòng thuộc bộ phận kinh doanh. Sau khi chia trung bình thì ta được số liệu như sau: Bảng số liệu 2.6: Mức lương bình quân của nhân viên kinh doanh Tên phòng Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Phi hàng hải 8,058,000 10,614,800 13,685,800 Hàng hải 9,344,200 9,952,000 14,488,750 Tài sản kỹ thuật 8,413,750 9,398,750 11,767,750 Kinh doanh 01 5,444,200 6,635,750 9,524,250 Kinh doanh 03 7,756,250 9,951,333 7,469,800 Kinh doanh 05 5,669,250 6,217,750 8,112,750 (Nguồn phòng kế toán) Từ bảng trên cho thấy được mức lương của phòng bảo hiểm hàng hải luôn đạt mức cao. Có thể lí giải vì phòng này doanh thu chủ yếu là bảo hiểm tàu biển, hàng hóa xuất nhập khẩu nên lượng doanh thu rất cao. Đứng sau phòng hàng hải là phòng bảo hiểm phi hàng hải. Bên cạnh thì các phòng kinh doanh lại có mức lương thấp hơn, so với nhân sự từ lúc mới thành lập cho đến tháng 6 năm 2010 thì số nhân sự ít đi nhưng doanh thu vẫn tốt. Sau khi thực tập tại công ty thì hiểu được là một nhân viên tất cả loại hình bảo hiểm. Chính sách đãi ngộ: Kích thích vật chất: Hình thức kích thích vật chất trong công ty được áp dụng thông qua đánh giá công việc hoàn thành với các hình thức khen thưởng sau: + Khen thưởng trong năm và cuối năm với các danh hiệu: hoàn thành doanh thu, mức khen thưởng vật chất từ 200.000 ngàn đồng đến 2.000.000 đồng. Riêng trưởng bộ phận được thưởng từ 500.000 đồng đến 1.000.000 đồng + Học bổng cho con em của cán bộ công nhân viên trong công ty nếu trong năm đạt học sinh khá hoặc giỏi. Riêng ngày tết thiếu nhi con cán bộ nhân viên được thưởng 200.000 đồng/ người Vào các ngày lễ lớn trong năm quốc khánh, 30/4, tết dương lịch tất cả cán bộ đều được công ty thưởng 500.000 đồng/người Đối ngày 8/3 của chị em công ty thưởng 200.000 đồng/người Vào ngày sinh nhật của thành viên trong công ty đều được công ty tặng thiệp sinh nhật kèm theo 100.000 đồng đối với nhân viên, riêng trưởng phòng trở lên là 300.000 đồng/người Công ty đã tổ chức khám sức khỏe toàn diện cho toàn bộ cán bộ nhân viên công ty với một suất: 500.000đồng/người Riêng ngày cưới của thành viên trong công ty, công đoàn của công ty đều có quà mừng cho đôi uyên ươn. Kích thích phi vật chất. - Tùy từng bộ phận mà có hình thức khen thưởng riêng. Các quyết định khen thưởng được công bố rộng rãi, mọi người lao động đều được biết. - Công tác đánh giá thành tích của cán bộ công nhân viên hằng năm trong Công ty luôn được phòng hành chính nhân sự thực hiện một cách chu đáo. Qua công tác này các cấp lãnh đạo và toàn thể người lao động trong Công ty có thể nhìn lại một năm làm việc của mình, xem mặt nào được, chưa được. Trong dịp này các đơn vị, cá nhân có thành tích trong năm đều được tuyên dương, nhận giấy khen và phần thưởng. - Các hoạt động tập thể được chú trọng trong công ty: + Công ty luôn tạo bầu không khí tập thể đoàn kết gắn bó tại nơi làm việc, tổ chức thăm viếng khi ốm đau, hỷ sự, các hoạt động từ thiện. + Tổ chức đi du lịch cho toàn thể cán bộ nhân viên và tổ chức ngày 8-3 cho các chị em phụ nữ trong công ty. + Công tác đoàn đội được công ty chú trọng vì công tác này giúp sự gắn kết giữa các phòng với nhau, sau những giờ làm việc căng thẳng. * Nhận xét: - Thuận lợi: Mức lương của bộ phận quản lí so với nền kinh tế thuộc diện thu nhập cao, mức tăng trưởng trong năm 2009 và năm 2010 có sự vượt trội Lương của bộ phận văn phòng so với mặt bằng chung của Tp.HCM là tạm ổn. Chế độ dãi ngộ có thể xem là rất tốt, vì đây là một đơn vị nhà nước nên chế độ đối với cán bộ công nhân viên chi tiết và đầy đủ so với những đơn vị kinh doanh tư nhân khác. Thể hiện được sự quan tâm đến đời sống của cán bộ trong công ty - Khó khăn: Thu nhập bình quân giữa các phòng kinh doanh là không cao Lương của bộ phận văn phòng không thể hiện được tính cạnh tranh, giúp việc phân bổ công việc nên không thể hiện hết chức năng của nhân viên. Chương III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI - CN NAM SÀI GÒN Định hướng phát triển của công ty: Quy chế và mục tiêu phấn đấu của công ty trong những năm tiếp theo: Hoàn thiện và ban hành mới các văn bản quy định về chế độ đãi ngộ khen thưởng và kỷ luật đối với các cán bộ công nhân viên công ty và các cộng tác viên của công ty. Khen thưởng kịp thời thoả đáng cho những cán bộ công nhân viên có thành tích tốt, hoàn thành nhiệm vụ được giao, có nhiều đóng góp cho sự phát triển của nghiệp vụ và của công ty. Bên cạnh đó cần phải áp dụng cá hình thức kỷ luật, công khai phê bình thẳng thắn những cán bộ thiếu nhiệt tình, thiếu tinh thần trách nhiệm trong công việc ảnh hưởng đến kết quả chung của công ty. Thường xuyên tổ chức tuyên truyền và giáo dục cho các cán bộ nhân viên công ty đặt uy tín, trách nhiệm và nhân cách của mình lên hàng đầu tránh hiện tượng móc ngoặc với khách hàng nhằm trục lợi bảo hiểm gây thiệt hại về kinh tế cũng như uy tín của công ty. Quan tâm hơn nữa đến đời sống riêng tư của các cán bộ nhân viên, kích thích sự nhiệt tình với công việc và lòng trung thành đối với công ty, tạo ra mối quan hệ gắn bó mật thiết hoà đồng trong nội bộ giữa cấp lãnh đạo với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau. Thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, gặp gỡ trao đổi ý kiến kinh nghiệm công tác trong nội bộ các phòng ban tại công ty. Đặc biệt là các chi nhánh với nhau nhằm tổng kết ra những đặc trưng của khu vực công tác từ đó có các biện pháp phối hợp chặt chẽ trong quá trình kinh doanh nghiệp vụ nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh nói chung. Đây là một hình thức đơn giản nhưng có hiệu quả thiết thực công ty cần quan tâm thực hiện. Đồng thời phối hợp sắp xếp cử cán bộ đi học, dự hội thảo, học đào tạo từ xa trong và ngoài nước do ngành hay các công ty bảo hiểm khác tổ chức. Định hướng công tác quản trị nhân sự tai công ty: Trong xu thế hội nhập và mở cửa hiện nay Việt Nam đang thực sự hoà mình vào dòng chảy kinh tế của thế giới. Việt Nam đã gia nhập khối ASEANvà tổ chức thương mại thế giới (WTO) đồng thời đã tham gia vào trương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung (Common Effective Preferentioal Tariff - CEPT) mà các nước thành viên cam kết là sẽ cùng nhau giảm thuế quan đánh vào hàng nhập khẩu được sản xuất tại bất kì quốc gia thành viên nào, đồng thời loại bỏ các hạn chế định lượng cũng như các hàng rào phi thuế quan khác. Như vậy có thể thấy rằng trong thời gian này và thời gian tới tới lượng hàng hoá lưu chuyển giữa các nước sẽ tăng lên mạnh mẽ, điều này sẽ tạo ra cho các công ty bảo hiểm Việt Nam một cơ hội lớn để phát triển sâu rộng. Để chuẩn bị tốt cho cơ hội này trước hết đòi hỏi các công ty bảo hiểm Việt Nam phải tự tìm cho mình những hướng đi phù hợp để không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đó, các công ty bảo hiểm Việt Nam phải tăng cường hợp tác với nhau chặt chẽ hơn, sâu rộng hơn, tránh tình trạng hạ phí bảo hiểm tuỳ tiện để rơi vào cuộc chiến tranh giá cả trong thời gian vừa qua và tạo ra được sức mạnh tổng hợp của thi trường bảo hiểm trong nước để có thể cạnh tranh đước với các công ty bảo hiểm nước ngoài, dành được quyền bảo hiểm cho hàng hoá xuất nhập khẩu của Việt Nam với nước ngoài mà từ trước đến nay chúng ta đã để thất thoát. Những kết quả đạt được của nền kinh tế Việt Nam trong năm qua đã tạo ra được môi trường thuận lợi cho thị trường bảo hiểm Việt Nam phát triển. Doanh thu bảo hiểm ở mỗi công ty bảo hiểm ngày càng tăng, điều đó nói lên rằng tiềm lực bảo hiểm Việt Nam đang dần lớn mạnh và phát triển, đáp ứng nhu cầu trong nước, khu vực và quốc tế. Tồn tại trong một môi trường luôn luôn sôi động và phát triển như vậy đòi hỏi MIC NSG phải đưa ra các kế hoạch phương hướng và hướng đi của mình cho phù hợp nhằm khai thác triệt để các lợi thế trong cạnh tranh, đổi mới quản lý kinh doanh bảo hiểm, đổi mới phong cách phục vụ khách hàng là con đường phát triển của MIC NSG trong thời gian tới. Để đứng vững và chiếm giữ thị trường đặc biệt trong tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các công ty bảo hiểm trong nước và ngày càng khốc liệt với các công ty bảo hiểm nước ngoài, đồng thời phục vụ tốt hơn các khách hàng MIC NSG không có con đường nào khác ngoài việc tự hoàn thiện, tạo một niềm tin bền vững trong cộng đồng bằng chính chữ “Tín” của mình, là ‘‘Điểm tựa vững chắc’’cho khách hàng và đem đến cho khách hàng sản phẩm có chất lượng cao cùng với những dịch vụ hết sức thoả đáng mà MIC NSG phải coi là mục tiêu hàng đầu. Thuận lợi và khó khăn của công ty: Thuận lợi: Đã hình thành được bộ máy nhân sự tương đối đầy đủ các phòng như phòng nghiệp vụ, phòng kinh doanh. Mức tăng trưởng mặc dù chưa cao nhưng cũng đã tạo cho khách hàng được sự tin cậy nhất định, cho dù mới thành lập và tập hợp nhân sự từ nhiều công ty bảo hiểm lại. Đối với đời sống cán bộ nhân viên đã được ban giám đốc quan tâm tận tình nhằm giúp cho người lao động an tâm trong công việc. Mặc dù là doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ đi sau về muộn nhưng cũng đã tạo ra điểm nhấn trong thị trường bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam và thành Phố Hồ Chí Minh nói riêng. Khó khăn: Bên cạnh sự thuận lợi thì công ty vẫn còn vướn mắc trong kỹ năng làm việc với những khách hàng mới là chưa tốt, phải nhờ các đồng nghiệp hổ trợ do tình hình kinh doanh cần đòi hỏi người tư vấn bảo hiểm phải thật sự am hiểu về nghiệp vụ. Chưa có sự đa dạng trong kinh doanh lẫn nghiệp vụ bảo hiểm, dẫn đến gặp khó khăn trong việc tư vấn về loại hình này, dẫn đến khó tạo được lòng tin ở khách hàng. Giám đốc phụ trách chung như hiện nay sẽ không sự giám sát chặt chẽ các phòng ban, nhân viên của các phòng. Sẽ không nắm bắt được những khó khăn từ các nhân viên của các phòng, nhằm chấn chỉnh sẽ không được kịp thời. Một số giải pháp: Hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực: Từ lúc thành lập đến nay công tác tuyển dụng được công ty đặt lên hàng đầu tuy nhiên vẫn chưa mang lại được hiệu quả tốt nhất. Vì chưa theo sát công việc của từng người để giúp họ vượt qua được những thử thách trong công việc cụ thể là bằng các phiếu thăm dò ý kiến của từng người sau đó đưa ra được phương hướng tiếp theo. Để thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành theo 5 bước sau: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, quyết định tăng hoặc giảm nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện. Đây là quá trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các doanh nghiệp khác nhau. Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. STT Các bước thực hiện Nội dung công việc 1 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Cần phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế hoạch hoạt động và phạm vi kinh doanh của công ty. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho công ty: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng, phẩm chất gì... 2 Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Đối với nhân viên, phải đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi nhân viên. Xét về phía công ty, bạn phải xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường làm việc của công ty. 3 Quyết định tăng hay giảm nhân sự So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có trong công ty. Từ đây, xác định nhân lực của công ty thừa hay thiếu, từ đó đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực. 4 Lập kế hoạch thực hiện Cần phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp với công ty vào từng thời điểm. Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề: tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao...? 5 Đánh giá thực hiện kế hoạch Xem xét quá trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra không và có nảy sinh vấn đề gì mới không. Từ đó, tìm nguyên nhân và đưa ra cách giải quyết Từ những những bước trên giúp Ban giám đốc có bức tranh tổng quát về việc quản lí nguồn nhân lực của công sao cho hiệu quả nhất. Tổ chức lại bộ máy nhân sự của công ty: Để giúp công ty quản lí tốt công tác nhân sự và kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ thì theo em có đề sất giải pháp là đối với bộ máy củ thì chưa có Phó giám đốc nên công việc điều hành gặp nhiều khó khăn, nên cần thiết phải bổ nhiệm chức vụ phó giám đốc để giúp giám đốc có được nhiều thời gian để ổn định công việc kinh doanh của công ty. Tái cơ cấu bộ máy nhân sự của công ty cụ thể như sau: Sơ đồ 3.1: Tái cơ cấu bộ máy nhân sự của công ty Giám đốc Chi Nhánh P. BH Phi Hàng Hải P. Tổng Hợp P. Tài Chính Kế toán P. BH Hàng Hải P. Kinh doanh 01 P. BH T.Sản K.Thuật P. Kinh Doanh 03 P. Kinh Doanh 05 Phó Giám đốc Chi Nhánh Công việc của Phó giám đốc là người tham mưu giúp giám đốc trong quá trình điều hành sản xuất kinh doanh theo phân công và uỷ quyền của giám đốc, Phó giám đốc giải quyết công việc không được trái với lợi ích công ty và chịu trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật Vị trí này có thể do trưởng phòng hàng hải phụ trách, và kiêm phụ trách phòng hàng hải. Vì trưởng phòng này doanh thu cao, ổn định. Nếu được giao trong trách này giúp trưởng phòng này có them kinh nghiệm quản lí hơn nữa. Ngoài ra sẽ trực tiếp quản lí phòng kinh doanh 1,2,3 và phòng Tài sản kỷ thuật, còn các phòng còn lại thì Giám đốc trực tiếp quản lí ngoài công việc phụ trách chung toàn chi nhánh. Hoaøn thieän coâng taùc tuyeån duïng: Công tác tuyển dụng cần thự thực hiện một cách bài bản và chuyên nghiệp hơn nữa, nhằm tuyển được nhân sự mà công ty đang cần. Cần tuyển nhân sự thuộc trình độ từ cao đẳng trở xuống vì ở công ty hiện nay trình độ đại học chiếm tỷ trọng khá cao. Hoaøn thieän coâng taùc ñaøo taïo vaø phaùt trieån nguoàn nhaân löïc: Đào tạo góp phần nâng cao một cách nhanh chóng chất lượng nguồn nhân lực của công ty thông qua quá trình cung cấp những kiến thức hiểu biết, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng làm việc và nâng cao ý thức trách nhiệm giúp cho cán bộ công nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại. Đối với nhân viên văn phòng Công ty nên mở các lớp hoặc tổ chức cho họ theo học các lớp vào ban đêm để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhằm thực hiện các chiến lược mới của Công ty. Đi đôi với việc đao tạo Công ty cần phải kiểm tra đánh giá chất lượng sau đào tạo để từ đó nâng cao chất lượng đào tạo. Giải pháp phát huy tính sáng tạo của cán bôn công nhân viên: Công ty cần phải tiếp thu ý kiến đóng góp của cán bôn công nhân viên và phải đảm bảo những ý kiến đó phải được các cấp lãnh đạo của Công ty xem xét đánh giá. Đối với những người có năng lực Công ty nên giao cho họ những công việc có trách nhiệm cao và đòi hỏi tính độc lập cao thì mới phát huy được phẩm chất của một nhân sự giỏi. Hoaøn thieän coâng taùc ñaùnh giaù caùn boä: Trong quaù trình thöïc taäp vaø laøm vieäc taïi coâng ty thì theo em coâng ty coøn thieáu xoùt veà vaán ñeà ñaùnh giaù caùn boä nhaân vieân. Vì coâng taùc naøy giuùp cho Ban giaùm ñoác nhìn nhaän vaán ñeà moat caùch toång quaùt hôn giuùp vieäc hoaøn thieän coâng taùc nhaân söï, giuùp coâng ty phaùt trieån trong thôøi gian saùp tôùi. Theo em thì neân coù baûng ñaùnh giaù theo maãu nhö sau: Bảng 3.1. Phiếu thăm dò COÂNG TY COÅ PHAÀN BAÛO HIEÅM QUAÂN ÑOÄI CHI NHAÙNH NAM SAØI GOØN ----------o0o---------- Tp.HCM, ngaøy 01 thaùng 01 naêm 2011 PHIEÁU THAÊM DOØ YÙ KIEÁN Kính chaøo toaøn theå CBCNV Nhaø maùy! Ñeå coù nhöõng thoâng tin tham khaûo giuùp cho vieäc thieát laäp vaø kieän toaøn nhöõng chính saùch, cheá ñoä nhaèm naâng cao chaát löôïng moâi tröôøng lao ñoäng. Phoøng Toång Hôïp xin göûi ñeán caùc anh, chò “Phieáu thaêm doø yù kieán” vaø raát bieát ôn neáu nhaän ñöôïc nhöõng thoâng tin ñoùng goùp töø caùc anh, chò. PHOØNG TOÅNG HÔÏP Nhaän xeùt veà coâng vieäc maø anh, chò ñang thöïc hieän. Yeâu caàu coâng nhaân laøm vieäc ngoaøi giôø cuûa nhaø maùy laø hôïp lyù. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Nhöõng coâng vieäc maø anh, chò ñöôïc phaân coâng, boá trí laø phuø hôïp vôùi baûn thaân. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Nhaän xeùt veà vaán ñeà ñaøo taïo, huaán luyeän vaø thaêng tieán. Ñöôïc tham gia nhöõng chöông trình ñaøo taïo naâng cao nghieäp vuï chuyeân moân. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Coâng taùc ñaøo taïo trong coâng ty laø coù hieäu quaû toát. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Baïn haøi loøng chính saùch khen thöôûng vaø kyû luaät trong nhaø maùy. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Nhaän xeùt veà vaán ñeà tieàn löông, phuùc lôïi. Tieàn löông maø anh, chò nhaän ñöôïc töông xöùng vôùi keát quaû laøm vieäc cuûa anh, chò. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Tieàn löông ñaûm baûo ñöôïc ñôøi soáng cuûa caùc anh, chò. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Caùc chöông trình phuùc lôïi trong coâng ty theå hieän roõ raøng söï quan taâm chu ñaùo cuûa coâng ty ñoái vôùi caùn boä coâng nhaân vieân. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Nhaän xeùt veà vaán ñeà moâi tröôøng, khoâng khí laøm vieäc. Tinh thaàn hôïp taùc giöõa caùc boä phaän trong nhaø maùy laø raát cao. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Tinh thaàn ñoaøn keát, söï quan taâm vaø chia seû laãn nhau giöõa caùc baïn beø vaø ñoàng nghieäp trong boä phaän, nhaø maùy laø raát cao. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Nhaân vieân ñöôïc toân troïng. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Laõnh ñaïo gaàn guõi vaø thöôøng xuyeân quan taâm ñeán nhaân vieân. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Coâng ty mang laïi söï thoûa maõn cho anh, chò veà: Coâng vieäc oån ñònh. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Cô hoäi thaêng tieán. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Ñieàu kieän moâi tröôøng laøm vieäc toát. ¨ Raát khoâng ñoàng yù ¨ Khoâng ñoàng yù ¨ Ñoàng yù ¨ raát ñoàng yù Xin cho bieát ñoâi neùt veà ban thaân anh, chò: (ñaùnh daáu X) Giôùi tính: ¨ Nam ¨ Nöõ Trình ñoä vaên hoùa: ¨ Caáp 3 ¨ Trung caáp ¨ Cao ñaúng, ñaïi hoïc Tuoåi ñôøi cuûa anh, chò thuoäc nhoùm naøo: ¨ Döôùi 25 ¨ Töø 25-40 ¨ Töø 40-55 ¨ Treân 55 Anh, chò thuoäc nhoùm naøo: ¨Nhaân vieân vaên phoøng ¨Nhaân vieân kinh doanh ¨Kyõ sö, chuyeân vieân ¨Caùn boä quaûn lyù Anh, chò mong ñôïi gì nhaát töø coâng ty? (Ñeà nghò ñaùnh soá theo thöù töï taàm quan troïng: 1-mong ñôïi nhieàu nhaát, 2-mong ñôïi thöù hai, 3-mong ñôïi thöù ba)Thu nhaäp cao ……..; Cô hoäi thaêng tieán ……..; Coâng vieäc oån ñònh ……..; Danh voïng, ñòa vò ……..; Ñieàu kieän laøm vieäc thoaûi maùi …….. Anh, chò coù nhöõng yù kieán ñoùng goùp gì cho coâng taùc quaûn lyù vaø ñieàu haønh cuõng nhö caùc chính saùch cuûa coâng ty ñeå goùp phaàn laøm cho coâng ty ngaøy caøng phaùt trieån . Veà coâng vieäc: Veà moâi tröôøng laøm vieäc: Veà neà neáp, kyû cöông cuûa coâng ty: Veà chính saùch löông boång, phuùc lôïi: Veà cô hoäi ñaøo taïo: Traân troïng caûm ôn anh, chò. Từ những phiếu thu thập này Ban giam1 đóc cùng phòng tổng hợp sẽ tổng hợp tất cả các ý kiến của cán bộ. Sau thể hiện ra một báo cáo thong qua của họp với toàn thể cán bộ nhân viên công ty để cho mọi người thấy được sự thiếu sót hay dư thừa đối với đời sống của cán bộ tại công ty gặp phải và hoàn thiện trong thời gian gần nhất. Có như vậy mới thể hiện hết mối quan tâm của ban giám đốc đối với công việc và đời sống của cán bộ nhân viên công ty. KẾT LUẬN Qua việc nghiên cứu tình hình lao động tại Công ty Cp Bảo Hiểm Quân đội – Chi nhánh Nam Sài Gòn (MIC – NSG) , em thấy bên cạnh những ưu điểm của đội ngũ cán bộ công nhân viên, cũng như cách phân công bố trí lao động còn có những nhược điểm không thuận lợi cho quá trình kinh doanh mà các nhà quản lý cũng như mỗi nhân viên phải nhận ra để mỗi người hoàn thiện mình hơn nữa, ban quản lý có giải pháp thiết thực để khắc phục những nhược điểm, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động và hiệu quả kinh doanh tại Công ty. Với một thời gian không nhiều thực tập tại công ty, bằng việc vận dụng những lý luận đã học cùng với tièm hiể thực tế, em đã mạnh dạng đưa ra một số giải pháp với mong muốn góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của công ty được tốt hơn. Do trong lúc viết báo cáo này từ lý thuyết vào thực tế không thể tránh khỏi những sai sót và hạn chế nhất định. Vậy em kính mong nhận được những ý kiến đóng góp để bài báo cáo này được hoàn thiện hơn. Tp.HCM, ngày 29 tháng 12 năm 2010 Sinh viên thực hiện Lê Anh Văn TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. “Quản trị nguồn nhân lực” Nhiều tác giả, NXB: Trẻ, năm sản xuất 2006. 2. “Quản trị nguồn nhân lực”. Tác giả: JOHNW.BOUDREAU, NXB: Thống Kê, năm sản xuất 2005. 3. “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB: Giáo Dục, năm sản xuất 2002. 4. “Quản trị nguồn nhân lực”. Tác giả: Hương Huy, NXB: Giao Thông Vận Tải, năm sản xuất 2008. 5. “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB: Thống Kê, năm sản xuất 2006. 6. “Thực hành kỹ năng quản trị nguồn nhân lực”. Tác giả: Trần Công Bình, NXB: Trẻ, năm sản xuất 2008. 7. “Đánh giá hiệu quả làm việc phát triển năng lực nhân viên”. Tác giả: ALISON ALLENBY, NXB: Trẻ, năm sản xuất 2004.