Giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh và mở rộng thị trường tiêu thụ ô tô của giadico tại công ty CP dịch vụ - Thương mại ô tô gia định Việt Nam

ệu đồng), tăng 135,98 (triệu đồng) so với năm 2008. Cả hai năm 2008 và 2009, doanh thu xưởng dịch vụ của Công ty đều vượt mức kế hoạch với tỷ lệ lần lượt là 100,36% và 113,45%. Năm 2007 không hoàn thành kế hoạch (78,14%) cũng là do số lượng xe thực hiện dịch vụ không đạt được kế hoạch đề ra. Sản phẩm của công ty là sản phẩm ô tô có giá trị lớn, giá trị sử dụng cao cho nên sản phẩm bán ra chủ yếu cho các đơn vị có nguồn ngân sách cấp các công ty du lịch, các công ty kinh doanh có tầm cỡ lớn tập trung ở TP. HCM, các tỉnh miền Tây và Bắc Trung Bộ. Kết quả sản xuất trong các năm gần đây như sau: Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh Năm Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Số lượng xe lắp ráp( xe) 510 755 1.168 Số xe bán ra ( xe) 513 765 1.189 Doanh thu bán xe ( triệu đồng) 256.500 516.375 818.032 Lợi nhuận bán xe ( triệu đồng) 51.300 53.375 57.072 Doanh thu xưởng dịch vụ ( triệu đồng) 46.636 68.850 141.040 Lao động( người) 192 197 208 Mức lương ( triệu đồng) 3,2 4,1 4,6 Nguồn: Phòng kinh doanh Giadico 2009 Qua bảng trên ta thấy về cơ bản lượng xe của công ty bán ra luôn sát với lượng xe lắp ráp. Mặc khác số lượng xe lắp ráp và tiêu thụ tăng qua các năm. Đồng thời doanh thu không ngừng tăng lên từ 256.500 (triệu đồng) năm 2007 lên 818.032 (triệu đồng) năm 2009, cụ thể: - Năm 2007 công ty bán ra được 513 xe đạt 100,59% với lượng xe lắp ráp - Năm 2008 công ty đã bán được 755 xe đạt 101,3% so với lượng xe lắp ráp được. - Năm 2009 công ty bán ra được 1.189 xe đạt 101,71% so với lượng xe lắp ráp được. 2.4 Thực trạng hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Giadico Trong nền kinh tế thị trường, với xu hướng tự do hoá thương mại, Nhà nước dần xoá bỏ hàng rào thuế quan trong hoạt động thương mại nhằm tạo ra bước ngoặc lớn trong công tác tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp trong nước nói chung và của công ty Giadico nói riêng. Công ty phải tự chịu trách nhiệm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của mình, việc tiêu thụ được sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của công ty. Do đó, công tác tiêu thụ sản phẩm phải được quan tâm nghiên cứu và triển khai một cách đồng bộ tiêu thụ hết sản phẩm sản xuất ra và có lãi. Hiệnnay công ty tổ chức bán hàng thông qua 2 trung tâm Showroom là 171 Điện Biên Phủ, F15, Q. Bình Thạnh, và 161 Bùi Đình Túy, F24, Q. Bình Thạnh, Thành phố Hồ Chí Minh, và 6 đại lý tại các tỉnh miền Tây, miền Trung và miền Bắc là TP. Biên Hoà, TP. Cần Thơ, TP. Đà Nẵng, TP. Vinh, TP. Hải Phòng, Hà Nội ở các trung tâm có các Giám đốc trung tâm phụ trách, sẵn sàng ký kết các hợp đồng mua bán, cung cấp số lượng lớn, chất lượng xe đảm bảo, đồng thời công ty áp dụng nhiều chính sách thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Tình hình tiêu thụ xe theo khu vực thị trường. Bảng2.3: Tình hình tiêu thụ xe theo thị trường Năm Miền 2007 2008 2009 Sốlượng xe Tỷ trọng % Sốlượng xe Tỷ trọng % Sốlượng xe Tỷ trọng % Miền Bắc 172 33,5 225 28,4 291 24,5 Miền Nam 175 34 251 32,8 357 30 Miền Trung 166 32,4 2.989 37,7 541 45,5 Tổng 513 100 765 100 1.189 100 Nguồn: Phòng kinh doanh Giadico 2009 Như vậy tình tình tiêu thụ trên vùng thị trường mà Giadico đã chiếm lĩnh cho thấy từ năm 2007 đến năm 2009 số lượng xe bán ra của công ty tăng lên mặc dù tỷ trọng tiêu thụ của Miền Bắc và Miền Nam năm 2008 có giảm so với năm 2007 nhưng vùng thị trường Miền Trung lại tăng 32,4% năm 2007 lên 37% năm 2008 lượng xe tiêu thụ tại thị trường Miền Trung tăng lên, đây là dấu hiệu đáng mừng khẳng định hướng phát triển của thị trường tiêu thụ của công ty là phát triển thị trường mới vào các vùng Miền Trung, vùng phía Nam là đúng đắn mặc dù công ty đã cố gắng đầu tư để mở rộng thị trường tiêu thụ, tốc độ tiêu thụ mấy năm gần đây tăng nhanh xong vấn đề chiễm lĩnh thị trường dành thị phần rất khó khăn đặc biệt ở ngoài Giadico còn có nhiều công ty lắp ráp được cấp giấy phép tung ra sản phẩm của mình ra thị trường. Bên cạnh đó công ty còn phải đối mặt với một lượng lớn xe ô tô nhập khẩu từ các hãng nổi tiếng trên thế giới, các xe cũ đã qua sử dụng. Đây thật sự là vấn đề khó khăn của công ty cũng như nghành công nghiệp ô tô Việt Nam. Song số lượng tiệu thụ sản phẩm của công ty vẩn tăng là vì : Sản phẩm của công ty được thị trường chấp nhận, chiếm được lòng tin của khách hàng về chất lượng giá cả, và chủng loại, mẩu mã, kiểu dáng, nhãn mác. Xe có khả năng cạnh tranh với ô tô nhập khẩu đáp ứng kịp thời yêu cầu khách hàng trong nước. Nhu cầu về ô tô đối với thị trường trong nước tăng mạnh do: Luật doanh nghiệp ra đời đã mở cửa thị trường ô tô Việt Nam. Những quy định mới đã thúc đẩy doanh nghiệp ra đời kéo theo nhu cầu mua sắm ô tô tăng. Bộ giao thông vận tải ban hành QĐ 980 quy định chất lượng xe chở khách liên tỉnh, nếu không đủ tiêu chuẩn kỷ thuật quy định, các phương tiện buộc phải thay thế mới được phép lưu hành. Tình hình tiêu thụ xe qua các kênh Hoạt động tiêu thụ xe của công ty Giadico được thực hiện thông qua 2 kênh là kênh trực tiếp bán hàng cá nhân. Bảng 2.4: Tình hình tiêu thụ xe qua các kênh Kênh 2007 2008 2009 Số lượng xe Tỷ trọng % Số lượng xe Tỷ trọng % Số lượng xe Tỷ trọng % Trực tiếp 497 96,88 744 97,25 1162 97,72 Quan hệ giới thiệu 16 3,12 21 2,75 27 2,28 Tổng 513 100 765 100 1189 100 Nguồn: Phòng kinh doanh Giadico 2009 Qua sản lượng ở trên ta thấy, nhìn chung sản lượng xe tiêu thụ ở 2 kênh trực tiếp và cá nhân có xu hướng tăng lên qua từng năm 2007 đến 2009 Mặc dù lượng tiêu thụ theo kênh quan hệ thân quen là đối tượng it chiếm tỷ trọng nhỏ so với so với kênh trực tiếp nhưng lượng xe thị trường tiêu thị theo kênh này cũng đã tăng lên đáng kể theo các năm đạt 744 xe năm 2008 và 1162 xe năm 2009 so với 16 xe năm 2007 Điều quan trọng là hiện tại tiêu thụ xe của công ty đã có bước phát triển thể hiện bằng số lượng xe tiêu thụ qua các kênh trực tiếp của cty đã tăng mạnh và chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong tổng lượng xe tiêu thụ qua các năm cụ thể: Năm 2007 tiêu thụ 497 xe chiếm 96,88 %, năm 2008 tiêu thụ được 744 xe chiếm 97,25 %, năm 2009 tiêu thụ được 1.162 chiếm 97,72%. Các biện pháp mà công ty đã áp dụng để duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ Công tác điều tra nghiên cứu và dự báo thị trường Hiện nay, công ty chưa có phòng Marketing, công việc nghiên cứu thị trường do phòng kinh doanh đảm nhiệm mà trực tiếp làm việc là các nhân viên bán hàng, phụ trách Marketing và cố vấn dịch vụ. Công ty giao nhiệm vụ cho mỗi nhân viên quản lý một khu vực thị trường và chịu trách nhiệm về khu vực mà mình phụ trách. Các nhân viên này có nhiệm vụ theo dõi khu vực thị trường, trên cơ sở đó xem xét, quan sát và nghiên cứu xu hướng biến động của thị trường về nhu cầu sử dụng xe ô tô nói chung, đặc biệt chú trọng đến nhu cầu sử dụng xe của công ty và của các đối thủ cạnh tranh của công ty. Các nhân viên quản lý từng khu vực xác định nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng về các loại xe mà do các công ty khác cung cấp. Từ đó khoanh vùng thị trường ô tô của công ty trên khu vực của mình phụ trách. Nghiên cứu và phân loại đối thủ cạnh tranh, thường xuyên nắm bắt được những mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh để có đối sách thích hợp nhằm mở rộng thị trường trên khu vực mình phụ trách. Đề xuất ý kiến cho lãnh đạo giải quyết, nhằm lập kế hoạch và xây dựng những chính sách tiêu thụ linh hoạt, nhạy bén. Thu thập thông tin thị trường được thực hiện theo hai cách: Nghiên cứu tại các văn phòng: Cán bộ nhân viên phòng kinh doanh thu thập thông tin về nhu cầu của nghành ô tô thông qua các tài liệu, sách báo, sự gia nhập mới và số lượng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, những thay đổi chính sách của nhà nước có liên quan đến nghành sản xuất ô tô Việt Nam... Ngoài ra, công ty còn phân tích, nghiên cứu thị trường thông qua số liệu kế toán tài chính, thống kê tiêu thụ các năm trước. Song nguồn tài liệu này còn hạn chế rất lớn về tính toàn diện, về độ chính xác của thông tin thu thập được. Nghiên cứu thực tế: Công ty thường xuyên cử cán bộ đi khảo sát thực tế để nắm bắt khả năng tiêu thụ xe của công ty và thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng sử dụng các loại xe do công ty cung cấp. Tuy nhiên công tác nghiên cứu thị trường của công ty là chưa tốt. Do chưa có phòng Marketing chuyên trách để đảm nhiệm việc nghiên cứu, phân tích thị trường, nên chưa dự báo chính xác nhịp độ tăng trưởng của thị trường. Theo số liệu tổng kết cuối năm 2009 của công ty cho thấy: Dự kiến của công ty về thị trường xe khách và du lịch tại thị trường Việt Nam. Năm 2009 đạt khoảng10.600 xe so với năm 2008 là 8.650 xe. Chỉ tiêu bán xe năm 2010 của Công ty là 1.320 xe tăng 111,02% so với năm 2009 và chỉ tiêu về dịch vụ của công ty năm 2010 là 6.170 xe, tăng 6,7 % so với năm 2009 (đạt 5.780 xe). Từ kết quả nghiên cứu phân tích thị trường ban lãnh đạo của công ty dự báo số lượng xe của công ty tiêu thụ năm 2010 sẽ đạt 1.320 xe tăng 111,02% so với năm 2009 (131 xe). Bảng 2.5: Dự báo lượng xe tiêu thụ của công ty trong năm 2010 Loại xe Kết quả năm 2009 2010 Số lượng xe +/-% Xe 26-32 chổ 786 879 111,8% Xe 32-45 chổ 250 269 107,6% Xe tải 153 172 112,4% Tổng 136 152 111,76% Nguồn: Phòng kinh doanh Giadico năm 2009 Về hoạt động của trạm dịch vụ: Dự báo tổng lượng xe vào trạm dịch vụ năm 2010 sẽ đạt 6.170 xe, tăng 6,7% so với năm 2009 (5.780 xe). Từ đó kéo theo doanh thu dịch vụ tăng từ 6,58 tỷ đồng năm 2009 lên 8,55 tỷ đồng năm 2010. Chính sách giá của Công ty Với chức năng là công ty con của Tổng Công ty Công Nghiệp Ô Tô Việt Nam và là công ty sản xuất, công ty Giadico không thể sử dụng một chính sách giá linh hoạt, nhạy bén trong công tác tiêu thụ. Đối với khu vực thị trường tiềm năng, khách hàng thường xuyên hay tiềm năng, công ty áp dụng chính sách giá đối với các loại xe của công ty đúng như yêu cầu của Tổng Công ty Công Nghiệp ô tô Việt Nam đưa ra, cụ thể như sau: Bảng 2.6: Bảng giá các loại xe năm 2009 Loại xe Giá (Triệu đồng) Xe 26-32 chổ 450 Xe 32-45 chổ 520 Xe tải 430 Nguồn: Phòng kinh doanh Giadico năm 2009 Do Công ty tuân thủ chính sách giá của Tổng Công ty Công Ngiệp Ô Tô Việt Nam một cách cứng nhắc trong khi các công ty khác không thực hiện chính sách này nên công ty đã để mất nhiều khách hàng mặc dù về phong cách và chất lượng phục vụ có thể hơn hẳn các công ty khác. Điều đó dẫn đến số lượng xe bán ra cũng như doanh số dịch vụ so với các công ty khác còn thấp. Mặt khác do quan điểm của công ty là tập trung và khuyến khích bán lẻ nên công ty chưa xây dựng cho mình một chính sách giá linh hoạt cho khách hàng mua với số lượng lớn và khách hàng mua nhiều lần. Mặc dù công ty đã có quan tâm ưu tiên đối với khách hàng mua với số lượng lớn, nhưng lại chưa quan tâm, chú trọng đến việc khai thác đối tượng khách hàng này. Chính vì vậy, một số khách hàng đã chuyển sang mua xe của các công ty khác như: Công ty cơ khí 1-5, công ty ô tô Hoà Bình, công ty ô tô Hoàng Trà… và các hãng xe nước ngoài khác. Kênh phân phối sản phẩm của công ty Hoạch định chương trình bán: Để hoạt động tiêu thụ đạt kết quả cao. Công ty Giadico đã hoạch định cho mình một chương trình bán hàng với các nội dung chủ yếu sau: - Mục tiêu và nhiệm vụ được xác định là: Giữ vững và phát triển thị trường tiêu thụ truyền thống (Miền Nam, UBNN, các Sở, các Tỉnh... ). Tăng số lượng xe tiêu thụ trên thị trường Miền Trung và Miền Bắc. - Điều kiện liên quan đến việc bán hàng: Công ty khuyến khích khách hàng đến với đại lý của công ty nhằm nhận được sự giới thiệu, cố vấn và lái thử các loại xe của công ty. Ngoài ra, công ty còn có nhiều hình thức khuyến khích, ưu đãi đối với khách hàng thường xuyên sử dụng xe của công ty. - Lượng xe dự trữ cho bán hàng: Do nhu cầu thị trường về xe ô tô khách luôn biến động vào các thời điểm trong năm nên công ty phải tiến hành dự trữ để có thể đáp ứng nhu cầu tăng đột biến của thị trường. Hiện nay công ty đang sử dụng hai kênh phân phối sau: Bán hàng trực tiếp tại Showroom và thông qua các đại lý. Công ty Giadico Khách hàng tiêu dùng cuối cùng Đại lý Showroom - Tổ chức bán hàng tại Showroom: Khi khách hàng đến thì đầu tiên sẽ được nhân viên bán hàng giới thiệu chi tiết về loại xe mà khách hàng quan tâm. Ngoài ra, nhân viên còn giới thiệu cho khách hàng về các loại dịch vụ và ưu đãi mà khách hàng nhận được khi sử dụng xe của công ty. Tìm hiểu nhu cầu về xe của các doanh nghiệp, các công ty khác bằng cách gọi điện và bằng các mối quan hệ của mọi người trong công ty. Nếu có thông tin về nhu cầu xe từ khách hàng, công ty sẽ cử người đi công tác, làm nhiệm vụ. Với đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ, có kinh nghiệm, có khả năng giao tiếp, trung thành là một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy hoạt động tiêu thụ xe của công tỵ. - Bán hàng qua đại lý: Tiêu thụ thông qua các đại lý. Ngoài việc bán trực tiếp xe tại Showroom công ty còn thiết lập hệ thống đại lý tại TP. Biên Hoà, TP. Cần Thơ, TP. Đà Nẵng, TP. Vinh, TP. Hải Phòng, Hà Nội, nhờ các đại lý mà thị trường của công ty ngày càng mở rộng. Hoạt động quảng cáo và giới thiệu sản phẩm Đây là một trong những nhiệm vụ quan trọng đặt ra trong chiến lược phát triển thị trường. Công ty đã áp dụng các hình thức quảng cáo như: Quảng cáo biển của công ty (catalogue), qua tham gia các hội chợ, triễn lãm do công ty tổ chức, qua đó giới thiệu sản phẩm của công ty với khách hàng. Quảng cáo là một trong những hoạt động khá tốn kém nên công ty vẫn còn hạn chế trong việc đầu tư và hiệu quả chưa cao. Chính sách khuyến mãi Công ty có chính sách khuyễn mãi trên mỗi đầu xe theo giá trị mỗi loại xe như bộ rèm xe, thêm một lốp xe hoặc tỷ lệ chiết khấu cho các đại lý tiêu thụ (thường được chiết khấu từ 4-6%) theo giá trị xe bán được, nếu đại lý nào bán được nhiều thanh toán nhanh đặc biệt với các thị trường mới thì được hưởng chiết khấu cao. Các hoạt động yểm trợ Có thể nói rằng đây là một trong các hoạt động xúc tiến hỗn hợp mà các công ty rất chú trọng nhằm gắn bó tạo mối quan hệ tốt với người mua. Công ty thường sử dụng các hình thức yểm trợ giá bán hàng: Tổ chức hội nghị khách hàng đặt biệt là những vùng tiêu thụ trọng điểm như Tp. HCM, Cần Thơ, Đà Nẵng, Vinh, Hải Phòng, Hà Nội. Phương thức thanh toán Khách hàng mua sản phẩm của công ty được thanh toán ngay có thể bằng tiền mặt, séc, ngân phiếu hoặc chuyển khoản. Dịch vụ sau bán hàng của công ty Dịch vụ sau bán và sửa chữa, là một phần trong chuỗi phân phối sản phẩm và dịch vụ công ty. Dịch vụ sau bán của công ty bao gồm các hoạt động bảo hành, bảo dưỡng định kỳ, cung cấp phụ tùng thay thế, các dịch vụ chăm sóc khách hàng khác như giúp khách hàng đăng ký biển số, kiểm định xe ... Đối với công ty, xưởng dịch vụ tuy không trực tiếp đóng vai trò quyết định về doanh thu và lợi nhuận đối với công ty nhưng nó là cơ sở để công ty thực hiện chức năng phân phối sản phẩm, cạnh tranh với các công ty khác trong việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Hoạt động của xưởng dịch vụ hàng năm cũng trực tiếp góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty. Đối với người tiêu dùng, xưởng dịch vụ của công ty và năng lực của nó là cơ sở để họ có thể tin tưởng và đi đến quyết định chọn sản phẩm của công ty. Người tiêu dùng có tâm lý thích sử dụng những dịnh vụ sửa chữa của chính hãng, hơn thế nữa là chính của công ty họ mua sản phẩm, ở đó họ đã có quan hệ tốt, có thể nhận được những ưu đãi về giá cả và chất lượng thì đảm bảo. Đó là một lý do quan trọng khiến khách hàng ở xa ít tiêu thụ xe của công ty hơn, đặc biệt là miền Trung và miền Bắc. Theo quy định của công ty, sau khi bán xe, đại lý phải đến kỳ làm các dịch vụ chăm sóc, kiểm tra xe cho khách hàng. Ngoài ra, đối với các chiến dịch cuối năm công ty có những ưu đãi với khách hàng về sửa chữa bảo dưỡng xe, cũng như những hoạt động khác. Một trong các hoạt động đó là gửi thư chúc mừng nhân dịp năm mới và thành lập câu lạc bộ những người mua xe của hãng để hưởng một số ưu đãi. Công ty quy định nhân viên bán hàng sau khi bán xe phải lập thể khách hàng và thường xuyên, liên tục liên hệ với khách hàng để hỏi thăm tình hình sử dụng cũng như nắm lại các ý kiến phản hồi của khách hàng, mời khách hàng đến kiểm tra xe theo quy định của công ty, lịch trình liên lạc tối thiểu được quy định: Lần 1: chậm nhất 10 ngày sau khi giao xe. Lần 2: chậm nhất 1 tháng sau khi giao xe. Lần 3 trở đi : ít nhất hai quý 1 lần. Về dịch vụ sửa chữa và bảo dưỡng xe nằm ngoài dịch vụ bán hàng kèm theo, công ty thực hiện đối với tất cả những xe không phải do công ty cung cấp. Dịch vụ này kết hợp với bán phụ tùng thay thế, trực tiếp mang lại doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Đối với dịch vụ này công ty chịu sự cạnh tranh nhiều của nhiều xưởng lớn trên địa bàn. Quy trình của xe để bảo hành, bảo dưỡng và sửa chữa của công ty. Cố vấn kỹ thuật cho khách hàng Quyết định dịch vụ được làm Thực hiện các dịch vụ sửa chữa Bộ phận: Cố vấn kỹ thuật Giám đốc dịch vụ Xưởng dịch vụ Bộ phận dịch vụ gồm 35 người, trong đó : Bảng 2.7: Bảng nhân sự Giadico Chức vụ Số lượng Trình độ Giám đốc dịch vụ 1 Thạc sỹ Cố vấn kỹ thuật 8 Kỹ sư Kỹ thuật viên (KTV) 26 10kỹ sư +8 KTV cao cấp + 8 khác Nguồn: Bộ phận hành chánh Giadico 2009 Bộ phận dịch vụ của công ty trải qua nhiều năm hoạt động đã có những trưởng thành đáng kể, chất lượng phục vụ khách hàng tăng, kinh nghiệm được nâng cao đáng kể. Tay nghề công nhân cao rõ rệt. Năm 2008 , đạt giải nhì cuộc thi tay nghề KTV giỏi do Tổng công ty tổ chức. Năm 2009, giải nhì chiến dịch cuối năm... hoạt động dịch vụ không ngừng tăng trưởng về doanh số: Bảng 2.8: Bảng kết quả thực hiện tình hình dịch vụ xưởng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Kế hoạch Thựchiện %Thực hiện 08/07 Kế hoạch Thực hiện %Thực hiện 09/08 Lượt xe vào xưởng 1.175 4.320 4.500 104,2 3,98 5.549 5.780 104,16 1,28 Doanh thu (Tr.đ) 2.657 3.600 3.613 100,36 1,35 5.800 6.580 113,44 1,82 Nguồn: Phòng kinh doanh Giadico 2009 Trên đây là những thành tích đáng khích lệ mà bộ phận dịch vụ của công ty đã đạt được, doanh thu của xưởng dịch vụ đều tăng qua các năm, đây là điều đáng mừng cho toàn thể công ty Giadico, vì xưởng dịch vụ làm tốt công tác sữa chữa dẫn đến lượng khách hàng biết đến công ty nhiều hơn, doanh thu bán hàng cũng nhiều hơn tuy nhiên tỷ lệ tăng số lượt xe vào xưởng giữa năm 2009 chậm hơn so với năm 2008 mặc dù số lượt xe vào xưởng có tăng, Cụ thể: Tỷ lệ tăng số lượt xe của năm 2008 so năm 2007 là 3,98 và năm 2009 so năm 2008 tỷ trọng là 1,28. Điều này cho thấy chất lượng của bộ phận này còn hạn chế. - Chăm sóc khách hàng đã được cải thiện qua các năm nhưng còn ở mức độ chưa cao, yếu kém này do một số nguyên nhân sau: + Quan hệ giữa bộ phận dịch vụ với bộ phận khách hàng trong việc chăm sóc khách hàng sau khi bán chưa phối hợp nhịp nhàng, bộ phận dịch vụ chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu của bộ phận bán hàng, dẫn tới thời gian cũng như cung cách phục vụ chưa đảm bảo. + Trình độ tay nghề của cố vấn dịch vụ cũng như các kỹ thuật viên nhìn chung còn hạn chế. Cố vấn dịch vụ, nơi tìm ra các vấn đề hư hỏng của xe để đề ra biện pháp giải quyết còn có hiện tượng chuẩn đoán nhầm. Điều đó một mặt gây ra sự lãng phí về thời gian, nguyên liệu phụ tùng của công ty, mặt khác làm tăng thời gian chờ đợi của khách hàng, gây ra sự khó chịu cũng như mất tín nhiệm, thiệt hại đến uy tín của công ty. Tay nghề kỹ thuật viên mặc dù có một số cá nhân có trình độ cao song nhìn chung thì còn ở mức thấp, thời gian thao tác thủ công đối với công việc sửa chữa còn dài, năng suất lao động chưa cao và chất lượng gò sơn còn hạn chế. - Phụ tùng thay thế nhiều khi bị thiếu, làm chậm tiến độ sửa chữa, hiệu quả hoạt động bị giảm sút. Để đảm bảo thực hiện thành công kế hoạch trong năm 2010 cho xưởng dịch vụ cũng như hỗ trợ đắc lực cho công tác tiêu thụ, xưởng dịch vụ cần có nhiều cải tiến, nâng cao chất lượng phục vụ của mình. Đánh giá chung về tình hình duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Thông qua các số liệu thực tế và hoạt động mở rộng thị trường của Giadico chúng ta có thể rút ra một số ưu, nhược điểm sau đây: Những thành tựu Nhìn chung, trong thời gian 3 năm 2007-2009 công ty đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ về hoạt động kinh doanh xe ô tô. Điều đó thể hiện ở những nét khái quát như sau: Thị trường tiêu thụ xe của Giadico ngày càng được mở rộng không chỉ theo chiều rộng mà cả chiều sâu. Số lượng xe tiêu thụ của công ty từ 765 xe năm 2008 tăng lên 1.189 xe năm 2009. Công ty thiết lập được hệ thống kênh phân phối rộng khắp và hợp lý. Với 2 trung tâm trưng bày tại thành phố Hồ Chí Minh và 6 đại lý đặt trên các tỉnh thành của ba miền đất nước là TP. Biên Hoà, TP. Cần Thơ, TP. Đà Nẵng, TP. Vinh, TP. Hải Phòng, Hà Nội tạo điều kiện thuận lợi cho thị trường tiêu thụ, tạo được mối liên hệ gần gũi giữa trụ sở sản xuất với các cửa hàng đại lý, có chính sách hợp lý để thống nhất công tác tiêu thụ, không có sự tranh giành nhau về sản phẩm hay thị trường giữa các đại lý. Hàng năm công ty đảm bảo cung cấp đủ lượng xe ô tô cho nhu cầu thị trường trên toàn quốc. Thị phần của công ty ở thị trường trong nước là 20%, sản phẩm của Giadico đa dạng về chủng loại, phong phú về nhãn mác xe từ xe 16 chỗ, 29 chỗ, xe 51 chỗ cho đến xe buýt 29 đến 51 chỗ, xe tải 2,5 tấn cabin đơn và kép. Ngay trong từng loại xe cũng bao gồm nhiều cấp độ yêu cầu kỹ thuật khác nhau tuỳ thuộc vào mức giá cả mà khách hàng có khả năng thanh toán được. Trong chiến lược công ty có khả năng để tính tới việc nhập khẩu công nghệ để sản xuất, lắp ráp các xe chuyên dùng. Đây là đoạn thị trường đầy tiềm năng hầu như chưa có công ty nào có nên 100% xe này nhập khẩu nguyên chiếc hoặc các chi tiết quan trọng. Hiện nay và trong những năm tiếp theo, Giadico hướng tới sự hợp tác chặt chẽ với bên công ty mẹ về mở rộng thị trường xuất khẩu sang các nước láng giềng. Doanh thu tiêu thụ của công ty không ngừng tăng lên qua các năm. Điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng phát triển, lượng xe tiêu thụ ngày một nhiều, hoạt động của xưởng dịch vụ luôn ổn định và phát triển. Lợi nhuận tiêu thụ tăng từ 51.300 (triệu đồng) năm 2007 lên 53.375 (triệu đồng) năm 2008 và đạt 57.072 (triệu đồng) năm 2009. Các hoạt động của công ty trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm cũng đạt được những hiệu quả nhất định, góp phần đẩy nhanh tốc tiêu thụ xe của công ty. Bên cạnh những thành tựu đạt được đáng kể về hoạt động kinh doanh, công ty đã phần nào giải quyết công ăn việc làm cho người lao động qua từng năm, mức thu nhập của cán bộ công nhân viên công ty không ngừng được nâng cao, cụ thể: Năm 2007: thu nhập bình quân đầu người đạt 3,2 triệu đồng. Năm 2008: thu nhập bình quân đầu người 4,1 triệu đồng Năm 2009: thu nhập bình quân đầu người 4,6 triệu đồng. Hàng năm công ty đảm nhận cung cấp lượng xe cho nhu cầu thị trường trong nước. Xây dựng được đội ngũ cán bộ quản lý tài năng giàu kinh nghiệm cùng với đội ngũ công nhân lao động có tay nghề cao, luôn lấy con người là yếu tố trung tâm, là tiền đề sáng tạo của công ty vượt qua khó khăn, mở rộng quy mô phát triển kinh doanh góp phần tăng trưởng kinh tế. Tuy nhiên Giadico vẫn còn nhiều nhược điểm cần phải khắc phục. Nhược điểm Chưa dự báo chính xác nhịp độ tăng trưởng thị trường xe ôtô trong nước về nhu cầu sử dụng xe ô tô nói chung, xe của công ty nói riêng. Tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ xe của công ty chưa đạt hiệu quả cao. Năm 2007, lượng xe tiêu thụ đạt 765 xe, so với kế hoạch đề ra là 869 xe vì thế kết quả tiêu thụ chỉ đạt 59%. Năm 2008 công ty bán được 765 xe đạt 96,06% so với kế hoạch là 796 xe. Năm 2003 lượng xe tiêu thụ của công ty vượt mức kế hoạch, bán được 1.189 xe so với kế hoạch 999 xe. Chính sách giá cả và chính sách phân phối sản phẩm của công ty còn cứng nhắc, do tuân thủ theo chính sách giá của Tổng Công ty Công Nghiệp Ô Tô Việt Nam. Đó là một lý do làm cho hoạt động tiêu thụ chưa đạt hiệu quả cao. Mặt khác, tiến trình nội địa hoá của công ty diễn ra còn chậm. Về mạng lưới phân phối sản phẩm thực tế đang điễn ra ở công ty hoạt động còn yếu, hệ thống đại lý chưa được nhiều, chỉ có 6 đại lý ở các tỉnh thành, như vậy là rất ít. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty hiện nay chủ yếu là thị trường nội địa, thị trường xuất khẩu vẫn được coi là thị trường tiềm năng. Nguyên nhân Nguyên nhân khách quan Sự cạnh tranh gay gắt thị trường giữa các công ty sản xuất ô tô trong nước và còn có sự góp mặt của các hãng ô tô nước ngoài. Năng lực sản xuất của công ty vẫn còn hạn chế. Điều kiện kinh tế thế giới và Việt Nam, cơ sở hạ tầng Việt Nam cản trở thị trường ô tô phát triển. Việc chính phủ cho nhập xe nguyên chiếc sẽ ảnh hưởng đến hoạt động bán xe và lắp ráp tại Việt Nam. Công ty không chủ động được việc định giá thành phẩm xe, phụ thuộc vào chính sách giá của Tổng Công Ty Công Nghiệp Ô Tô VN, điều đó dẫn đến số lượng xe bán ra cũng như doanh số dịch vụ so với các công ty khác vẫn còn thấp. Giá cả các yếu tố đầu vào đặc biệt là giá nhập khẩu các linh kiện từ phía đối tác (công ty mẹ, các đối tác nước ngoài) còn chưa thoả đáng. Hầu hết các linh kiện nhập khẩu từ phía đối tác nước ngoài có giá cả mang nặng tính độc quyền. Điều này cho thấy giá linh kiện nhập đồng bộ về chưa hợp lý, cần phải xem xét điều chỉnh mới tránh thiệt thòi Giadico cũng như khách hàng mua xe của Giadico, trực tiếp cản trở việc mở rộng thị trường. Một số đại lý hoạt động yếu, ít vốn đầu tư cho giới thiệu quảng cáo, khả năng phục vụ, chế độ bảo hành, khả năng bảo dưỡng còn sơ sài, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, bán sản phẩm đại lý chưa đạt yêu cầu. Nguyên nhân chủ quan Công tác nghiên cứu thị trường chưa sâu: Chưa có biện pháp cụ thể cho việc lấy thông tin chính xác từ các đối thủ cạnh tranh, bị động trước sự biến động của thị trường. Công tác cán bộ còn lúng túng, sự chênh lệch về trình độ chuyên môn của các nhân viên bán hàng và giữa các kỹ thuật viên còn rất lớn. Một số nhân viên bán hàng còn thiếu kinh nghiệm khi tiếp xúc với khách hàng có nhu cầu mua xe. Ngoài ra công tác đào tạo công ty chưa được quan tâm thỏa đáng. Trình độ kiến thức của của đội ngũ nhân viên làm công tác thị trường còn thấp, chưa nắm bắt được nhu cầu biến động của thị trường. Công ty chưa đầu tư thỏa đáng tới các hoạt động hổ trợ tiêu thụ như quảng cáo, khuyến mãi… Đây là một trong những lý do ảnh hưởng tới tốc độ bán xe của công ty. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA GIADICO Hình thành phòng Marketing chuyên trách nhằm nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường Phòng Marketing là nơi thực hiện những nhiệm vụ nghiên cứu những nhu cầu và mong muốn của khách hàng trên những khu thị trường đã được xác định rõ ràng là nơi doanh nghiệp thấy được khách hàng cần gì? số lượng bao nhiêu? và chất lượng thế nào? Hiện nay, công ty Giadico chưa có phòng Marketing chuyên trách, hoạt động Marketing được giao cho phòng kinh doanh thực hiện. Nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh là đảm bảo và phát triển doanh số bán hàng của công ty, triển khai các dự án lớn như đấu thầu, phụ trách liên hệ với các nhà cung cấp vật tư phụ tùng,… đảm bảo cho công việc kinh doanh được suôn sẻ. Vì vậy, số lượng công việc của phòng kinh doanh rất nhiều, những lúc rảnh rỗi các nhân viên chỉ đăng sản phẩm của công ty lên mạng rao vặt, hay khi ban lãnh đạo công ty điều đi khảo sát thị trường, tham gia hội chợ, hội nghị khách hàng. Tuy kết quả hoạt động tiêu thụ của công ty qua các năm có tốt hơn năm trước, đó là do nhu cầu của khách hàng tăng đột biến trong những năm gần đây, và do đấu thầu thành công một số dự án lớn, song tình hình thực hiện kế hoạch bán xe của công ty không đạt yêu cầu. Cụ thể: Năm 2007 kế hoạch bán xe là 869 chiếc nhưng khi thực hiện chỉ bán được 513 chiếc chỉ đạt được 59%, sang năm 2008 kế hoạch bán xe là 796 chiếc nhưng thực hiện chỉ bán được 765 chiếc đạt 96,06%. Tỷ lệ hoàn thành thực hiện kế hoạch của năm 2008 tuy có khá hơn năm 2007 nhưng vẫn cho thấy công tác dự báo nhu cầu của phòng kinh doanh còn non kém. Công tác dự báo vẫn còn mang tính chất định tính, chưa có công cụ định lượng một cách chính xác và khoa học, do đó vẩn chưa lượng hoá đuợc sự ảnh hưởng của các nhân tố nên chưa đánh giá được chính xác về thị trường tiêu thụ. Nguyên nhân là do công ty thiếu thông tin về thị trường tiêu thụ, mà sâu xa của nó là công ty chưa có phòng Marketing độc lập để nghiên cứu hoạt động này. Theo em, để nâng cao chất lượng nghiên cứu và dự báo thị trường nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ, công ty nên tách phòng Kinh doanh thành hai phòng: Phòng Bán hàng và Phòng Marketing. Phòng Marketing nên lấy luôn các nhân viên thuộc bộ phận nghiên cứu thị trường của Phòng Kinh doanh cũ và tuyển thêm nhân viên marketing mới.. Có thể cụ thể hoá ý tưởng thành lập phòng Maketing ở công ty Giadico bằng sơ đồ sau đây: Sơ đờ 3.1: Phòng Maketing chuyên trách của Công ty Giadico Phòng hành chính Phòng kỹ thuật Phòng kiểm tra chất lượng Phó GĐ Kiểm tra chất lượng Ban bảo vệ Phòng Kinh doanh Phòng Marketing Phòng Marketing chia làm 3 nhóm: - Nhóm 1: Chịu trách nhiệm nghiên cứu Marketing. - Nhóm 2: Chịu trách nhiệm về lĩnh vực quảng cáo - Nhóm 3: Chịu trách nhiệm về các hoạt động kích thích tiêu thụ Đối với nhóm 1: Nên gồm 4 người có khả năng, kinh nghiệm trong việc điều tra, phân tích thị trường, chia ra nghiên cứu các thị trường chủ yếu của công ty như; Thị trường miền Bắc và thị trường miền Trung (tập trung vào thị trường Hà Nội, Vinh, Đà Nẵng). Đối với thị trường miền Bắc cần 3 người làm công tác nghiên cứu, phân tích và dự báo, thị trường miền Trung sẽ do nhân viên còn lại đảm nhận. Nhóm này, công ty nên tận dụng nhân viên phòng kinh doanh cũ, vì trước đây họ đã có kinh nghiệm làm công tác này. Đồng thời, công ty nên tổ chức một lớp học ngắn ngày trong thời gian 3 tháng để bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ của các nhân viên này trong việc thực hiện công tác nghiên cứu, dự báo nhu cầu xe ô tô do công ty lắp ráp, và đây là bộ phận đầu tiên cung cấp các thông tin cho tất cả các phòng ban khác hoạt động. Công ty nên tạo điều kiện cho nhóm 1 có thêm nhiều cơ hội tiếp xúc với khách hàng để thu nhận được các thông tin phản hồi từ phía khách hàng và nhiều hình thức khác nhau. Cụ thể: - Tổ chức các buổi hội nghị gặp mặt khách hàng, khoảng 2 lần trong 1 năm, vào cuối quý II và quý IV. Sau các đợt khuyến mại mùa Hè, khuyến mại mùa xuân của công ty để lắng nghe ý kiến của khách hàng. - Gửi phiếu điều tra đến các khách hàng đã sử dụng xe của công ty để thu thập thông tin phản hồi của họ về chất lượng xe, chất lượng dịch vụ mà công ty cung cấp. - Đặt các hòm thư góp ý tại Showroom và tổ chức đường dây điện thoại nóng để lắng nghe các ý kiến của khách hàng. Nhóm 2: Chịu trách nhiệm về thiết kế các chương trình quảng cáo trên Truyền hình, trên Báo chí, trên mạng Internet, biển quảng cáo...Nhóm này phải làm nên các chương trình hấp dẫn, thu hút và thống nhất ý kiến với ban lãnh đạo công ty, đồng thời cần phải lo công tác thuê phương tiện thông tin để quảng cáo. Nhóm này gồm những người cần phải có kinh nghiệm, khả năng về mỹ thuật, tâm lý (nắm bắt nhanh tâm lý khách hàng) và có tư duy kinh tế (kiến thức Marketing vững). Nhóm 3: Phụ trách về hoạt động hổ trợ tiêu thụ như: Nghiên cứu nhu cầu khách hàng về chất lượng các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa kỹ thuật và cung cấp phụ tùng thay thế... để đề xuất với ban lãnh đạo công ty có những biện pháp nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán, thu hút thêm khách hàng đến với trạm dịch vụ công ty. Từ đó, công ty Giadico có điều kiện thúc đẩy hoạt động bán xe trên thị trường. Để thực hiện được giải pháp này, đòi hỏi công ty phải đáp ứng được các điều kiện sau: - Đổi mới nhận thức của các cấp quản trị và nhân viên về tầm quan trọng của công tác nghiên cứu thị trường cũng như việc thành lập phòng Marketing chuyên trách. - Cần có lượng vốn đủ lớn để chi cho các hoạt động của phòng Marketing vì phòng Marketing là phòng cần nhiều chi phí nhất trong việc thực hiện các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm mở rộng thị trường. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng và nhân viên kỹ thuật trong công ty Công ty Giadico có đội ngũ nhân viên bán hàng và kỹ thuật viên chiếm tỷ trọng khá lớn trong toàn bộ đội ngũ lao động của công ty. Đây là lực lượng lao động đóng vai trò quan trọng trong công tác tiêu thụ của công ty. Cùng với quá trình phát triển của công ty, đội ngũ lao động của công ty ngày càng có sự lớn mạnh cả chất lượng và số lượng. Tuy nhiên, trình độ làm việc thực tế của cả nhân viên bán hàng và kỹ thuật viên sửa chữa dịch vụ của công ty Giadico còn chênh lệch khá lớn. Một số nhân viên bán hàng có tác phong, ý thức chấp hành kỷ luật chưa tốt, kỹ năng bán hàng thiếu tính chuyên nghiệp (còn có những nhân viên chỉ bán được 1 xe/tháng). Ở xưởng dịch vụ, kỹ thuật viên giỏi chưa đủ nhiều để đáp ứng nhu cầu sửa chữa, bảo hành, bảo dưỡng xe của khách hàng. Đây là một trong những nhân tố có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tiêu thụ xe của công ty Giadico. Do vậy, để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ xe ô tô của công ty, theo em nên chú trọng công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực gồm cả nhân viên bán hàng và công nhân kỹ thuật. Ngoài ra, công ty Giadico nên khuyến khích các nhân viên bán hàng giỏi kèm cặp, hướng dẫn những nhân viên còn non nớt về kinh nghiệm bán hàng thực tế, những nhân viên mới tuyển dụng. Đối với đội ngũ nhân viên lao động kỹ thuật, theo em nên áp dụng hình thức đào tạo trong công việc. Bởi vì công việc của họ là những thao tác kỹ thuật, kỹ năng thực hành, khó mô tả. Đây là hình thức đào tạo mà công ty nên sử dụng các chuyên gia thợ kỹ thuật có tay nghề cao kèm cặp, hướng dẫn những nhân viên kỹ thuật còn lại có tay nghề yếu hơn. Để sử dụng giải pháp này một cách có hiệu quả công ty cần có một chế độ lương thưởng thích đáng nhằm kích thích đội ngũ lao dộng tự học hỏi lẫn nhau, sự trau dồi kỹ năng, kinh nghiệm trong quá trình làm việc của mình. Ngoài ra, công ty nên có chế độ thưởng phạt thích đáng đối với cả đội ngũ nhân viên bán hàng và lao động kỹ thuật nhằm nâng cao ý thức lao động cho họ. Cụ thể: Giao kế hoạch bán hàng cho nhân viên bán hàng theo từng tháng phụ thộc vào khả năng kinh nghiệm của từng người. - Nhân viên bán hàng xuất sắc: 10xe/tháng - Nhân viên bán hàng khá: 5 xe/tháng - Nhân viên bán hàng trung bình: 2-3xe/tháng Sử dụng chế độ tiền thưởng phạt để kích thích họ, ví dụ: Bán được 2-3 xe thưởng 0,1% trên doanh thu, 5 xe thưởng 1% trên doanh thu. Nếu nhân viên nào không hoàn thành kế hoạch bán xe trong tháng sẽ cắt thưởng hoặc phạt 200.000 đ/tháng. Bên cạnh công tác đào tạo công ty nên chú trọng phát triển nhân sự. Đối tượng phát triển của công ty là những người có năng lực, có khả năng tiến bộ, có ý thức làm việc cao. Kết quả của đào tạo và phát triển nhân sự sẽ mở ra cơ hội thăng tiến. Việc đánh giá đúng đắn năng lực, thường xuyên tiến hành đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ bán hàng và lao động kỹ thuật sẽ không có ý nghĩa nếu không thực hiện thăng tiến. Thăng tiến hợp lý sẽ tạo điều kiện cho công ty lựa chọn những người có năng lực, trình độ tay nghề cao, kích thích đội ngũ nhân viên trong công ty không ngừng học tập, bồi dưỡng trau dồi kinh nghiệm. Giadico nên sử dụng giá linh hoạt trong hoạt động tiêu thụ Mặt hàng ô tô là mặt hàng có giá trị cao, đối với cá nhân đó là một khoản tiền lớn, nếu chỉ nhờ vào thu nhập tài chính chính đáng thì khó có thể mua được xe. Mà nó đòi hỏi quá trình tích luỹ lâu dài, không chỉ trong dân cư mà rất nhiều doanh nghiệp, có thu nhập cao nhưng một lúc thì không thể mua được, do đó công ty cần có chính sách bán với giá hợp lý để thu hút đối tượng này. Hiện nay công ty cũng đã bán trả chậm nhưng thủ tục ràng buộc và khắt khe trả trước 30% phần còn lại trả trong 12 tháng, lãi suất 1% mỗi tháng, người mua phải có tài khoản tại ngân hàng mà Giadico yêu cầu, ràng buột này rất đảm bảo cho công ty trong việc thu hồi tiền bán cho khách hàng. Nhưng nó lại hạn chế cho khách hàng vì không phải khách hàng nào cũng dễ dàng chuyển tài khoản của mình ở các ngân hàng quen thuộc sang ngân hàng Giadico yêu cầu.Tiến tới chiến lược hoàn thiện chính sách bán chịu cho khách hàng của mình nhằm thu hút khách hàng nhiều hơn. Đưới đây là một vài đề xuất góp ý chính sách bán trả chậm của công ty: Thực hiện chính sách bán trả chậm nhằm mục tiêu sau: + Tăng thêm lượng bán để kiếm lợi nhuận. + Mở rộng thị phần và ưu thế cạnh tranh. Các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách bán trả chậm của công ty. + Tính chất, đặt tính của sản phẩm ô tô là sản phẩm có giá trị lớn, vòng quay chậm. + Việc sử dụng sản phẩm của khách hàng làm phương tiện đi công tác hay sử dụng mục đích kinh doanh. + Tình hình tài chính của khách hàng và công ty. Do đó công ty có thể áp dụng một số chính sách bán trả chậm sau: + Sử dụng chiết khấu: Thanh toán tiền ngay với chiết khấu là 0,5%. Công ty cũng nên sử dụng các loại chiết khấu như chiết khấu theo số lượng mua và chiết khấu cộng dồn vào cuối năm và áp dụng linh hoạt cho các đối tượng khách hàng khác nhau. Đặc biệt chú trọng đến các đối tượng khách hàng là các cơ quan Nhà Nước, khách hàng thường xuyên, khách hàng là người mua với số lượng lớn. Nếu công ty tăng tỷ lệ chiết khấu hiện nay hoặc tăng với mỗi loại đối tượng khách hàng khác nhau sẽ thu hút nhiều khách hàng mới. + Sử dụng thời hạn thanh toán. Vì những khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty những mục đích khác nhau, do đó với mỗi loại khách hàng khác nhau có các thời hạn khác nhau để họ có thể lựa chọn. Tăng thêm thời hạn thanh toán sẽ làm tăng doanh số, nếu thời hạn thanh toán từ 12 tháng đến 15 tháng hoặc 24 tháng sẽ có thể làm tăng doanh số lên rất nhiều. Mức độ giá và chính sách khuyễn mãi lợi ích vật chất sẽ gây tốn kém, bù lại phần mất này công ty có thể mở rộng được thị trường tiêu thụ, tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm. Để thực hiện được giải pháp này, trước tiên công ty Giadico cần kiến nghị với Tổng Công ty Công Nghiệp Ô Tô Việt Nam về chính sách giá, tạo điều kiện để công ty có thể chủ động về giá trong tiêu thụ xe ô tô. Ngoài ra, công ty Giadico cần có biện pháp huy động vốn để trang trải cho rủi ro về giá. Đào tạo đội ngũ cán bộ phục vụ cho công tác định giá, xác định cơ cấu giá hợp lý phù hợp với từng thị trường và từng đối tượng khách hàng. Công ty cần tăng tỷ lệ nội địa hoá sản phẩm để giảm giá thành sản phẩm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Mở rộng mạng lưới tiêu thụ Hiện nay, công ty giới thiệu và bán xe theo các kênh bán hàng trực tiếp và thông qua 6 đại lý là TP. Biên Hoà, TP. Cần Thơ, TP. Đà Nẵng, TP. Vinh, TP. Hải Phòng, Hà Nội, công ty bán hàng trực tiếp qua các Showroom tại Tp.HCM, mở rộng và hoàn thành mạng lưới phân phối xe trong thời gian tới và mở thêm hai đại lý giới thiệu và bán xe của công ty tại TP. Hạ Long và Huế đây là thị trường lớn đối với thị trường ô tô. Công ty khuyến khích các nhà kinh doanh tại địa bàn Huế và Hạ Long có nguồn vốn lớn am hiểu về thị trường ô tô ký hợp đồng, trên cơ sở nguồn xe do công ty cung cấp và tuân thủ các chính sách về giá của công ty. Đồng thời công ty cần đẩy mạnh hoạt động kiểm tra tình hình hoạt động của cửa hàng này về: Tình hình tài chính, giá cả, uy tín. Việc kiểm tra này nên thực hiện theo định kỳ kết hợp với kiểm tra bất chợt tránh tình trạng phá giá không thực hiện cam kết mà các đại lý đó đã ký hợp đồng với công ty. Quảng cáo Hiện nay công ty Giadico đang áp dụng các hình thức quảng cáo như: Quảng cáo thông qua biển đề của công ty, trên các tạp chí thương mại công nghiệp…Nhưng do quảng cáo là một trong những hoạt động khá tốn kém nên công ty vẩn còn hạn chế chi phí quảng cáo, hoạt động quảng cáo của công ty chưa có trên các thông tin đại chúng như truyền thanh, truyền hình do đó có tác động rất ít tới đối tượng khách hàng. Hoạt động quảng cáo của công ty chưa thực hiện chức năng cung cấp cho người tiêu dùng những thông tin cần thiết như giá, chất lượng và các dịch vụ kèm theo, do đó chưa thu hút được khách hàng và được khách hàng biết đến. Để đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ xe, công ty nên quan tâm nâng cao hơn nữa chất lượng công ty quảng cáo sản phẩm. Hoạt động quảng cáo của công ty nên để bộ phận quảng cảo thuộc phòng Marketing thực hiện, bao gồm về việc thiết kế chương trình quảng cáo, thiết kế catalogue…theo yêu cầu của ban lãnh đạo đặt ra. Hoạt động quảng cáo cuả công ty nên được tiến hành thông qua nhiều loại phương tiện như: Truyền hình, báo hàng ngày, tạp chí. Qua truyền hình là phương thức quảng cáo hiện nay khá tốn kém .Công ty nên thiết kế chương trình quảng cáo với thời lượng ngắn chỉ khoảng 0,5 phút. Nội dung quảng cáo nên thiết kế cho từng loại xe riêng biệt nếu có thể và nên tiến hành tại một số truyền hình lớn như VTV, HTV… Chi phí quảng cáo trên truyền hình: Chương trình quảng cáo trên truyền hình là khoảng 3 triệu đồng cho 0,5 phút tại các thời điểm như trên. Do đó tổng chi phí quảng cáo của Công ty sẽ là: - Quảng cáo trên VTV3: 1 phút một ngày trong 30 ngày Số tiền = 2x3.000.000x30 = 180.000.000 đ/năm - Chi phí làm phim quảng cáo: 20.000.000 đ/năm - Chi phí cho quảng cáo trên báo chí: 20.000.000 đ/năm Qua báo chí, bên cạnh các tạp chí thương mại, công nghiệp, công ty nên quảng cáo trên báo lao động, thời lượng quảng cáo liên tục theo các số báo trong năm với một vị trí riêng cố định và có hiệu quả của công ty, biểu tượng của công ty, tên các loại xe của công ty cung cấp các thành tích đạt được về chất lượng dịch vụ. Ngoài ra công ty nên duy trì hoạt động thiết kế và phát hành tài liệu, catalogue, thư cảm ơn, sách báo, tạp chí nói về công ty sao cho bất cứ khi nào khách hàng đến với công ty sẽ nhận được thông tin bổ ích về công ty. Công ty cần có đội ngũ cán bộ thị trường am hiểu về lĩnh vực ô tô. Đồng thời công ty cần có lượng vốn lớn để thực hiện các hoạt động quảng cáo trên. Tổ chức hội nghị khách hàng theo định kỳ, thường xuyên tham gia hội thảo, mở rộng mối quan hệ với các doanh nghiệp, các Uỷ Ban Nhân Dân, sở ban ngành ở các tỉnh, địa phương... nhằm lôi kéo các đối tượng này đến và sử dụng xe do công ty cung cấp. Nâng cao dịch vụ sau bán hàng nhằm đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ Ngày nay trên cơ chế thị trường, việc tổ chức các dịch vụ sau khi bán hàng luôn luôn được chú ý. Nó thể hiện trách nhiệm và sự quan tâm chu đáo của doanh nghiệp đối với khách hàng sau khi bán. Thực tế hiện nay, dịch vụ sau khi bán hàng và sửa chữa là một phần trong chuỗi phân phối sản phẩm và dịch vụ của Giadico, bộ phận dịch vụ của công ty trãi qua nhiều hoạt động và đã có nhiều kinh nghiệm trưởng thành đáng kể, tay nghề và kỷ thuật viên được nâng cao rõ rệt. Vì là mặt hàng xe ô tô nên chất lượng của dịch vụ sau bán hàng là hết sức quan trọng cho nên công ty Giadico cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ bán hàng nhằm thu hút khách hàng, từ đó tăng lượng xe tiêu thụ, mở rộng thị trường yêu cầu là thiết yếu trong kế hoạch kinh doanh của công ty thời gian tới. Công ty nên thực hiện giải pháp theo các hướng sau: + Nâng cao chất lượng công tác bảo hành bảo dưỡng và sữa chữa cho các loại xe mà khách hàng đã được công ty cung cấp. Đây là khâu quan trọng nhất trong hoạt động bán hàng tại công ty. + Công ty có những khoản dự phòng hàng năm cho hoạt dộng đào tạo định kỳ tổ chức các buổi tổng kết trong mỗi kỳ, để mỗi kỷ thuật tự nhìn nhận mình một cách tổng quát về chất lượng bán hàng chung của công ty, công ty nên áp dụng hình thức giới thiệu các sự cố từ các báo cáo trước để chỉ ra các lỗi thường gặp ở các loại xe có cách phát hiện cách xử lý lỗi đó. Sau đó sẽ giới thiệu cho các kỹ thuật mới, nếu có thông qua các bước đào tạo như vậy trình độ của các kỹ thuật viên sẽ tăng lên, hiệu quả sữa chữa và bảo hành sẽ được nâng cao. + Tăng cường và nâng cao chất lượng các phụ tùng thay thế. Công ty quản lý chặt chẽ mã số linh kiện đối với mối linh kiện do công ty hoặc thị trường cung cấp, việc kết hợp giữa mã số linh kiện, số hoá đơn và số máy sẽ giúp công ty quản lý chặt chẽ về linh kiện xe, công ty cần có kế hoạch cung cấp kịp thời linh kiện cho sữa chữa và dự trữ một lượng phụ tùng tối thiểu. Bên cạnh nguồn phụ tùng do công ty sản xuất, công ty cần chủ động tìm các nguồn cung ứng khác, không để tình trạng thiếu hụt linh kiện, phụ tùng sẽ làm tổn hại đến uy tín của công ty, công ty không nên để xưởng lấy giá linh kiện quá cao đối với các loại xe hết hạn bảo hành, nên để họ có sự cảm nhận ưu đãi về giá cả và chất lượng bảo hành, sữa chữa ở chính nơi họ mua xe. Công ty đẩy mạnh sự quan tâm, chăm sóc đến khách hàng, tạo sự nhịp nhàng giữa bộ phận dịch vụ với bộ phận bán hàng trong việc chăm sóc khách hàng thực hiện ưu đãi với khách hàng thường xuyên. Thông báo cho họ đến kiểm tra xe định kỳ miễn phí, cung cấp phụ tùng thay thế của công ty với giá ưu đãi, gửi thư chúc mừng khách hàng nhân dịp đặc biệt, thường xuyên liên hệ với khách hàng để nắm được tình hình sử dụng xe, từ đó có ý kiến hữu ích cho khách hàng trong quá trình sử dụng xe. Công ty đẩy mạnh việc đưa các dịch vụ mới trước đây thuộc phía khách hàng như: Công ty giúp khách hàng đăng ký xe, bảo hiểm cho khách hàng. Công ty sẽ thực hiện được các giải pháp này một các triệt để khi phân loại và quản lý tốt các loại xe mà khách hàng có nhu cầu thực hiện dịch vụ tại xưởng của công ty, công ty có thể sử dụng cách phân loại sau: - Phân loại theo đối tượng khách hàng: + Xe công, đối tượng là các cơ quan nhà nước, xe của các sở ban nghành và xe của công ty nhà nước. + Xe của các đối tượng khách hàng kinh doanh tư nhân. + Xe sử dụng cho nhu cầu cá nhân. + Xe sử dụng cho mục đích kinh doanh vận tải, thượng mại dịch vụ. - Phân loại xe theo chủng loại xe theo chủng loại vào xưởng dịch vụ: + Loại xe 26 dến 32 chổ, loại xe 30-45 chổ… xe của các hãng khác. + Khách hàng tại TPHCM + Khách hàng ở khu vực miền Tây, miền Bắc, miền Trung. Thực hiện đồng bộ các phương hướng giải pháp trên đòi hỏi công ty có đủ vốn cho chi phí đào tạo, đầu tư thiết bị mới, có đội ngũ lao động có đủ năng lực, kinh nghiệm ý thức kỷ luật, trách nhiệm cao đối với cả công ty và khách hàng. Chất lượng dịch vụ sau bán và sửa chữa tốt lên là góp phần thúc đẩy khách hàng có nhu cầu sử dụng ô tô đến với công ty nhiều hơn. Tức là lượng xe tiêu thụ tăng lên, doanh thu lợi nhuận tăng lên, kéo theo thị phần công ty trên thị trường xe khách tăng lên. Một số kiến nghị đối với chính sách quản lý vĩ mô của Nhà Nước Xoá bỏ hạn ngạch nhập khẩu linh kiện lắp ráp đối với các liên doanh sản xuất ô tô để cho các liên doanh này có quyền chủ động lập kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, tự chịu trách nhiệm về lỗ lãi trên cơ sở cạnh tranh lành mạnh và theo pháp luật. Không thực hiện điều tiết bằng hành chính (hạn ngạch) mà thực hiện điều tiết bằng mức thuế (dạng lắp ráp nào, loại xe nào khuyến khích phát triển thì thuế thấp, dạng nào, sản phẩm nào chưa thiết thực, chưa khuyến khích thì thuế cao). Việc củng cố và hoàn thiện hệ thống pháp luật là cần thiết, đặc biệt. Luật đầu tư làm cho môi trường đầu tư ngày càng hấp dẫn hơn tuy nhiên những vấn đề sửa đổi mà ảnh hưởng đến lợi ích của liên doanh đã hình thành trước khi luật đầu tư sửa đổi, doanh nghiệp phải được bảo lưu điều luật cũ một số năm. Thực hiện, triển khai dự án khám xe cấp phép lưu hành trên cơ sở yêu cầu về độ an toàn cao hơn nữa, đồng thời ban hành qui định tiêu chuẩn về ô nhiễm môi trường đối với các loại xe cũ kém chất lượng. Cấm các loại xe không đủ tiêu chuẩn lưu hành ra khỏi hệ thống phương tiện vận chuyển đường bộ. Khuyến khích nâng cao tỷ lệ nội địa hóa bằng các chính sách điều tiết vĩ mô, giảm giá thành lắp ráp. Hoạt động nhập lậu ô tô diễn ra ngày càng tăng với mức độ tinh vi, phức tạp gây khó khăn cho công tác tiêu thụ sản phẩm của các công ty sản xuất ô tô. Do vậy Nhà nước cần có những biện pháp mạnh, hữu hiệu, xử phạt nghiêm minh đối với hành vi nhập lậu này để tạo được môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp liên doanh sản xuất ô tô. KẾT LUẬN Tiêu thụ và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm luôn là mối quan tâm hàng đầu của mọi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường. Đối với công ty Giadico, trong những năm gần đây công tác tiêu thụ sản phẩm đã đạt được những thành tích đáng khích lệ. Điều này được thể hiện qua các kết quả như: doanh thu tiêu thụ, lợi nhuận. Đạt được những thành quả trên là do nhiều yếu tố quyết định như môi trường kinh doanh thuận lợi, công ty có ban lãnh đạo và đội ngũ cán bộ nhân viên giỏi, nhiều kinh nghiệm và nhiệt tình trong công tác. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả rất có ý nghĩa đó, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty không tránh khỏi những khó khăn, tồn tại. Những tồn tại này do cả nguyên nhân chủ quan và khách quan gây ra và đều xuất phát từ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa công ty với các đối thủ khác trên thị trường. Do đo, công ty cần phải nghiên cứu tìm ra các giải pháp có hiệu quả nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung của khoá luận chủ yếu tập trung phân tích công tác tiêu thụ xe và mở rộng thị trường của công ty Giadico và đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm đẩy nhanh tốc độ mở rộng thị trường tiêu thụ của công ty. Với nội dung lớn và phức tạp, thời gian nghiên cứu có hạn, trình độ và khả năng còn hạn chế, chắc chắn không tránh khỏi nhiều sai sót. Rất mong được sự góp ý và đánh giá chân thành của các thầy cô giáo và các cán bộ trong công ty để khoá luận này có giá trị lớn về mặt lý luận và thực tiễn. Cuối cùng, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, hướng dẫn nhiệt tình của Th.s. Phạm Thị Kim Dung, cùng với các cán bộ, nhân viên đặc biệt là cán bộ Phòng Nhân sự và Phòng Kinh doanh của công ty Giadico đã tạo điều kiện cho em hoàn thành khoá luận này này. Em xin chân thành cảm ơn! Tp. HCM, ngày tháng năm 2010 Sinh viên Lương Thị Thu Trang TÀI LIỆU THAM KHẢO. 1. Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Giadico năm 2007, 2008 và 2009. 2. David Jobber và Geoff Lancaster, biên soạn Trần Đình Hải – Giáo trình bán hàng và quản trị bán hàng. Nhà xuất bản thống kê năm 2002. 3. Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Boby R. Bizzell – Giáo trình chiến lược và sách lược kinh doanh. Nhà xuất bản năm 2008. 4.